كيف يمكن تعريف السلوك التنظيمي. جوهر أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية. التركيز على النتائج
السلوك التنظيمي هو أحد المفاهيم في نظرية المنظمات ، التي نشأت في أصولها دبليو بينيس ، وج. ليفيت ، وج. وجهة نظر المنظمة ككل. لأول مرة استخدم مصطلح "السلوك التنظيمي" من قبل F. هذا موضوع جديد نسبيًا ، والذي يتم تعريفه على أنه "دراسة الهيكل ، وشروط فعالية أداء المنظمات ، وكذلك سلوك المجموعات والأفراد داخل المنظمة".
يحمل مصطلح "السلوك التنظيمي" عدة أفكار مهمة:
1. جوهر المنظمة هو سلوكها. بدلاً من وصف منظمة على أنها "شيء" أو بنية ، أي بشكل ثابت ، من الأفضل وصفها كعملية ، أي ديناميكيًا.
2. المبدأ مسؤولية اجتماعيةالمنظمات ، الاعتراف بأن المنظمة تعمل في بيئة اجتماعية معينة ، فهي تعمل دائمًا من أجل شخص ما ، ولديها مستهلك خاص بها ، وبالتالي من المهم معرفة كيف تتصرف المنظمة فيما يتعلق بالمستهلك وشرائح أخرى من البيئة الاجتماعية.
3. إن فكرة "الفريق الموحد" - مهمة ليس فقط سلوك الأشخاص في المنظمة ، ولكن أيضًا السلوك الجماعي للمنظمة كتكوين اجتماعي هادف.
4. يشمل السلوك جميع أشكال النشاط الفردي والجماعي ، بما في ذلك أشكال مختلفةالتواصل بين الناس ، وضمان عمل المنظمة ؛
5. حسب المنهج السلوكي ، يجب أن يكون موضوع دراسة الناس ، أولاً وقبل كل شيء ، سلوكهم ، ما يمكن ملاحظته وقياسه. ومن هنا جاءت النتيجة العملية - من الضروري تطوير الملاحظة ، لتكون منتبهاً لما يفعله الناس ويقولونه.
السلوك التنظيمي هو علم يدرس سلوك الأشخاص (الأفراد والجماعات) في المنظمات بهدف الاستخدام العملي للمعرفة المكتسبة لتحسين كفاءة نشاط العمل للشخص.
كائنات دراسة السلوك التنظيمي
* سلوك الأفراد في المنظمة ؛
* مشاكل العلاقات الشخصية في تفاعل فردين (زملاء أو زوج من "الرئيس - المرؤوس") ؛
* ديناميات العلاقات داخل المجموعات الصغيرة (الرسمية وغير الرسمية) ؛
* العلاقات الناشئة بين المجموعات ؛
* المنظمات كنظم شاملة ، يتم تشكيل أساسها من خلال العلاقات داخل المنظمة (على سبيل المثال ، التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة).
معظم التخصصات العلمية (والسلوك التنظيمي ليس استثناءً) لها أربعة أهداف - الوصف والوعي والتنبؤ والتحكم في ظواهر معينة.
أهداف السلوك التنظيمي هي:
1. وصف منهجي لسلوك الناس في مختلف المواقف الناشئة في عملية العمل ؛
2. شرح أسباب تصرفات الأفراد في ظروف معينة.
3. توقع سلوك الموظف في المستقبل.
4. إتقان مهارات إدارة سلوك الناس في عملية العمل وتحسينها.
القوى التي تحدد السلوك التنظيمي
تتشكل طبيعة المنظمة في عملية تفاعل القوى المختلفة ، والتي يمكن تصنيف أنواعها المتنوعة في أربعة اتجاهات - الأشخاص ، والهياكل التنظيمية ، والتقنيات ، والبيئة الخارجية التي تعمل فيها هذه المنظمة.
الناس (أفراد ، مجموعات)
الهيكل (أنواع العمل الفردية ، المجموعات)
البيئة الخارجية (الحكومة ، المنافسة ، العوامل الاجتماعية - الأخلاقية)
التقنيات (المعدات ، تكنولوجيا الكمبيوتروالبرمجيات)
يفترض تنفيذ مهام العمل من قبل موظفي المنظمة تنسيق جهودهم ، مما يعني أنه يجب إنشاء هيكل معين للعلاقات الرسمية في الشركة. نظرًا لأن عملية العمل تستخدم عادةً معدات الإنتاج ، يتفاعل الأشخاص والهياكل التنظيمية والتقنيات في عملية العمل. بالإضافة إلى ذلك ، تتأثر العناصر التي درسناها بيئة خارجيةوبالتالي يكون لها تأثير عليها.
الناس. يشكل موظفو المنظمة نظامها الاجتماعي الداخلي الذي يشمل الأفراد والجماعات (الكبيرة والصغيرة ، الرسمية وغير الرسمية). من الخصائص الرئيسية للمجموعات ديناميكياتها العالية (التكوين والتنمية والتفكك). الناس (الموظفون) يعيشون ويفكرون ويشعرون كائنات تهدف أنشطتها إلى تحقيق الأهداف المحددة للمنظمة. يجب أن نتذكر أن المنظمة موجودة لخدمة الناس وليس العكس.
المنظمات الحديثة تختلف اختلافا كبيرا عن سابقاتها. يجب على المديرين أن يقرروا المزيد والمزيد المهام الصعبة... يجب ألا يكونوا على دراية بحتمية الأنماط المختلفة لسلوك الموظف فحسب ، بل يجب أيضًا أن يكونوا مستعدين للتكيف معها.
الهيكل التنظيمي. يحدد الهيكل التنظيمي العلاقات الرسمية بين الأشخاص ويسمح باستخدامها لتحقيق أهداف الشركة. يعني تنفيذ أنواع مختلفة من الأنشطة أن المنظمة توظف ممثلين عن مجموعة واسعة من المهن ، يشغلون مناصب مختلفة. يفترض التنسيق الفعال لجهودهم تطوير نوع من المخطط الهيكلي. تخلق علاقات الأفراد داخل هذا الهيكل مخططات معقدة للتعاون - التنسيق واعتماد وتنفيذ القرارات.
تقنية. الدعم التكنولوجي هو الموارد المادية المشاركة في عملية الإدارة والإنتاج. أحدث ما توصل إليه العلم والتكنولوجيا له تأثير كبير على علاقات العمل. تسمح لك التقنية بالقيام بالمزيد والعمل بشكل أفضل ، ولكنها تفرض أيضًا قيودًا (على مستوى مؤهلات الموظفين) ، أي استخدامه له فوائد وتكاليف. الدور المتزايد للروبوتات وحوسبة الإنتاج ، وإعادة توزيع العمالة من التصنيع إلى الخدمات ، والإدخال الشامل لأجهزة الكمبيوتر وتطوير نظام يركز على المستخدم البرمجيات، التطور السريع لقدرات الإنترنت - كل هذه العوامل تمارس ضغطًا متزايدًا على السلوك التنظيمي ، مما يعقد مشكلة ضمان توازن خالٍ من النزاعات بين الأنظمة التقنية والاجتماعية.
بيئة. تتم "حياة" المنظمة ضمن "إطار" البيئة الداخلية والخارجية. لا تملك أي منظمة ، سواء كانت مصنعًا أو مدرسة ، الفرصة لتجنب تأثير البيئة الخارجية ، التي تؤثر على كل من وضع الأفراد وظروف العمل ، مما يولد منافسة شديدة للوصول إلى الموارد والطاقة. لذلك ، عند دراسة السلوك البشري في المنظمات ، من الضروري مراعاة تأثير العديد من العوامل البيئية.
المفاهيم الأساسية للسلوك التنظيمي.
تستند جميع العلوم الاجتماعية (والطبيعية) على الأساس الفلسفي للمفاهيم الأساسية التي توجه تطورها. يعتمد السلوك التنظيمي على عدد من الأفكار الأساسية حول طبيعة البشر والمنظمات ، وهي المبادئ التي "تم اختبارها بمرور الوقت".
المفاهيم الأساسية للسلوك التنظيمي:
الطبيعة البشرية
* الخصائص الفردية
* تصور
* النزاهة الشخصية
* السلوك المحفز
* الالتزام بالتواطؤ
* قيمة الشخصية
طبيعة المنظمة
* النظم الاجتماعية
* المصلحة المتبادلة
* المبادئ الأخلاقية
الطبيعة البشرية
من المعتاد التمييز بين ستة مفاهيم أساسية تميز أي فرد: الخصائص الفردية ، والإدراك ، وسلامة الشخصية ، والدافع السلوكي ، والرغبة في التواطؤ ، وقيمة الشخصية.
الخصائص الفردية. ولدت فكرة السمات الفردية في علم النفس. منذ يوم ولادته ، كل شخص فريد من نوعه ، والخبرة الفردية المكتسبة تجعل الناس أكثر اختلافًا عن بعضهم البعض. إن وجود الخصائص الفردية يحدد مسبقًا حقيقة أن الدافع الأكثر فعالية للموظفين يفترض مسبقًا نهج مدير معين لكل منهم. عادة ما يسمى البيان حول تفرد كل شخص بقانون الخصائص الفردية.
تصور. كل واحد منا يدرك بشكل فردي الأحداث التي تدور حوله. يمر موقفنا من الواقع الموضوعي من خلال مرشح الإدراك الفردي ، وهو طريقة فريدة لكل شخص ، تتشكل على أساس الخبرة المتراكمة ، وهي طريقة لرؤية الأشياء والأحداث وتنظيمها وتفسيرها. تثبت الرؤية الفريدة لكل منا أننا لا نتصرف مثل الآلات ، ولكن مثل البشر.
النزاهة الشخصية. بالطبع ، ستنتهز المنظمات بكل سرور الفرصة "لتوظيف" مؤهلات الفرد فقط أو قدرته على التحليل ، ولكن في الواقع ، يتعين على الشركات التعامل مع الشخص بأكمله ، وليس مع صفاته الفردية.
لا توجد مهارة مهنية بدون خبرة ومعرفة ، ولا يمكن فصل الحياة الشخصية للفرد تمامًا عن عملية العمل ، فالظروف الأخلاقية لا تنفصل عن الظروف المادية. كل واحد منا هو إنسان متكامل.
يفترض تنفيذ السلوك التنظيمي أن إدارة المنظمة لا تحتاج فقط إلى موظفين مؤهلين ، بل تحتاج إلى أفراد متطورين.
سلوك متحمس. يقول أحد الأحكام الرئيسية لعلم النفس أن السلوك البشري الطبيعي يتشكل تحت تأثير بعض العوامل التي قد ترتبط باحتياجات الفرد و / أو عواقب أفعاله. عندما نتعامل مع احتياجات الإنسان ، يجب أن نتذكر أن دوافع الناس ليست على الإطلاق كما نعتقد ؛ هم ما يرغب به الناس أنفسهم.
يعد تحفيز الموظف سمة أساسية لأي منظمة. بغض النظر عن التقنيات والمعدات الموجودة تحت تصرفها ، لا يمكن استخدام هذه الموارد حتى يتم ربط عمل الأشخاص الذين لديهم دوافع سابقة بها.
قيمة الشخصية. يرغب كل موظف في المنظمة في موقف يقظ ومحترم من الإدارة. لقد فقدت النظرية القائلة بأن الشخص هو أحد الأدوات الاقتصادية شعبيتها منذ فترة طويلة. اليوم ، هناك قيمة عالية للمؤهلات والقدرات ، وفرص التطوير الذاتي لكل موظف.
طبيعة المنظمة
النظم الاجتماعية. المنظمات هي أنظمة اجتماعية تخضع أنشطتها لقوانين المجتمع والقوانين النفسية. الأدوار والمكانة الاجتماعية هي سمة من سمات الشخصية الإنسانية بقدر ما هي الاحتياجات النفسية. يتشكل سلوك الناس تحت تأثير رغباتهم الفردية ، وكذلك تحت تأثير المجموعات التي هم أعضاء فيها.
المصلحة المتبادلة. كل منظمة لها أهداف اجتماعية معينة ، وتتشكل وتعمل على أساس مجتمع معين من مصالح أعضائها. في غيابه ، لا توجد قاعدة مشتركة يتم على أساسها إنشاء شيء ذي قيمة للمجتمع. يحدد مجتمع المصالح المهمة الرئيسية للمنظمة ، والتي لا يتم حلها إلا من خلال الجهود المشتركة للموظفين وأرباب العمل.
المبادئ الأخلاقية. من أجل جذب الأشخاص ذوي القيمة والاحتفاظ بهم (الذين يتزايد الطلب عليهم باستمرار) ، تسعى المنظمات جاهدة للامتثال للمبادئ الأخلاقية في سياق أنشطتها. المزيد والمزيد من الشركات تدرك هذه الحاجة وتقوم بتطوير برامج مختلفة للمساعدة في ضمان معايير أخلاقية عالية لكل من المديرين والموظفين.
من كل ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن السلوك التنظيمي يسمح لك بالكشف بشكل كامل عن إمكانات موظفي المنظمة واختيار الاتجاهات لتحسين أنشطتها ، باستخدام التقنيات الحديثة لهذه الأغراض.
موضوع وأهداف المقرر الدراسي "السلوك التنظيمي" ، التواصل مع التخصصات الأخرى.
السلوك التنظيمي هو التحليل العلمي المنهجي للأفراد والجماعات والمنظمات من أجل فهم وتوقع وتحسين الأداء الفردي وعمل المنظمة (أي أنه يعتمد على الشخصية).
السلوك التنظيمي - دراسة الأشخاص والمجموعات في المنظمة. إنه تخصص أكاديمي يساعد القائد على اتخاذ قرارات قابلة للتنفيذ عند العمل مع الأشخاص في بيئة ديناميكية معقدة. إنه يجمع بين المفاهيم والنظريات المتعلقة بالأفراد والجماعات والمنظمات ككل.
وفقًا للتعريف الأخير ، سوف نميز بين 3 مستويات من المشكلات السلوكية: o الشخصية ؛ س المجموعة ؛ o الشركات.
يدمج هذا التخصص عددًا من التخصصات ذات الصلة ، بما في ذلك علم النفس وعلم الاجتماع وعلم التربية والإدارة وعدد من التخصصات الأخرى.
يعتبر الفرد ، المجموعة (العمل الجماعي (المختفي من القانون المدني)) ، المنظمة ، المجتمعات (المهنية ، الإقليمية ، الوطنية) أنظمة تنظيمية في هذا التخصص.
الوحدة التنظيمية هي الشخصية التي يقوم عليها أي هيكل تنظيمي.
2. مفاهيم الإدارة التي يقوم عليها السلوك التنظيمي.
هناك 4 مفاهيم إدارية مهمة:
1. الإدارة العلمية (الإدارة الكلاسيكية).
2. التنظيم الإداري.
3. الإدارة من وجهة نظر علم النفس والعلاقات الإنسانية.
4. الإدارة من وجهة نظر علم السلوك.
يعتمد السلوك التنظيمي على المفهومين الأخيرين ، ويشكل مع إدارة شؤون الموظفين نظامًا لإدارة الموارد البشرية الاجتماعية. مفهوم الإدارة من وجهة نظر علم النفس والعلاقات الإنسانية - يُنظر إلى الإدارة على أنها علم يضمن أداء العمل بمساعدة الأشخاص الآخرين ، بينما يتم ضمان نمو إنتاجية العمل إلى حد كبير عن طريق تغيير العلاقة بين الموظفين والمديرين ، بدلا من الزيادة أجور... أظهرت الأبحاث في هذا المجال أن التغييرات في المواقف تجاه الناس يمكن أن تعزز الإنتاجية. بدوره ، مفهوم الإدارة من وجهة نظر علم السلوك - فاعلية منظمة تعتمد بشكل مباشر على فعالية مواردها البشرية. المكونات هي: التفاعل الاجتماعي ، والتحفيز ، والقوة والقيادة ، والنظام التنظيمي والاتصال ، والعمل الهادف ونوعية الحياة.
3. عناصر إدارة الأنشطة والوظائف الإدارية.
يتكون نشاط الإدارة من إعداد المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة التنفيذية. يشارك القائد في التخطيط والتنظيم والتحكم وأداء وظائف القائد.
يتم تحديد فعالية الأنشطة الإدارية من خلال صفات معينة للقائد (مهارات التفاعل الاجتماعي والعلاقات الشخصية ، والتوجه نحو تحقيق النجاح ، والنضج الاجتماعي ، والذكاء العملي ، والقدرة على عمل صعب، التكيف الاجتماعي ، والقيادة). عناصر أنشطة الإدارة.
وظائف الإدارة.
تحقيق هدف كفاءة الإدارة الناجحة
3. المناهج الأساسية لدراسة السلوك التنظيمي.
يمكن التمييز بين طريقتين رئيسيتين:
أ. أسلوب التجربة والخطأ ، القائم على تراكم الخبرة الحياتية ، على البحث عن أنماط سلوكية فاعلة.
ب- استخدام الأساليب والأساليب الخاصة للتخصصات ذات الصلة. يرتبط هذا النهج باكتساب المعرفة النظرية والمهارات العملية.
من المهم للقائد أن يجمع بين هذين النهجين.
عند دراسة السلوك التنظيمي ، يتم استخدام الأساليب التالية: o الاستطلاعات ، بما في ذلك المقابلات والاستبيانات والاختبار. o ثابت جمع وتحليل المعلومات (بناء على دراسة الوثائق). o الملاحظة والتجريب.
4. إعداد دراسة سوسيولوجية.
يتطلب البحث الاجتماعي إعدادًا دقيقًا. في هذه الحالة ، من الضروري:
1) اعتني بالأساس النظري للبحث ؛
2) التفكير في المنطق العام لسلوكه.
3) تطوير وثائق منهجية لجمع المعلومات.
4) النموذج فريق العملباحثون.
5) توفير الموارد اللازمة (المالية ، العمالة ، إلخ).
5. أنواع البحث الاجتماعي: ذكاء ، وصفي ، وتحليلي.
بحوث الذكاء. أبسط نوع من التحليل الاجتماعي الملموس. يحل مشاكل محدودة للغاية ، ويغطي مجموعات صغيرة من الأشخاص ، ويستند إلى برنامج مبسط وأدوات مضغوطة (مستندات متنوعة للتجميع المعلومات الأولية- الاستبيانات ، استمارات المقابلة ، الاستبيانات ، إلخ.) تستخدم هذه الطريقة للحصول على معلومات أولية حول موضوع وموضوع البحث في البحث المتعمق.
بحث وصفي. نوع أكثر تعقيدًا من التحليل الاجتماعي المحدد. إنه ينطوي على الحصول على نظرة شاملة للظاهرة قيد الدراسة وعناصرها الهيكلية. يتم تنفيذه وفقًا لبرنامج كامل ومفصل بما فيه الكفاية وعلى أساس الأدوات المختبرة.
يتم استخدامه عندما يكون موضوع البحث مجموعة كبيرة بما يكفي من الأشخاص.
(على سبيل المثال ، مجموعة المؤسسة: أشخاص من مختلف المهن والفئات العمرية ، ومستويات تعليم مختلفة ، وما إلى ذلك).
البحث التحليلي. أكثر أنواع التحليل الاجتماعي تعمقًا. يهدف إلى تحديد الأسباب والعوامل التي تؤثر على الظواهر أو العملية التي تم التحقيق فيها. يتضمن إعداد هذه الدراسة تطوير برنامج كامل والأجهزة ذات الصلة.
6. طرق جمع المعلومات الأولية: المسوح (استبيانات ، مقابلات) ، تحليل الوثائق ، الملاحظة ، التجربة.
الدراسة الاستقصائية. النوع الأكثر شيوعًا من البحث الاجتماعي.
يستخدم على نطاق واسع لجمع المعلومات الأولية (يتم جمع 90 ٪ من جميع البيانات الاجتماعية باستخدام هذا النوع).
ينقسم المسح إلى:
استجواب
إجراء المقابلات.
عند طرح الأسئلة ، يتم تشكيل أسئلة للمستجيبين مسبقًا.
يتم استخدام المقابلة عندما يعتمد سؤال المتابعة للمجيب على إجابة السؤال السابق.
الملاحظة الاجتماعية. إنه تصور هادف ومنهجي لظاهرة أو سمة أو خاصية أو ميزة. يمكن أن تكون أشكال التثبيت مختلفة (الشكل ، مذكرات المراقبة ، معدات التصوير الفوتوغرافي أو السينمائي ، إلخ).
تحليل الوثائق. مصدر المعلومات هو الرسائل النصية.
تتيح لك هذه الطريقة الحصول على معلومات حول الأحداث الماضية. يمكن تحديد اتجاه وديناميات التغييرات في السمات الفردية للكائن ، والنتائج.
التجربة هي نوع مستقل من البحث التحليلي. يتم إنشاء حالة تجريبية عن طريق تغيير ظروف التشغيل العادية للكائن. تدرس التجربة سلوك العوامل المعنية ، والتي تعطي الكائن ميزات وخصائص جديدة.
10. قيمة العامل البشري في أنشطة المنظمة.
يلعب العامل البشري دورًا حاسمًا في أنشطة المنظمة. الناس هم الأقل قابلية للإدارة. واحدة من المشاكل الرئيسية للسلوك التنظيمي هي مشكلة التنفيذ.
صيغة التنفيذ:
التنفيذ = فرد * جهد * دعم خصائص المنظمة
تحدد الخصائص الفردية قدرة الموظف على إكمال المهام المعينة.
يرتبط الجهد بالرغبة في الوفاء.
يوفر الدعم التنظيمي القدرة على التنفيذ.
نجح بلاتونوف في الكشف عن مشاكل إدارة السلوك الفردي في المنظمة. وسلط الضوء على:
1) النظام الفرعي للشخصية المحددة بيولوجيًا (الجنس ، العمر ، الخصائص الجهاز العصبي);
2) الأشكال الفردية من انعكاس الواقع الموضوعي ، بما في ذلك العمليات العقلية (الذاكرة ، الانتباه ، التفكير ، إلخ) ؛
3) النظام الفرعي للخبرة (المعرفة والقدرات والمهارات) ؛
4) نظام فرعي مكيف اجتماعيًا (التركيز الإداري للمدير ، العلاقات بين الأشخاص ، إلخ).
يشمل النظام الفرعي المحدد بيولوجيًا للشخصية ميزات العمرالاختلافات في الجنس والعرق وخصائص المزاج والخصائص الفيزيائية.
11. مفهوم الإمكانات البشرية. مكونات الإمكانات البشرية.
الخصائص العقلية للعمر.
في الإدارة ، من الضروري مراعاة الخصائص النفسية للمراحل العمرية. مسار الحياةالموظف. يميز الباحثون فترتين بين الأشخاص النشطين في المنظمة:
1. مرحلة البلوغ:
أوائل (21-25) ؛
متوسطة (25-45) (ذروة الإنجاز الفكري) ؛
متأخر (45-55) (انخفاض في القوة الجسدية والعقلية) ؛
سن ما قبل التقاعد (55-60) (ذروة الإنجاز الاجتماعي الأكثر شيوعًا) ؛
2. الشيخوخة:
الإبعاد من القضايا
كبار السن؛
الشيخوخة (65-75).
تفترض كل فترة خصوصيات سلوك الشخصية في المنظمات ، والتي يجب أن يأخذها القائد في الاعتبار. مع تقدم العمر ، تتراكم الخبرة ، وتتشكل المهارات والقدرات ، وفي نفس الوقت تتشكل الصور النمطية ، مما يقلل من سرعة إتقان المعرفة والمهارات الجديدة. يعتمد الحفاظ على قدرة الشخص على العمل مع تقدم العمر على مستوى تعقيد المهام التي يحلها في المنظمة ، وكذلك على قدرته على التعلم المستمر.
طبع.
يحدد ديناميكيات النشاط العقلي للشخص (معدل حدوث واستقرار العمليات العقلية ، وتيرة وإيقاع العقل ، وشدة العمليات العقلية ، واتجاه النشاط العقلي). تشمل خصائص المزاج ما يلي:
الحساسية - الحساسية للتأثيرات البيئية.
التفاعلية هي سمة مميزة للتفاعلات اللاإرادية ، النشاط
- تحديد الأعمال التطوعية وأرصدةها.
مرونة السلوك (القدرة على التكيف) - الصلابة (عدم مرونة السلوك ، انخفاض القدرة على التكيف ، صعوبات في تغيير السلوك عند التغيير في البيئة الخارجية).
الانبساط - التوجه إلى العالم الخارجي ، إلى الأشياء والأشخاص ، والحاجة إلى التحفيز الخارجي ، ينطوي على العمل المرتبط بالحداثة والتنوع وعدم القدرة على التنبؤ. الانطواء - يفترض التركيز على المحفزات الداخلية ، والتوجيه على مشاعر المرء ، والحياة الداخلية ، ويفترض القدرة على التنبؤ والنظام والاستقرار في العمل.
العصابية. فسر إيسنك العصابية على أنها عدم استقرار عاطفي ، يؤدي المستوى العالي من العصابية إلى مقاومة منخفضة لعدم اليقين (يفضل العمال تعليمات واضحة ودقيقة وقواعد واضحة ومهام منظمة) ، والحاجة إلى الدعم من الآخرين ، وعدم استقرار احترام الذات المرتبط بالعمل ، والحساسية للنجاح والفشل ، والحساسية تجاه التهديدات.
الأساس الفسيولوجي للمزاج هو الخصائص الأساسية للجهاز العصبي: القوة - الضعف ؛ التوازن - عدم التوازن
التنقل هو القصور الذاتي.
12. العمليات والممتلكات والحالات العقلية.
الشعور هو عملية عقلية بسيطة. يعكس الإحساس الخصائص الفردية للأشياء وظواهر العالم المحيط والحالة الداخلية للشخص.
يفترض الإدراك مسبقًا انعكاس الأشياء والظواهر في العقل البشري. أبرز:
مراقب؛ مساعدات للسمع؛ توابل؛ درجة حرارة؛ شمي؛
تهتز
أحاسيس مؤلمة الشعور بالتوازن الشعور بالتسارع.
بالنسبة للسلوك التنظيمي ، فإن مفهوم العتبة مهم. إذا لم يكن المنبه قوياً بما فيه الكفاية ، فلن ينشأ الإحساس. حد فرق الوزن هو 1/30 من الوزن الأصلي المكتسب. فيما يتعلق بالضوء ، هو كذلك
1/100 ، للصوت - 1/10. تلعب انتقائية الإدراك دورًا إيجابيًا (يتم تحديد الإشارات الأكثر أهمية) ودورًا سلبيًا.
(فقدان المعلومات ممكن).
الإدراك هو اعتماد الإدراك على المحتوى العام للحياة العقلية للشخص ، وتجربته ، واهتماماته ، وتركيزه.
يُفهم الانعكاس في السلوك التنظيمي على أنه وعي الشخص بكيفية إدراك الشركاء له. في وصف التواصل الظرفية لبعض جون وهنري ، يجادل الباحثون بأنه يتم إعطاء 6 أشخاص على الأقل في هذه الحالة. جون كما هو بالفعل ، جون كما يرى نفسه وجون كما يراه هنري. وفقا لذلك ، 3 وظائف من الجانب
هنري. في ظروف نقص المعلومات ، يبدأ الناس في إسناد أسباب السلوك والخصائص الأخرى لبعضهم البعض. يميل الناس إلى التفكير. الشخص السيئ يمتلك ميزات سيئة, رجل صالح- حسن. فكرة التمثيلات المتناقضة هي أنه عندما تُنسب السمات السلبية إلى شخص سيء ، فإن الشخص المدرك نفسه ، في المقابل ، يقيّم نفسه على أنه حامل للسمات الإيجابية.
الجاذبية - جاذبية أحدهم للآخر والتي تنشأ عندما ينظر الشخص إلى الشخص.
التفكير هو انعكاس غير مباشر ومعمم للروابط والعلاقات المنتظمة الأساسية. يمكن أن يختلف المرؤوسون عن بعضهم البعض في الأهمية والاتساع والاستقلالية والاتساق والمرونة في التفكير. يجب أن يأخذ القائد في الاعتبار الميزات المذكورة في تفكير المرؤوسين عند تحديد المهام ، وتفويض الوظائف ، والتنبؤ باحتياطيات النشاط العقلي. تتطلب المهام الإبداعية المعقدة جهدًا إضافيًا لحلها. في الوقت نفسه ، يتم استخدام طرق تنشيط التفكير:
1. إعادة صياغة المشكلة ، تعبير بياني عن الظروف ؛
2. استخدام جمعيات غير إنتاجية (الأسئلة الإرشادية من مدير أو زميل يمكن أن تساعد في حل المشكلات) ؛
3. خلق الدافع الأمثل (الدافع الثابت يساهم في حل المشاكل).
4. تقليل الحرجية فيما يتعلق بقراراتهم.
الانتباه هو تركيز النفس على كائن معين ، له معنى مستقر أو ظرفية. الآراء:
غير طوعي
افتراضى.
غالبًا ما تحل المنظمة مشكلة جذب انتباه العملاء غير الطوعي إلى منتج أو خدمة جديدة. يتم تحديد الانتباه اللاإرادي من خلال: أ) خصائص المنبه (شدة ، تباين ، حداثة) ؛ ب) مراسلة حافز خارجي للحالة الداخلية واحتياجات الشخص ؛ ج) المشاعر (الفائدة ، الترفيه) ؛ د) الخبرة السابقة. هـ) التوجه العام للشخصية.
يتم تحديد الاهتمام الطوعي من خلال أهداف وغايات النشاط وجهود الإرادة. الذاكرة - عمليات تنظيم التجارب السابقة والحفاظ عليها ، مما يجعل من الممكن إعادة استخدامها في الأنشطة. عمليات الذاكرة:
الحفظ
الحفظ
تشغيل
النسيان.
وفقًا لمدة حفظ المادة ، يتم تمييز الذاكرة قصيرة المدى وطويلة المدى. من الممكن أيضًا الحفظ والتكاثر التعسفي (الهادف) وغير الطوعي.
قواعد الحفظ اللاإرادي:
1. مواد محفوظة بشكل أفضل تتعلق بمحتوى الهدف الرئيسي للنشاط ؛
2. المواد التي تتطلب العمل الذهني النشط يتم تذكرها بشكل أفضل.
3. المزيد من الاهتمام يعني حفظ أفضل.
تقنيات الحفظ المجانية:
1. ضع خطة للمادة المراد حفظها.
2. مقارنة التصنيف والتنظيم - يشجع على حفظ المواد ؛
3. يجب أن يكون التكرار هادفًا وواعيًا ، إلخ.
الإرادة هي تنظيم الشخص لسلوكه ، ويتجلى في قدرته على التغلب على الصعوبات الخارجية والداخلية عند القيام بأعمال هادفة. بالنسبة للمنظمة ، تعتبر الصفات القوية للموظفين مثل الحسم والعزيمة والمثابرة والاستقلالية والمبادرة مهمة. يمكن أن تكون مشكلة كبيرة بالنسبة للمنظمة هي تردد الموظفين بسبب نقص المعلومات ، وصراع الدوافع ، وخصائص مزاج الشخص ، وما إلى ذلك.
العواطف - تعكس المعنى الذاتي للشخص والأشياء والظواهر في ظروف محددة. تخصيص ردود الفعل العاطفية:
استجابة عاطفية؛
انفجار عاطفي
تؤثر (على رد الفعل العاطفي).
الحالة العاطفية:
مزاج؛
إظهار ، على سبيل المثال ، الشعور بالواجب والوطنية وما إلى ذلك.
يجب أن يعرف القائد كيف تنشأ بعض المشاعر والمشاعر.
13. الإجهاد. مستوى التوتر الأمثل. الأسباب الرئيسية للتوتر.
الإجهاد هو مجموعة من ردود الفعل الوقائية للجسم ، وهي حالة توتر تحدث في مواقف الحياة الصعبة. يظهر تأثير شدة الإجهاد على النشاط البشري الفردي في الشكل.
الفردية البناءة
ضغوط الأداء على مستوى الإجهاد المدمر
شدة الإجهاد
في منطقة الإجهاد البناء ، تؤدي زيادة شدته إلى تحسين مستوى الأداء الفردي.
في المنطقة المدمرة إلى التأثير المعاكس. لذلك يمكننا أن نستنتج: هناك المستوى الأمثلالتأكيد على أن يقدم كفاءة عاليةأنشطة.
للتغلب على التوتر ، حدد أسبابه (انظر الرسم البياني).
14. قوى الحوافز الداخلية والخارجية التي تحدد سلوك العمل.
يتم تحديد سلوك العمل من خلال تفاعل مختلف قوى الحوافز الداخلية والخارجية. قوى الحوافز الداخلية:
الاحتياجات ؛
الإهتمامات؛
الرغبات
تطلعات
قيم؛
توجهات القيمة ؛
15. عملية التحفيز وعناصرها البنيوية.
عملية التحفيز هي عملية تكوين وعمل قوى الحوافز الداخلية التي تحدد سلوك العمل.
آلية تنظيم السلوك العمالي.
16. الاحتياجات كمصدر عميق لتحفيز السكان العاملين.
تعتبر الاحتياجات مصدرًا عميقًا للتحفيز على السلوك العمالي للشخص ، والتي تُفهم على أنها الحاجة ، والحاجة إلى موظف ، وفريق لشيء ما. هناك تقليد لتقسيم الاحتياجات إلى أولية
(طبيعي ومادي) وثانوي (اجتماعي وأخلاقي).
يتم تقديم الاحتياجات الشخصية في النموذج:
1) الاحتياجات المادية (طعام ، كسوة ، سكن ، أمان شخصي ، راحة) ؛
2) الاحتياجات الروحية (الفكرية) (للمعرفة ، للتعرف على الثقافة والعلم والفن) ؛
3) الاحتياجات الاجتماعية المرتبطة بعلاقة الشخص مع أفراد المجتمع الآخرين.
يمكن أن تكون الاحتياجات الشخصية: فاقد الوعي.
فقط الحاجة الواعية تصبح حافزًا ومنظمًا لسلوك العمل. في هذه الحالة ، تكتسب الاحتياجات شكلاً معينًا من الاهتمام في تلك الأنواع من الأنشطة والأشياء والموضوعات. يمكن أن تؤدي أي حاجة إلى ظهور مجموعة متنوعة من المصالح.
توضح الحاجة ما يحتاجه الشخص ، ويظهر الاهتمام كيفية التصرف لتلبية هذه الحاجة. في عملية النشاط العمالي ، تتعارض المصالح الجماعية (الجماعية) والشخصية باستمرار. تتمثل مهمة أي فريق في توفير مزيج مثالي من الاهتمامات.
أنواع المصالح الجماعية هي:
شركة كبرى؛
المصالح الإدارية.
لوحظ عدم تطابق المصالح عندما تسود مصالح الشركات على المصالح العامة (في هذه الحالة ، الأنانية الإدارية (الجماعية ، الجماعية)).
القيم وتوجيه القيم هي عناصر مهمة أخرى في عملية التحفيز على العمل.
القيم - فكرة الشخص عن الظواهر والأشياء المهمة بالنسبة له ، حول الأهداف الرئيسية للحياة والعمل. وكذلك عن وسائل تحقيق الهدف. قد تتوافق القيم مع محتوى احتياجات الاهتمامات وقد لا تتوافق معها. القيم ليست قالبًا للاحتياجات والاهتمامات ، ولكنها تمثيل مثالي لا يتوافق معها دائمًا.
يتسم توجه الشخص إلى قيم معينة من المواد ، الثقافة الروحية بتوجهاتها القيمية ، والتي تكون بمثابة دليل في سلوك الشخص. يميز بين القيم - الأهداف (النهائية) والقيم - الوسائل (الوسيلة). الأول يعكس الأهداف الاستراتيجية للوجود البشري (الصحة ، وظيفة مثيرة للاهتماموالحب والأمن المادي). هذه الأخيرة هي وسيلة لتحقيق غاية
(إحساس بالواجب ، وإرادة قوية ، والقدرة على الحفاظ على كلام المرء ، وما إلى ذلك) ، وكذلك يمكن أن يمثل قناعات الشخص (أخلاقياً - غير أخلاقي ، جيد
- ضعيف). من بين المحفزات الداخلية ، الدافع هو الرابط الذي يسبق الفعل.
يُفهم الدافع على أنه حالة من الاستعداد والاستعداد وميل الشخص للتصرف بطريقة أو بأخرى.
الاستعداد - الموقف الداخلي للموظف فيما يتعلق بالعديد من الأشياء والمواقف.
17. الاحتياجات الأولية والثانوية. التقنيات الاجتماعية القائمة على مجموعة مختلفة من الاحتياجات الأولية والثانوية.
1. الاحتياجات الأولية أهم من الاحتياجات الثانوية. أشهر هذه النظرية هي نظرية ماسلو للاحتياجات ، حيث يتم تقسيم جميع الاحتياجات إلى 5 مراحل:
الاحتياجات الفسيولوجية
الحاجة إلى الأمن أساسية
الحاجة إلى الروابط الاجتماعية
الحاجة إلى احترام الذات
الحاجة إلى التعبير عن الذات ثانوية
2. الحاجات الأولية والثانوية متساوية ، متساوية في الوزن. يوفر تنفيذها المتزامن دوافع فعالة ومقبولة للعمل.
3. في غياب إمكانية تلبية الحاجة الأولية ، يتم نقل وظائفهم التحفيزية إلى احتياجات ثانوية (خارج الدوافع ، النشاط البشري غير ممكن).
4. في الآلية الحقيقية لتحفيز العمل ، يصعب التمييز بين الاحتياجات الأولية والثانوية ، وغالبًا ما تتطابق مع بعضها البعض.
إذن فالأجرة شرط ليس فقط للمواد ، ولكن أيضًا للاستهلاك الروحي. غالبًا ما يكون التركيز على السلطة والوظيفة شكلاً متغيرًا من السعي وراء الآفاق المادية.
5. الاحتياجات الثانوية أهم من الاحتياجات الأولية. في بعض الحالات ، لا يمكن للمادة أن تحل محل المعنوية وتعوض عنها.
الحافز المادي ينكسر بشكل كبير من خلال الطبيعة الأخلاقية للإنسان.
18. الدوافع: وظائف الدوافع ، جوهر الدافع ، هيكل جوهر الدافع.
الدافع هو وسيلة يشرح من خلالها الشخص سلوكه ويبرره. تعطي الدوافع معنى شخصيًا لحالة العمل.
يتم التعبير عن الاستعداد المستقر لأفعال معينة في مفهوم الموقف.
وظائف الدوافع:
1) التوجيه (الدافع يوجه سلوك الموظف في حالة اختيار الخيارات لهذا السلوك) ؛
2) تكوين الحس (يحدد الدافع الأهمية الذاتية لهذا السلوك للموظف ، ويكشف عن معناه الشخصي) ؛
3) الوساطة (يولد الدافع عند تقاطع قوى الحوافز الداخلية والخارجية ، وسيط تأثيرها على السلوك) ؛
4) التعبئة (الدافع يحشد قوة الموظف لتنفيذ الأنشطة المهمة بالنسبة له) ؛
5) التبرير (يبرر الإنسان سلوكه).
هناك الأنواع التالية من الدوافع:
دوافع الدافع (الدوافع الحقيقية الحقيقية التي تنشط على العمل) ؛
دوافع إصدار الأحكام (المعلنة ، والمعترف بها علانية ، وتحمل وظيفة شرح سلوكهم للذات وللآخرين) ؛
تمنع الدوافع (ابتعد عن أفعال معينة ، النشاط البشري مبرر في وقت واحد من خلال عدة دوافع أو جوهر تحفيزي).
يختلف هيكل النواة التحفيزية اعتمادًا على الظروف المحددة لحالات العمل:
1) حالة اختيار التخصص أو مكان العمل.
2) حالة العمل اليومي.
3) حالة تغيير مكان العمل أو المهنة.
4) يرتبط الوضع المبتكر بتغيير في خصائص بيئة العمل ؛
5) حالة الصراع.
على سبيل المثال ، بالنسبة لسلوك العمل اليومي ، يتضمن جوهر التحفيز الدوافع التالية: أ) الدوافع لتلبية الاحتياجات الاجتماعية الأكثر أهمية ؛ ب) دوافع الاعتراف ، أي رغبة الشخص في الجمع بين نشاطه الوظيفي ومهنة معينة. ج) دوافع الهيبة ، رغبة الموظف في أداء دوره الاجتماعي ، ليأخذ مكانة اجتماعية لائقة.
19. العمل الجماعي.
أساس أي منظمة هو العمل الجماعي. يتحد الناس في المنظمات للقيام بأنشطة العمل بشكل مشترك ، والتي لها مزايا كبيرة على الأنشطة الفردية.
تعمل مجموعة العمل في المنظمة في الصفات التالية:
1) كمنظمة اجتماعية. إنه نوع من المؤسسات الاجتماعية ويتميز بالتسلسل الهرمي الإداري.
2) كما الفريق الاجتماعي... إنه يعمل كعنصر في البنية الاجتماعية للمجتمع ، مما يشير إلى وجود طبقات اجتماعية مختلفة.
20. معايير تصنيف مجموعات العمل.
1- الملكية:
... ولاية؛
... مختلط؛
... نشر.
ثانيًا. نشاط:
... تصنيع؛
... غير إنتاج.
ثالثا. معيار الوقت:
... نشاط مستمر
... التجمعات العمالية المؤقتة.
رابعا. عن طريق الاتحاد:
... أعلى مستوى (جماعي لجميع المنظمات) ؛
... متوسط (أقسام) ؛
... الابتدائية (القسم).
خامسا الوظائف:
... استهداف؛
... تلبية الاحتياجات الاجتماعية ؛
... وظيفة تكاملية اجتماعية ؛
... المشاركة في حياة المنطقة.
السادس. الهياكل الاجتماعية:
... الإنتاج والوظيفية ؛
... الاجتماعية والمهنية ؛
... الاجتماعية - الاقتصادية
... الاجتماعية والنفسية.
... الاجتماعية والديموغرافية.
... الاجتماعية والتنظيمية.
السابع. تماسك:
... متماسك؛
... مقطوع
... مفككة.
21. وظائف العمل الجماعي.
تقوم الجمعيات العمالية بالوظائف الرئيسية التالية:
الهدف - الوظيفة الأساسية ، من أجل تنفيذها يتم إنشاء العمل الجماعي.
تتحقق شروط الاحتياجات الاجتماعية في تزويد العمال بفوائد مادية ، وفي تلبية احتياجات أعضاء الفريق في التواصل ، وفي تحسين المهارات ، وتنمية القدرات ، وتحسين الوضع ، إلخ.
تتحقق الوظيفة الاجتماعية التكاملية نتيجة حشد الفريق من أجل تحقيق الهدف المحدد ، من أجل التأثير على سلوك الموظفين وقبولهم لقيم ومعايير معينة للفريق.
المشاركة في الإنتاج والحياة الاقتصادية والاجتماعية للإقليم التي تعمل في إطارها العمل الجماعي العمالي. من الضروري الجمع الأمثل بين كل هذه الوظائف ، لأن السلوك العمالي للعمال يعتمد على تنسيقهم. من خلال الجمع الأمثل لهذه الوظائف ، تبين أن المؤسسة قادرة على إنتاج منتجات عالية الجودة وتلبية الاحتياجات الروحية والمادية لكل من أعضاء مجموعة العمل والمقيمين في منطقة البلد.
22- التماسك داخل الجماعة وأثره على فعالية المنظمة. مؤشرات وعوامل تماسك العمل الجماعي.
تماسك الفريق هو سمة اجتماعية مهمة.
التماسك الداخلي الجماعي هو وحدة السلوك العمالي لأعضاء الفريق ، بناءً على مجتمع المصالح والقيم ومعايير السلوك. هذه سمة أساسية للفريق. العناصر المكونة هي انسجام أعضاء الفريق ، ومسؤوليتهم والتزامهم تجاه بعضهم البعض ، وتنسيق الإجراءات والمساعدة المتبادلة في عملية العمل. في عملية حشد العمل الجماعي ، تتشكل وحدة المصالح وقواعد السلوك العمالي والقيم الجماعية. تتجلى نتيجة عملية الحشد في وحدة آراء أعضاء الفريق ، في جذب العمال لبعضهم البعض ، والمساعدة والدعم. نتيجة لذلك ، يتم إنشاء نوع من الأجواء الحاشدة. اعتمادًا على مستوى التماسك ، يتم تقسيم مجموعات العمل:
1) تتميز التجمعات العمالية المتماسكة باستقرار تكوينها ، والحفاظ على العلاقات الودية أثناء العمل وغير ساعات العمل ، ومستوى عالٍ من العمل والنشاط الاجتماعي ، ومؤشرات إنتاج عالية. نتيجة لذلك ، ينشأ الوعي الذاتي الجماعي الذي يحدد السلوك العمالي للعمال.
2) تتميز مجموعات العمل المنفصلة بوجود عدد من المجموعات الاجتماعية-النفسية غير الودية مع بعضها البعض.
تتميز هذه الفرق بمجموعة واسعة من مؤشرات الانضباط والمبادرة.
3) مجموعات العمل المفككة - تهيمن العلاقات الوظيفية ، ولا تتطور الاتصالات الاجتماعية والنفسية. تتميز هذه الفرق بالدوران العالي للموظفين والصراعات.
لتقييم مستوى تماسك العمل الجماعي ، يتم استخدام مؤشرات معينة مثل معاملات دوران الموظفين الفعلي والمحتمل ، وعدد انتهاكات العمل والانضباط التكنولوجي ، وعدد النزاعات ، ومؤشرات المجموعة للوضع الاجتماعي والتوسع العاطفي.
عوامل تماسك العمل الجماعي.
من الممكن تنظيم مستوى تماسك القوى العاملة بناءً على التأثير على عوامل التماسك. يتم فصل هذه العوامل:
محلي.
تشمل العوامل المشتركة شكل ملكية وسائل الإنتاج ، وطبيعة العمل ، وخصائص الآلية الاقتصادية ، والسمات الاجتماعية والثقافية (القيم ، والمعايير ، والتقاليد) ، التي تعمل معًا على المستوى الكلي.
يمكن تصنيف العوامل المحلية في 4 مجموعات:
1. التنظيمية والتقنية.
2. الاقتصادية.
3. الاجتماعية والنفسية.
4. نفسية.
ترتبط العوامل التنظيمية والفنية بالمكونات الفنية للمؤسسة وتتميز بمستوى تنظيم الإنتاج (تهيئة الظروف للعمل الإيقاعي ، وتوفير الوظائف مع العناصر المادية للعمل ، ونظام الخدمة ، وما إلى ذلك) والعمل (الاختيار من شكل أو آخر من أشكال تنظيم عملية العمل: فردي أو جماعي) ، الترتيب المكاني لأماكن العمل (يعتمد تواتر الاتصالات بين الموظفين ، ويحدد طرق الاتصال في عملية العمل) ، والنظام التنظيمي (يميز العلاقات الوظيفية والاتصالات الموجودة في الفريق).
تتميز العوامل الاقتصادية بأشكال وأنظمة المكافآت المستخدمة في المنشأة ، وخصائص المكافآت. من المهم هنا أن يدرك الموظفون العلاقات التوزيعية الحالية في الفريق على أنها عادلة وأن يشاركوا في هذه العملية.
تشمل العوامل الاجتماعية والنفسية في تكوينها المعلومات الاجتماعية والإنتاجية لأعضاء الفريق (وهي تتكون من إبلاغ كل موظف بالأهداف العامة والمهام والمعايير وأساليب التعريف ، وما إلى ذلك). تحدد هذه العوامل المناخ النفسي للفريق.
(المزاج العاطفي للفريق ، والجو الاجتماعي النفسي في الفريق ، والذي يمكن أن يكون مواتياً وغير مواتٍ ، ومثالي ، ودون المستوى الأمثل). يتم تحديد هذه العوامل أيضًا من خلال أسلوب القيادة ، أي بسلوك القائد ومهاراته التنظيمية والقدرة على العمل مع الناس.
تتجلى العوامل النفسية في التوافق النفسي لأعضائها ، وهو مزيج إيجابي من خصائص الموظفين ، مما يساهم في فعالية الأنشطة المشتركة.
39- صنع القرار كعملية لتحديد مشكلة وإيجاد بدائل.
صنع القرار هو عملية تحديد مشكلة والبحث في البيئة عن بدائل لأفضل حل لهذه المشكلة.
عملية إتخاذ القرار:
1. تعريف المشكلة يتألف من كشفها وتقييمها. اكتشاف المشكلة - إدراك أنه كان هناك انحراف عن الخطط الموضوعة ، عندما يكون هناك الكثير من المشاكل ، من المهم اختيار واحدة ذات أولوية ، والتي ترتبط أيضًا بحل المشكلات الأخرى. تقييم المشكلة - تحديد حجمها وطبيعتها ، عند اكتشاف مشكلة ، من الضروري تقييم مدى خطورة المشكلة وتقييم وسائل حلها.
2. تحديد القيود وتحديد البدائل. يمكن أن تكمن أسباب المشكلة خارج المنظمة (البيئة الخارجية التي لا يمكن للمدير تغييرها) والمشاكل الداخلية التي يمكن للمدير معالجتها بنجاح من خلال تحديد حل بديل محتمل لمعالجة هذه المشاكل الناشئة.
3. يرتبط صنع القرار باختيار بديل له عواقب عامة مواتية.
4. يتمثل تنفيذ الحل في المواصفات الخاصة به والاتصال بالمنفذ.
5. الرقابة على تنفيذ القرار ، وتتمثل في تحديد الانحرافات وإجراء تعديلات لتنفيذ القرار.
40. شروط البيئة لاتخاذ قرارات الإدارة. أنواع الحلول.
يتم اتخاذ القرار في الحالات التالية: أ) اليقين (المدير واثق في نتائج كل من البدائل ، ويختار الأكثر فعالية) ؛ ب) المخاطر (يمكن للمدير تحديد احتمالية نجاح كل بديل) ؛ ج) عدم اليقين (الوضع مشابه لظروف المخاطر).
هناك نوعان رئيسيان من قرارات الإدارة:
1. المهام النموذجية التي تُعرف بها خوارزمية اتخاذ القرار ؛
2. المهام غير النمطية - تتطلب مقاربة إبداعية عند اتخاذ القرار.
معايير أخرى لتصنيف القرارات:
1) بمدة عواقب القرار (طويل الأجل ، متوسط الأجل ، قصير الأجل) ؛
2) حسب تواتر اتخاذ القرار (لمرة واحدة ، متكرر) ؛
3) من خلال نطاق التغطية (عام ، ينطبق على جميع الموظفين ومتخصصين للغاية) ؛
4) من خلال شكل التدريب (فردي ، استشاري ، جماعي) ؛
5) بالتعقيد (بسيط ومعقد).
41. طرق اتخاذ القرار.
أ. الاستدلال غير الرسمي على أساس القدرة الفردية للمديرين. تعتمد الأساليب على حدس المدير ، وعلى تقنياته المنطقية وطرقه في اختيار الحل الأمثل. هذه الحلول جاهزة للعمل ، لكنها لا تضمن عدم وجود أخطاء.
ب. الأساليب الجماعية للمناقشة واتخاذ القرار: أ) يتم إنشاء فريق مؤقت لحل مشكلة معينة ، ويتم اختيار موظفين تواصليين أكفاء قادرين على حل المشكلات الإبداعية. ب) تتكون طريقة العصف الذهني (العصف الذهني) من التوليد المشترك لأفكار جديدة واتخاذ القرار اللاحق ؛ ج) طريقة دلفي ، تقدم إجراءات مسح متعددة المستويات ، بعد كل جولة يتم الانتهاء من بيانات المسح ويتم إرسال النتائج التي تم الحصول عليها إلى الخبراء مع الإشارة إلى موقع العلامات.
بعد استقرار التصنيفات ، يتم إنهاء المسح واتخاذ قرار جماعي ؛
تستخدم طرق اتخاذ القرار الكمي أجهزة الكمبيوتر لنمذجة المعلومات ومعالجتها (النمذجة الخطية ، والبرمجة الديناميكية ، والنماذج الإحصائية الاحتمالية ، ونظرية الألعاب ، وما إلى ذلك).
42- العناصر الرئيسية لتنفيذ قرارات الإدارة.
العناصر الرئيسية لتنفيذ قرارات الإدارة:
1. تحديد الأهداف هو عملية تطوير المناقشة وإضفاء الطابع الرسمي على الأهداف التي يمكن للموظفين تحقيقها. إذا لم يتم تحديد الأهداف ، فإن المرؤوسين لا يعرفون ما هو متوقع منهم ، وما هي المسؤولية التي يتحملونها ، ولا يمكنهم التركيز على عملهم ، ولا يشاركون في صنع القرار ويفقدون الدافع في النشاط الشاق.
يشتمل النموذج المبسط لتحديد الأهداف ، من ناحية ، على الصعوبات القائمة ، وتوحيد الأهداف ، والتي من خلال آلية ربط
(عناصر آلية الربط: جهد ، مثابرة ، قيادة ، استراتيجية ، خطط) تؤثر على التنفيذ. من ناحية أخرى ، يعتمد الأداء على بعض الجهات التنظيمية (الالتزامات المستهدفة ، وردود الفعل ، وتعقيد المهام ، والوضع). يرتبط تعقيد الإدارة القائمة على الهدف بتعقيد الجمع بين أهداف المدير والمرؤوس.
2. التعارف. يجب أن يتلقى فناني الأداء معلومات واضحة حول من وأين ومتى وبأي طرق ووسائل اتخاذ الإجراءات اللازمة. المقابلة لاتخاذ القرار.
3. استخدام القوة. يستخدم القادة:
1) أوامر ؛
2) الوعود والتهديدات.
3) اللوائح والقواعد والمعايير ؛
4. تنظيم الأداء ، نوعان من الأداء: أ) أداء الدور (في إطار الوظائف المحددة في التوصيف الوظيفي) ؛ ب) الأداء خارج وظائف الدور.
5. السيطرة هي أحد العناصر الرئيسية لتنفيذ قرارات الإدارة.
38- تكييف العمل: التعريف ، التكيف الأولي والثانوي ، التكيف الطوعي والقسري.
التكيف يعني إدراج الموظف في بيئة مادية واجتماعية جديدة له. في الوقت نفسه ، هناك تكيف متبادل بين العامل والبيئة.
عند دخول المؤسسة ، يكون للموظف أهدافًا واحتياجات وقيمًا ومعايير ومواقف سلوكية معينة ويضع متطلبات معينة للمؤسسة (محتوى العمل وظروف العمل ومستوى الأجر).
المؤسسة ، بدورها ، لها أهدافها وغاياتها الخاصة ، وتضع متطلبات معينة لتعليم الموظف ومؤهلاته وإنتاجيته وانضباطه. تتوقع من هذا الموظف الامتثال للقواعد والأعراف الاجتماعية ومراعاة التقاليد الراسخة في المؤسسة.
عادة ما تنعكس متطلبات الموظف في وصفات الأدوار المقابلة (التوصيف الوظيفي). إلا دور احترافييقوم موظف في المؤسسة بعدد من الأدوار الاجتماعية(يصبح زميلًا أو مرؤوسًا أو قائدًا أو عضوًا في منظمة نقابية).
ستكون عملية التكيف أكثر نجاحًا ، وكلما زادت قيم ومعايير سلوك المؤسسة في نفس الوقت أصبحت قيم وقواعد سلوك الموظف.
تخصيص التعديلات:
... ابتدائي؛
... ثانوي.
يحدث التكيف الأولي عند الإدخال الأولي شابفي نشاط العمل.
يرتبط التكيف الثانوي بنقل الموظف إلى مكان عمل جديد
(مع تغيير المهنة أو بدونها) ، وكذلك مع تغيير كبير في بيئة الإنتاج (قد تتغير العناصر التقنية والاقتصادية والاجتماعية للبيئة).
حسب طبيعة إدراج الموظف في بيئة العمل المتغيرة ، يمكن أن يكون التكيف:
... تطوعي؛
... قسري (بشكل رئيسي بمبادرة من الإدارة).
39. المكونات الهيكلية للتكيف ، مراحل التكيف.
تكيف العمل له هيكل معقد يميز:
1) التكيف النفسي الفسيولوجي - عملية إتقان وتكييف الموظف مع الظروف الصحية في مكان جديد.
2) يرتبط التكيف الاجتماعي والنفسي بإدراج الموظف في نظام العلاقات بين الفريق مع تقاليده وقواعد الحياة وتوجهات القيمة.
3) يتم التعبير عن التكيف المهني في مستوى إتقان الموظف للمهارات والقدرات المهنية ، وظائف العمل.
في عملية التكيف يمر الموظف بعدة مراحل:
المرحلة الأولى من التعارف. يتلقى الموظف معلومات حول بيئة العمل الجديدة ، حول معايير تقييم أفعاله المختلفة ، حول معايير وقواعد السلوك العمالي.
المرحلة الثانية من التكيف. يقوم الموظف بتقييم المعلومات الواردة واتخاذ قرار لإعادة توجيه سلوكه ، للتعرف على العناصر الرئيسية نظام جديدالقيم. في نفس الوقت يحتفظ الموظف بالعديد من المواقف السابقة.
المرحلة الثالثة من تحديد الهوية ، أي التكيف الكامل للموظف مع بيئة العمل الجديدة. في هذه المرحلة ، يحدد الموظف الأهداف والغايات الشخصية مع أهداف وغايات المؤسسة.
حسب مستوى التعريف ، يتم تمييز 3 مجموعات من العمال:
... غير مبال؛
... محددة جزئيا
... محددة بالكامل.
يتم الحكم على نجاح تكيف العمال من خلال:
مؤشرات موضوعية تميز السلوك الحقيقي للموظف في مهنته (على سبيل المثال ، من حيث كفاءة العمل ، التي يتم تقييمها على أنها أداء ناجح وعالي الجودة للمهمة).
مؤشرات ذاتية تميز الرفاه الاجتماعي للموظفين. يتم قياس هذه المؤشرات على أساس استبيان من خلال تحديد ، على سبيل المثال ، مستوى رضا الموظفين عن مختلف جوانب العمل ، والرغبة في مواصلة العمل في هذه المؤسسة.
في مجموعات مهنية مختلفة ، هناك شروط مختلفةالتكيف (من عدة أسابيع إلى عدة أشهر). يجب أن يكون وقت تكيف قائد الفريق أقصر بكثير من وقت مرؤوسيه.
يعتمد نجاح التكيف على عدد من العوامل:
1. العوامل الشخصية:
الخصائص الاجتماعية والديموغرافية ؛
العوامل المرتبطة اجتماعيا (التعليم والخبرة والمؤهلات) ؛
عوامل نفسية (مستوى الطموح ، إدراك الذات) ، إلخ.
ثانيًا. عوامل الإنتاج هي ، في الواقع ، عناصر بيئة الإنتاج (بما في ذلك ، على سبيل المثال ، طبيعة ومحتوى العمل في مهنة معينة ، ومستوى تنظيم ظروف العمل ، وما إلى ذلك).
ثالثا. عوامل اجتماعية:
... قواعد العلاقات في الفريق ؛
... لوائح العمل ، إلخ.
رابعا. القوى الاقتصادية:
... مقدار الأجور
... دفعات إضافية مختلفة ، إلخ.
تتمثل المهمة المهنية لمتخصصي السلوك التنظيمي في إدارة عملية التكيف ، والتي تشمل:
1 - قياس مستوى تكيف فئات العمال المختلفة.
2- تحديد العوامل الأكثر تأثيراً على توقيت التكيف.
3. تنظيم عملية التكيف على أساس العوامل المحددة.
4. مراقبة تكيف العمال خطوة بخطوة.
40. التناقضات والصراعات ، تحول التناقضات إلى صراع.
الصراع هو خلاف بين طرفين أو أكثر ، حيث يحاول كل طرف التأكد من قبول وجهات نظرهم أو أهدافهم ، ومنع الطرف الآخر من فعل الشيء نفسه.
الصراع هو أحد أشكال التفاعل بين الناس والجماعات ، حيث أفعال أحد الجانبين ، عندما يواجه الآخر ، تعرقل تحقيق الهدف.
يجب تمييز الصراع عن التناقضات العادية (الخلاف البسيط ، تضارب المواقف ، معارضة الآراء حول قضية معينة).
ينشأ نزاع عمالي إذا: أ) يعكس التناقض المواقف المتنافية للموضوعات ؛ ب) درجة المواجهة عالية بدرجة كافية ؛ ج) التناقض مفهوم أو غير مفهوم ؛ د) يحدث الجدل على الفور أو بشكل غير متوقع أو يتراكم لفترة طويلة قبل ظهور الصدامات الاجتماعية.
41. الموضوعات والمشاركون في الصراع.
هذان المفهومان ليسا متطابقين دائمًا.
موضوع النزاع طرف فاعل قادر على خلق حالة النزاع والتأثير على مسار النزاع بما يتماشى مع مصالحه.
يمكن للمشارك في النزاع أن: أ) مدركًا أو غير مدرك تمامًا لأهداف وغايات المعارضة للمشاركة في النزاع ؛ ب) أن يكون متورطا في نزاع عرضا أو رغما عنه.
في سياق النزاع ، يمكن أن تغير أوضاع المشاركين وموضوعات النزاع أماكنهم.
أطراف النزاع مميزون:
غير مباشر.
يتابع المشاركون غير المباشرين اهتماماتهم الخاصة ويمكنهم:
إثارة الصراع والمساهمة في تنميته ؛
المساهمة في الحد من حدة النزاع ووقفه التام ؛
ادعم أحد طرفي النزاع أو كلاهما في نفس الوقت.
مصطلح "طرف في النزاع" يشمل كلا من أطراف النزاع المباشرة وغير المباشرة. يتحول العمال الأفراد ، ومجموعات العمل ، ومجموعات المنظمات إلى الموضوعات الرئيسية في نزاع عمالي إذا تعارضت أهدافهم في عملية العمل وفي العلاقات التوزيعية. هم الذين يدركون ويرتبطون بشكل أساسي بالتناقضات الناشئة. ينضم المشاركون إلى الصراع لمجموعة متنوعة من الدوافع (الموقف المهتم ، الدعم من الجانب الأيمن ، مجرد الرغبة في المشاركة في الأحداث).
يمكن أن يتخذ الصراع التنظيمي عدة أشكال. ولكن بغض النظر عن طبيعة الصراع ، يجب أن يكون المديرون قادرين على تحليله وفهمه وإدارته.
42. تصنيف النزاعات العمالية.
يمكن أن يتم التصنيف على أساس عدد من الأسباب:
أولا - بعدد المشاركين:
شخصي.
شخصي؛
بين الفرد والجماعة ؛
بين المجموعات.
بين المنظمات.
ثانيًا. حسب حالة المشاركين:
أفقي (بين الأطراف التي لها نفس الوضع الاجتماعي) ؛
عمودي (بين الأطراف على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة).
ثالثا. بخصائص العلاقات الاجتماعية:
الأعمال (فيما يتعلق بالوظائف المؤداة) ؛
عاطفي (مرتبط بالرفض الشخصي).
رابعا. حسب شدة النزاعات:
افتح؛
مخفي (كامن).
خامسا - حسب الهيكل التنظيمي:
تلقائي؛
رسمية من الناحية التنظيمية (المتطلبات مسجلة كتابة).
السادس. حسب العواقب السائدة على المنظمة:
التخريبية (تمنع أنشطة المنظمة) ؛
بناءة (تساهم في تطوير المنظمة).
43- أسباب النزاعات. هيكل الصراع.
العناصر المكونة للصراع هي:
1. المعارضون - المواضيع والمشاركين في الصراع.
2. حالة الصراع هي أساس الصراع.
3. موضوع النزاع هو السبب المحدد للصراع ، القوة الدافعة له.
يمكن أن تكون الكائنات من ثلاثة أنواع:
1) الأشياء التي لا يمكن تقسيمها إلى أجزاء ؛
2) الأشياء التي يمكن تقسيمها بنسب مختلفة بين المشاركين ؛
3) كائنات يمكن للمشاركين امتلاكها بشكل مشترك.
4. سبب الصراع - يمكن أن يكون داخليًا وخارجيًا وموضوعيًا وذاتيًا.
موضوعي:
موارد محدودة
الاعتماد الهيكلي للمشاركين في عملية الإنتاج عن بعضهم البعض ومن النقاط الأخرى.
شخصي:
الاختلافات في القيم وتوجهات القيمة ومعايير سلوك الموظفين ؛
الخصائص الشخصية للشخصية.
5. الحادث هو سبب رسمي لبدء صدام فوري بين الطرفين. يمكن أن يحدث ذلك عن طريق الصدفة أو يمكن أن يثيره أشخاص النزاع. يشير الحادث إلى انتقال الصراع إلى نوعية جديدة ، مع 3 خيارات محتملة لسلوك أطراف النزاع:
يسعى الطرفان إلى تسوية الخلافات التي نشأت وإيجاد حل وسط.
يدعي أحد الطرفين أنه لم يحدث شيء (تجنب الصراع) ؛
تصبح الحادثة إشارة لبداية اشتباكات مفتوحة.
44. استراتيجية السلوك في حالة الصراع.
الإستراتيجيات:
الحزم (المثابرة). تهدف الاستراتيجية إلى تحقيق مصالحهم الخاصة ، وتحقيق أهدافهم الخاصة ، والتي غالبًا ما تكون تجارية.
الشراكة (تعاونية). يتصف سلوك الفرد بالاتجاه لمراعاة مصالح الآخرين. هذه هي استراتيجية الاتفاق والبحث وتعزيز المصالح المشتركة.
45. تكتيكات السلوك في حالة الصراع.
مزيج من الاستراتيجيات ل درجات متفاوتهيتم تحديد شدتها من خلال 5 أساليب رئيسية لحل النزاعات الشخصية من قبل المدير:
1) تكتيكات التجنب. تهدف تصرفات المدير إلى الخروج من الموقف دون الخضوع ، ولكن ليس الإصرار على نفسه ، والامتناع عن الدخول في النزاعات والمناقشات ، والتعبير عن موقفه. ردًا على التهمة الموجهة ضد المدير ، فإنه يحول المحادثة إلى موضوع آخر ، وينفي وجود تعارض ، ويعتبرها غير مجدية.
2) تتميز المواجهة برغبة المدير في الإصرار على طريقته في القتال علانية من أجل مصالحه ، واتخاذ موقف صارم من العداء الذي لا يمكن التوفيق فيه في حالة المقاومة ، واستخدام القوة ، والإكراه ، والضغط ، واستخدام التبعية ، و الميل إلى النظر إلى الموقف على أنه مسألة انتصار أو هزيمة.
3) التنازل. في هذه الحالة ، يكون المدير جاهزًا للاستسلام متجاهلاً مصالحه الخاصة. اخرج من المناقشة موضوع مثير للجدل، نتفق مع مطالبات الطرف الخصم. يسعى إلى دعم شريك ، والتأكيد على المصالح المشتركة وتسكين الخلافات.
4) التعاون - يتميز هذا التكتيك بالبحث عن حلول ترضي كل من مصالح المدير والشخص الآخر في سياق تبادل مفتوح وصريح لوجهات النظر حول المشكلة.
5) تتميز التسوية برغبة المدير في تسوية الخلافات ، والتنازل عن شيء مقابل تنازلات من آخر ، والبحث عن حلول وسط لا يخسر فيها أحد كثيرًا ، ولكن لا يكسب الكثير ، مصالح المدير والمدير. لم يتم الكشف عن الطرف المعارض.
هناك أنماط أخرى لإدارة حل النزاعات:
1) حل المشكلة. وتتميز بالاعتراف بالاختلافات في الرأي والاستعداد للتعرف على وجهات النظر الأخرى لفهم أسباب الصراع وحلها بطريقة مقبولة لجميع الأطراف. المدير لا يحقق هدفه على حساب الآخرين ، بل يسعى أفضل طريقةحل المشكلة التي تسببت في الصراع.
2) التنسيق - تنسيق الأهداف الفرعية التكتيكية والسلوك لصالح الهدف الرئيسي أو حل مشكلة مشتركة. في الوقت نفسه ، يتم حل النزاعات بأقل تكلفة وجهد.
3) حل المشكلات التكاملي. المخرج من الصراع يقوم على حل المشكلة بما يناسب الأطراف المتصارعة.
هذه واحدة من أنجح الاستراتيجيات ، حيث يقترب المدير من حل الظروف التي أدت إلى الصراع.
4) المواجهة هي طريقة لحل النزاع من خلال عرض المشكلة على الجمهور وإشراك جميع أطراف النزاع.
المدير والطرف الآخر يواجهان المشكلة وليس كل منهما الآخر. المناقشة العامة والمفتوحة هي واحدة من أكثر الوسائل فعالية لإدارة الصراع.
46- مراحل عملية التفاوض. التحضير للمفاوضات.
التفاوض هو عملية إيجاد حلول مشتركة لطرفين أو أكثر مع وجهات نظر وتفضيلات وأولويات مختلفة.
يُنظر إلى المفاوضات على أنها تسعى إلى التوفيق بين المصالح المشتركة والمتضاربة.
الشروط الأولية للمفاوضات:
... الاعتماد المتبادل
... العداء غير الكامل أو التعاون غير الكامل.
المفاوضات غير ضرورية في الحالات التالية:
1. إذا كان لديك القدرة على إعطاء الأوامر أو الحق في إصدار التعليمات.
2. إذا تم التعبير عن وجهة نظر لا تتوافق مع وجهة نظرك من قبل استشاري.
3. إذا كان هناك طرف ثالث يقوم بتقييم الموقف بحكمة ولديه القدرة على اتخاذ قرارات عامة أو فرض قرارات معينة.
بادئ ذي بدء ، من الضروري إبراز المواقف التي تكون فيها المفاوضات غير مناسبة. هذا سيوفر الوقت.
معلمات التفاوض:
... موضوع المفاوضات
... مجال الاهتمام
... إطار زمني؛
... مواضيع المفاوضات.
التقييم الصحيح لهذه المعايير والتحكم فيها يسمح لنا بضمان المزيد أعلى النتائجمفاوضات.
مراحل عملية التفاوض.
يعد الإعداد الدقيق شرطًا أساسيًا لاستكمال المفاوضات بنجاح. من الضروري البدء بجمع المعلومات التي ستوضح الغرض من المفاوضات ، وتحديد الاتفاق الذي ينبغي التوصل إليه ، وتحديد أفضل طريقةإنجازاتها. في مرحلة الإعداد للمفاوضات ، من الضروري تحديد أفضل السبل لإدارتها.
يمكن تنظيم المفاوضات بطريقة غير توجيهية أو مع غلبة الوسائل التوجيهية.
تشمل طرق التفاوض غير الإلزامية ما يلي:
1) الاستعداد للموافقة (مؤقتًا على الأقل) ، أي اتفاق مع ما يقدمه الخصم.
2) الرغبة في تغيير رأي المرء ، عندما يساهم ذلك في حل بناء لموقف حرج ولا يتعارض مع المبادئ الأساسية للحزب المستعد لتغيير رأيه.
3) رفض انتقاد شخصية الخصم وكل ما يؤثر على كبريائه.
4) التركيز على الجانب التجاري غير الموضوعي للمفاوضات.
5) اختيار وتوحيد البيانات التي تساهم في قرار بناءوالموافقة.
6) القدرة على الاستماع إلى الخصم ، واستخدام مبدأ تكرار البيانات من أجل فهم أكثر اكتمالاً للأطراف.
7) رفض التفسير العلني (تقييم) دوافع ونوايا المعارضين.
8) بيان الأسئلة المفتوحة ، خالي من الغموض والنص الفرعي.
تقوم إحدى نظريات التفاوض على إبراز خصائص المراحل الوسيطة ونتائج المفاوضات. تشمل هذه الخصائص تقييم المكاسب والخسائر. في هذه الحالة ، تحتاج إلى التخطيط لنوعين من الإجراءات ، وهما الالتزامات والتهديدات.
النوع الأول هو الالتزام. إنه ينطوي على تحمل التزامات على نفسه ، وكذلك إبلاغ الخصم بالظروف الحالية. يجب أن تقنع هذه الظروف الخصم باستحالة تقديم المزيد من التنازلات للجانب الآخر.
النوع الثاني هو التهديدات. إنها قدرة واضحة واستعداد لإيذاء الخصم. في هذه الحالة ، يتم استخدام تقنية "إظهار القوة".
في الواقع ، هذا دليل على القدرة على التحكم في وتيرة وتوقيت المفاوضات.
تعتمد فعالية المفاوضات إلى حد كبير على ضبط النفس لدى المشاركين والسيطرة على مسار المفاوضات. يمكن أيضًا اختيار تكتيكات الضغط. وتتمثل المهمة في خلق حالة يُجبر فيها أحد الأطراف على تقديم تنازلات.
يتضمن هذا التكتيك:
1) رفض التفاوض.
2) المبالغة في تقدير المتطلبات (في بداية المفاوضات) ؛
3) زيادة المطالب في عملية التفاوض.
4) سحب المفاوضات.
نادرًا ما تكون تكتيكات الضغط فعالة. في الوقت نفسه ، عند التحضير للمفاوضات ، من الضروري توفير إمكانية انتقال الأطراف إلى طرق مختلفة للتفاوض.
47- عملية التفاوض. مهارات ومهارات التفاوض.
في سياق المفاوضات ، تعبر الأطراف ذات المواقف المختلفة عنها وتتناقش وتتجادل وتتوصل إلى اتفاق. يتم عرض المهام الرئيسية للخطوات الفردية لعملية التفاوض في الجدول.
| مواقف انطلاق مختلفة | مع مراعاة الدوافع المختلفة و |
| | المصالح |
| تمثيل المواقف | عرض واضح للوظائف |
| الجدل | الرغبة في الاستماع إلى صديق |
| | صديق |
| تطوير مقبول للطرفين | توسيع النطاق |
| خيارات | بحث وفهم الجوهر |
| | عروض |
| الاتفاق | التقييم المناسب |
| | النتائج |
مفتاح النجاح في المفاوضات هو القدرة والمهارات اللازمة لإجرائها:
1. رسم خط واضح بين الخصوم كشخص والقضية قيد المناقشة.
2. من الضروري النظر إلى المشكلة من خلال عيون الخصم. لدى الخصم احتياجات ومصالح ومواقف وتحيزات معينة ، ويأخذ موقفًا معينًا.
3. التأكيد على القدرة على إرضاء الخصم وليس المصالح التي يريد الدفاع عنها.
4. التطوير المشترك للبدائل.
5. ابحث عن مقياس موضوعي يسمح لك بتقييم القرارات المتخذة.
للوصول إلى اتفاق ، يجب أن يكون المفاوض قادرًا على:
1. كن واضحا بشأن مواقفك.
2. استمع إلى وصف الخصم للموقف.
3. تقديم حل.
4. الاستماع إلى (قبول) الحلول المقترحة من قبل المفاوضين الآخرين.
5. ناقش الحلول المقترحة ، وإذا لزم الأمر ، فاستعد لتغيير موقفك.
6. إجادة اللغة التي تُجرى بها المفاوضات أو أن تكون قادرًا على العمل بفعالية مع مترجم.
وبالتالي ، فإن مهارة مهمة في أي تفاوض هي القدرة على التعبير والاستماع والاقتراح والتغيير. غالبًا ما تعتمد نتيجة المفاوضات على الأشخاص المعنيين. في الوقت نفسه ، يحقق الأشخاص الذين يتمتعون بالمهارات والقدرات اللازمة الكثير في المفاوضات. إن قدرة المشاركين فيها على تسجيل إشارات تحديد الهوية لها تأثير كبير على نتائج المفاوضات (من المهم أن نفهم ما تعنيه كلمة "لا" بالنسبة للمشاركين في المفاوضات). تم الانتهاء من المفاوضات. هو الرفض النهائي لإبرام صفقة أم أنه أسلوب يحاول المعارضون تحقيقه الظروف المواتيةووضع الجانب الآخر في وضع ميؤوس منه. الكلمات الفردية ، وتكوين العبارات ، والإيماءات ، وتعبيرات الوجه ، والحركات والأفعال يمكن أن تحدد الإشارات عند تفسير "لا". يحدد المحترفون ذوو الخبرة في التفاوض بوضوح ما إذا كانت "لا" تعني نهاية المفاوضات أو "لا" تعني "نعم" ، ولكن في ظل بعض الشروط. لتسجيل إشارات تحديد الهوية بدقة من موقف تفاوضي ، من الضروري عدم التخلي عن جميع المفاوضين ومراقبة ردود أفعالهم وتحركاتهم.
تعتمد السمات السلوكية لعملية التفاوض بشدة على موضوع وشروط التفاوض.
48. التفاوض في حالة حرجة.
يتم إنشاء موقف حرج عندما تتعرض منظمة ما للتهديد بفقدان قيم مهمة (التهديد بإلحاق ضرر مالي ، أو المقاضاة القانونية ، أو فقدان أسواق المبيعات ، أو التمييز العام للمنتج ، وما إلى ذلك).
عند التفاوض في ظل هذه الظروف ، ضع في الاعتبار:
1) الموقف الحرج يسبب مشاعر سلبية قوية في المفاوضين (القلق ، الخوف ، الغضب ، الشعور بالتهديد ، إلخ).
2) تعتمد شدة المشاعر السلبية على خصائص تصور الوضع الحرج من قبل المفاوضين ويتم تحديدها من خلال: أ) قيمة الشيء المعرض للتهديد (المال ، سمعة الشركة ، الأسرار التجارية ، الصحة ، إلخ) ؛ ب) احتمال الخسارة الكلية أو الجزئية لهذا العنصر ؛ ج) ضيق الوقت اللازم لحل المشكلة ؛ د) الخصائص الشخصيةالمفاوضين.
3) المشاعر السلبية تجعل من الصعب وتشوه تبادل المعلومات ، وتصور المفاوضين لها ؛
4) سلوك الأشخاص الذين يتفاوضون في موقف حرج يمكن أن يساهم في تفاقمه: أ) يقوم المفاوضون عن عمد بتضييق وتشويه المعلومات ؛ ب) يتجنب المفاوضون أو يعرقلون تحقيق حلول مشتركة للمشاكل في عملية التفاوض.
من الممكن إيجاد طريقة للخروج من الموقف الحرج الذي نشأ في المفاوضات من خلال إشراك طرف ثالث (مشارك محايد). في الوقت نفسه ، الوسيط: أ) يحسن تبادل المعلومات ، ويصفي المعلومات الغنية عاطفياً والمدمرة ؛ ب) يسهل عملية صنع القرار من خلال تقسيم المشاكل إلى أجزاء عن طريق إعادة صياغة طرح الأسئلة ؛ ج) يساعد الطرفين على تقديم تنازلات لبعضهما البعض دون المساس بهيبتهما ؛ د) يعمل كضامن لتنفيذ الاتفاقية وبالتالي يزيد من قيمتها.
في المواقف الحرجة ، تكون الأساليب غير التوجيهية للتفاوض هي الأكثر فعالية.
49- التفاوض على العقود.
هناك 4 مجموعات من العوامل التي تحدد نتائج المفاوضات بشأن إبرام العقود:
1) العوامل التي تميز الظروف الاقتصادية الخارجية للشركة ، وتشمل هذه: أ) شروط المنافسة. ب) القيود القانونية. ج) المواصفات الوطنية عند إبرام العقود بين الشركات من مختلف البلدان.
2) ملامح الهيكل التنظيمي للشركات المشاركة في المفاوضات: أ) حجم أنشطة الإنتاج ؛ ب) مقدار الدخل. ج) درجة إضفاء الطابع الرسمي على عمليات الإدارة ؛ د) درجة لامركزية الإدارة.
3) سمات مشاركة وتفاعل الخدمات الإدارية المختلفة في عملية إبرام العقد. يمكن أن يكون للمصالح المتعارضة للموظفين وخدمات الشركة تأثير كبير على عملية ونتائج المفاوضات.
4) الخصائص الشخصية للأشخاص المشاركين في المفاوضات: أ) الجنس والعمر والتعليم ؛ ب) الحالة النفسية الجسدية العامة ؛ ج) المصالح الشخصية ؛ د) المواقف والصور النمطية.
تحدد عملية التفاوض إلى حد كبير طبيعة العقد الذي سيتم إبرامه. عند التحضير للمفاوضات ، يجب عليك:
جمع المعلومات الضرورية والكافية حول موثوقية الشريك المستقبلي ، حول إمكانية إبرام عقد مع شركاء آخرين ؛
تحديد النتيجة المرجوة من المفاوضات ؛
وضع استراتيجية تفاوض ، بما في ذلك المستوى المقبول للامتيازات ، وكذلك تسلسل العروض والامتيازات.
تقوم المنظمة بإعادة هيكلة الإنتاج فيما يتعلق بإدخال منتجات جديدة. في ظل هذه الظروف ، تكون مهمة تكييف الموظفين الجدد حادة. من الضروري تحديد:
1. ما هي أنواع التكيف التي تأتي في المقدمة ، وما هي العوامل التي تحددها ؛
2. رتب العوامل باستخدام طريقة المقارنة الزوجية.
50- مفاوضات تمويل الإنتاج الجديد.
من بين 100 حالة من هذه المفاوضات ، تنتهي 10 حالات باتفاق أصحاب رأس المال لمزيد من النظر في إمكانية دخولهم إلى الأعمال التجارية ، وتنتهي حالة واحدة فقط بإبرام الصفقة. في مفاوضات من هذا النوع ، يجب على رواد الأعمال مراعاة 3 مجموعات من العوامل التي تحفز المستثمرين على استثمار رأس المال المعرض للخطر: أ) الخصائص العقلية للمستثمرين (مجموعات المستثمرين):
... خبرة؛
... طبع؛
... اختلاف الشخصيات؛
... خط السلوك الثابت ؛
... الرغبة في المخاطرة ، إلخ ؛ ب) فرصة استثنائية لتحقيق شيء ما أو استلامه أو الحصول عليه أو التحكم فيه أو إدارته ؛ ج) فائض العائد المحتمل على استثمار رأس المال.
يساهم الاستخدام المتسق لواحد أو أكثر من العوامل المحفزة في المفاوضات في تحقيق نتائج أفضل.
توصيات عملية لتحسين كفاءة المفاوضات المتعلقة بتمويل الإنتاج الجديد: أ) اتخذ موقفًا هجوميًا واعرض أفعالك على أنها إيجاد المستثمر الأكثر قبولًا ؛ ب) قدم حقائق محددة لإثبات جدوى المشروع الاستثماري المقترح.
52. إتقان تنظيم فكرة جديدة. التهديدات المحتملة عند تنفيذ التغييرات.
تركز المنظمة جهودها على التغيير إذا تم تطوير استراتيجيات جديدة ، أو انخفضت فعاليتها ، أو كانت في حالة أزمة ، أو تسعى الإدارة إلى تحقيق أهدافها الشخصية. أحد الأجزاء المكونة لإدخال الابتكار هو تطوير فكرة جديدة من قبل المنظمة. يحتاج مؤلف الفكرة إلى:
1) تحديد الاهتمام بفكرة المجموعة ، بما في ذلك تأثير الابتكار على المجموعة ، وحجم المجموعة ، وتشتت الآراء داخل المجموعة ، وما إلى ذلك ؛
2) وضع استراتيجية لتحقيق الهدف المحدد.
3) تحديد الاستراتيجيات البديلة.
4) أخيرًا اختر استراتيجية العمل ؛
5) تحديد خطة عمل مفصلة ومحددة.
يميل الناس إلى اتخاذ موقف سلبي حذر تجاه جميع التغييرات ، لأن الابتكار عادة ما يشكل تهديدًا محتملاً للعادات ، وطريقة التفكير ، والمكانة ، وما إلى ذلك. هناك ثلاثة أنواع من التهديدات المحتملة في تنفيذ الابتكارات: أ) الاقتصادية (انخفاض مستوى الدخل أو انخفاضه في المستقبل) ؛ ب) نفسية (الشعور بعدم اليقين عندما تتغير المتطلبات والمسؤوليات وأساليب العمل) ؛ ج) الاجتماعي النفسي (فقدان الهيبة ، فقدان المكانة ، إلخ).
53. موقف أنواع معينة من الناس من الابتكارات.
تتميز الأنواع التالية من الأشخاص في موقفهم من الابتكار:
1. المبتكرون - الأشخاص الذين يتميزون بالبحث المستمر عن فرص لتحسين شيء ما ؛
2. المتحمسون - الأشخاص الذين يقبلون الأشياء الجديدة ، بغض النظر عن درجة تفصيلها وصلاحيتها ؛
3. العقلانيون - لا يقبلون الأفكار الجديدة إلا بعد تحليل شامل لفائدتها ، وتقييم الصعوبة وإمكانية استخدام الابتكارات ؛
4. المحايدون - الأشخاص الذين لا يميلون إلى أخذ كلمة أو جملة واحدة مفيدة ؛
5. المتشككون - يمكن أن يصبح هؤلاء الأشخاص مراقبي جيد للمشاريع والمقترحات ، لكنهم يمنعون الابتكار ؛
6. المحافظون - الأشخاص الذين ينتقدون كل شيء لم يتم اختباره بالتجربة ، وشعارهم هو "لا منتجات جديدة ، لا تغييرات ، لا مخاطر" ؛
7. الارتداد هم الأشخاص الذين ينكرون تلقائيًا كل ما هو جديد ("القديم أفضل بالتأكيد من الجديد").
54- ضرورة تنظيم العمل مع الناس عند إدخال الابتكارات.
مطلوب برنامج مصمم خصيصًا للتغلب على مقاومة التغيير. في بعض الحالات ، عند إدخال الابتكارات ، من الضروري: أ) توفير ضمان بأن ذلك لن يترافق مع انخفاض في دخل العمال ؛ ب) دعوة الموظفين للمشاركة في صنع القرار عند إجراء التغييرات ؛ ج) التحديد المسبق للمخاوف المحتملة للعمال والعمل على خيارات حل وسط ، مع مراعاة مصالحهم ؛ د) تنفيذ الابتكارات تدريجياً وتجريبياً.
المبادئ الأساسية لتنظيم العمل مع الناس عند الابتكار هي:
1. مبدأ الإعلام حول جوهر المشكلة.
2. المبدأ تقييم أولي(الإعلام في المرحلة التحضيرية عن الجهود اللازمة ، والصعوبات المتوقعة ، والمشاكل) ؛
3 - مبدأ المبادرة التصاعدية (من الضروري توزيع المسؤولية عن التنفيذ الناجح على جميع المستويات) ؛
4. مبدأ التعويض الفردي (إعادة التدريب ، التدريب النفسي ، إلخ).
5. مبدأ الخصائص النمطية للإدراك والابتكار من قبل مختلف الناس.
55- المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية.
المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية هما مصطلحان يصفان مجموعة من الخصائص المتأصلة في منظمة معينة وتميزها عن المنظمات الأخرى.
يتضمن المناخ التنظيمي خصائص أقل استقرارًا وأكثر عرضة للتأثيرات الخارجية والداخلية. مع الثقافة التنظيمية العامة لتنظيم المؤسسة ، يمكن أن يكون المناخ التنظيمي في قسميها مختلفًا تمامًا (اعتمادًا على أسلوب القيادة).
تحت تأثير الثقافة التنظيمية ، يمكن القضاء على أسباب التناقضات بين المديرين والمرؤوسين.
7. أسلوب الإدارة.
في المنظمات الحديثة ، يتم بذل الكثير من الجهد لتشكيل ودراسة المناخ التنظيمي. هناك طرق خاصة لدراستها. من الضروري في المنظمة تشكيل أحكام الموظفين بأن العمل صعب ولكنه مثير للاهتمام. في بعض المنظمات ، تم تحديد مبادئ التفاعل بين المدير والموظفين وتثبيتها كتابةً ، مما يؤدي غالبًا إلى زيادة مستوى تماسك الفريق من خلال تنظيم أنشطة ترفيهية مشتركة للموظفين وعائلاتهم.
تحدد الثقافة التنظيمية الحدود التي يمكن من خلالها اتخاذ قرار واثق في كل مستوى من مستويات الإدارة والفرص استخدام عقلانيموارد المنظمة ، يحدد المسؤولية ، يعطي اتجاه التنمية ، ينظم نشاطات الادارة، يساهم في تحديد الموظفين مع المنظمة. تحت تأثير الثقافة التنظيمية ، يتشكل سلوك الموظفين الفرديين.
للثقافة التنظيمية تأثير كبير على أداء المنظمة.
المعالم الرئيسية للثقافة التنظيمية:
1. التركيز على المهام الخارجية (خدمة العملاء ، وتوجيه العملاء) أو المهام الداخلية. تركز المنظمات على رضا العملاء ، ولها مزايا كبيرة في إقتصاد السوق، تتميز بقدرتها التنافسية ؛
2. تركيز النشاط على حل المشكلات التنظيمية أو على الجوانب الاجتماعيةسير عمل المنظمة ؛
3. تدابير التأهب للمخاطر وتنفيذ الابتكارات.
4. درجة التفضيل للمجموعة أو أشكال فرديةاتخاذ قرار ، أي مع فريق أو بشكل فردي ؛
5. درجة تبعية الأنشطة للخطط المرسومة مسبقا.
6. التعبير عن التعاون أو التنافس بين الأفراد والجماعات في المنظمة.
7. درجة بساطة أو تعقيد الإجراءات التنظيمية.
8. مقياس ولاء العاملين في المنظمة.
9. درجة وعي الموظفين بدورهم في تحقيق الهدف في المنظمة
يتجلى تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنظمة في الأشكال التالية: أ) تحديد الموظفين لأهدافهم الخاصة مع أهداف المنظمة من خلال اعتماد معاييرها وقيمها ؛ ب) تنفيذ القواعد التي تنص على السعي لتحقيق الهدف ؛ ج) صياغة استراتيجية تطوير المنظمة ؛ د) وحدة عملية تنفيذ الإستراتيجية وتطور الثقافة التنظيمية تحت تأثير البيئة الخارجية (الهيكل متغير وبالتالي فإن الثقافة التنظيمية تتغير).
56. العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر في تكوين المناخ التنظيمي.
المكونات الرئيسية للمناخ التنظيمي هي:
1. قيم الإدارة (قيم المديرين وخصائص تصور الموظفين لهذه القيم مهمة للمناخ التنظيمي ، داخل المجموعات الرسمية وغير الرسمية على حد سواء) ؛
2. الظروف الاقتصادية (من المهم للغاية هنا التوزيع العادل للعلاقات داخل المجموعة ، سواء كانت المجموعة تشارك في توزيع المكافآت والحوافز للموظفين) ؛
3. الهيكل التنظيمي (تغييره يؤدي إلى تغيير كبير في المناخ التنظيمي في المنظمة).
4. خصائص أعضاء المنظمة.
5. حجم المنظمة (في المنظمات الكبيرة أكثر صلابة وبيروقراطية أكثر من المناخ الصغير ، الإبداعي ، المبتكر ، يتم تحقيق مستوى أعلى من التماسك في المنظمات الصغيرة) ؛
7. أسلوب الإدارة.
الثقافة التنظيمية هي مجموعة معقدة من الخصائص الأكثر استقرارًا وطويلة الأمد للمؤسسة. تجمع الثقافة التنظيمية بين القيم والمعايير المتأصلة في المنظمة وأنماط إجراءات الإدارة ومفاهيم التطور الاجتماعي التكنولوجي.
تحدد الثقافة التنظيمية الحدود التي يمكن من خلالها اتخاذ قرار واثق في كل مستوى من مستويات الإدارة ، وإمكانية الاستخدام الرشيد لموارد المنظمة ، وتحديد المسؤولية ، وإعطاء اتجاه للتنمية ، وتنظيم أنشطة الإدارة ، والمساهمة في تحديد الموظفين في المنظمة. تحت تأثير الثقافة التنظيمية ، يتشكل سلوك الموظفين الفرديين.
للثقافة التنظيمية تأثير كبير على أداء المنظمة.
المعالم الرئيسية للثقافة التنظيمية: أ) التركيز على المهام الخارجية (خدمة العملاء ، وتوجيه العملاء) أو المهام الداخلية. تركز المنظمات على تلبية احتياجات المستهلك ، ولها مزايا كبيرة في اقتصاد السوق ، وتتميز بقدرتها التنافسية ؛ ب) تركيز النشاط على حل المشاكل التنظيمية أو على الجوانب الاجتماعية لعمل المنظمة ؛ ج) تدابير الاستعداد للمخاطر والابتكار ؛ د) درجة التفضيل لأشكال اتخاذ القرار الجماعية أو الفردية ، أي مع فريق أو بشكل فردي ؛ ه) درجة تبعية الأنشطة لخطط محددة سلفا ؛ و) التعبير عن التعاون أو التنافس بين الأفراد والجماعات في المنظمة ؛ ز) درجة بساطة أو تعقيد الإجراءات التنظيمية ؛ ح) مقياس ولاء الموظفين في المنظمة ؛ ط) درجة وعي الناس بدورهم في تحقيق الهدف في المنظمة
خصائص الثقافة التنظيمية:
1. يشكل التعاون فهم الفريق للقيم التنظيمية وطرق اتباع هذه القيم ؛
2. المجتمع يعني أن يتم استخدام جميع المعارف والقيم والمواقف والعادات من قبل مجموعة أو العمل الجماعيلإرضاء
3. التسلسل الهرمي والأولوية ، أي ثقافة تمثل ترتيبًا للقيم ، وغالبًا ما تعتبر القيم المطلقة للمجتمع هي القيم الرئيسية للجماعة ؛
4. الاتساق والثقافة التنظيمية نظام معقد، وتوحيد العناصر الفردية في كل واحد.
58. أشكال تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنظمة.
يتجلى تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنظمة في الأشكال التالية:
1. تحديد الموظفين لأهدافهم الخاصة مع أهداف المنظمة من خلال اعتماد معاييرها وقيمها ؛
2 - تطبيق القواعد التي تحدد السعي لتحقيق الأهداف.
3. صياغة استراتيجية تطوير المنظمة.
4. وحدة عملية تنفيذ الإستراتيجية وتطور الثقافة التنظيمية تحت تأثير البيئة الخارجية (الهيكل متغير وبالتالي فإن الثقافة التنظيمية تتغير).
أدت التغييرات الحديثة في العمليات التكنولوجية ، وتدويل الاقتصاد ، وتطوير تكنولوجيا المعلومات ، وإدارة الجودة مع التركيز على العملاء ، والاعتراف بالتنوع الحالي للعمال وإدارتهم إلى تغيير في نموذج الإدارة. النهج الجديد هو الاعتراف بأولوية الفرد في المنظمة ، ومعرفته ، ومهاراته للعمل الفعال.
يفترض الفرد الذي يأتي للعمل في مؤسسة عددًا من القيود على سلوكه التي تمليها لوائح ومعايير هذه المنظمة وقواعد سلوك الشركة. في القرن العشرين. أبرم صاحب العمل عقدًا أخلاقيًا مع الموظف ، والذي بموجبه ، مقابل الولاء للمنظمة والاستعداد لاتباع التعليمات
حصل الموظف على الأمن الوظيفي ، النمو الوظيفي، مكافأة مادية.
يحتاج صاحب العمل اليوم إلى معرفة أكثر بكثير من مجرد نظام أداء بسيط. التعلم له قيمة على الإخلاص. نتيجة لذلك ، يظهر نوع جديد من العقد التنظيمي ، له طابع الشراكة التجارية: يتعهد الطرفان بالتفاعل طالما كان ذلك مفيدًا لكل منهما ، ولكن بالتعاون
مع أقصى عائد على شكل إبداع من جانب الموظف وخلق الظروف لهذا الإبداع من جانب المنظمة.
نتيجة لذلك ، تتغير العلاقات داخل المنظمة ، ويتم تعزيز مكون السوق (المكون) فيها ، وهو شكل أكثر صرامة للعلاقة يتطلب سلوكًا مناسبًا لكل من الموظف وصاحب العمل. يجعل هذا الحكم تطوير الأساليب الحديثة لتدريس السلوك التنظيمي وثيق الصلة بشكل خاص عند إعداد المتخصصين للعمل في ظروف متغيرة.
السلوك التنظيمي كنظام أكاديمي هو مجال معرفي معقد يستكشف الظواهر والعمليات المختلفة ، ويغطي حجمًا كبيرًا من المصطلحات والمفاهيم المحددة المرتبطة بالعديد من تخصصات العلوم الاجتماعية والطبيعية. لدراستها ، تحتاج إلى نظام معين يسهل عملية إتقان التخصص.
يتم تحديد سلوك الأفراد بشكل أساسي من خلال الهدف والمهام التي تحددها المنظمة لنفسها ، من خلال القيود التي تفرضها على الفرد.
الغرض من السلوك التنظيمي هو دراسة أنماط السلوك التنظيمي للفرد ، والأشكال والأساليب الحديثة للتأثير على سلوكه ، ومبادئ تكوين المجموعات التي توحدها الأهداف المشتركة ، وتحديد سمات الأساليب الإثباتية للتأثير على السلوك التنظيمي الذي يساهم في تحسينه. كفاءة المنظمة بأكملها.
على الرغم من تعقيد المشكلات على جميع مستويات التحليل - الشخصية والجماعية والتنظيمية - يظل توجيه السلوك التنظيمي نحو استخدامه العملي في إدارة الشركات وسيتطور في المستقبل. وهذا يعني تطوير طرق يسهل الوصول إليها ومفهومة وقابلة للتطبيق ، والتي سيسمح استخدامها في إدارة الأفراد للمؤسسة بتحقيق أهدافها بأقصى فائدة.
إن إدراك أن الناس هم المورد الأكثر قيمة لمنظمة ما يؤدي إلى تغيير في النماذج السلوكية ، إلى توجه إنساني للسلوك التنظيمي ، وتوجهه الاجتماعي. أصبح سلوك المنظمة موجهًا بشكل متزايد نحو العدالة الاجتماعية فيما يتعلق بالموظفين ، والحفاظ على توازن مصالح الموظفين والشركة ، والاستجابة الاجتماعية والمسؤولية تجاه المجتمع.
جوهر السلوك التنظيمي هو تحليل علمي منهجي لسلوك الأفراد والجماعات والمنظمات من أجل الفهم
توقع وتحسين الأداء الفردي وعمل المنظمة ، مع مراعاة تأثير البيئة الخارجية. يتضمن السلوك التنظيمي دراسة وتشكيل سلوك الأفراد والجماعات من أجل تحقيق أهداف المنظمة وتحسين كفاءة أنشطتها. السلوك التنظيمي هو متعدد التخصصات (عبر الانضباط) ، لأنه يستخدم المبادئ والأساليب المستعارة من التخصصات الأخرى: نظرية المنظمة ، وعلم النفس ، وعلم النفس الاجتماعي ، والإدارة ، وإدارة شؤون الموظفين. في المقابل ، يوفر السلوك التنظيمي الأساس للتعلم
مجموعة كاملة من تخصصات الإدارة. السلوك التنظيمي له توجه واضح للنقد داخل المجموعة ، وسلوكها: الناس
داخل المجموعة ، مشاعرهم ، أحاسيسهم ، تقبلهم للأشياء الجديدة ، رد الفعل تجاه البيئة.
إذن ، تنظيميًا: متعدد التخصصات ؛ موجه نحو الشخصية في المنظمة: يركز على الأداء ؛ يأخذ في الاعتبار تأثير البيئة الخارجية.
موضوع السلوك التنظيمي هو الترابط بين نظام الإدارة على جميع المستويات مع التركيز على تطوير فعال
أساليب الإدارة في بيئة تشغيل تنافسية.
يدرس السلوك التنظيمي العلاقات في نظام الإدارة على جميع المستويات مع التركيز على تطوير أساليب الإدارة الفعالة ، في بيئة تنافسية: التعاون ؛ السلطة والقوة؛ خاصية؛ غير الإنتاج.
طرق البحث في السلوك التنظيمي:
- استطلاعات الرأي - المقابلات والاستبيانات والاختبارات وقياس مستوى الرضا الوظيفي والمناخ التنظيمي للفريق ؛
- جمع المعلومات الثابتة - دراسة الوثائق الموجودة في المنظمة وتنظيم أنشطة الموظفين والمجموعات (ميثاق التنظيم ، مدونة قواعد سلوك الشركة ، العقود ، وصف الوظيفة، اللوائح الخاصة بالتقسيمات) ؛
- الملاحظة - دراسة الوضع ، وحالة مكان العمل ، والمظهر الخارجي للموظفين وفقًا لمتطلبات الثقافة التنظيمية ؛
- التجارب - إجراء التجارب المعملية أو الطبيعية ؛
- استخدام الإنترنت.
مراحل تطور السلوك التنظيمي
بدأ السلوك التنظيمي (OP) كنظام علمي جديد في التطور في الخمسينيات. القرن العشرين. مصطلح "التنظيمية
نشأ السلوك "عندما كان هناك مزيج من عدة مجالات من التخصصات العلمية المشاركة في دراسة العمليات التي تحدث في المنظمة ، بين المنظمات ، بين البيئة الداخلية والخارجية. وبالتالي ، فقد استوعب السلوك التنظيمي تخصصات مثل الهندسة الصناعية وعلم اجتماع العمل وعلم النفس الاجتماعي وبحوث الأعمال ونظرية الإدارة والقانون.
ينقسم علم السلوك التنظيمي إلى مواضيع أكثر تخصصًا بناءً على عدد من المعايير. المعايير الرئيسية هي:
- مستوى التجميع (التعميم) والتحليل ؛
- جوانب محددة من الحياة التنظيمية ؛
- الميزات المتعلقة بأهداف الشركات أو المنتجات أو الخدمات ؛
- معايير تقسيم المنظمة إلى أجزاء ، إلخ.
السلوك التنظيمي هو مزيج من اثنين على الأقل من العلوم التقليدية في كليات إدارة الأعمال:
1) مدارس الإدارة (الإدارة) ؛
2) مدارس "العلاقات الإنسانية".
مدرسة كلاسيكية. تعتمد الإدارة العلمية على عمل عدد من المديرين والاستشاريين والباحثين (ف. عرض ، وطور عددًا من المفاهيم والأفكار ، ولديها الكثير من القواسم المشتركة. كانت هذه الأفكار شائعة جدًا في العقود الأولى.
القرن الماضي.
تركز الإدارة العلمية على إنتاجية العامل الفردي. كمجتمع القرن العشرين.
أصبحت أكثر فأكثر صناعية ، وجدت الشركات صعوبة متزايدة في زيادة إنتاجيتها.
نقص ممارسة الإدارة. موضوع بحثه هو موقع العمال في نظام الإنتاج الآلي (الذي تشكل في نهاية القرن التاسع عشر). كتب تايلور أن "الهدف الرئيسي للإدارة يجب أن يكون أقصى ضمان لازدهار صاحب العمل (تطوير كل صناعة) ، جنبًا إلى جنب مع أقصى ازدهار لكل موظف."
استندت فلسفة تيلور إلى فرضية أن قرارات الإدارة تتخذ على أساس التحليل العلمي والحقائق ، وليس على أساس التخمين. تلقى F. أفكار تايلور استخدام واسعفي الاقتصادات الصناعية في عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي.
تركز الإدارة الإدارية على القادة والوظائف التي يؤدونها. تم الكشف عن هذا النهج للإدارة بشكل كامل بواسطة Henri Fayol (1841-1925) ، مهندس تعدين فرنسي ، تشكلت وجهة نظره الرئيسية في بداية القرن العشرين. صعد فايول إلى الصدارة عندما أعاد تنشيط شركة تعدين على وشك الانهيار وحوّلها إلى نجاح مالي. في وقت لاحق ، أرجع نجاحه إلى الطريقة التي طبقها ، وليس إلى قدراته الشخصية. كان فايول أول من أدرك أن المديرين الناجحين يحتاجون إلى معرفة الوظائف الأساسية للإدارة. عرّف هذه الوظائف بأنها التخطيط والتنظيم والقيادة (القيادة) والتنسيق والسيطرة. كما جادل بأن المديرين الناجحين يحتاجون إلى تطبيق مبادئ إدارية محددة على هذه الوظائف.
تركز الإدارة البيروقراطية © على النظام التنظيمي ككل وتستند إلى الأحكام التالية:
- قواعد وسياسات وإجراءات المكتب ؛
- التسلسل الهرمي ؛
- تقسيم واضح للعمل.
ماكس ويبر (1864-1920) ، مؤرخ عالم الاجتماع الألماني ، هو الأكثر ارتباطًا بالإدارة البيروقراطية. ويبر
لاحظ أن الإدارة في العديد من المنظمات الأوروبية في القرن التاسع عشر. كان له أساس شخصي. غالبًا ما أظهر الموظفون ولاءً للمديرين الفرديين أكثر من ولائهم لمهمة المنظمة. نتيجة لذلك ، غالبًا ما يتم استخدام الموارد بناءً على طلب المديرين الأفراد ، وليس وفقًا لأهداف المنظمة. لمنع هذه العواقب غير الفعالة ، قدم ويبر نظام إدارة يعتمد على السلوك غير الشخصي والعقلاني. هذا النوع من الإدارة يسمى البيروقراطية.
مدرسة "العلاقات الإنسانية" - مدرسة تضع الشخصية وعامل المجموعة في مركز الاهتمام ، ظهرت في عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. في الولايات المتحدة نتيجة البحث والتجريب في مؤسسة في هوثورن ، بالقرب من شيكاغو ، ثم ظهرت في بلدان أخرى. في الولايات المتحدة ، ممثلوها هم E. Mayo و F. Roethlisberger و W. Moore. في فرنسا - ج. فريدمان.
أجرى البروفيسور إلتون مايو (1880-1949) ، مع مجموعة من الزملاء ، تجارب في هوثورن في مصانع Westinghouse Electric. وجرت التجارب في إطار برنامج دراسة الحياة في الولايات المتحدة في قسم "العمل في أمريكا" في مصانع الشركات الكبرى.
في الورشة ، كانت الفتيات المهاجرات يعملن نهارًا ، وكان العمل يسير بخطى صامتة مملة ، حيث كان الجميع مثقلًا بمشاكل مادية. كان الهدف من البرنامج هو توضيح تأثير جو مكان العمل على العمل. بدأت هذه الظروف تتغير تدريجياً ، وارتفعت إنتاجية العمل بشكل حاد ، واستقرت بعد فترة.
شعرت العاملات بالاهتمام بأنفسهن وبدأن في مناقشة هذه القضايا فيما بينهن. في نهاية المطاف ، تم تشكيل مجموعات وقواعد سلوك غير رسمية فيها ، وبالتالي ، تم التحكم في مراعاة هذه المعايير من قبل القائد. ظهرت الأعراف الاجتماعية التي تنظم نشاط العمل (في هذه المجموعة ، لا أكثر ولا
أقل من عدد معين من المنتجات). وهكذا ، بدأت الأعراف الاجتماعية في أداء وظائف مراقبة الإنتاج.
استنتاجات بشأن تجارب هوثورن: يتم تحديد تأثير المعايير الاجتماعية للسلوك على إنتاجية العمل ؛ كشف الدور الأساسي للحوافز الاجتماعية في سلوك أعضاء المنظمة ، وفي بعض الحالات عرقلة عمل الحوافز الاقتصادية ؛ تم الكشف عن أولوية عوامل السلوك الجماعية على العوامل الشخصية ؛ يوضح أهمية القيادة غير الرسمية في أنشطة المجموعة.
مايو لخص آرائه ، التي تتجاوز نطاق بحثه ، في كتاب بعنوان " مشاكل اجتماعيةالثقافة الصناعية ". الفكرة الرئيسية هي أنه من الممكن إنشاء منظمة تحقق أهدافها من خلال تلبية احتياجات موظفيها.
في فترة زمنية قصيرة جدًا ، تمكنت Mayo من تحويل الشخص "الاقتصادي" و "العقلاني" إلى شخص "اجتماعي". الأجيال اللاحقة من علماء السلوك جعلوا هذا الشخص شخصًا "محققًا لذاته" ، يعرف نفسه وقدراته ويدرك قدراته.
يجب أن يقال أن تجارب E. Mayo كانت في الاتجاه العام لتطوير منهجية العلم واستندت إلى نظرة منهجية للعالم والإدارة.
النهج المنهجي ينبع من عمل الكسندر الكسندروفيتش بوغدانوف. (1873-1928) "علم التكتل. علم التنظيم العام "، نُشر عام 1920.
مصطلح "السلوك" ، بمساعدة أصبح من الممكن عكس مجال العلاقات بين كائن حي متفاعل منفصل متكامل مع البيئة ، قدمه إيفان بتروفيتش بافلوف (1849-1936). بالمناسبة ، يتم ترجمة السلوكية من لاتينيمثل السلوك. وبالتالي ، فإن أحد الأحكام الأساسية للسلوكية - حول إمكانية تغيير السلوك البشري - يقوم على ظاهرة المنعكس الشرطي.
ينشأ الانضباط OP من تقرير متخصصي الإدارة الأمريكية R. Gordon ، و D. Howelom & ، الذين
نشر عام 1959 نتائج أبحاثهم ، والتي تضمنت مسحًا للطلاب والمعلمين في كليات إدارة الأعمال.
أشارت النتائج التي توصلوا إليها إلى أن تدريس تخصصات مثل الإدارة وعلم النفس التجاري لا يعكس بشكل كامل احتياجات المديرين.
تم نشر أول كتاب مدرسي عن السلوك التنظيمي في الولايات المتحدة في عام 1973 من قبل فريد لوتنز. في عام 1999 ، لأول مرة في روسيا
تُرجمت الطبعة السابعة من هذا الكتاب المدرسي إلى اللغة الروسية ، والتي أصبحت أول كتاب أكاديمي حول السلوك التنظيمي في
بالروسية. يعرّف F.Lutens السلوك التنظيمي بأنه علم وصف وشرح وتوقع وإدارة السلوك البشري في المنظمة.
الجديد في تطوير السلوك التنظيمي اليوم هو اتجاه دراسة سلوك الفرد في المنظمات الافتراضية ، يتم الجمع بين مفاهيم "السلوك" و "التنظيم" في الفضاء الافتراضي ، مما يعني مزيدًا من البحث. في الوقت الحاضر ، تحول السلوك التنظيمي حقًا إلى مجال محدد من المعرفة العلمية المرتبطة بممارسة الإدارة الفعالة للمنظمات المعقدة الحديثة. في المستقبل ، ينبغي تعزيز هذا الاتجاه.
التغييرات التي تحدث في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، وظهور أنواع جديدة من المنظمات ، ونماذج جديدة و
تتطلب معرفة السلوك البشري التطوير والتنفيذ العملي لنماذج جديدة للسلوك التنظيمي تلبي متطلبات العصر. تجسد النماذج الجديدة أفكار الشراكة ، والعمل الجماعي ، والمشاركة ، وضبط النفس ، والتوجه نحو تلبية احتياجات النظام الأعلى ، وتحقيق الذات ، جودة عاليةالحياة العملية ، إلخ.
وبالتالي ، يمكن تصنيف المدارس ومقاربات الفكر العلمي في ثلاثة نماذج رئيسية - استبدادية ، ووصاية ، وداعمة.
دعونا نصيغ الرئيسية بإيجاز سمات محددةهذه المدارس أو النماذج.
نموذج سلطوي. سيطر السلوك التنظيمي الاستبدادي والقائم على السلطة على العصر
ثورة صناعية. في بيئة استبدادية ، يركز المديرون على السلطات الرسمية والرسمية التي يتم تفويضها من خلال الحق في إصدار الأوامر إلى المرؤوسين. من المفترض أنه يجب توجيه العمال وإجبارهم على العمل ، وهي المهمة الرئيسية للإدارة. هذا النهج ينص على رقابة إدارية صارمة على
عملية العمل.
في الحكم المطلق ، يركز الموظفون على التبعية للقائد ، مما يؤدي إلى الاعتماد النفسي على الرئيس. مستوى الأجور في المنظمة منخفض بسبب حقيقة أن نتائج عمل العمال ضئيلة. يرجع هذا الظرف إلى حقيقة أن الموظفين يسعون أولاً وقبل كل شيء إلى تلبية احتياجاتهم الأساسية والاحتياجات الأساسية لعائلاتهم.
تم تقييم النموذج الاستبدادي على أنه مقبول في حالة عدم وجود مقاربات بديلة ولا يزال مناسبًا لظروف معينة (على سبيل المثال ، بالنسبة لمنظمة في أزمة). معرفة جديدة باحتياجات العمال ونظام متغير القيم الاجتماعيةحدد مسبقًا المزيد من البحث عن طرق إدارة الأنظمة التنظيمية.
نموذج القوامة. أظهرت دراسة علاقات العمل أنه على الرغم من أن القيادة الاستبدادية لا تنطوي على ردود فعل لفظية من المرؤوس إلى الرئيس ، إلا أن "ردود الفعل الفكرية" موجودة بالتأكيد.
يعتمد نجاح نموذج الرعاية على الموارد الاقتصادية. تهدف جهود إدارة المنظمة إلى ضمان الأموال اللازمة لدفع الرواتب وتقديم الاستحقاقات. نظرًا لتلبية الاحتياجات المادية للعمال بشكل كافٍ ، فإن صاحب العمل يعتبر الحاجة إلى سلامة الموظفين هي العامل الرئيسي المحفز.
تؤدي الوصاية إلى زيادة اعتماد الموظف على المؤسسة ، ويتم غرس أفكار موظفي الشركة باستمرار حول الحوافز والفوائد الاقتصادية ، ونتيجة لهذا النوع من العلاج النفسي ، يشعرون بالرضا التام عن الحياة. ومع ذلك ، فإن الرضا ليس بأي حال من الأحوال حافزًا قويًا ، فهو يحفز التعاون السلبي ، وبالتالي فإن فعالية نموذج الرعاية لا تتجاوز بشكل طفيف مؤشرات الأداء التي تم تحقيقها من خلال نهج سلطوي.
تكمن القوة الرئيسية لهذا النموذج في أنه يمنح الموظفين شعورًا بالأمان والرضا. العيب الأكثر وضوحًا في النموذج هو أن مستوى جهود العمل لمعظم الموظفين على وشك قدراتهم المحتملة ، ويفتقر الموظفون إلى الحافز لتطوير قدراتهم إلى المزيد. مستوى عال.
نموذج داعم. يعتمد النموذج الداعم للسلوك التنظيمي على "مبدأ العلاقات الداعمة"
رينسيس ليكرت. يشترك مبدأ ليكرت كثيرًا مع النهج الموجه للموارد البشرية ، مع مدرسة "العلاقات الإنسانية" ، والتي تمت مناقشتها بالتفصيل أعلاه.
من المعترف به الآن أن المنظمة هي نظام اجتماعي ، عنصر رئيسي مهموهو الموظف.
يركز البحث الحديث على العامل البشري والاجتماعي في المنظمة. في إدارة المنظمة والموظفين ، هناك حاجة حاليًا إلى نهج جديد ، وهو تلخيص البحث في مجال سلوك الأفراد والجماعات في المنظمة. نتيجة لذلك ، يجمع السلوك التنظيمي اليوم بين مجالات منفصلة في علم النفس وعلم الاجتماع وعلم التربية وعلوم أخرى.
هناك خصوصية معينة للإدارة بالمعنى الأوسع للكلمة والسلوك التنظيمي على وجه الخصوص في مختلف البلدان والثقافات. تخصيص مواصفات خاصةالإدارة الأمريكية والأوروبية واليابانية. عند الحديث عن الإدارة الروسية ، يمكن ملاحظة أن لديها ميزات نماذج مختلفة ومختلطة. ومن ثم يلي أهمية عظيمةدراسة كل من ممارسة الإدارة الخاصة بهم والسلوك التنظيمي ، والسلوك الأجنبي.
3 ازدواجية السلوك التنظيمي
السلوك التنظيمي هو عملية مزدوجة: فمن ناحية ، فإن المنظمة نفسها لها تأثير على الموظفين ، وتغيير تطلعاتهم ورغباتهم ، وفرض بعض قواعد السلوك. يحتاج الموظف إلى مراعاة القواعد الموجودة في المنظمة ، وتغيير سلوكه كليًا أو جزئيًا ، إذا كان لا يتوافق مع المطلوب. من ناحية أخرى ، يؤثر الفرد أيضًا على المنظمة. يؤدي القيام بعمل ما ، أو القيام بعمل ما ، أو التعبير عن الأفكار ، فإنه يؤثر على البيئة التنظيمية.
يضطر قادة أي منظمة (تجارية ، حكومية) باستمرار إلى حل نفس المشكلة: كيفية تصحيح أخطاء نظام الإدارة من أجل ضمان تعاون الموظفين في المنظمة والتغلب على المواجهات المحتملة في البيئة التنظيمية.
تبين أن مشكلة "المواجهة - التعاون" هي التناقض الأساسي للسلوك التنظيمي ، والذي إما يتم التغلب عليه أو تفاقمه. درجة قابلية حلها هي المؤشر الرئيسي لمدى نجاح الإدارة التنظيمية. أعلى الإنجازات المهنية للمديرين هي آثار التعاون ، والمواجهات المتعددة هي مؤشرات على افتقارهم إلى الاحتراف.
تنشأ المواقف في ظروف "المواجهة - التعاون" في جميع أنحاء المنظمة: عموديًا ("من أعلى إلى أسفل" و "من أسفل إلى أعلى") - بين المديرين والمرؤوسين وأفقياً - بين الموظفين أنفسهم والإدارات والخدمات وروابط الشركة ، إذا كانت كذلك عقد. لذلك ، يتم تكوين نظام إدارة معين وإعادة إنتاجه وتطويره في المنظمة ، والذي يوازن السلوك التنظيمي.
أرز. 1. النماذج البديلة للسلوك التنظيمي
على الرسم البياني (الشكل 1) ، يصور موضوع السلوك التنظيمي كنموذجين متعارضين: أ - مواجهة العمال ؛ ب- التعاون. يمكن لهذه النماذج أن تنتقل بشكل متبادل مع بعضها البعض ، مما يحدد اتجاه التطوير التنظيمي أو التدهور.
تتميز الشركة التي يسيطر عليها نوع مرتبط من الموظفين بمستوى عالٍ من التناسق المتبادل: يتبين أن نموذج سلوكه يتجمع ، حيث يتم حل المشكلات "المشتركة". وحيث يسيطر النوع المغترب من الموظف ، يظهر مستوى عالٍ من عدم التطابق ، ويتضح أن نموذجه في السلوك ينفصل. في الحالة الأولى ، يتمتع الموظف برؤية بانورامية لواجهة العمل بالكامل. ينتج عن هذا مجموعة واسعة من التفاعلات والدعم المتبادل في حل المشكلات المشتركة. تتشكل العلاقات الاجتماعية والثقافية وفقًا لنوع "البيت المشترك". في الحالة الثانية ، يتم تشكيل رؤية وظيفية ضيقة للعمل بين العمال. وكانت نتيجتهم نمو "التناقضات" ، المحصورة في الاتصالات ، والثقافة التنظيمية "البيت المشترك".
بالنسبة لأي أسلوب إدارة ، يتم تقييم العمل من خلال نتائجه ، وعملية العمل - من خلال فعاليتها ، أي درجة تحقيق الهدف. كلما كان النشاط المهني أكثر استقلالية ، زادت مسؤولية الموظف عن نتائجه. تفترض الإدارة الحديثة على مختلف المستويات الاستقلالية في اتخاذ القرار ، مع مراعاة الظروف الداخلية والخارجية. كلما زادت مؤهلات المدير ، زاد فهمه للموقف بشكل موثوق ، واتخاذ القرار الصحيح ، وتوقع النتيجة. يحدد مستوى كفاءة المدير في تقييم الأوضاع الاقتصادية والسياسية والقانونية في مجال أنشطته الخاصة تحديد الهدف والنتيجة. إذا تم تحديد الهدف بشكل صحيح ، يتم اختيار المحتوى (المادي ، والفكري ، والعاطفي) والأساليب وفقًا لذلك ، فإن الهدف والنتيجة سيكونان كافيين.
إذا كان لدى المنظمة وظائف محددة بوضوح ويتم تفويض المسؤولية على مستوى الوظائف ، فإن الهدف والمحتوى والأساليب يتم تحديدها من قبل نفس الشخص. في هذه الحالة ، يتم تحديد نتيجة الإجراء من خلال المعايير المتقدمة ، وفعالية أساليب النشاط. السؤال "على من يقع اللوم؟" في هذه الحالة لا تنشأ. يتحول إلى أسئلة "ماذا تفعل؟" و "هل أنا مستعد للقيام بذلك؟" إذا تكررت حالات الفشل في النشاط ، فإن استبطانهم ينشأ: هل المهام مفهومة بشكل صحيح ، هل الطرق المختارة.
عند تقييم فعالية السلوك التنظيمي ، من المهم أن تفهم موقفك وموقف شريكك (نفسي ، اجتماعي ، روحي). إنه الموقف الذي يحدد طبيعة الأفعال ، والسلوك الذي يتجلى فيه. من بين العديد من الإجراءات التي يقوم بها الموظف ، يمكن رؤية الشخص الذي سيحدد المنصب الذي يشغله. إذا لم يتم التغاضي عن هذا الإجراء وفهمه بشكل صحيح ، فيمكن للمرء أن يتوقع طبيعة الإجراءات والسلوكيات الأخرى ، أي التنبؤ بالأفعال والتنبؤ بها.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
تم النشر على http://www.allbest.ru/
وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي
اختبار
عن طريق الانضباط
السلوك التنظيمي
باستخدام برنامج تدريب على الكمبيوتر
1. سؤال نظري. الموضوع والغرض والأهداف والسمات المنهجية للسلوك التنظيمي كعلم تطبيقي
1. الموضوع والغرض والأهداف والخصائص المنهجية للسلوك التنظيمي كعلم تطبيقي
السلوك التنظيمي هو علم تطبيقي معقد لإدارة السلوك البشري في منظمة يعتمد على النظرية والتحليل العلمي المنهجي لأفعال الأفراد والجماعات والمنظمة ككل في بيئة ديناميكية معقدة ، وقد تميز عن علم الإدارة العام عندما نشأت الحاجة إلى الممارسة فيه ومتى تنضج الشروط اللازمة- ظهرت الأسس النظرية لتصميم نماذج السلوك البشري في التنظيم ونظرية ديناميكيات المجموعة لـ E.R. Lejo ، المعروفة بعقيدة العلاقات الإنسانية. أي علم له مهامه وموضوعه وموضوع دراسته وخصائصه المنهجية.
تتمثل المهمة الرئيسية لدراسة هذا التخصص في إتقان الأسس النظرية واكتساب بعض المهارات العملية في إدارة سلوك الأشخاص (المجموعات والمنظمات) في عملية العمل. يجب أن يفهم R. Leanager طبيعة النفس البشرية ، ودور الإرادة والعواطف والاحتياجات والدوافع ، وكذلك الآليات اللاواعية في السلوك البشري في مكان العمل ؛ تكون قادرة على إعطاء توصيف نفسي للشخص ، ومزاجه ، والقدرة على إتقان طرق التأثير على سلوك الموظف ، وكذلك تنفيذ التنظيم الاجتماعي والنفسي في مجموعات العمل.
أهداف السلوك التنظيمي:
تطوير تقنيات البحث التحليلي والتجريبي للسلوك البشري في المنظمة ؛
تحليل الأسباب والإجراءات (الفردية والجماعية) للأشخاص في ظروف معينة ؛
تطوير طرق التفسير وطرق توقع سلوك الأشخاص في المنظمة ؛
التنبؤ وتصحيح السلوك البشري في المنظمة ؛
تكوين المهارات لإدارة سلوك المرؤوسين وسلوكهم ؛
إنشاء منظمة تعمل على مبادئ التعاون والجمع بين المصالح المشتركة والجماعية والفردية ؛
تكوين الثقافة التنظيمية للشركة.
موضوع السلوك التنظيمي هو أنماط و القوى الدافعةالتي تحدد سلوك الناس في ظروف العمل المشترك والتواصل بين الأشخاص.
الكائنات والموضوعات في نفس الوقت هي شخص ومجموعة ومنظمة.
تحدد السمات المنهجية للسلوك التنظيمي الطبيعة التركيبية أو متعددة التخصصات والاتساق.
تنبع الطبيعة التركيبية للسلوك التنظيمي من حقيقة أن هذا التخصص يجمع في محتواه علوم مختلفة: نفسية ، اجتماعية ، اقتصادية ، إلخ. مع المجالات الأخرى لإدراك الواقع: الفن ، والدين ، والأخلاق ، إلخ. وفقًا لذلك ، تستخدم طرقًا مختلفة للإدراك:
1.العلمي ،
2-الطب ،
3.فنية ،
4. ديني.
تتأثر آلية السلوك البشري في المنظمة بدرجات متفاوتة بكل طرق إدراك الواقع هذه.
يتجلى اتساق السلوك التنظيمي في الحقيقة. أن دراسة مشاكلها الرئيسية تستند إلى نهج منهجي. نهج الأنظمة هو اتجاه في منهجية المعرفة العلمية والممارسة الاجتماعية ، والتي تقوم على فهم الكائن قيد الدراسة كنظام.
2. مهمة ذات طبيعة تطبيقية
هل يمكنك حاليًا إدارة العمل بنفسك؟
حدد الإجابات التي اخترتها بتسطير.
2.1. مبادرة:
أ) البحث عن مهام إضافية ؛
ب) الحيلة والدهاء عند أداء مهمة ؛
ج) أداء القدر المطلوب من العمل دون تعليمات من الإدارة.
د) قلة المبادرة ، انتظار التعليمات.
2.2. العلاقة بالآخرين: السلوك التنظيمي
أ) بداية إيجابية ، موقف ودود تجاه الناس ؛
ب) لطيف في التعامل ، مهذب ؛
ج) يصعب أحيانًا العمل معك ؛
د) غاضب وغير متواصل.
2.3 مهارات القيادة:
أ) شخصية قوية ، توحي بالثقة والثقة ؛
ب) إعطاء أوامر فعالة بمهارة ؛
ج) بالأحرى مقدم.
د) بالأحرى تابع.
2.4 مسؤوليتك:
أ) إظهار المسؤولية عند تنفيذ الأوامر ؛
ب) الموافقة على التعليمات (وإن لم يكن ذلك بدون احتجاج) ؛
ج) الموافقة على مضض على التعليمات ؛
د) الابتعاد عن أي مهام.
2.5 مهاراتك التنظيمية:
أ) لديه موهبة الإقناع ، والقدرة على ترتيب الحقائق بترتيب منطقي ؛
ب) كنت منظمًا قادرًا ؛
ج) قيم مهاراتك التنظيمية كمتوسط ؛
د) تعتبر نفسك منظمًا سيئًا.
2.6. تصميمك:
أ) تكمل المهام بسرعة وبدقة ؛
ب) شاملة ودقيقة وحكيمة ؛
ج) العمل بسرعة ، ولكن في كثير من الأحيان يخطئ ؛
د) عادة الشك والخوف.
2.7. عزيمة:
أ) أنت شخص هادف ، لا تستسلم للصعوبات ؛
ب) بذل جهود متواصلة ؛
ج) أنت مستوى متوسطالمثابرة والتصميم.
د) تقريبا لا تماسك.
الإجابات "أ" تقدر بـ 4 نقاط ، "ب" - عند 3 ، "ج" - عند 2 ، "د" - عند 1.
نتائج الإختبار.
احسب نقاطك واكتبها في هذا المربع: _22_
3. مراقبة مهام الاختبار
3. الجهات المنظمة الرئيسية للسلوك البشري هي:
1) البيئة
2) احتياجات الشخصية
3) القدرات
4) القواعد
تم النشر في Allbest.ru
وثائق مماثلة
السلوك التنظيمي كعلم تطبيقي معقد لإدارة السلوك البشري في المنظمة وموضوعها ومنهجية البحث. الأهداف والخصائص المنهجية لهذا العلم. ربط السلوك التنظيمي بالعلوم السلوكية.
الاختبار ، تمت الإضافة 11/03/2010
مفهوم الثقافة المؤسسية التنظيمية. تحليل السلوك التنظيمي في الإدارة الحديثة. ملامح مراحل تكوين الفريق كأساس للسلوك التنظيمي. تحسين ثقافة الشركة في ريفييرا سوتشي ذ م م.
تمت إضافة ورقة مصطلح 12/19/2014
اساس نظرىالسلوك التنظيمي: نشأة النظرية وتطورها ، ملامح وضعها الحالي ، الاتجاهات الرئيسية. المناهج السائدة في العلوم التنظيمية. آفاق تطوير نظرية السلوك التنظيمي.
الملخص ، تمت الإضافة في 07/20/2012
موضوع وأهداف الإدارة التنظيمية. تفاعل شخص وجماعة. نظريات القيادة الأساسية. ميزات تبادل المعلومات في عملية الاتصال. طرق التأثير على الأداء. التواصل غير اللفظيفي الاتصالات التجارية.
ورقة الغش ، تمت الإضافة في 06/09/2011
تخصص يدرس سلوك الناس في المنظمات. دور ومكان السلوك التنظيمي في ممارسة الإدارة ، وأشكال وجوانب مظاهرها. ثلاثة أنواع من الأنظمة الحية في منظمة اقتصادية: التفاعل مع بعضها البعض ومع بيئة.
تمت الإضافة في 05/20/2009
مفاهيم ومستويات ونماذج السلوك التنظيمي. دراسة وتحليل سلوك الفرد أو المجموعة أو المنظمة بهدف فهم السلوك الفردي لكل موظف والتنبؤ به وتحسينه. طرق التأثير على السلوك التنظيمي.
اختبار ، تمت إضافة 03/10/2013
المفهوم والسمات المحددة للسلوك التنظيمي والثقافة. وظائف الثقافة التنظيمية وأنواعها وأنواعها. خصائص وتقييم الثقافة التنظيمية على مثال مؤسسة "Ural Gas Networks" وتحسينها.
الاختبار ، تمت إضافة 02/20/2011
نظريات سلوك الشخصية. الخصائص الشخصية للأفراد التي تؤثر على سلوكهم. دراسة تجريبية للسلوك التنظيمي لموظفي تحالف الأعمال. توصيات لمراعاة الخصائص النفسية الفردية للموظفين.
أطروحة ، تمت إضافة 01/11/2013
تحديد طبيعة ودراسة هيكل النماذج الرئيسية للسلوك التنظيمي. مزايا وعيوب الوصاية والدعم والسلوك الاستبدادي والزمعي في المنظمة. التوجيه للقيادة ومشاركة المعلم في العملية العمالية.
الاختبار ، تمت إضافة 01/29/2013
مفهوم السلوك التنظيمي والأخلاق وعلاقتهما والأنماط الاجتماعية والنفسية. أخلاقيات العمل كمنظم داخلي للسلوك التنظيمي. دراسة القيم الأخلاقية للمنظمة ومبادئ الاتصال التجاري.
يتم النظر في جوهر السلوك التنظيمي ، والجوانب المختلفة لإدارة سلوك الشخص والجماعات في المنظمة ، ويتم عرض تفاصيل إدارة السلوك التنظيمي في سياق التغييرات التنظيمية في روسيا والدول الأجنبية. للمعلمين وطلاب الدراسات العليا وطلاب مؤسسات التعليم العالي ومديري خدمات الأفراد في المؤسسات.
* * *
الجزء التمهيدي المحدد من الكتاب السلوك التنظيمي (L.V. Zgonnik ، 2015)مقدم من شريكنا الكتاب - شركة Liters.
الموضوع 1. أسس السلوك التنظيمي. نظرية السلوك في المنظمة
1.1 الأسس النظرية للسلوك التنظيمي
تتميز الفترة الحديثة لتطور الاقتصاد الروسي بالتغلب على الجمود في العمليات الاجتماعية والاقتصادية للاقتصاد المخطط إداريًا ، وهو تعديل أساسي لدور الإنسان في عملية التكاثر. على وجه الخصوص ، في إطار نظام تنظيم الدولة ، يتجلى ذلك في الميل إلى اعتبار رأس المال البشري كبديل لتوجيه المواد الخام للنموذج الاقتصادي الوطني. في الوقت نفسه ، فإن النموذج المتمحور حول الإنسان ذو طبيعة منهجية وينطوي على تنفيذ تدابير التنمية التكتيكية والاستراتيجية على جميع المستويات الاجتماعية والاقتصادية بناءً على حساب شامل للدوافع والأهداف والاحتياجات والقدرات البشرية.
يشتمل تطور تطوير إدارة شؤون الموظفين في المنظمات على مناهج مختلفة ومدارس وتوجيهات علمية تستخدم مفاهيم "الموارد" و "رأس المال" و "العامل" فيما يتعلق بموظفي المنظمة ، مما يدل على أن الموظفين بالكامل خالية من مكونات الإدراك الآلي للإنسان في الإنتاج.
بين المنظرين والممارسين المعاصرين للإدارة ، تحول الدول المتقدمة إلى عصر "مجتمع المعلومات" ، بعد تلك الفترة. المجتمع الصناعيويُعرّف بأنه "مجتمع ما بعد الصناعي" و "مجتمع استهلاكي" ، يشهد على حقيقة أنه على أساس الإنجازات العالية في مجال التقدم العلمي والتكنولوجي ، وارتفاع نسبة رأس المال إلى العمالة ، أصبح العامل المحدد للتنمية المعلومات المتاحة في أي مكان في العالم ، يتم معالجتها من قبل العمال وهي أساس اتخاذ القرار ، والموضوع الرئيسي للمصالح التجارية هو المستهلك.
ومع ذلك ، في النظام الاجتماعي والاقتصادي الحديث ، يرجع ذلك فقط إلى إنجازات التكنولوجيا والتكنولوجيا للفوز صراع تنافسيفي السوق أمر مستحيل. مطلوب استخدام مورد أكثر فاعلية ووعودًا ، والذي يمكن أن يكون فقط شخصًا يتمتع بإمكانياته الإبداعية والمادية ، والقدرة ليس فقط على التكاثر البسيط للعمل ، ولكن أيضًا على التنمية الذاتية.
التقدم العلمي والتكنولوجي يحفز بشكل موضوعي نمو متطلبات جودة العمل ؛ أصبح العمال أكثر تعليما ومعرفة ، بما في ذلك من الناحية القانونية ، وأكثر حرية في إنشاء منظماتهم. لقد نما الوعي الذاتي للعمال ، ومستوى احترامهم لذاتهم ، وهو ما يمكن اعتباره أحد الأسباب التي تجعل الإدارة الغربية الحديثة كعلم ، في الواقع ، منخرطة إلى حد كبير في السلوك التنظيمي.
السلوك التنظيمي- هو علم تطبيقي معقد من الجوانب النفسية والاجتماعية والنفسية والاجتماعية والتنظيمية والاقتصادية والعوامل التي تؤثر وتحدد إلى حد كبير سلوك وتفاعل موضوعات المنظمة - الأشخاص والجماعات والجماعة ككل مع بعضها البعض و مع البيئة الخارجية. من بين هذه الجوانب والعوامل الحالة ، والدور ، والخصائص الفردية ، والأهداف ، والاهتمامات ، وتوجهات القيمة ، والدوافع ، والحوافز ، والخصائص النظامية ، وخصائص التولد ، إلخ.
يتم تعريف السلوك التنظيمي أيضًا على أنه مجال المعرفة الذي يسعى إلى فهم وتعلم كيفية التنبؤ بسلوك الأشخاص في المنظمة ، وكذلك إدارة هذا السلوك.
موضوع البحث في السلوك التنظيمي هو أنماط سلوك اجتماعية واجتماعية ونفسية ونفسية لموضوعات منظمة اقتصادية في بيئة مرتبطة بالإنتاج والتوزيع والتبادل والاستهلاك والإدارة والملكية 2.
تشمل الأهداف الرئيسية لدراسة السلوك التنظيمي ما يلي:
- وصف منهجي لسلوك الناس في مختلف الظروف الناشئة في عملية العمل ؛
- توقع سلوك الموظف في المستقبل ؛
- إتقان مهارات إدارة سلوك الناس في عملية العمل وتحسينها 3.
الهدف العملي الرئيسي لدراسة السلوك التنظيمي هو تحديد طرق تحسين كفاءة النشاط العمالي للفرد ، الفردي والجماعي.
مدرسة الإدارة العلمية الرئيسية للسلوك التنظيمي هي المدرسة التجريبية ، والتي تدرس بعناية التجربة الظرفية عدد كبيرالمنظمات ليس فقط لتجديد المعرفة النظرية ، ولكن أيضًا لتشكيل مجموعة من نماذج السلوك التنظيمي القائمة على أساس علمي.
يعتمد السلوك التنظيمي على دراسات علم النفس الاقتصادي وعلم الاجتماع الاقتصادي ، ومع ذلك ، على عكس هذه العلوم ، التي تغطي جميع العمليات الاقتصادية ، فإنها تنظر فقط في ما يحدث في المنظمات الاقتصادية وتركز على عارض المديرين التنفيذيين 4.
يمكن اعتبار السلوك التنظيمي نظامًا أساسيًا بشكل شرعي ، ويسمح إتقانه للمدير والقائد الخطي والوظيفي بفهم أسباب وعوامل السلوك البشري في منظمة اقتصادية بشكل أفضل ، وعلى هذا الأساس ، زيادة كفاءة إدارة العامل الرئيسي للإنتاج - الأفراد - ولضمان القدرة التنافسية واستمرار المنظمة 5.
يتشكل نطاق السلوك التنظيمي ، كقاعدة عامة ، في عملية تفاعل أربعة عوامل أساسية: الموظفين ، والهيكل التنظيمي ، والتكنولوجيا ، والبيئة الخارجية التي تعمل فيها منظمة معينة. يمكن وصف الترابط بين هذه العوامل على النحو التالي:
1. يفترض أداء العمل من قبل موظفي المنظمة تنسيق جهودها ، مما يعني أنه يجب تحديد إطار وقواعد التنسيق والسلطة والتأثير ، أي أنه يجب إنشاء هيكل معين للعلاقات الرسمية.
في المقام الأول في عملية العمل ، تظهر مؤشرات جودة العمل: الموقف من العمل ، والتفكير غير المعياري ، والإبداع ، والموثوقية ، والمسؤولية ، وما إلى ذلك. اليوم علينا أن نتعامل أكثر مع رأس المال البشري للمنظمة ، وهو أمر معقد وهي لا تقدر بثمن حقًا ، ولكنها تم تشكيلها فقط لمنظمة معينة وفقًا لقواعد وقوانين معينة ، (رأس المال البشري للشركات).
في الوقت نفسه ، في إطار رأس المال البشري على المستوى التنظيمي ، من الضروري التمييز بين رأس المال الخاص الذي يتكون نتيجة النشاط العملي للفرد ، وإدراك القدرة على العمل ، ورأس المال البشري المتخصص للغاية. يمثل مجموعة من المواقف النفسية والعاطفية والتحفيزية والعقلية من ناحية ، ومن ناحية أخرى ، شخص لديه معرفة ومهارات وقدرات عامة ومحددة. إن امتلاك رأس مال بشري عالي التخصص يزيد من درجة تماسك المصالح الاقتصادية للشركات والخاصة ، حيث أن رأس المال عالي التخصص هو المسؤول عن القدرة التنافسية الصناعية للشركة.
يختلف رأس المال البشري الخاص والمتخصص للغاية من حيث عامل الوقت للتكوين: فالأخير له فترة أطول من التعليم والاسترداد. يمكن تأكيد ذلك من خلال حقيقة أنه ، كقاعدة عامة ، في المنظمات ، يكون العمال الذين دخلوا للتو في عملية الإنتاج أقل كفاءة ، حتى لو كان لديهم مستوى تعليمي أعلى. في الوقت نفسه ، يكون رأس المال عالي التخصص أقل سيولة في سوق العمل من رأس المال العام أو الخاص.
من ناحية ، يتوافق هذا مع مصالح الشركات ، لأنه يوفر زيادة في إنتاجية العمل ، وزيادة في الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للشركة ، مع الحفاظ على المستوى المطلوب من تكاثرها ، فإنه يقلل من مخاطر الخسائر المحتملة عندما طرد موظف.
من ناحية أخرى ، بالنسبة للموظف ، فإن التركيز على عمليات تكوين وإعادة إنتاج رأس المال البشري المتخصص للغاية (باستثناء المرحلة الأولية من العمل) يمكن أن يؤدي لاحقًا إلى انخفاض القدرة التنافسية في سوق العمل والتشوه ، انخفاض في جزء معين من إجمالي رأس المال البشري (على وجه الخصوص ، صندوق الصحة) أثناء الانتقال إلى شركة صناعية مماثلة. يكمن السبب في ذلك في المستويات المختلفة للمسؤولية الاجتماعية للشركات ، ونظام الإدارة ، والثقافة التنظيمية ، وما إلى ذلك ، والتي تسبب منافسة داخلية بين قواعد الموظف غير الرسمية ، ونتيجة لذلك ، حالة من الضيق.
2. في عملية العمل ، يستخدم الموظفون معدات الإنتاج (ممتلكات المنظمة) والهياكل والتقنيات التنظيمية.
يحدد الهيكل التنظيمي العلاقات الرسمية داخل الفريق ، ويجعل من الممكن تنسيق جهود الموظفين بشكل فعال ، ويضع حدود وأشكال السلطة والقيادة والتأثير في المنظمة ، ويفترض تطوير مخطط هيكلي للتبعية والتفاعل والتعاون أو التنافس في إطار آلية تنفيذ القرارات الإدارية.
يشمل الدعم التكنولوجي الموارد المادية المشاركة في عملية الإدارة والإنتاج. يؤثر مستوى التكنولوجيا والتكنولوجيا بشكل كبير على علاقات العمل ، لكن النشاط في مكان عمل معين له خصائصه النفسية الخاصة. تتيح لك التكنولوجيا القيام بالمزيد والأداء بشكل أفضل ، ولكنها تفرض أيضًا قيودًا على المهارات ، مما قد يؤدي إلى زيادة التكاليف على المؤسسة.
3. تتأثر المنظمة كنظام ككل وأنظمتها الفرعية المكونة (الموظفون والتكنولوجيا والهياكل التنظيمية) بالبيئة الخارجية. في الوقت نفسه ، إنتاج وبيع السلع (الخدمات) ، يؤثر كل عنصر من عناصر النظام بشكل منفصل والمؤسسة بأكملها على البيئة الخارجية.
توجد كل منظمة ضمن نظام منظم أكثر تعقيدًا. تؤثر التغييرات في البيئة الخارجية بشكل متزايد على المنظمة ، مما يترك لها خيارًا:
أ) إغلاق الحدود الخارجية وعدم التغيير بشكل كافٍ في البيئة الخارجية ، بشرط ألا يكون لدى المنظمة الوقت للتحسين ؛
ب) التحول المستمر ، والتكيف مع البيئة ، وكذلك تجاوز التغييرات من خلال تطوير إمكانات موظفيهم.
لا يمكن لأي منظمة أن تتجنب تأثير البيئة الخارجية ، التي تؤثر على كل من وضع الأشخاص وظروف العمل ، مما يؤدي إلى التنافس على الوصول إلى الموارد وعوامل الإنتاج. لذلك ، عند دراسة السلوك البشري في المنظمات ، من الضروري مراعاة تأثير العوامل البيئية العديدة والمتباينة بشكل منهجي.
المناهج الأساسية للسلوك التنظيمي 6
النهج المعرفي يقيم الشخص وفقًا لمعايير أعلى من الأساليب الأخرى ، ويسهب في الجوانب الإيجابية والطوعية للسلوك البشري. يتم استخدام مفاهيم مثل الدافع والتوقعات والاحتياجات والمكافآت.
الإدراك كعنصر أساسي في النهج المعرفي هو فعل إدراك بعض المعلومات. من وجهة نظر هذا النهج ، تسبق أعمال الإدراك السلوك ، وتكييف مساهمة في طريقة تفكير الشخص وتوقعاته وإدراكه وحل المشكلات ومعالجة المعلومات.
النهج السلوكي يشرح السلوك البشريباستخدام المبدأ الأساسي "التحفيز - الاستجابة (الاستجابة)". يمكن أن تحدث العمليات المعرفية مثل التفكير والتوقع والإدراك ، ولكنها ليست ضرورية للتنبؤ بالسلوك والتحكم فيه والتحكم فيه.
نهج التعلم الاجتماعي يدمج إنجازات المفاهيم المعرفية والسلوكية. هذا النهج ، في جوهره ، يعترف بأن السلوك أفضل شرح من حيث التفاعلات المستمرة بين العوامل المعرفية والسلوكية والبيئية. لا يعمل الفرد والموقف الذي تحدده البيئة كعناصر مستقلة: يتفاعلان جنبًا إلى جنب مع السلوك الفعلي ، ويحددان طبيعة السلوك البشري ، مع القدرة على تحليل السلوك البشري ، والإدراك ، والتغيير والتصميم من قبل الناس في البيئة تطبيق القواعد والعمليات الرمزية في تعليم الناس. نهج التعلم الاجتماعي هو نموذج مفاهيمي مناسب للسلوك التنظيمي للأفراد الذي يعزز الفهم والتنبؤ والتحكم.
1.2 نماذج السلوك التنظيمي
"السلوك هو النشاط الحركي المرصود خارجيًا للكائنات الحية ، بما في ذلك لحظات الجمود ، وهو رابط تنفيذي لأعلى مستوى من تفاعل الكائن الحي بأكمله مع البيئة. مصدر السلوك هو احتياجات الكائن الحي. يتم تنفيذ السلوك كوحدة عقلية - حوافز ، تنظيمية ، روابط عاكسة (تعكس الظروف التي تكون فيها أهداف احتياجات الكائن ودوافعه) وتنفيذية ، الإجراءات الخارجية، وتقريب الكائن الحي أو بعيدًا عن أشياء معينة ، وكذلك تحويلها. دائمًا ما يكون السلوك البشري مشروطًا اجتماعيًا ويكتسب خصائص النشاط الواعي والجماعي وتحديد الأهداف والتطوعي والاجتماعي "7.
يتضمن سلوك العمل الحقيقي عدة أشكال. يسمح لك التعريف الصحيح لشكل سلوك موظف معين بتحديد طرق مناسبة للتكيف وزيادة صلاحية التنبؤ بالسلوك 8.
يتم تحديد أشكال السلوك المستهدفة من خلال رغبة الموظف في تحقيق هدف معين. ترتبط المجموعة الأولى من الأهداف بمسؤوليات العمل والوظائف التي يتم إجراؤها في مكان العمل. شكل السلوك في هذه الحالة يسمى سلوك العمل الوظيفيويتحدد من خلال محتوى وتنظيم العمل.
استهداف السلوك الاقتصاديتحددها الرغبة في تحقيق مستوى عالٍ من الرفاهية وجودة الحياة. يُعتقد أن هذا الشكل من السلوك ينشأ من المقارنة المستمرة لتكاليف عمل الفرد مع التعويض عنها. هناك العديد من الصيغ لمثل هذا السلوك: "الحد الأقصى للدخل بتكلفة أقصى جهد" ، "الحد الأدنى للدخل مع الحد الأدنى من الجهد" ، "الحد الأقصى للدخل مع الحد الأدنى من العمالة".
افصل إلى نوع فرعي مستقل السلوك التنظيمي، والذي يرتبط برد فعل الموظفين على استخدام أساليب الحوافز المختلفة ، وتنظيم الأنشطة ، واللوائح ، والتعليمات الإدارية التي تضمن تحقيق أهداف المنظمة. في الواقع ، إنه جزء "منظم" من سلوك المنظمة الذي يسمح لها بالحصول على النتائج المرجوة.
يظهر موظف يخطط لمسيرته المهنية ، وتطويره المهني ، ونمو مؤهلاته من أجل الارتقاء بخطوات التسلسل الهرمي السلوك الطبقي المستهدف أي أنها تسعى إلى تغيير وضعها.
الموظفين مع سلوك مبتكر غالبًا ما تتبادر إلى الذهن الحلول غير القياسية ، فهم يبحثون باستمرار عن طرق لتحسين المحتوى والتنظيم وظروف العمل. لا يمكن تنفيذ جميع مقترحاتهم ، ولكن هؤلاء العمال يضمنون تقدم ومستقبل المنظمة ، كما يتضح من ممارسة الشركات اليابانية.
في حالة التغيير (مكان العمل ، الفريق) ، فهي مميزة السلوك التكيفي ، قادرة على ترك بصمة على الأنشطة البشرية وتشويه التصور الصحيح لها من قبل الآخرين.
استقرار هيكل المنظمة ، واستمرارية تقاليدها ، يتحقق العادات بسبب تنسيق احتفاليمكون السلوك. إن قواعد الآداب ، وطريقة مخاطبة الموظفين ، والرؤساء ، والمرؤوسين تستنسخ ثقافة المنظمة وخصائصها الهيكلية.
تتميز أيضًا النماذج التالية للسلوك التنظيمي 9:
1. في القلب نموذج سلطوي تكمن القوة. من أجل إجبار المرؤوس على تنفيذ الواجبات الموكلة إليه ، يجب أن يتمتع القائد بالسلطة المناسبة لفرض عقوبات على المرؤوس الذي لا يطيع الأوامر. في الوقت نفسه ، يركز المديرون على السلطات الرسمية والرسمية ، ويلجأون إلى الرقابة الصارمة على عملية العمل ، وقمع القادة المحتملين وإظهار المبادرة.
2. نموذج الوصي يميز البحث عن طريقة تعزز تنمية الشعور بالرضا الوظيفي والشعور بالأمان لدى الموظفين ، مما يقلل من مستوى الإحباط والعدوانية ، ويحسن جودة العمل ، ويؤدي إلى تنفيذ برامج الضمان الاجتماعي.
يعتمد نجاح نموذج الوصي على الموارد الاقتصادية. تهدف جهود إدارة المنظمة إلى الحصول على الأموال اللازمة لدفع الأجور وتقديم المزايا الاجتماعية. تتمثل القوة الرئيسية لنموذج الوصي في أنه يمنح العمال إحساسًا بالأمان والرضا.
3. نموذج الدعم يعتمد السلوك التنظيمي على مبدأ العلاقات الداعمة. في الوقت نفسه ، يجب أن تضمن الإدارة والعمليات التنظيمية الأخرى ، عند التفاعل مع المنظمة ، أن يشعر كل عضو لديه خبرة وتوقعات معينة بالدعم الذي يسمح له بالحفاظ على احترام الذات والقيمة.
النموذج الداعم فعال بشكل خاص عندما يقترن بنماذج أخرى للسلوك التنظيمي. يستجيب لرغبة الموظفين في تلبية مجموعة واسعة من احتياجاتهم.
4. نموذج جامعي السلوك هو سمة لمجموعة من الأشخاص الذين يسعون لتحقيق هدف مشترك: يتم تحديد نشاط الناس من خلال موقف إبداعي تجاه واجبات العمل ، لأنه أكثر ملاءمة لاحتياجاتهم الفكرية ؛ الشعور بالشراكة والانضباط الذاتي يتشكل بين الموظفين ؛ الموظفون الذين يشعرون بالمسؤولية بشكل مستقل يضعون إطارًا معينًا لسلوكهم في الفريق.
تستند معظم أنواع السلوك الاقتصادي لكيانات الأعمال ، على سبيل المثال ، السوق ، التقليدية ، الأنانية ، الإنسانية ، إلى أصلها وتنفيذها والتمايز النظري لمعيار العقلانية الاقتصادية ، والذي غالبًا ما يُفهم على أنه تعظيم فائدة الموضوع في شروط الحرية المطلقة في اختيار بدائل السوق والحيازة الكاملة للمعلومات.
من وجهة نظر حجم وموضوع حقوق الملكية في الاقتصاد الروسي الحديث ، يمكن للمرء أن يميز السلوك الاقتصادي "الموجه نحو الريع" والنموذج "الموجه للربح".
تحت سلوك البحث عن الريع يعني استخراج المنافع الشخصية من خلال منافع الدولة أو استخدام مركز احتكاري في إطار الوصول إلى الدولة أو أي أموال محدودة أخرى (الموارد).
سيتم تنفيذ مصلحة موظفي المنظمة (الموظفين) في تعظيم الدخل المستلم في الداخل "الهادفة للربح" نماذج لتنفيذ السلوك الاقتصادي.
مع الأخذ في الاعتبار أن أي نموذج للسلوك الاقتصادي يتم تحديده من خلال عوامل داخلية (ممارسات تجارية) وعوامل خارجية (معايير اجتماعية وثقافية ، الثقافة الاقتصادية) ، بالإضافة إلى الخصائص الأساسية (الأساسية) للكيانات الاقتصادية ، يمكن استخلاص الاستنتاج التالي. إن المحدد لسلوك البحث عن الريع هو الإمكانية الحقيقية والمحتملة لاستخدام مركز "احتكار" داخل وحدة اقتصادية معقدة معينة ، مما يعني الحد من مجال تأثير وحدة اقتصادية بسيطة على عمليات الإنتاج ، وسلطاتها في العملية اتخاذ القرارات الاقتصادية من خلال عمل مؤسسة الملكية الخاصة.
أسئلة لضبط النفس:
1. توسيع موضوع العلوم والانضباط "السلوك التنظيمي" وعلاقته مع التخصصات الإدارية الأخرى.
2. ما هي الفروق بين السلوك الإداري والتنظيمي؟
3. وصف الأنماط المعروفة للسلوك التنظيمي.
4. الاسم السمات المميزةنظرية التعلم الاجتماعي.
