الأساليب الرئيسية لحل حالات الصراع في السياسة. أنماط السلوك في الصراع. أساليب حل النزاعات

أي تسوية أو تحذير من النزاعات تهدف إلى الادخار النظام الموجود التفاعل بين الأشخاص. ومع ذلك، قد يكون مصدر النزاع لهذه الأسباب التي تؤدي إلى تدمير النظام الحالي للتفاعل. في هذا الصدد، تخصيص مهام النزاعات المختلفة: بناء ومدمر.

وظائف بناءة تشمل:

وظائف الصراع المدمرة مرتبطة

يسبب هذا الجانب من الصراع الناس موقفا سلبيا تجاههم، وهم يحاولون تجنبهم.

مع دراسة نظامية للنزاعات، تخصيص الهيكل والعناصر. عناصر الصراع بين الأفراد هي: مواضيع الصراع، وخصائصها الشخصية، وأهدافها ودوافعها، أنصار، سبب الصراع. هيكل الصراع هو العلاقة بين عناصرها. الصراع دائما في التنمية، لذلك تتغير عناصرها وهيكلها باستمرار. في هذه المسألة، هناك مجموعة واسعة من التمثيلات في الأدب.

و انا. Antsupov و A.I. SHIPILOV في الكتاب المدرسي "تعارض" إعطاء جدول مفصل للفترات المرحلة الرئيسية ومراحل ديناميات الصراع. اعتمادا على درجة كثافة العلاقة، فإنهم يميزون التفريق والدمج في جزء من الصراع. يتكون الصراع نفسه من ثلاث فترات:

1. ما قبل الصراع (ظهور حالة موضوعية موضوعية، وعي موقف موضوعي، محاولات حل مشكلة طرق عدم الصراع، وحالة ما قبل الصراع)؛

لظهور نزاع مشترك، هناك صراع (موضوعي أو وهمي). التناقضات التي نشأت بسبب التناقض في وجهات النظر، تقييم الأشخاص في الظواهر الأكثر اختلافا، تؤدي إلى وضع النزاع. إذا تمثل تهديدا لأحد المشاركين، فإن وضع الصراع ينشأ.

تتميز وضع الصراع بوجود الأهداف المعاكسة وتطلعات إتقان كائن واحد.

في حالات الصراع، يتم اكتشاف مواضيع وجوه الصراع.

تشمل مواضيع الصراع المشترك بين المشاركين الذين يدافعون عن مصالحهم الخاصة لتحقيق هدفهم. يتحدثون دائما عن وجههم.

يعتبر موضوع الصراع المشترك في المطالبة بالمشاركين. هذا هو الهدف، إلى تحقيق كل من الكيانات المعارضة يسعى. على سبيل المثال، يزعم الزوج أو الزوجة أن أمرت فقط بميزانية الأسرة فقط. في هذه الحالة، يمكن أن تكون كائن الخلافات ميزانية عائلية، إذا رأى الجانب الآخر حقوقه في المحرومين. موضوع الصراع في مثل هذا الموقف هو التناقضات التي تظهر فيها المصالح المعاكسة لزوجها وزوجته. في حالة واحدة معينة، سيكون الموضوع هو رغبة الزوجين في إتقان الحق في التخلص من ميزانية الأسرة، أي. مشكلة إتقان الكائن، تلك المطالبات أن الموضوعات يتم تقديمها لبعضها البعض.

كل صراع مشترك في نهاية المطاف لديه إذن خاص به. يعتمد أشكال إذنها على أسلوب سلوك الموضوعات في عملية تنمية الصراع. يسمى هذا الجزء من الصراع الجانب العاطفي واعتبره الأكثر أهمية.

تخصيص الباحثون الأساليب التالية للسلوك في النزاع بين الأفراد: المواجهة، والتهرب، والتكيف، والحل الوسط، والتعاون، والتأكيد.

يمكن أن تكون جميع السلوكيات المسماة عفوية وعناية تستخدم بوعي لتحقيق النتائج المرجوة عند حل النزاعات الشخصية. الشخصية نفسها تحل التأثير الحاسم على اختيار نموذج السلوك في الصراع المشترك - احتياجاته، والمنشآت، وعاداته، والتفكير، وأسلوب السلوك، ومشاكل التجربة السابقة في حل المشاكل والسلوك في الصراع. غالبا ما يتم لعب دور أساسي من خلال التناقضات الروحية الداخلية، والبحث والرمي.

"في الصراع بين الأطراف الشخصية، تخصصوا الأسس العاطفية لتنميتها ومحاولاتها لحلها. وفقا ل Den، يشمل التعامل فيما يتعلق علاقات الصراع بين اثنين من الأشخاص المترابطين، والتي بموجبها يشعر أحدهم أو كلاهما بالغضب فيما يتعلق بالآخر والصدق أنه آخر يلوم. تؤكد Boyko أنه من وجهة نظر حالة العلاقات الشخصية، فإن الصراع هو تدمير هذه العلاقات على المستوى العاطفي أو المعرفي أو السلوكي ".

كتب مستخدمة.

1. Antsuzov A.Ya.، Shipilov A.I. علم النزاعات. - م.: يونيتي، 1999.- 591 PP.
2. Bolshakov A.G.، Nesmeelova m.yu. معالجة المنظمات. درس تعليميوبعد - م.: M3 Press، 2001. - 182 ص.
3. zaitsev a.k. الصراع الاجتماعي. م.: الأكاديميا، 2000. - 464 ص.
4. kozyrev g.i. علم النزاعات. النزاعات الشخصية. // المعرفة الاجتماعية الإنسانية / رقم 3، 1999.
5. Ramatnikov v.p.، حمامة V.F. Lushakova G.S. وغيرها. علم النزاعات: الكتب المدرسية للجامعات. - م.: يونيتسي دانا، 2002. - 512 ص.

مراجعة مجردة معدة ناقلات مياه تيمور

sites.google.com.

11.8. الوساطة في حل النزاعات

E. G. Sorokina يعكس هذا الموضوع في الدليل: "الوساطة باعتبارها واحدة من أشكال حل النزاعات هي طريقة تدخل في طرف ثالث محايد، والغرض منها مساعدة عملية التفاوض بين المشاركين الرئيسيين في النزاع.

اتخاذ موقف محايد بين الأطراف المتضاربة، ويساعدهم الوسيط في التغلب على الخلافات وبناء النزاع وإنشاء والحفاظ على التواصل بين الطرفين ".

الغرض من الوسيط هو ضمان انتقال المشاركين في الصراع من المواجهة، والقتال مع بعضهم البعض وفرض مواقفهم على وعي مجتمع مصالحهم في حل المشكلة الناشئة والحاجة إلى الجمع بين جهودها للبحث عن هذا الحل وبعد وسيط وتحتاج، في جوهرها، من أجل إرسال طاقة مواجهتها للنضال مع مشكلتهم المشتركة.

بعد ذلك، كتب E. G. Sorokina: "يتم تطبيق الوساطة عندما لم تتمكن الأطراف من إيجاد حل للمشكلة وتحقيق اتفاق أثناء المفاوضات المباشرة أو التغلب على الوضع الجمود خلال المفاوضات".

يتعلق الأمر بمثل هذا الوضع الذي يقال في أحد الثبات الشرقي عن وفد الميراث.

كان لدى شخص واحد ثلاثة أبناء، والذي نشأ في العمل الشاق والعدالة. بمجرد ضبط الابن، أخذه والده للعمل معه. لكن الأطفال نشأوا ووالدهم. توفي الأب قريبا، وترك الإرادة. حصل الابن الأكبر على نصف العقارات بأكملها، وهو متوسط \u200b\u200bنصف النصف المتبقي والأصغر - نصف النصف المتبقي.

اعتبر الأطفال أن والده جاء صحيحا، لأن الابن الأكبر يعمل أكثر، وأقل أصغر سنا. ومع ذلك، في dereguls، اتضح أن كل ميراث الأب هي سبعة إجمال. حاول الإخوة تقسيمهم، لكن ليس هناك شيء لا علاقة له، وسوف يتعين عليهم قطع جميع الجمال تقريبا. قالوا إنهم ليسوا وحدهم، ويقفون على الطريق وأعيد ترتيب الحيوانات الفقراء هناك وهناك بالفعل، ووافقت في okhtoruple من النزاعات، كيف ظهر المسافر فجأة على الطريق، الذي كان على الهجن. بعد أن وصل إلى الأخوين، سألهم عن هذا النزاع. وقال هؤلاء قصتنا.

ابتسم المسافر وقال: "خذ وقت الهجن ومشاركته معه". من المستغرب أنهم قبلوا الجمال وبدأوا الفجوة. انتقل أربعة منهم إلى الابن الأكبر، اثنان - الوسط وواحد - أصغر، وجلس المسافر على جمله وغادر.

في هذه المثل، تكون طريقتان رئيسيتان لحل النزاع مرئيا - مع وسيط ودون ذلك. فشل حل صاروخ مستقل لعدة أيام. استغرق دور الوسيط مسافر. عاد إلى الذهن فكرة رائعة لإعطاء الورثة في جمله.

عندما تكون الأطراف في حالة من الصراع، الحالة العاطفيةلا تسمح لهم المنشآت والمشاركة في النزاع بالنظر إلى الوضع من وجهة نظر مختلفة، انظر فرص جديدة للحصول على إذن مزدهر. في كثير من الأحيان في الصراع، من القادر على جعل شخص ما وسيط ثالث. من الواضح أنه ليس من الصدفة أنه في وضع مماثل، نبدأ في البحث عن الاتجاه الثالث: الأصدقاء والأصدقاء والأحباء. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن هؤلاء الأشخاص يمكن استخلاصهم في صراع.

نظرا لأن مشكلة الوسيط لا تتضمن حل لمشكلة أنفسهم وجهودها، فإنها تنظم سوى عملية حل المشكلة من قبل مشاركتهم في الصراع، وتهدف حفلات الاستقبال وتقنيات الوسيط إلى خلق والحفاظ على جو الثقة والحفاظ عليه وإنشاء وتنفيذ الاتفاقات المتعلقة بمبادئ تحقيق النتائج وإجراءات المناقشة ودعم الخطوات الإيجابية وقيادة الإجراءات المدمرة، إلخ. دور الوسيط الذي ينشط بشكل خاص في البداية، حيث أن المناقشة فعالة، انخفضت المناقشة بشكل متزايد فقط إلى تصحيح اتجاهها: الدعم للبناء وقمع الخطوات المدمرة المتضاربة.

الوساطة (وفقا ل E. G. Sorokina) مناسبة في الحالات التالية:

تمتد العلاقة بين الأطراف المتضاربة، ولكن في اهتماماتهم - الحفاظ على العلاقات واستمرارهاوبعد في هذه الحالة، فإن الاتفاقية بين الأطراف نتيجة للمفاوضات مع مشاركة الوسيط هو الأفضل من الإدارة أو الحكم، لأن الطرفين يحتفظون بالاستقلال والحق في السيطرة على عملية صنع القرار. لا يمكن للوساطة استعادة العلاقات فحسب، بل أيضا لتعزيز إنشاء جوانب جديدة في العلاقة بين الطرفين لتحقيق النجاح؛

التواصل المباشر بين الطرفين معقدة بجدية أو حتى توقف، ومشاركة جانب محايد يمكن أن تسهم في تحسينها أو تجديدها الحوار المباشر بين المعارضين. إن مشاركة الوسيط في حل النزاع يمكن أن تدعم رغبتها في تطوير الحلول، وخاصة من خلال تسهيل التبادل المتبادل للمقترحات ووضع الخيارات التي تلبي مصالح كلا الطرفين؛

اتخذت الأطراف بالفعل محاولات مستقلة لحل النزاع، مثل المفاوضات المباشرة. ومع ذلك، فإنهم لم يعطوا نتيجة إيجابية فحسب، بل بدأوا أيضا الأطراف في نهاية مسدود وتفاقم الوضع. في هذه الحالة، يمكن للوسيط المساهمة في التغلب على الوظيفة الميؤوس منها؛

الأطراف المتضاربة تميل إلى مراجعة مواقفها السابقة فيما يتعلق بالخصم وإظهار الرغبة في حل المشكلة. في هذه الحالة، يمكن أن تساعد مبادرة الوسيط الأطراف على "إنقاذ الشخص" ووضع إجراء مقبول للتفاوض والاتفاقيات؛

الأطراف مهتمة بالسيطرة على النتائج المحققة في كل مرحلة جديدة، فإن إجراء حل النزاعات والاتفاق النهائي. في هذه الحالة، فإن الاتفاقية نتيجة للمفاوضات والوساطة هي الأفضل من قرار الإدارة والأمر.

واحدة من المهام التي يجب أن يحل الوسيط هو إنشاء نوع خاص من العلاقات مع مشاركين في الصراعوبعد في الجانب العاطفي، بالطبع، يجب أن تكون مهتمة ودية، مما يؤدي إلى الثقة، ولكن موقف محايد.

لا ينبغي أن يكون الشعور بالاتصال والتفاهم العاطفي مصحوبا بضرب الانطباع بأن الوسيط "مقبول" مشكلتهم أو ما ينظر إليه في الوضع بأعينهم. من المهم السماح لهم بأن يشعروا أن الوسيط، رغم أنه مهتم بنتيجة إيجابية، لكنه لا يميل لصالح أي من الطرفين. يتم تنصي هذا المتطلبات على وسيط في مبدأ السلوك المتوازن، "متطابقة" فيما يتعلق بجميع المشاركين في الصراع والمفاوضات الرائدة، والتي تفرض بصمة محددة على طبيعة تفاعلها معهم.

للحفاظ على موقف محايد متوازن، يستخدم الوسيط تقنيات خاصة من السلوك والتعاون مع المشاركين في المفاوضات: نداء بالتناوب إلى كل من الأطراف المتضاربة، صياغة محددة للقضايا، تساوي وقت العمل مع كل من المشاركين في المفاوضات، وما إلى ذلك من الضروري لتذكر باستمرار أن الرصيد المحقق في نفس الوقت هشا للغاية ويمكن أن ينكسر من أي إجراء غير صحيح.

على سبيل المثال، يحدث استراحة في مناقشة مشتركة للمشكلة. الانتهاء من العمل، يناشد الوسيط لأحد المشاركين في الحوار: "سأطلب منك، فكر، من فضلك، ماذا يمكنك أن تفعل في هذا الصدد؟"

مشارك الصراع الذي تم تناوله هذه الكلمات في وقت لاحق أنه كان لديه شعور بأنهم كانوا "هم" في نفس الوقت الذي وضعوا فيه علي، يبدو أننا لا نستطيع الاتفاق علي بسببي. " نشأ هذا الشعور فقط لأن الوسيط ناشد فقط لشخص واحد من المفاوضات، فقط "قدم تعليمات".

وفقا ل N. V. Grishina، "سمة أخرى من الوسيط هي الحاجة إلى الحفاظ عليها باستمرار إحساسا بالمسؤولية عن المشاركين في المفاوضات بشأن عملية حل النزاع. على عكس المستشار والمعالج النفسي، الذي يمكن أن يطمئن الحق في تحديد مساحة المناقشة وتغييره اعتمادا على التغيير في الوضع، لا يمتلك الوسيط مثل هذا الحق. يتم تحديد نطاق المشكلات التي يجب مناقشتها وحلها من قبل المشاركين في النزاع. هناك شيء آخر هو أنهم أنفسهم بصدد مناقشة المشكلات يمكن أن يتجاوز دائرة القضايا المعينة في البداية، ولكن لا يمكن القيام بذلك من قبل الوسيط. لا يستطيع العمل مع المشاكل التي يراهها، ولكن لمناقشةها لم يحصل عليه "العقوبات" للعميل. يجب أن يكون الوسيط "اقترح" للعملاء ".

وسيط المهمة - لتحديد جميع المشاكل المتاحة، وفهمها وصياغة. هنا ينفذ في أدوار - دليل يوضح ما يجب الاهتمام به، والمرشح، الذي يسجل الآراء، يسعى إلى توضيح البيانات المفهومة المفهومة للمشاركين، يلخص المذكورة والكشف عن الأولويات. بمعنى آخر، من تدفق كبير من المعلومات، فإنه يسترد ويسجل ملخصات قصيرة يمكن قراءتها بسرعة وناقشتها.

جذب E. G. سوروكينا الانتباه إلى الظروف التالية.

« عامل الوقت. هذا هو جانب مهم في عملية الوساطة، والتي ينبغي أن تعطى في المفاوضات. الكثير من الاهتماموبعد عامل مؤقت يشمل:

شروط الانتهاء من المفاوضات. إذا كانت الأطراف على دراية بمسؤوليتها عن فشل المفاوضات، فإن عامل الوقت يمكن أن يلعب دورا خطيرا في حل النزاع. للقيام بذلك، من الضروري إقامة قيود مؤقتة، والتي يجب أن تأتي فيها الأطراف إلى اتفاق. الإطارات الزمنية الثابتة ضرورية لضمان الحركة الهادفة للأطراف في حل النزاع؛

تسلسل النظر في القضايا. يمكن للوسيط تقديم الأطراف للاعتذار أو تقديم قائمة بالمناقشة بشكل مشترك من أجل الأولوية. يجب أن تبدأ عملية الوساطة بأبسط السؤال والانتقال تدريجيا إلى أكثر تعقيدا. يمكن إجراء مناقشة القضايا الصعبة في مبادرة الوسيط مؤقتا وتؤجلها مرة أخرى في اللحظة المناسبة. القضايا الرئيسية يوصى بمناقشة وتنظيم الماضي. يسهل هذا التسلسل الاتفاقية العامة بين الأطراف - بعد توصيل العديد من الاتفاقات، رغم أنه في مشاكل أقل أهمية، من الأسهل نفسيا التوصل إلى اتفاق بشأن المفتاح؛

شروط التقديم إلى أطراف مقترحاتهم. يمكن للوسيط تقديم الأطراف في المفاوضات لمراجعة موقفها وتقديم عرض جديد في غضون وقت معين، على سبيل المثال، إلى الاجتماع التالي. هذه التقنية يمكن أن تسهم أيضا في الحفاظ على ديناميات التفاوض الإيجابية. يمكن للوسيط ضمان أن يقلل الطرفان من متطلباتهم، إذا لم يتم تسويت السؤال بفترة معينة، فما بدوره يمكن أن يساعد الأطراف في الخروج من الجمود، إذا نشأت؛

شروط الوفاء من قبل الأطراف بالتزاماتها. يضمن الوسيط أن الاتفاق النهائي يتضمن المواعيد النهائية المحددة لتنفيذه. يمكنك أيضا تقديم أطراف لإنشاء مصطلح "اختبار" أو "تحكم"، أي الوقت الذي يمكن أن يقيم فيه الأطراف فعالية الاتفاقية. بالطبع، في هذه الحالة، يجب تطوير المعيار لتقييم هذه الكفاءة. على سبيل المثال، كم مرة خلال شهر من تاريخ الاتفاق النهائي بين الأطراف مرة أخرى كانت هناك خلافات حول القضايا المستقرة بالفعل.

جمع المعلومات يمثل واحدا من لحظات رئيسية في مرحلة التحضير للوساطة. ينبغي أن المعلومات التي تم جمعها، على وجه الخصوص، إلى القلق موضوع الصراع وأسبابه ومراحل التنمية. وفقا للباحثين الأمريكيين س. كاربينجر و. كينيدي، هذه المعلومات ضرورية للوسيط أولا من أجل تقرير ما إذا كان من الضروري المشاركة في حل النزاع. إذا كانت هناك حاجة لمساعدته، فيجب أن تكون الخطوة التالية هي جمع المعلومات الكاملة حول التيار الصراع. يمكن الحصول عليها من ثلاثة مصادر: الملاحظة المباشرة، المصادر الثانوية، المحادثات الشخصية.

ملاحظة مباشرة - هذه الزيارات إلى اجتماعات واجتماعات المشاركين في النزاع، ورصد سلوكهم، وتوضيح آرائهم بشأن القضايا المثيرة للجدل وعن الطرف الآخر.

مصادر ثانوية يمثل بروتوكولات الاجتماعات والاجتماعات، مسجلات الشريط وتسجيل الفيديو للأحداث، بيانات البحث عن المشكلة قيد المناقشة، مواد الصحف، إلخ.

المحادثات الشخصية الأكثر فعالية في الاختيار الصحيح محاور وإقامة علاقات معه الثقة. هذا الأخير يعتمد على كل من الميزات الذاتية للمشارك في المحادثة واختيار المكان ووقت المحادثة. في البداية، من الأفضل إجراء محادثات مع أشخاص غير مشتركين مباشرة في النزاع. في هذه الحالة، يتم تشكيل معلومات التجميع في البداية وجهة نظر أكثر موضوعية حول الوضع.

يجب أن تبدأ عملية الوساطة نفسها مع الاقتراح بحيث وصفت الأطراف بالتفصيل طبيعة خلافاتها وتاريخ العلاقات منذ بداية النزاع. سيساعد أسئلة إضافية للأطراف الوسيط أكثر دقة تفهم طبيعة النزاع. في المرحلة الأولية من الوساطة، من المهم للغاية الحصول على معلومات أكثر اكتمالا حول المشاكل التي ستخضع للمناقشات بين الطرفين والوسيط.< …>

قد يكون الافتقار إلى المعلومات أو تفسيرها المختلفة من قبل الطرفين سبب طريق مسدود في المفاوضات. ميزة الوسيط هي أنه يحتوي على المعلومات الأكثر اكتمالا. "

في الأدب الأجنبي، غالبا ما تسمى عملية الوساطة الوساطة. من الوساطة مميزة التوجيه. إذا كان الوساطة تهدف عادة إلى البحث عن تنازلات معقولة، فإن الميسر يسعى إلى مساعدة الأطراف على التوصل إلى فهم مشترك لعلاقتهم، فمن الواضح تحديد أهداف كل خيارات مفتوحة تلبي مصالح الجميع.

شكل آخر من أشكال الوساطة - تصالح، حيث يتم التركيز على عدم وجود الكثير في تسوية القضايا، كما هو الحال في هذه العملية، والتي يتوقف النزاع.

والثالث، الجانب المحايد في عملية التفاوض يمكن أن يؤدي الدور والوسيط، و مراقب. على سبيل المثال، لا يمكن لأمر مراقب أن يشارك إلا في إنشاء متطلبات مسبقة للمفاوضات نفسها.

وسيط، كقاعدة عامة، يشارك في إعداد الاتفاقية. يتم تشغيل المراقب إلى حد أقل من الوسيط، في العثور على حل. وظيفتها هي حقيقة وجودها للحفاظ على الأطراف من انتهاك للاتفاقات أو مظاهر العلاقات المعادية التي تحققت سابقا مع بعضها البعض من ظروف أكثر ملاءمة. موضوع مثير للجدل.

يجب أن يميز الوساطة و تحكموبعد في الحالة الأولى، تفترض توصيات فقط للأطراف المشاركة في النزاع أو المفاوضات، في المرتبة الثانية - إجراء استنتاج قد لا يرتب أي شخص، ولكن لمتابعة أي من الطرفين ملزمين.

في الممارسة العملية، الاستخدام المستمر للإجراءات ممكنة: الوسيط الأول، وإذا لم يقودوا إلى النجاح، فإن التحكيم.

يجب أن يكون الوسيط شخص محايد مختصباستخدام الأطراف المتضاربة. وفي الوقت نفسه، من المفهوم معرفة كل من المشكلات الأساسية للصراع والجوانب الإجرائية للوساطة والمفاوضات بأنها اختصاص. يشير الحياد إلى أن الوسيط ليس مهولا لأي من الأطراف المشاركة في النزاع. أدنى الارتباط من جانبه يمكن أن تعقد الوضع بشكل كبير.

الوسيط - مساعد فقطلا يستطيع، ويجب ألا تتخذ قرارات للمشاركين في الصراع. بعد تحليل الوضع، يقدم الوسيط طرقا من الأزمة، متحدثا فقط كمستشار مقترحاته الاستشارية في الطبيعة. يجوز للأطراف رفض التوصيات دون شرح الأسباب، على الرغم من أنه من المستحسن تقديم مثل هذا التفسير - قد تكون الجملة التالية فرصة أكبر للنجاح. لا تشمل مهام الوسيط النظر في مسألة من هو إلقاء اللوم على النزاع. يؤدي البحث عن مرتكبي الجرائم، كقاعدة عامة، لتعقيد حالة الصراع. لذلك، يجب تركيز التركيز على الوسيط على حل النزاع بأصغر خسائر لكلا الطرفين.

خمسة أساليب رئيسية للصراعات الشخصية معروفة.

التهرب. تتميز هذا النمط بالتوليد أن الشخص يحاول الهرب من الصراع. واحدة من طرق حل الصراع ليست سقوط في الحالات التي تثير التناقضات، وعدم الانضمام إلى مناقشة القضايا المخالفة مع الخلافات. بعد ذلك، لن تضطر إلى القدوم إلى حالة متحمس، حتى إذا تعاملت مع المشكلة.

التنعيم. يتميز هذا النمط بالسلوك. والتي تمليها الإقناع بأنك لا ينبغي أن تكون غاضبا، لأننا "نحن جميعا - فريقا سعيدا واحد، ويجب ألا تخوض القارب". يحاول "المنعم" عدم الافراج عن علامات الصراع والشرسة، مما أدى إلى الحاجة إلى التضامن. لسوء الحظ، فإنهم ينسون تماما المشكلة الكامنة وراء الصراع. يمكنك سداد الرغبة في الصراع من شخص آخر يتكرر: "لا يهم كثيرا. فكر في ذلك جيدا، الذي يتجلى هنا اليوم. " نتيجة لذلك، قد يحدث العالم، الوئام والحرارة، ولكن المشكلة ستبقى. لم يعد هناك من مظاهر العواطف، لكنهم يعيشون في الداخل والتراكم. يصبح من الاهتمام المشترك الواضح، احتمال حدوث انفجار في نهاية المطاف.

إكراه. كجزء من هذا النمط، تسود المحاولات لجعل وجهة نظرها بأي ثمن. الشخص الذي يحاول القيام بذلك غير مهتم برأي الآخرين. يتصرف الشخص الذي يستخدم هذا النمط عادة بقوة، وعادة ما يتم استخدام القوة للتأثير على الآخرين بالإكراه. يمكن التحكم في النزاع من خلال إظهار أن لديك أقوى سلطة، وقمع خصمك، مما أدى إلى إخراج المهمة إلى يمين الرئيس. يمكن أن يكون هذا الأسلوب الإكراه فعالا في المواقف التي يكون فيها المدير قوة كبيرة على المرؤوسين. عيب هذا النمط هو. أنه قمع مبادرة المرؤوسين، يخلق فرصة أكبر لم يؤخذ كل شيء في الاعتبار عوامل مهمةمنذ وجهة نظر واحدة فقط يتم تقديمها. يمكن أن يسبب سخط، خاصة في الأفراد الأصغر سنا وأكثر تعليما.

مرونة. تتميز هذا النمط بنقطة عرض الجانب الآخر، ولكن فقط إلى حد ما. إن القدرة على التسوية هي محل تقدير كبير في حالات الإدارة، لأنها تقلل من سوء الامتنان وغالبا ما يجعل من الممكن حل النزاع بسرعة إلى إرضاء كلا الجانبين. ومع ذلك، فإن استخدام حل وسط في المرحلة المبكرة من الصراع، الذي نشأ وفقا لحل مهم قد يمنع تشخيص المشكلة والحد من البحث عن البديل. مثل هذا الحل الوسط يعني موافقة فقط لتجنب المشاجرات، حتى لو تم رفض الإجراء المستنقع. مثل هذا الحل الوسط هو الرضا عن ما هو متاح، وليس بحثا شاملا لما هو منطقي في ضوء الحقائق والبيانات الحالية.

حل للمشكلة. هذا النمط هو اعتراف بالاختلافات في الآراء والاستعداد للتعرف على وجهات النظر الأخرى من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد مسار العمل المقبول لجميع الأطراف. لا يحاول الشخص الذي يستخدم مثل هذا النمط تحقيق هدفه على حساب الآخرين، بل يبحث عن أفضل حل لحالة الصراع. يعتبر التناقض في وجهات النظر نتيجة حتمية لحقيقة ذلك ناس اذكياء هناك أفكار حول ما هو صحيح وما لا. يمكن القضاء على العواطف فقط عن طريق الحوار المباشر مع وجه مختلف عن وجهة نظرك. تحليل عميق ودقة النزاعات ممكنة، فقط لهذا يتطلب نضج وفن العمل مع الناس. تساهم هذه المنشأة في حل النزاع (من خلال حل المشكلة) في إنشاء جو من الإخلاص، ضروري للغاية لنجاح الشخصية والشركة ككل.

من الأبحاث، من المعروف أن الشركات عالية الكفاءة في حالات الصراع استخدمت أسلوب حل المشكلات أكثر من الشركات غير الفعالة. في هذه المنظمات العالية الكفالة، ناقش المديرون علنا \u200b\u200bتبايناتهم في الآراء، دون التركيز على الخلافات، ولكن أيضا دون التظاهر بأنهم ليسوا على الإطلاق.

لحل الصراع عند استخدام هذا النمط (حل المشكلات)، يلزم تسلسل الإجراءات التالية:

• 1. تحديد المشكلة في فئات الأهداف، وليس الحلول.
• 2. بعد تحديد المشكلة، حدد الحلول المقبولة لكلا الجانبين.
• 3. التركيز على المشكلة، وليس على الصفات الشخصية للطرف الآخر.
• 4. إنشاء جو من الثقة من خلال زيادة التأثير المتبادل وتبادل المعلومات.
• 5. أثناء الاتصال لإنشاء موقف ايجابي مع بعضها البعض، تظهر التعاطف والاستماع إلى رأي الجانب الآخر، وكذلك تقليل مظهر الغضب والتهديدات.

يميز الأدب: "السلطة" والحل الوسط والنموذج "التكاملي". يؤدي نموذج الطاقة إلى نتائج تعارض النوعين: "هزيمة النصر"، "هزيمة الهزيمة". نماذج أخرى - إلى حل ممكن للنزاع بحلول نوع "النصر النصر"، "Winnings". نموذج الطاقة نموذجي للنزاعات القانونية.

اعتمادا على النماذج الممكنة من حل النزاعات والاهتمامات والأهداف المتعلقة بالموضوعات المتضاربة خمس أنماط أساسية حل النزاعاتالموصوفة وتستخدم في برامج الإدارة في الخارج. هو - هي: أنماط المنافسة، والتهرب، والأجهزة، والتعاون، والحل الوسط. خصائص هذه الأساليب، وأساليب اختيارهم وتكنولوجيا التطبيقين يوصفها الباحث الأمريكي مشاكلولوجيا المعارضة من قبل الدكتور فلسفة D.Skott، في عملها "صراعات، سبل التغلب عليها".

نمط المنافسةيتم استخدامه عندما يكون الموضوع نشطا للغاية ويعتزم الذهاب لحل النزاع، والبحث عن إرضاء أحد مصالحه الخاصة على حساب مصالح الآخرين، مما أجبر الناس الآخرين على حل محله للمشكلة.

أسلوب الاغاثةيتم تطبيقه في موقف يكون فيه الموضوع من inseparal في حل إيجابي لحل النزاع، أو عندما لا يرغب في إنفاق القوات على قراره، أو في الحالات التي يشعر فيها خطأ فيه.

أجهزة نمطتتميز بحقيقة أن الموضوع يتصرف مع الآخرين، ولا يسعى إلى الدفاع عن مصالحها. وبالتالي، فهو أدنى من خصمه ومتواضع هيمنته. يجب استخدام هذا النمط في حال شعرت بذلك، مما أدى إلى شيء ما، فقد تفقد القليل. إن أكثر المواصفات في بعض الحالات التي يوصى بها أسلوب التكيف: الموضوع يسعى للحفاظ على السلام والعلاقات الجيدة مع الآخرين؛ إنه يفهم أن الحقيقة ليست على جانبه؛ لديه القليل من السلطة أو فرصة صغيرة للفوز؛ وهو يفهم أن نتيجة حل النزاع أكثر أهمية بكثير لكيان آخر منه.

وبالتالي، في حالة تطبيق أسلوب التكيف، يسعى الموضوع إلى تطوير حل يرضي الجانبين.

أسلوب التعاون.إدراك ذلك، فإن الموضوع يشارك بنشاط في حل النزاع، مع الدفاع عن مصالحه، ولكن يحاول جنبا إلى جنب مع موضوع آخر للبحث عن طرق لتحقيق نتيجة مفيدة للطرفين. بعض المواقف النموذجية عند استخدام هذا النمط: يتمتع كل من الموضوعات المتضاربة بموارد وفرص متساوية لحل المشكلة؛ إن قرار النزاع مهم جدا لكلا الطرفين، ولا أحد يريد القضاء عليه؛ وجود علاقات طويلة ومترابطية في الموضوعات المشاركة في النزاع؛ كلا الموضوعين قادران على تقديم جوهر اهتماماتهم والاستماع إلى بعضهما البعض، كلاهما يعرف وكلاهما كيفية شرح رغباتهم، والتعبير عن أفكارهم وتطوير حلول بديلة للمشكلة.

نمط حل وسط.وهذا يعني أن كلا الجانبين من الصراع يبحث عن حل بناء على تنازلات متبادلة. هذا النمط هو الأكثر فعالية في تلك المواقف عندما تريد كلا الكيانات المعارضة نفس الشيء، لكنهم متأكدون من أنه في نفس الوقت مستحيل بالنسبة لهم. بعض الحالات التي يكون فيها أسلوب التسوية الأكثر ملاءمة: كلا الجانبين لديه نفس الموارد ولديهم مصلحة حصرية متبادلة؛ يمكن كلا الجانبين ترتيب حل مؤقت؛ يمكن كلا الجانبين الاستفادة من الفوائد قصيرة الأجل.

غالبا ما يكون أسلوب حل وسط تراجع جيد أو فرصة أخيرة للعثور على بعض الحل للمشكلة.

أساليب حل النزاعات. ينصح مجموعة الطرق بأكملها، اعتمادا على أنواع نماذج حل النزاعات، بالتقسيم إلى مجموعتين. أول استدعاء مشروط مجموعة من الأساليب السلبية، بما في ذلك جميع أنواع النضال، تهدف إلى تحقيق انتصار جانب واحد على آخر. يبرر مصطلح "سلبية" في هذا السياق من خلال النتيجة النهائية المتوقعة لاستكمال الصراع: تدمير وحدة الأطراف المتضاربة كعلاقة أساسية. ستدعو المجموعة الثانية إلى طرق إيجابية، لأنه عند استخدامها، يفترض أن تحافظ على أساس العلاقة بين كيانات الصراع. هذه هي في المقام الأول مجموعة متنوعة من أنواع المفاوضات والتنافس البناء.

الفرق في الأساليب السلبية والإيجابية مشروطة نسبيا. في أنشطة إدارة النزاعات العملية، غالبا ما تكمل هذه الأساليب بعضها البعض.

النظر في بعض الأساليب المستخدمة في كفاح الأطراف المتضاربة. إحدى هذه الطرق هي تحقيق النصر بسبب حرية العمل اللازمة. يتم تنفيذ هذه الطريقة بالتقنيات التالية: إنشاء حرية العمل لأنفسهم؛ تنازل حرية الخصم؛ حتى بتكلفة بعض المواد أو الخسائر الأخرى، فإن الاستحواذ على أفضل المواقف في المواجهة، إلخ. على سبيل المثال، استقبال فعال المناقشات هي فرض عدو كموضوع لمناقشة هذه القضايا التي لا تكون مختصة وأين يستطيع أن يعرض نفسه.

طريقة الاستخدام فعالة لجانب واحد من وظائف والاحتياطيات من العدو. في الوقت نفسه يمكن أن يكون استخدام حجج العدو في المناقشة؛ إجبار العدو على الإجراءات، مفيدة للجانب الآخر.

طريقة مهمة للغاية للنضال - تنخفض في المقام الأول من قبل مراكز الإدارة للمجمعات المعارضة: المبادئ التوجيهية للجملات والمؤسسات والعناصر الرئيسية لموقف الخصم. في المناقشة، يركز التركيز الرئيسي على تشويه سمعة المشاركين الذين يمثلون جانب العدو، لدحض الأطروحات الرئيسية من موقفه.

على الرغم من حقيقة أن أحد المبادئ الرئيسية لحل النزاع هو مبدأ التوقيت والكفاءة، فإن طريقة تأخير الحالة يمكن استخدامها بنجاح في الكفاح، أو بطريقة أخرى "طريقة الأسلاك". هذه الطريقة هي حالة خاصة من اختيار مكان ووقت مناسب لتطبيق تأثير حاسم، مما يخلق توازن إيجابي للقوى وحالة مربحة لمثل هذا الاختيار. يتم تبرير بطء الانتقال إلى الإجراء الحاسم من قبل الحاجة إلى تركيز القوات الأكبر والموارد اللازمة للفوز بالنصر.

يتم انتخاب وأنواع محددة من الصراع كوسيلة لحل النزاعات وتطبيقها، مع مراعاة تفاصيل النزاعات حل والحالة التي يتم بها تنفيذ هذه الإجراءات.

طريقة حل النزاعات الإيجابية الرئيسية هي محادثة. محادثة- هذه مناقشة مشتركة من قبل الأطراف المتضاربة من خلال إشراك الوسيط المحتمل لمركاس القضايا المثيرة للجدل من أجل تحقيق اتفاق. إنهم يؤدون بعض الاستمرار في النزاع وفي الوقت نفسه بمثابة وسيلة للتغلب عليه. في القضية عندما يتم تركيز المفاوضات كجزء من الصراع، فإنهم يسعى جاهدين لقيادة من موقف القوة لتحقيق النصر من جانب واحد. بطبيعة الحال، مثل هذه الطبيعة للمفاوضات، عادة ما تؤدي إلى حل مؤقت جزئي للنزاع، والمفاوضات ليست سوى إضافة إلى النضال من أجل النصر على العدو. إذا كانت المفاوضات مفهومة بشكل أساسي كطريقة تسوية للنزاع، فإنها تكتسب شكل مناقشات صادقة ومفتوحة مصممة للتنازلات المتبادلة والرضا المتبادل لجزء معين من مصالح الأطراف.

مقدمة2

النزاعات في المنظمات

1 ما هو الصراع

2 أسباب الصراعات .4.

3 أسباب الصراعات في المنظمة 6

4 أنواع من النزاعات في المنظمة 8

قرار النزاع

1 طرق أذونات النزاعات في منظمة 11.

2 أمثلة لإدارة الصراع في المنظمة

استنتاج.22

فهرس24

مقدمة

ملاءمة هذا الموضوع هو أنه في الوقت الحاضر في المنظمات، يفتقر العديد من مديري المستوى إلى المعرفة حول النزاعات وطرق منعهم. العديد من المديرين ببساطة لا يعرفون كيفية الخروج من حالة الصراع، لا أعرف أن هناك أساليب سلمية وبناءة. الصراع هو جزء من عملية التفاعل بين الناس. في هذه الورقة، يعتبر: ما هو الصراع، ما النزاعات، أسباب الصراعات، وأساليب حل النزاعات. كل الناس مختلفون. نرى جميعا بطرق مختلفة مواقف مختلفةوبعد ما يؤدي إلى حقيقة أننا ببساطة لا نتفق مع بعضنا البعض. تنشأ النزاعات في المنظمات ليس فقط أثناء المفاوضات، ولكن في الوقت نفسه في الوقت المناسب أي اتصالات تجارية وشخصية. هناك الكثير من أسباب الصراع، لكن الشيء الرئيسي ليس هو الموقف الصحيح للمديرين مع مرؤوسين أو عدم التوافق النفسي للناس.

بالطبع، ستؤثر معظم النزاعات سلبا على أنشطة المنظمة. لكن في بعض الأحيان يفيد الصراع الشركة. يمكن أن تحفز حلا أكثر كفاءة وبناءة للمشاكل، كما يمكن أيضا تحديد البدائل لحل مختلف القضايا المثيرة للجدل. كما يمكن أن يشجع الموظفين على بيان أفكارهم واقتراحاتهم.

مهام ورقة مصطلح التالي:

· لمعرفة النزاع، أسباب وحالات الصراع وأنواعها.

· لكي أعطي ميزة مفصلة طرق لحل حالات الصراع.

من الممكن إدارتها دون تعارض، إذا تعلمت مثل هذه الإدارة، يتم فيه إلغاء جميع التعاون المدمر المدمر في التعاون المستهدف. هذه مهمة صعبة للغاية. ولكن اليوم لدينا المعرفة والخبرة التي سيذهب بالقرب من الهدف.

1. النزاعات في المنظمات

1.1 ما هو الصراع

الصراع بوغ المنظمة النفسية

ما هو الصراع؟ هذه هي العملية التي فيها فرد واحد أو مجموعة من الأشخاص أو قسم الشركة، تتداخل مع تنفيذ خطط الآخر. غالبا ما يرتبط مفهوم الصراع بسلبية مشاجرة وتهديدات ومحاربين وما شابه ذلك. ويعتقد أن الصراع هو ظاهرة غير مرغوب فيها ينبغي تجنبها.

الصراع (من LAT. الصراعات) - اشتباك، كفاح، موقف معادي. حالات الصراع دراسة المعارضة.

موضوع الصراع يمثل مشكلة وهمية أو موجودة في الأساس للنزاع.

موضوع الصراع هو حزب نشط قادر على خلق حالة تعارض وتؤثر على الصراع.

يمكن للهدف من الصراع أن تتصرف بموجب المادة أو القيمة الروحية، إلى حيازة أو استخدام كلا الجانبين من الصراع يسعى.

المنظمة هي عددا صحيحا معقدا، لا يشمل الأفراد فقط مع مختلف الحالات والمواقف الاجتماعية والمصالح. ولكن أيضا التعليم الاجتماعي المختلفة، تسعى إلى أخذ مكان أعلى في هيكل المنظمة، وتغيير المعايير الحالية للنشاط أو نظام العلاقات داخل الهيكل التنظيمي.

الصراع في المنظمة. أي منا لم يأت في هذا، مما يؤثر بشكل سيء على كل شخص في الشركة؟ الذي لم يكن، جذبت مرة واحدة على الأقل في دورة المؤامرة المؤامرة والشركات، والعينين المائلة، محادثات مع الهمس وراء ظهره؟ يمكن لأي موظف في الشركة أن يصبح ضحية للنزاعات، بغض النظر عن المرتبة. علاوة على ذلك، إذا كانت الشركة بسرعة Fluters، فستظهر المزيد من الصراعات.

أساس أي تعارض هو الوضع الذي يشتمل عليه:

1.تناقض من موقف الأطراف بأي ذريعة.

2.أهداف أو وسيلة مختلفة لإنجازاتها.

.أو سوء فهم المصالح، والرغبات.

في الكتب المدرسية في تعارضات، يمكنك أن تجد أن هناك حاجة إلى النزاعات ومفيدة. يمكنك تحديد وظائف إيجابية، مثل:

Ø معلوماتية إعلامية. هذه الميزة لها وجهان: الإشارة والتواصل. يكمن الجانب الإشارة في حقيقة أن الإدارة تعتمد الانتباه إلى ظروف عمل لا تطاق لمختلف سوء المعاملة الجماعية. الجانب التقديري هو أن المعارضين بحاجة إلى الحصول على معلومات تسمح لنا بإجراء استنتاجات حول استراتيجية وتكتيكات خصمها، والموارد التي لديها. أي صراع سوف يعطي إشارة إلى الرأس، حول وجود مشكلة تتطلب حلا. يسمح لها بمعرفة كيفية اكتشاف المجاميع التي ينظر إليها الأشخاص.

Ø تكامل. يساهم الصراع في الجمع بين الأشخاص إلى مجموعات ضد مجموعة أو رجل آخر في نفس الشركة. هذا التأثير يمكن أن يتصرف في مجموعة متنوعة من المواقف. نتيجة لذلك، تعتبر الحدود بين هؤلاء الأشخاص، والتي، من خلال أي معايير، تعتبرها أو غيرها.

Ø وظيفة تحفيز التكيف مع المتغيرة المتغيرة.

1.2 أسباب الصراع

نحن جميعا مختلفون جدا وطبيعنا أن نشنتنا في الآراء والتقييمات والأغراض وأساليب تحقيقها. تسهم كل هذه الخلافات في تطوير النزاعات.

الصراع هو ظاهرة معقدة للغاية ونفسية، والتي تعتمد الدراسة عليها على جودة الأساليب المستخدمة.

في علم النفس، يتم تعريف الصراع على أنه مرتبط بالتجارب العاطفية السلبية، وهو تصادم من الاتجاهات الموجهة بشكل عكس أو غير متوافق، أو حلقة منفصلة في وعي، في التفاعلات الشخصية أو العلاقات الشخصية للأفراد أو مجموعات من الناس.

سبب الصراع هو الحدث والوضع والحقائق والظواهر التي تسبق النزاع وتسبب ذلك في ظل ظروف معينة من أنشطة المواد الاجتماعية.

يرجع ظهور وتطوير النزاعات إلى عمل أربع مجموعات من العوامل:

1. محاضرة

2.إدارة تنظيمية

.نفسية اجتماعيا

شخصي.

حرف موضوعي هو أول مجموعتين، والثالث والرابع شخصي.

الأسباب الموضوعية بالنظر في الظروف، والتفاعل الاجتماعي للأشخاص الذين يقودون إلى تصادم أفكارهم، ومصالحهم، والقيم.

ترجع الأسباب ذاتية للنزاع إلى الخصائص النفسية الفردية والتفاعل المباشر للأشخاص أثناء مزيج منهم مجموعات اجتماعية.

أهم شيء لمعرفة سبب النزاع هو الخطوة الأولى لحل النزاع. يمكنك التمييز بين خمس أسباب رئيسية لحالة الصراع.

1.مختلف القيم الحيوية. هذا يمكن أن يؤدي إلى تصادم. على سبيل المثال، بالنسبة لك عائلة هي الأكثر أهمية، ولكن لزعيمك من المهم النجاح الشركات. ينشأ الصراع عندما يطلب منك الرأس أن تعمل أكثر من القاعدة، وبالتالي قضاء وقت أقل مع عائلتك.

2.قد تسبب افتراضات الخطأ تعارضات. على سبيل المثال، يتولى الزوج، بعد العمل، أن عشاءه الدافئ ينتظر في المنزل، والزوجة لم تحضن الطعام ولم تدخل في المنزل، فقد يؤدي ذلك إلى مشاجرة.

.توقع. نتوقع أشخاصا آخرين يحتاجون إلى معرفة ما نعتقد وما نريده. تؤدي هذه التوقعات إلى إهانات، شجار، سوء فهم. لذلك، عليك أن تتذكر إلى الأبد أننا لا نعرف كيفية قراءة أفكار بعضنا البعض. ما هو واضح لنا، ثم بالنسبة للآخرين يمكن أن يكون غير مفهوم تماما. إذا كنا نتوقع بعض الإجراءات المحددة من الآخر، فإنه لا يعني تماما أن الآخر يفكر في نفسه.

.التعليم المتنوع. لدينا تنشئة، دينها، وضعها في المجتمع، العمر، الجنس، الجنسية، لون البشرة يمكن أن يسبب الصراعات. على سبيل المثال، يتصرف رجل بثقة وأحيانا بقوة في العمل، فهو يعتبر في ترتيب الأشياء، إذا كانت المرأة تتصرف مثل ذلك، فسيتم إدانتها.

.الفرق لرغبات وعدم القدرة على تقديم تنازلات. على سبيل المثال، تريد الذهاب إلى المسرح، والصديق - في الأفلام. قد يحدث تعارض إذا أصر كل منها في إصداره. في هذه الحالة تحتاج إلى أن تكون قادرا على العثور على حل وسط.

1.3 أسباب الصراعات في المنظمة

وفقا للأبحاث، يقضي المدير حوالي 25٪ من وقته لحل النزاعات. يتأثر الصراع بشكل طبيعي في مكان العمل بشكل سيء على أداء المنتج. هناك نوعان من ردود الفعل النموذجية للصراعات: الرعاية / تجنب الصراع أو النضال. بالطبع، يؤدي كلا الخيارين إلى النتائج المرجوة. من المهم للغاية معرفة كيفية حل الخلافات. الخلافات، وكذلك النهج الصحيح بالنسبة لهم، يمكن أن تسهم في تطوير التفاهم المتبادل والمساعدة المتبادلة إلى حل المهمة بشكل أكثر فعالية. ولكن أولا تحتاج إلى معرفة سبب الصراع. الأسباب يمكن أن تكون مختلفة. نسلط الضوء على هذه الأسباب:

1.توزيع الموارد - تحتاج الحاجة إلى مشاركة الموارد دائما تقريبا إلى أنواع مختلفة من الصراع. على سبيل المثال، إجراء تقييم غير عادل لعمل الموظفين وأيضا مكافآت العمل والامتيازات غير المستحقة للبعض والتقييم المقل من الموظفين الآخرين.

2.الترابط من المهام من شخص آخر أو مجموعة. أنواع معينة من الهياكل التنظيمية تزيد من احتمال الصراع. على سبيل المثال، هيكل المصفوفة للمنظمة، حيث ينتهك مبدأ وحدة Unityless على وجه التحديد.

.يمكن أن تكون الاتصالات غير المرضية بمثابة حافز تعارض، مما يمنع الموظفين الفرديين أو مجموعة لفهم الوضع أو وجهة نظر الآخرين. على سبيل المثال، وصف غير دقيق للواجبات الرسمية.

.مبادئ وقيم حيوية مختلفة. على سبيل المثال، سوف يغفر الرأس المرؤوس للقيام بشيء يفرض مع مبادئهم الأخلاقية.

.أهداف متضاربة. على سبيل المثال، عندما وضع المديرون هدفا قبل أن يعارض الموظفون بعضهم البعض. أحد المدير، يقول إن أهم شيء في وقت قصير لوضع خطة، ويقول الآخر إن أهم شيء هو نوعية العمل.

الشكل.1 من مخطط تنمية الصراع.

1.4 أنواع النزاعات في المنظمة

هناك أربعة أنواع رئيسية من النزاعات: السطوع، التعامل مع الآخرين، بين الشخصية والجماعة، intergroup.

النظر في أنواع النزاعات في المنظمة. الصراع عبر الحدود. المشاركون ليسوا أشخاصا، بل عوامل نفسية مختلفة. ترتبط النزاعات غير السجن بالعمل في المنظمة، يمكن أن تأخذ أشكال مختلفةوبعد واحدة من الأكثر شيوعا، إنها تعارض دور، عندما تجعل أدوار مختلفة للشخص متطلبات متناقضة له. قد تحدث النزاعات الداخلية في الإنتاج، يمكن أن يحدث بسبب العمل الزائد أو على العكس من ذلك، ونقص العمل.

الصراع بين الأشخاص. النوع الأكثر شيوعا من الصراع. يتجلى الصراع في المنظمات بطرق مختلفة. يشير العديد من المديرين إلى أن السبب هو تمريض الشخصيات. في الواقع، بسبب الاختلافات في الشخصية، والآراء، فإن الأخلاق السلوك ليس من السهل جدا الحصول على جنبا إلى جنب مع بعضها البعض. لكن التحليل العميق يظهر أنه في أساسيات مثل هذه النزاعات تكمن، كقاعدة عامة، أسباب موضوعية. تحدث النزاعات بين المرؤوسين والقائدين. على سبيل المثال، عندما تكون المرؤوس مقتنع بأن الرأس يفرض له متطلبات باهظة، ويعتقد الرأس أن المرؤوس لا يفي بالقاعدة.

يمكن تقسيم النزاعات الشخصية إلى الأنواع التالية:

· النزاعات بين الرأس والمرؤوس؛

· النزاعات بين الموظفين؛

· النزاعات على مستوى الإدارة، أي الصراع بين قادة رتبة واحدة.

الصراع بين الشخصية والجماعة. وهي ترجع أساسا إلى عدم توافق معايير السلوك الفردية والمجموعة. الشخص الذي لا ينظر إليهم يصبح المعارضة، والمخاطر لا تزال وحدها.

الصراع intergroup. تتكون المنظمة من مجموعة متنوعة من الجماعات الرسمية وغير الرسمية، بينها، طريقة أو بأخرى، تنشأ النزاعات. على سبيل المثال، بين المجموعات غير الرسمية داخل الأقسام، بين المديرين والمرؤوسين، بين موظفي الأقسام المختلفة، بين الإدارة والنقابة التجارية.

يرتبط المجموعة بأكملها من النزاعات بطريقة أو بأخرى أو آخر، بإدارة المنظمة. نظرا لأن الإدارة ليست أكثر من نشاط حل النزاعات للأغراض والأهداف التي تحدد جوهر المنظمة. يجب على المدير حل النزاعات الناشئة في المنظمة بين الأقسام، بين المديرين والمرؤوسين، بين المنتجين والمستهلكين للمنتجات والموردين والموردين والموردين باسم المصالح الأكثر شيوعا للمنظمة، والتي يعتبرها أهدافها نشاطات الادارة.

أيضا، تصنف النزاعات وفقا لدرجة المظهر: مخفي والاكتشافات.

يصيب الصراع الخفي عادة شخصين، حتى يحاول الوقت عدم إظهار الأنواع التي تعارض. ولكن بمجرد أن "التخلي عن" الأعصاب "، فإن الصراع الخفي يذهب إلى مفتوح. هناك أيضا عشوائي ونبيذ تلقائي ومزمن، وكذلك النزاعات بوعي. كنوع من الصراع، يتميز المؤامرات أيضا. بموجب المؤامرات مفهومة من قبل الإجراء غير الشرطي المتعمد، وهو مبادئ مربحة أجبر على فريق أو شخصية لبعض الأعمال السلبية ويفعل الفريق وشخصية الضرر. المؤامرات، كما ورد، يتم التفكير بعناية ويتم التخطيط لها، لديهم قصة خاصة بهم.

الأنواع الرئيسية للنزاعات، أسباب حدوث وطرقها في الجدول 1

أنواع تعارض الصراع في تعارض النزاع تعارض النزاع مع المتطلبات الخارجية والمناصب الداخلية، والتناقض بين أنواع مختلفة من الاهتمام من حالة عدم الراحة من خلال التغيير في أفكارها، مواقعها وقيمها وسلوكها ومن خلال الحصول عليها أكثر معلومات حول مشكلة مشكلة المصالح (تعجلة الأحرف أو وجهات النظر الشخصية أو القيم الأخلاقية) قرار الصراع بالقوة؛ قرار الصراع من خلال التعاون (محاسبة مصالح كل طرف)؛ رعاية من الصراع (نقص المثابرة الشخصية والرغبة في التعاون)، أسلوب حلول وسط (مصالح كل جزء، الدقة السريعة للنزاع) في المجموعة الدولية لمعايير السلوك (تغيير الإدارة، ظهور زعيم غير رسمي) علاقة داخلية

2. حل النزاع

2.1 طرق لحل النزاعات في المنظمة

في الوقت الحاضر، طور المتخصصيون العديد من التوصيات المختلفة المتعلقة بجماعيات مختلفة من سلوك الناس في حالات الصراع. اختيار الاستراتيجيات والوسائل ذات الصلة إذنها، وكذلك إدارة لهم.

إن قرار الصراع هو أنشطة المشاركين الرامية إلى وقف مكافحة وحل المشكلة التي أدت إلى خلاف. ينطوي قرار الصراع على المشاركة النشطة لكلا الطرفين لتحويل الشروط التي تتفاعل فيها القضاء على أسباب الصراع.

قد يكون قرار النزاعات الناشئة في المنظمة العملية العامة الإدارة في الفريق، ثم تأتي في دائرة مسؤوليات الرأس. يتمتع الرأس بالقدرة على تطبيق قوته لحل النزاعات، وهذا يسمح له بالتأثير على الصراع واتخاذ تدابير في الوقت المناسب لحل علاقاتهم. ولكن في الوقت نفسه، لا يمكن أن يكون الرأس موضوعيا تماما.

تعد حل النزاعات عملية متعددة المراحل، والتي تتضمن تحليلا وتقييم الوضع، واختيار طريقة لحل النزاع، وتشكيل خطة عمل، وتنفيذها، وتقييم فعالية أعمال الحوض.

الاستراتيجيات الرئيسية لحل النزاع هي التنافس والتعاون والحل الوسط والاستثمار والرعاية من المشكلة.

· التنافس هو فرض الحل المفضل للخصم الآخر.

· الحل الوسط هو إكمال الطرفين لاستكمال الصراع مع تنازلات جزئية.

· يعتبر الجهاز أو المهمة رفضا قويا أو طوعيا للقتال ويمر موقفه.

· رعاية من حل مشكلة أو تجنب محاولة لترك حالة تعارض بحد أدنى تكلفة.

· تعتبر التعاون الاستراتيجية الأكثر فعالية لحل النزاعات. إنه يعني تركيز الأطراف في مناقشة بناءة للمشكلة، والنظر في خصم آخر ليس كخصم، ولكن كحليف في العثور على حل.

إدارة النزاعات هي تأثير مركز على ترتيب أسباب الصراع الرائدة، أو على تصحيح سلوك المشاركين في الصراع.

هناك العديد من أساليب إدارة النزاعات. عدة مجموعات، كل منها نطاق خاص به:

1.طرق الداخلية.

2.الأساليب الهيكلية.

.طريقة التعامل مع الآخرين.

محادثة.

.استجابة الإجراءات العدوانية. يتم استخدام هذه الطريقة في الحالات القصوى عند استنفاد قدرات جميع المجموعات السابقة.

تتكون طرق الداخلية في القدرة على تنظيم سلوكها بشكل صحيح، تعبر عن وجهة نظرهم، دون التسبب في رد فعل وقائي من شخص آخر. يقدم المؤلفون المتعددون استخدام الطريق "أنا عبارة"، أي طريقة نقل علاقتك إلى شخص آخر إلى موضوع معين، دون السلبية، ولكن بحيث قام Opponser آخر بتغيير موقفه.

تساعد هذه الطريقة شخصا في الحفاظ على موقفه دون تحويل الخصم في عدوه، "أنا عبارة" يمكن تطبيقها في أي بيئة، ولكن بشكل أكثر كفاءة عندما يكون الشخص عدوانيا.

تتأثر الطريقة الهيكلية بشكل أساسي في النزاعات التنظيمية الناشئة عن المستوى التنظيمي الناشئ بسبب التوزيع غير الصحيح للمسؤوليات. وتشمل هذه الأساليب:

1.توضيح المتطلبات؛

2.استخدام آليات التنسيق والتكامل؛

.إنشاء نظام الأجر.

توضيح متطلبات العمل، أحد الأساليب الشعبية للإدارة ومنع الصراع. يجب على كل متخصص أن يفهم بوضوح النتائج التي ينبغي أن تقدمها، ما هي واجباته، مسؤوليته، حدود سلطة العمل، مراحل العمل. يتم تنفيذ الطريقة كجموعة من الأوصاف الوظيفية ذات الصلة، وتوزيع الحقوق والمسؤولية على مستويات الإدارة.

آليات التنسيق والتكامل.

هذه طريقة أخرى. وهو أحد أكثر الآليات شيوعا هو التسلسل الهرمي للقوى. الذي ينظم تفاعل الناس، صنع القرار وتدفق المعلومات داخل المنظمة. إذا كان لدى عاملان خلافات، بأية أسئلة، فأنت بحاجة إلى التحول إلى الرأس حتى يحل الصراع.

أساليب حل النزاعات الشخصية.

الطريقة الشخصية - اختيار أسلوب المشاركين في الصراع للحد من الحد الأدنى من ضرر مصالحهم. وتشمل هذه:

التهرب أو الرعاية. بموجب هذا النمط، من المفهوم أن الشخص يحاول الهرب من حالة تعارض مع الحد الأدنى من الخسائر. طريقة واحدة لحل النزاعات هي تجنب المواقف التي تثير التناقضات. يهدف التهرب إلى الابتعاد عن الوضع الذي لا يستسلمه، ولكن لا يصر على رأيه، وليس التعبير عن رأيه، وترجم محادثة في اتجاه آخر.

التنعيم. تتميز هذا النمط بالسلوك، الذي تمليه الإيمان، الذي يهدف إلى الحفاظ على العلاقات الجيدة أو استعادة العلاقات الجيدة، لضمان مصالح الجانب الآخر بالتنازلات. هذه "أكثر سلاسة" لا تحاول إطلاق الصراع الخارجي، مما أدى إلى احتياجات التضامن. ولكن في الوقت نفسه، يمكنك أن تنسى المشكلة نفسها تكمن في الصراع. في الوقت نفسه قد يحدث للسلام، ولكن المشكلة ستبقى. هذا يؤدي إلى حقيقة أنه سيحدث في نهاية المطاف "انفجار" للعواطف، وسوف يصبح الصراع ذا صلة مرة أخرى.

إكراه. كجزء من هذا النمط، يحاول إجراء وجهة نظرهم بأي تكاليف. الشخص الذي يحاول تطبيق هذا النمط غير مهتم برأي الآخرين، يتصرف بقوة. هذا النمط فعال حيث يحتوي المدير على السلطة على المرؤوسين. لكن هذا النمط يقمع مبادرة المرؤوسين.

مساومة. جوهر هذا النمط هو أن الطرفين يسعون لحل خلاف التنازلات الجزئية. تتميز برفض المتطلبات التي تم طرحها في وقت سابق، وقبول مطالبات الجانب الآخر، والرغبة في أن تسامح. النمط فعال في الحالات: فهم الخصم الذي يتمتع به المنافسين لديهم فرص متساوية، وجود المصالح الحصرية المتبادلة، مرضية حلا مؤقتا، مهدد بفقدان كل شيء.

حل للمشكلة. يعتبر هذا النمط الإستراتيجية الأكثر فعالية في الصراع. هذا النمط هو الاعتراف بالاختلافات في الآراء والرغبة في الاستماع إلى وجهات النظر الأخرى لتحديد أسباب الصراع وإيجاد حل لجميع الأطراف. لا يحاول الشخص الذي يعمل هذا النمط تحقيق أهدافها على حساب الآخرين، بل يبحث عن أفضل حل. هذا النمط هو الأكثر فعالية في حل مشاكل المنظمة.

المفاوضات هي طريقة تحليل النزاعات الإيجابية الرئيسية. تمثل المفاوضات جانبا واسعة من التواصل، حيث تغطي العديد من مجالات الأنشطة البشرية. المفاوضات هي عملية إيجاد اتفاق بين الناس من خلال إرضاء مصالحهم. هذه الطريقة لحل النزاعات هي مجموعة من التقنيات التكتيكية التي تهدف إلى إيجاد حلول مقبولة للطرفين للأطراف المتضاربة.

تطبيق المفاوضات لحل النزاع ممكن بموجب شروط معينة:

· وجود الاعتماد المتبادل للأطراف المشاركة في النزاع.

· عدم وجود تطور كبير في إمكانيات مواضيع الصراع.

· الامتثال لمرحلة تطوير فرص التفاوض.

· مشاركة الأطراف التي يمكنها فعلا اتخاذ قرار في الوضع الحالي.

الوظيفة الرئيسية للمفاوضات هي مناقشة مشتركة للمشكلة وصنع القرار. يمكن أن يكون القرار بناء، يستلزم تغيير في الوضع للأفضل.

هناك نوعان من المفاوضات:

1.Position.

2. عقلاني.

إن موضوع المفاوضات الموضعية هو تحديد موقف الأطراف، أي مناقشة الآراء الذاتية للأطراف لحل المشكلة. يمكن إجراء مفاوضات تحديد المواقع في شكل ناعم وصعب. إن جوهر النموذج الناعم هو أن الأطراف على استعداد لتحقيق اتفاقية وحفظ العلاقات. إن المفاوضات الصعبة تصر على أي تكلفة، معظمهم يتجاهلون مصالح الأطراف الأخرى.

يصبح موضوع المفاوضات العقلانية هي المصالح العميقة للأطراف، وليس لاحقا من موقعها. الغرض من المفاوضات العقلانية هو إيجاد حل مثالي.

طرق التفاوض.

فيما يلي العديد من أساليب التفاوض:

· طريقة الاختلاف.

· طريقة التكامل.

· أفضل طريقة بديلة.

· موقف بليانت.

· طريقة مرجوحة للوصول إلى اتفاق.

طريقة الاختلاف هي أن الشركاء يتم تقديم حلول متطورة مسبقا بناء على فكرة الحل الأمثل للمشكلة في المجمع مع البقية.

تضع طريقة التكامل للفصل مصالح الأطراف التي تدفع الشركاء للتفاوض عليها. يتم التركيز الرئيسي على النقاط المتاحة للاتصال. القدرة على الحصول على مزايا متبادلة مع مزيج معقول من الجهود.

أفضل طريقة بديلة هي أن أي مفاوضات تفشل في النهاية، فهي غير فعالة كما هو متوقع. لذلك، من الضروري دائما الحصول على حلول بديلة.

طريقة موازنة الموقف هي دراسة شاملة للمعارضين. إذا كانت مقبولة، فهي تستند إلى نسخة عمل من حل المشكلة المقترحة للمناقشة مع شريك.

في المواقف الصعبة، تستلزم رفض المفاوضات عن خسائر كبيرة، يمكن تطبيق طريقة مراحل تصل إلى اتفاق. جوهر هذه الطريقة هو تحقيق التنسيق إلى شروط المشاهدة التدريجية أو الجزئية للمتطلبات، وهذا يتوقف على ظهور ظروف جديدة وفتح الفرص الجديدة.

في الممارسة العملية، يتم استخدام العديد من الأساليب المتنوعة، بمساعدة المديرين الذين يسمحون بالصراعات بين المرؤوسين.

2.2 أمثلة لإدارة الصراع في المنظمة

النظر في حالات الصراع على مثال الشركة التجارية Edelveys أيضا. تعتبر التجارة كرة الصراع. يوميا في عملية النشاط، تنشأ عدد كبير من الخلافات، والتي ستتطور إلى صراعات. يتعارض النزاعات بين:

· بين الموظفين نتيجة للحصول على معلومات خاطئة.

· بين المشترين ومديرو المبيعات.

· بين المرؤوسين والمديرين.

· بين الشركة والموردين.

· بين الشركة وإدارة المدينة.

· بين الشركات والمنافسين.

· بين الشركة والتفتيش الضريبي.

هذه الشركة متخصصة في بيع السكر. لقد كان يعمل في السوق لمدة 11 عاما. تشارك أيضا في تصدير منتجاتها إلى دول مثل هولندا واليابان والمغرب وأوزبكستان ولاتفيا وإستونيا. تعتبر منتجاتها واحدة من الطعام الصديق للبيئة، والتي لا تشمل إضافات كيميائية. لعام 2012، تسليم أكثر من 3500 طن من السكر أكثر من 3500 طن. يمكن أن نستنتج أن هذه الشركة تدعم سمعتها مستوى عال، لعدة سنوات.

لحل النزاع، يجب أن يعرف الرأس أو الوسيط أو لديك فكرة عن صورة نفسية كل موظف في الشركة، وهذا هو، لمعرفة ضعفه و نقاط القوةوبعد وبالتالي توقع سلوكها المحتمل في الصراع.

صف بإيجاز الموظفين في هذه الشركة على السلوك في حالات الصراع والخروج.

رئيس الشركة Incov Alexander Anatolyevich هو مريض للغاية وحصي لرأس الشركة. من الصعب جدا إزالته. يدخل النزاع نادرا جدا. إذا لم يكن هناك أي إمكانية لتجنب الصراع، فإن المدير يحاول بسرعة وبناءة إيجاد طريقة للخروج من حالة الصراع، وتطبيق طرق القرار المختلفة. يحاول Alexander Anatolyevich دائما إيجاد حل حل وسط. يتحسن مع الناس، يدخل موقف الآخرين ويمكن أن يساعد دائما. يحاول الفريق إنشاء بيئة مواتية. ولكن، مثل أي شخص حي، يمكن أن ينهار نتيجة أي مشكلة في العمل وفي حياته الشخصية.

نائب رئيس Malekov Oleg Evgenievich. إنه مسؤول للغاية، صارمة، يحب أن كل شيء سيتم القيام به، كما يريد، يحب أن يجد خطأ، ولكن عند أدنى فشل يبدأ في الذعر وتطوير الصراع. انه ينتمي بحساسية إلى كلمات الآخرين. ابدأ بسرعة، ولكن أيضا يترك بسرعة. في الصراع مع المرؤوسين في كل شيء يحاول فرض آرائهم.

بائع Baskakov Maxim Nikolaevich. أفضل شركة بائع. تم تحديدها في العمل والمهنية. يتحدث دائما جيدا مع الناس، لطيف جدا. ولكن لديه واحد سمة سلبيةمثل سخيف. مع مثل هذا الشخص، من السهل تسوية النزاعات والخلافات إذا نشأت.

مدير مبيعات Tretyakov Eduard Romanovich. شخص صعب للغاية يحب الجدال، يصر على بلده، حتى لو لم يكن صحيحا. يحتوي هذا الموظف دائما على تعارض مع العملاء، ولكن على الرغم من ذلك، فإن Tretyaks يتعامل بشكل مثالي بمسؤولياتها ويؤدي دائما إلى الخطة. عند العمل مع العملاء، لا يتسامح الفاحوق وعدم الاحترام. عندما يكون الصراع "انفجرت" بقوة، من الصعب للغاية إيقاف ذلك، يجب عليك اللجوء إلى مشاركة طرف ثالث.

النظر في النزاع الناشئ في الشركة بين الموظفين في عملية أنشطتهم.

· ناقص مال يؤدي إلى الصراع. يلوم الرأس بلوم مدير المبيعات في النقص، في وقت لاحق اتضح أن الرئيس ارتكبت خطأ في الحسابات.

· غالبا ما يؤدي مدير الشركة في رحلات رجال الأعمال، على التوالي، صلاحياتها نائبا. في غياب الرأس، يعطي نائب تعليماته تابعة، وليس الاهتمام بحقيقة أن المدير يعطى أوامر أخرى.

· مدير المبيعات مغرم بكرة السلة، ونتيجة لذلك، غالبا ما يسأل فرين، إذا أترك الرأس من قبل، فهو يترك أيضا مكان العمل، تحويل القوى على العمال الآخرين. في هذه الحالة، ينشأ الصراع.

نتيجة لذلك، لتشغيل طبيعي، اتخذ الرأس التدابير التالية:

تتمثل إحدى هذه التدابير في التخلص من العبثين، لأنها نفسها لا يستفيدون للمؤسسة وإظهار مثالا سيئا على عمل آخر. يراقب الرأس عمل الموظفين، إذا كان دخول العمل اتضح أن الشخص لا يمتلك الرغبة في العمل بكفاءة وكفاءة، أطلق عليه.

الشرط التالي لمنع النزاعات في الشركة هو مصدر قلق للعدالة. ينطبق الرأس صحيح فيما يتعلق بالموظفين، وليس معاقبة الأبرياء، قبل أن تفعل شيئا، يفكر جيدا، والتي يمكن أن تكون العواقب.

يشير الرأس عادل للغاية إلى دفع الأجور، وكذلك أقساط الأقساط. يدفع فقط لأولئك الذين عملوا جيدا حقا. على الشركة، هناك صالحة للسعر: العمل مدفوعا جيدا، وهو مصنوع نوعيا وفي الوقت المحدد. الراتب يعتمد على٪ المبلغ الإجمالي حجم المبيعات.

في الشركة هناك اتفاق، اتخذ جميع الحلول لجاذبية. جميع التعديلات منصوص عليها مع الجميع.

في العلاقات بين المشتري والبائع، كل شيء صعب للغاية. تستمر الشركة التجارية دائما في تنازلات للعميل، نتيجة لذلك، تعاني الشركة منذ ذلك الحين قرار أو بعض الاتفاق ينتهك من المشتري.

حصل العميل على دفعة من البضائع ونقلها إلى نفسه. ولكن كمنتج دخل المستودع، يقدم المشتري مطالبة بجودة البضائع. على الرغم من أن منتج جيد الجودة، فإن الشركة تتبع ذلك بدقة. وفقا لذلك، هناك تعارض بين الشركة والعميل. هناك ثلاثة إصدارات من السلع ذات جودة عالية:

· النقل السيئ.

· التخزين في المخازن لا يتوافق مع القاعدة.

· خطأ في المختبر الذي طبق فيه العميل.

أمر العميل مجموعة من المنتجات، ولكن عندما تصل البضاعة إلى المستودع، اتضح أن جميع البضائع لم تتطابق مع وزن ونوع المنتج. على الرغم من أن الشركة تقول إن هذا هو المنتج الذي طلبته العميل. يتم تفاقم الوضع بحقيقة أن إنتاج المشتري يعتمد على الترتيب، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن النظام لم يتحقق، تم تعليق الإنتاج. الأسباب مصنوعة:

· تضليل داخل الشركة.

· سوء نقل المعلومات داخل شركة العميل.

·اتصال سي.

يأخذ الرأس تدابير، والتحقق من جميع المستودعات للامتثال للمعيار؛ الانتعاش، تأكيد الطلبات.

منع الصراع داخل الشركة هو دائما أسهل من خارجها. من أجل منع الصراع في الشركة، يتم استخدام مبدأ الموضوعية والقضيب. كما يستخدم مبدأ الوضوح والنوايا الحسنة.

إذا حدثت الخلافات في عملية النشاط، إذن، أولا، من الضروري تفكيك الوضع بشكل خطير لعرض المناصب الرئيسية والأولياء، خاصة من خصمها. يحلل الموظفون موقف العدو. ونتيجة لذلك، قد يكون سوء الفهم مصداقيته، وسوف يفقد الصراع الأساس. سيؤدي ذلك إلى تجنب النسب الخاطئ إلى خصمك من موقع معاد، وكذلك تحييد الوضع.

لحل الصراع بين العميل والبائع، يتم استخدام التقنيات التالية:

فصل عن المتضاربة.

هذا الخيار فعال عند التعارض مع مدير العميل والمبيعات. في هذه الحالات، يتم استخدام الانفصال الخفي. لا يتخلف المدير بالوضع استبدال شخص ما من موظفي المؤسسة، الذين لا يسبب تهيج الخصم.

في عملية نشاط شركة التجارة، يتم تطبيق مجموعة متنوعة من العوامل والأساليب لحل النزاعات. يبدأ قرار النزاع بحقيقة أن المعارضين يتوقفون عن رؤية الخصم في بعضهم البعض. للقيام بذلك، من الضروري تحليل مواقفك وإجراءاتك الخاصة. الاعتراف بالأخطاء الخاصة يقلل من التصور السلبي للخصم. أيضا، يحاول الخصم فهم مصالح أخرى. هذا يوسع فكرة الخصم، مما يجعله أكثر موضوعية. في أي شخص، هناك شيء إيجابي، والذي يمكنك الاعتماد عليه عند حل النزاع. ثم ينخفض \u200b\u200bالموظفين مشاعر سلبية.

ثم يتم تحديد النمط الأمثل لحل حالات الصراع: التهرب، التجانس، الإكراه، حل وسط، حل المشكلة.

استنتاج

بالصراع، يمكنك فهم التغيير العاطفي المؤقت في الحالة المزاجية، بسبب عدم علاج أو استلام المعلومات، مما يؤدي إلى عدم وجود موافقة بين الأفراد والمجموعات والانتهاك للأنشطة التنظيمية لهؤلاء الأفراد والجماعات.

يمكن أن يكون الصراع مفيدا للموظفين والمنظمات ككل، وليس مفيدا، انخفاض إنتاجية العمل، والرضا الشخصي والتعاون التصفية بين موظفي المنظمة.

بعد أن نظرت إلى سبب حالة الصراع، تجدر الإشارة إلى أنه في بعض الحالات، قد يكون مصدر النزاع هو القائد نفسه. تولد العديد من النزاعات غير المرغوب فيها عن طريق شخصية وأفعال القائد نفسه، خاصة إذا سمح لنفسه هجمات شخصية، والتصميم، ويعرض علنا \u200b\u200bتعاطفه ومضاداثي. إذمانيا، عدم القدرة على تقييم الموقف بشكل صحيح، لا يمكن أن تجد طريقا مخلصا منه، وعدم القدرة على مراعاة وفهم صورة الأفكار ويشعرون بأشخاص آخرين وتوليد حالة تعارض.

يمكن السيطرة على الصراع في المنظمة. لدى المدير دائما الفرصة لتوقع الصراع والتدخل، وإجراء تعديلات وحل وضع الصراع على النحو الأمثل. يجب أن يكتشف الرأس أولا سبب النزاع، وتعلم أهداف الأطراف المتضاربة، وإيجاد الحل الأمثل. من المهم أن نتذكر أنه بنفس الطريقة التي لا يمكن أن تكون بها أسلوب قيادي فعال في جميع المواقف، ولا يمكن تخصيص أي من أساليب حل النزاعات (يكون التهرب أو التسوية أو التجانس أو حل المشكلة والإكراه) على أنها أكثر من غيرها أفضل.

في رأيي، طريقة أكثر كفاءة لحل الصراع هي مفاوضات. هذه طريقة بناءة للغاية. استراتيجية التفاوض الفعالة هي في المقام الأول استراتيجية موافقة، والبحث عن المصالح المشتركة والقدرة على الجمع بينها بحيث لا تسبب رغبة في تعطيلها موافقة تحققت.

في حياة القادة، غالبا ما لا يكفي معرفة المعرفة والخبرة، ومهارات المفاوضات، والرغبة في الدخول في الاتصالات مع الأطراف المتضاربة. لذلك، من الضروري دراسة حالات الصراع بناء على تجربة المتخصصين. القدرة على إدارة النزاعات في المنظمة هي المفتاح لنجاح الرأس في أنشطته.

فهرس

1. kozyrev g.i. أساسيات معالجة النزاعات: الكتاب المدرسي. G.I. Kozyrev 2nd ed. pererab. و أضف. -M: ID "المنتدى": Infra-M، 2010. - 240s.

2. مختصر من A إلى Z [الموارد الإلكترونية] مؤلف مجاني (التاريخ المرجعي: 05/05/2013).

shevchuk d.a. "فض النزاعات. كل شيء عن حالات الصراع في العمل، في الأعمال التجارية والحياة الشخصية "M: GrossMedia، 2010 - 440С.

شاينوف vp؛ "فض النزاعات. النظرية والممارسة "M: حصاد، 2010. - 912С.

كابينا أيا. منظمات إدارة الموظفين: البرنامج التعليمي. م: Infra-M، 2010 - 695С.

luashevich v.v. أساسيات إدارة الموظفين. البرنامج التعليمي M: كنس، 2010 - 114C.

مكتبة نفسية [مورد إلكتروني] .http: //bookap.info، حرية الوصول (تاريخ الاستئناف: 04/20/2013).

Platonov Yu.P. علم النفس من سلوك الصراع. سانت بطرسبرغ: خطاب 2009 - 544С.

الدروس الخصوصية

بحاجة الى مساعدة لدراسة ما هي مواضيع اللغة؟

سوف ينصح المتخصصون لدينا أو لديهم خدمات الدروس الخصوصية لموضوع الاهتمام.
ارسل طلب مع الموضوع الآن، للتعرف على إمكانية تلقي المشاورات.

في الحياة الحقيقية، ليس من السهل معرفة السبب الحقيقي للصراع وإيجاد طريقة كافية لحلها.

في هذا الصدد، بحث K. U. Thomas و R. Kh. Kilmen، الذي يشير إلى أن الأساليب الرئيسية الخمسة للسلوك في النزاع:

المنافسة أو التنافس؛

· مساومة؛

· جهاز؛

تجاهل أو التهرب؛

· تعاون.

الأكثر نموذجية هو نمط المنافسة وبعد يجادل الإحصاءات بأن 70٪ من جميع الحالات في الصراع هي الرغبة في فوز أحادي الجانب، الاجتماع في المقام الأول مصالحهم الخاصة. من هذا، فإن الرغبة في الضغط على الشريك، وفرض مصالحها، باستخدام الطاقة من خلال الإكراه. يمكن أن يكون هذا النمط فعالا إذا كان الرأس لديه الكثير من السلطة على المرؤوسين، يجب أن يعتمد قرار لا يحظى بشعبية ولديه سلطات كافية لاختيار هذه الخطوة؛ تفاعل مع المرؤوسين، تفضيل النمط الاستبدادي. ومع ذلك، فإن الموظفين المشكلة، وهذا النمط يمكن أن يسبب السخط. نادرا ما تجلب هذه الاستراتيجية نتائج طويلة الأجل، لأن جانب الخاسر قد لا يحتفظ بقرار مأخوذ ضد إرادته، أو حتى محاولة تخريبها.

جوهر نمط حل وسط يكمن في حقيقة أن الطرفين يحاولون حل الخلافات، والذهاب إلى تنازلات متبادلة. في هذا الصدد، يشبه إلى حد ما أسلوب التعاون، ولكن يتم تنفيذه على مستوى أكثر سطحية، لأن الأطراف أدنى من بعضها البعض. هذا النمط هو الأكثر فعالية عندما يرغب كلا الجانبين في حالها، لكنهم يعلمون أن الرغبات المتزامنة غير عملي، على سبيل المثال، الرغبة في احتلال واحد ونفس الموقف أو المعلقة للعمل. إن القدرة على تقدير كبير في حالات الإدارة، لأن هذا يقلل من سوء الامتنان، والذي غالبا ما يجعل من الممكن حل النزاع بسرعة، مما يؤدي إلى ارتياح كلا الجانبين. إن عيوب هذا النمط هو أن أحد الأطراف يمكن أن يبالغ في متطلباته إلى ذلك الحين يبدو أنه لا يلائم أو يستسلم أمام الآخر.

يمكن استخدام أسلوب التسوية في المواقف التالية:

1) كلا الجانبين لديه حجج مقنعة على قدم المساواة وتمتلك نفس القوة؛

2) إن إرضاء رغبة أحد الطرفين ليس مهم جدا لذلك؛

3) ربما حل مؤقت، لأنه لا يوجد وقت لتوليد آخر؛ أو غيرها من الأساليب لحل المشكلة تحولت إلى غير فعالة؛

4) سوف تسمح للحليدة في الحصول على أي شيء للحصول على أي شيء من فقدان كل شيء؛

أسلوب تركيبات يعني أنك تعمل مع الجانب الآخر، ولكن في نفس الوقت لا تحاول الدفاع عن اهتماماتك الخاصة من أجل سلس الغلاف الجوي واستعادة الوضع الطبيعي. في هذه الحالة، تبرع بمصالحنا الخاصة لصالح الطرف الآخر. ولكن هذا يعني أنه يجب عليك رفض اهتماماتك. عليك فقط أن تبقيها مرة أخرى لفترة من الوقت، ثم، في بيئة أكثر ملاءمة، تعود إلى رضاها بسبب تنازلات خصمك أو بأي طريقة أخرى.

أكثر المواقف المميزة التي ينطبق فيها هذا النمط على النحو التالي:

1) المهمة الأكثر أهمية هي استعادة الهدوء والاستقرار، وليس حل النزاع؛

2) موضوع الخلاف غير مهم لأحد المشاركين؛

3) العلاقات الجيدة هي أكثر تفضيلا وجهة نظرها الخاصة؛

4) المشارك ليس كافيا كافية أو فرص للنصر.

كما يجب أن نتذكر أنه على نفس النمط نتيجة ل "نسيان" المشكلة الكامنة وراء الصراع قد تأتي السلام والسلام، ولكن المشكلة ستظل، ويمكن أن يحدث "الانفجار" في نهاية المطاف.

تجاهل أو التهربوبعد عادة ما يتم انتخاب هذا النمط إذا كان الصراع لا يؤثر على المصالح المباشرة للأطراف وليس لديهم ضروري للدفاع عن حقوقهم وقضاء بعض الوقت في قرارها. ينطبق النمط أيضا عندما تضطر إلى التعامل مع شخصية الصراع. يستخدم الجانب المتعارض أسلوب التهرب إذا كانت:

1) يعتقد أن مصدر الخلافات غير مكتملة مقارنة بالمهام الأخرى الأكثر أهمية؛

2) يعرف أنه لا يستطيع أو لا يريد أن يحل المشكلة في صالحه؛

3) لديه قوة صغيرة لحل المشكلة مرغوبة لذلك؛

4) يريد كسب الوقت لاستكشاف الوضع والحصول على معلومات إضافية قبل اتخاذ أي قرار؛

5) يعتقد أن حل المشكلة خطيرة على الفور، لأن المناقشة المفتوحة للنزاع يمكن أن تفاقم الوضع فقط؛

6) المرؤوسين يمكن أن يحل الصراع أنفسهم؛

7) عندما يشارك الناس في الصراع والأشخاص وأصحاب الشكوى والشعيرات وما شابه ذلك.

التعاون على الطريقةهذا هو الأصعب على جميع الأنماط، ولكن في الوقت نفسه الأكثر فعالية في حل حالات الصراع، هذا هو اتخاذ القرارات المشتركة للقرار الذي يلبي مصالح كلا الطرفين. في هذه العملية، يتم شراء الخبرة المشتركة والمعلومات الواسعة للتكامل اللاحق، يتم إنشاء جو من التعاون. تعترف الطرفان بالفرق في الآراء وهي مستعدة للتعرف على وجهات النظر الأخرى من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد دورة تدريبية مقبولة للجميع. لا يحاول الشخص الذي يستخدم هذا النمط تحقيق هدفه على حساب الآخرين، ويبحث عن أفضل الحلول.

لحل النزاع، يمكن استخدام هذا النمط في المواقف التالية:

1) إذا كان كل من النهج للمشكلة أمرا مهما ولا يسمح بحلول حلول وسط، ولكن من الضروري إيجاد قرار عام؛

2) الهدف الرئيسي هو الحصول على تجربة عمل مشتركة؛ الأطراف قادرة على الاستماع إلى بعضها البعض وتحديد جوهر مصالحهم؛

3) هناك طويل. علاقات متينة ومترابط مع جانب متضارب؛

4) دمج نقاط النظر وتعزيز المشاركة الشخصية للموظفين في الأنشطة.

لا يمكن استدعاء أي من الأنماط التي تعتبر الأفضل. يجب استخدام كل منهم بشكل فعال، وبالنظر إلى الظروف المحددة، اتخذ بوعي خيارا لصالح واحد أو آخر.