• Bezler Igor Nikolaevich: tiểu sử, sự nghiệp, cuộc sống cá nhân
• Làm thế nào để khôi phục nội tiết tố?
• Boraks: hướng dẫn sử dụng thuốc vi lượng đồng căn Chỉ định vi lượng đồng căn Boraks
• Chế độ ăn sau khi cắt túi mật: quy tắc, thực đơn trong 1 tuần
• Các sản phẩm sữa lên men: ưu và nhược điểm Tôi không thể ăn các sản phẩm sữa lên men
• Khoa học sức khỏe: Kiến thức, Đổi mới, Huyền thoại
• Khám bắt buộc: những xét nghiệm nào giúp phát hiện ung thư kịp thời
• Khoa học sức khỏe: Kiến thức, Đổi mới, Huyền thoại
• Internet ma'am "nhân chứng từ Fryazino Negro trèo trong quần của anh ấy meme
• Tính trọng lượng cơ thể bình thường (BMI)

Hành vi tổ chức là một trong những khái niệm trong lý thuyết về tổ chức, khởi nguồn của chúng là W. Bennis, G. Livitt, G. Likert, F. Luthans, K. Arjiris và những người khác. Tính cụ thể của nó nằm ở sự hiểu biết về hành vi từ quan điểm của tổ chức nói chung. Lần đầu tiên thuật ngữ "hành vi tổ chức" được F. Rotlisberger sử dụng vào những năm 50 thay cho khái niệm thời thượng lúc bấy giờ là "quan hệ con người". Đây là một môn học tương đối mới, được định nghĩa là "nghiên cứu về cấu trúc, các điều kiện cho hiệu quả của hoạt động của các tổ chức, cũng như hành vi của các nhóm và cá nhân trong tổ chức."

Thuật ngữ "hành vi tổ chức" mang một số ý tưởng quan trọng:

1. Bản chất của một tổ chức là hành vi của nó; thay vì mô tả một tổ chức như một "sự vật" hoặc cấu trúc, nghĩa là, về mặt tĩnh, nó được mô tả tốt hơn như một quá trình, nghĩa là, động.

2. Nguyên tắc trách nhiệm xã hội tổ chức, sự thừa nhận rằng tổ chức hoạt động trong một môi trường xã hội nhất định, nó luôn hoạt động vì ai đó, nó có người tiêu dùng của nó và do đó điều quan trọng là phải biết tổ chức hành xử như thế nào trong mối quan hệ với người tiêu dùng và các phân đoạn khác của môi trường xã hội.

3. Ý tưởng về một "đội thống nhất" - điều quan trọng không chỉ là hành vi của mọi người trong tổ chức, mà còn là hành vi tập thể của tổ chức như một sự hình thành xã hội có mục đích.

4. Hành vi bao gồm tất cả các hình thức hoạt động cá nhân và nhóm, bao gồm đa dạng mẫu mã giao tiếp của con người, đảm bảo hoạt động của tổ chức;

5. Theo phương pháp luận hành vi, đối tượng nghiên cứu của con người, trước hết là hành vi của họ, có thể quan sát và đo lường được; do đó kết luận thực tế - cần phải phát triển khả năng quan sát, chú ý đến những gì mọi người làm và nói.

Hành vi tổ chức là môn khoa học nghiên cứu hành vi của mọi người (cá nhân và nhóm) trong tổ chức với mục đích sử dụng thực tế những kiến ​​thức thu được để nâng cao hiệu quả hoạt động lao động của một người.

Đối tượng nghiên cứu của hành vi tổ chức

* hành vi của các cá nhân trong tổ chức;

* Các vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân trong sự tương tác của hai cá nhân (đồng nghiệp hoặc một cặp "sếp - cấp dưới");

* động lực của các mối quan hệ trong các nhóm nhỏ (cả chính thức và không chính thức);

* mối quan hệ giữa các nhóm mới nổi;

* các tổ chức như một hệ thống tổng thể, cơ sở của nó được hình thành bởi các mối quan hệ nội bộ tổ chức (ví dụ, các liên minh chiến lược và liên doanh).

Hầu hết các ngành khoa học (và hành vi tổ chức cũng không ngoại lệ) có bốn mục tiêu - mô tả, nhận thức, dự báo và kiểm soát các hiện tượng nhất định.

Các mục tiêu của hành vi tổ chức là:

1. Bản mô tả được hệ thống hóa về hành vi của con người trong các tình huống khác nhau phát sinh trong quá trình lao động;

2. Giải thích lý do cho các hành động của cá nhân trong những điều kiện nhất định;

3. Dự đoán hành vi của nhân viên trong tương lai;

4. Nắm vững kỹ năng quản lý hành vi của con người trong quá trình lao động và sự cải tiến của họ.

Lực lượng xác định hành vi của tổ chức

Bản chất của một tổ chức được hình thành trong quá trình tương tác của các lực lượng khác nhau, nhiều loại hình có thể được phân loại theo bốn hướng - con người, cơ cấu tổ chức, công nghệ và môi trường bên ngoài mà tổ chức này hoạt động.

Mọi người (Cá nhân, Nhóm)

Cấu trúc (Loại công việc riêng lẻ, Nhóm)

Môi trường bên ngoài (Chính phủ, Cạnh tranh, Các yếu tố xã hội - đạo đức)

Công nghệ (Thiết bị, Công nghệ máy tính và phần mềm)

Việc thực hiện phân công công việc của nhân viên trong tổ chức giả định có sự phối hợp nỗ lực của họ, có nghĩa là trong công ty phải tạo ra một cấu trúc quan hệ chính thức nhất định. Vì quá trình làm việc thường sử dụng thiết bị sản xuất nên con người, cơ cấu tổ chức và công nghệ tương tác trong quá trình làm việc. Ngoài ra, các yếu tố chúng tôi đã xem xét bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và đến lượt nó, có tác động đến nó.

Mọi người. Các nhân viên của tổ chức tạo thành hệ thống xã hội nội bộ của nó, bao gồm các cá nhân và nhóm (lớn và nhỏ, chính thức và không chính thức). Một trong những đặc điểm chính của các nhóm là tính năng động cao (hình thành, phát triển và tan rã). Con người (nhân viên) đang sống, suy nghĩ, cảm nhận những thực thể mà các hoạt động của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra cho tổ chức. Chúng ta phải nhớ rằng một tổ chức tồn tại để phục vụ mọi người chứ không phải ngược lại.

Các tổ chức hiện đại có sự khác biệt đáng kể so với các tổ chức tiền thân của chúng. Các nhà quản lý ngày càng phải giải quyết nhiều hơn nhiệm vụ đầy thử thách... Họ không chỉ phải nhận thức được tính tất yếu của các kiểu hành vi khác nhau của nhân viên mà còn phải sẵn sàng thích ứng với chúng.

Cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định các mối quan hệ chính thức giữa mọi người và cho phép chúng được sử dụng để đạt được các mục tiêu của công ty. Việc thực hiện các loại hoạt động khác nhau ngụ ý rằng tổ chức sử dụng các đại diện của nhiều ngành nghề, đảm nhiệm các vị trí khác nhau. Sự phối hợp hiệu quả các nỗ lực của họ giả định trước sự phát triển của một số loại sơ đồ cấu trúc. Mối quan hệ của các cá nhân trong cấu trúc này tạo ra các kế hoạch hợp tác phức tạp - phối hợp, thông qua và thực hiện các quyết định.

Công nghệ. Hỗ trợ về công nghệ là các nguồn lực vật chất tham gia vào quá trình quản lý và sản xuất. Trạng thái của nghệ thuật và công nghệ có tác động đáng kể đến quan hệ lao động. Kỹ thuật cho phép bạn làm nhiều hơn và làm việc tốt hơn, nhưng nó cũng đặt ra những hạn chế (về trình độ của nhân viên), tức là việc sử dụng nó có cả lợi ích và chi phí. Vai trò ngày càng tăng của người máy và việc tin học hóa sản xuất, phân bổ lại lao động từ sản xuất sang dịch vụ, sự ra đời phổ biến của máy tính và phát triển lấy người dùng làm trung tâm phần mềm, sự phát triển nhanh chóng của các khả năng của Internet - tất cả những yếu tố này gây áp lực ngày càng tăng lên hành vi của tổ chức, làm phức tạp thêm vấn đề đảm bảo sự cân bằng không có xung đột của các hệ thống kỹ thuật và xã hội.

Môi trường. “Cuộc sống” của tổ chức diễn ra trong “khuôn khổ” của môi trường bên trong và bên ngoài. Không một tổ chức nào, dù là nhà máy hay trường học, có cơ hội tránh khỏi tác động của môi trường bên ngoài, ảnh hưởng đến vị thế của cá nhân và điều kiện làm việc, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong việc tiếp cận các nguồn tài nguyên và năng lượng. Vì vậy, khi nghiên cứu hành vi của con người trong các tổ chức, bắt buộc phải tính đến tác động của nhiều yếu tố môi trường.

Các khái niệm cơ bản về hành vi của tổ chức.

Tất cả các ngành khoa học xã hội (và tự nhiên) đều dựa trên nền tảng triết học của các khái niệm cơ bản định hướng cho sự phát triển của chúng. Hành vi tổ chức dựa trên một số ý tưởng cơ bản về bản chất của con người và tổ chức, đó là những nguyên tắc rất được "thời gian thử nghiệm".

Các khái niệm cơ bản về hành vi tổ chức:

Bản chất con người

* Đặc điểm cá nhân

* Sự nhận thức

* Tính chính trực

* Hành vi có động cơ

* Cam kết đồng lõa

* Giá trị nhân cách

Bản chất của tổ chức

* Hệ thống xã hội

* Sở thích chung

* Nguyên tắc đạo đức

Bản chất con người

Thông thường người ta phân biệt sáu khái niệm cơ bản đặc trưng cho bất kỳ cá nhân nào: đặc điểm cá nhân, nhận thức, tính chính trực, động cơ hành vi, mong muốn đồng lõa và giá trị của cá nhân.

Đặc điểm cá nhân. Ý tưởng về các đặc điểm cá nhân được sinh ra trong tâm lý học. Kể từ ngày sinh ra, mỗi người là duy nhất, và kinh nghiệm cá nhân có được khiến mọi người càng trở nên khác biệt với nhau. Sự hiện diện của các đặc điểm cá nhân xác định trước thực tế rằng động lực hiệu quả nhất của nhân viên giả định trước một cách tiếp cận của nhà quản lý cụ thể đối với từng người trong số họ. Tuyên bố về tính duy nhất của mỗi người thường được gọi là quy luật về đặc điểm cá nhân.

Sự nhận thức. Mỗi người trong chúng ta nhận thức một cách riêng lẻ các sự kiện diễn ra xung quanh. Thái độ của chúng ta đối với thực tại khách quan đi qua bộ lọc nhận thức của cá nhân, là cách thức riêng của mỗi người, được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm tích lũy, là cách nhìn, cách hệ thống hóa và lý giải sự vật, sự việc. Tầm nhìn độc đáo của mỗi chúng ta chứng minh rằng chúng ta không cư xử như máy móc, mà giống như con người.

Tính chính trực của cá nhân. Tất nhiên, các tổ chức sẽ sẵn lòng nắm bắt cơ hội chỉ “tuyển dụng” bằng cấp của một cá nhân hoặc khả năng phân tích của anh ta, nhưng trên thực tế, các công ty phải giải quyết toàn bộ con người chứ không phải phẩm chất cá nhân của nó.

Kỹ năng nghề nghiệp không tồn tại nếu không có kinh nghiệm và kiến ​​thức, cuộc sống cá nhân của một người không thể tách rời hoàn toàn quá trình lao động, điều kiện đạo đức không thể tách rời khỏi những điều kiện vật chất. Mỗi chúng ta là một con người không thể tách rời.

Việc thực hiện các hành vi của tổ chức giả định rằng việc quản lý của tổ chức không chỉ cần những nhân viên có năng lực, mà còn cần những cá nhân phát triển.

Có động cơ hành vi. Một trong những quy định chính của tâm lý học nói rằng hành vi bình thường của con người được hình thành dưới tác động của một số yếu tố có thể gắn liền với nhu cầu của cá nhân và / hoặc hậu quả của hành động của họ. Khi chúng ta giải quyết các nhu cầu của con người, cần phải nhớ rằng động cơ của con người hoàn toàn không phải là những gì chúng ta nghĩ rằng họ phải như vậy; chúng là những gì mà bản thân mọi người mong muốn.

Động lực của nhân viên là một thuộc tính thiết yếu của bất kỳ tổ chức nào. Bất kể công nghệ và thiết bị theo ý muốn của nó, những tài nguyên này không thể được sử dụng cho đến khi lao động của những người có động cơ trước đó được gắn vào chúng.

Giá trị nhân cách. Mọi nhân viên của tổ chức đều muốn có thái độ quan tâm và tôn trọng từ cấp quản lý. Lý thuyết cho rằng một người là một trong những công cụ kinh tế từ lâu đã không còn phổ biến. Ngày nay, giá trị cao về trình độ và năng lực, cơ hội phát triển bản thân của mỗi nhân viên đang là mốt.

Bản chất của tổ chức

Hệ thống xã hội. Tổ chức là hệ thống xã hội mà hoạt động của nó được điều chỉnh bởi cả quy luật xã hội và quy luật tâm lý. Vai trò và địa vị xã hội cũng là một thuộc tính của nhân cách con người cũng như nhu cầu tâm lý. Hành vi của con người được hình thành dưới ảnh hưởng của mong muốn cá nhân của họ, cũng như dưới ảnh hưởng của các nhóm mà họ là thành viên.

Sở thích chung. Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu xã hội nhất định, được hình thành và hoạt động trên cơ sở cộng đồng lợi ích nhất định của các thành viên. Khi không có nó, không có cơ sở chung nào để tạo ra một cái gì đó có giá trị cho xã hội. Cộng đồng lợi ích xác định nhiệm vụ quan trọng của tổ chức, nhiệm vụ này chỉ được giải quyết bằng nỗ lực chung của người lao động và người sử dụng lao động.

Nguyên tắc đạo đức. Để thu hút và giữ chân những người có giá trị (mà nhu cầu không ngừng tăng lên), các tổ chức luôn cố gắng tuân thủ các nguyên tắc đạo đức trong quá trình hoạt động của mình. Ngày càng có nhiều công ty nhận ra nhu cầu này và đang phát triển các chương trình khác nhau để giúp đảm bảo các tiêu chuẩn đạo đức cao cho cả người quản lý và nhân viên.

Từ tất cả những điều trên, chúng ta có thể kết luận: hành vi của tổ chức cho phép bạn bộc lộ đầy đủ hơn tiềm năng của nhân sự của tổ chức và đưa ra lựa chọn phương hướng cải thiện các hoạt động của tổ chức, sử dụng các công nghệ hiện đại cho những mục đích này.

Chủ đề và mục tiêu của khóa học "Hành vi tổ chức", giao tiếp với các ngành khác.

Hành vi tổ chức là sự phân tích khoa học có hệ thống về các cá nhân, nhóm và tổ chức nhằm hiểu, dự đoán và cải thiện kết quả hoạt động của cá nhân và hoạt động của tổ chức (nghĩa là nó dựa trên nhân cách).

Hành vi tổ chức - Nghiên cứu về con người và các nhóm trong một tổ chức. Đây là một ngành học giúp một nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định có thể hành động khi làm việc với mọi người trong một môi trường năng động phức tạp. Nó tập hợp các khái niệm và lý thuyết liên quan đến cá nhân, nhóm, tổ chức nói chung.

Theo định nghĩa cuối cùng, chúng ta sẽ phân biệt 3 cấp độ của các vấn đề về hành vi: o Cá nhân; o Nhóm; o Công ty.

Ngành học này tích hợp một số ngành liên quan, bao gồm tâm lý học, xã hội học, sư phạm, quản lý và một số ngành khác.

Một cá nhân, một nhóm (tập thể lao động (đã biến mất khỏi Bộ luật Dân sự)), một tổ chức, cộng đồng (nghề nghiệp, lãnh thổ, quốc gia) được coi là hệ thống tổ chức trong ngành này.

Đơn vị tổ chức là nhân cách làm nền tảng cho bất kỳ cơ cấu tổ chức nào.

2. Các khái niệm quản lý dựa trên hành vi của tổ chức.

Có 4 khái niệm quản lý quan trọng nhất:

1. Quản lý khoa học (quản lý cổ điển).

2. Quản lý hành chính.

3. Quản lý theo quan điểm tâm lý học và quan hệ con người.

4. Quản lý theo quan điểm của khoa học về hành vi.

Hành vi tổ chức dựa trên hai khái niệm cuối cùng và cùng với quản lý nhân sự tạo thành một hệ thống quản lý nguồn nhân lực xã hội. Khái niệm quản lý theo quan điểm tâm lý học và quan hệ con người - quản lý được xem như một môn khoa học đảm bảo thực hiện công việc với sự giúp đỡ của người khác, trong khi tăng trưởng năng suất lao động chủ yếu được đảm bảo bằng cách thay đổi mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý, thay vì tăng tiền công... Nghiên cứu trong lĩnh vực này đã chỉ ra rằng những thay đổi trong thái độ đối với mọi người có thể thúc đẩy năng suất. Ngược lại, khái niệm quản lý theo quan điểm của khoa học về hành vi - hiệu quả của một tổ chức phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả của nguồn nhân lực của nó. Các thành phần bao gồm: tương tác xã hội, động lực, quyền lực và khả năng lãnh đạo, hệ thống tổ chức và truyền thông, công việc có ý nghĩa và chất lượng cuộc sống.

3. Các yếu tố của hoạt động quản lý và chức năng quản lý.

Hoạt động quản lý bao gồm việc chuẩn bị thông tin để đưa ra các quyết định quản lý. Nhà lãnh đạo tham gia vào việc lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và thực hiện các chức năng của một nhà lãnh đạo.
Hiệu quả của hoạt động quản lý được xác định bởi những phẩm chất nhất định của người lãnh đạo (kỹ năng tương tác xã hội và quan hệ giữa các cá nhân, định hướng đạt được thành công, sự trưởng thành trong xã hội, trí thông minh thực tế, khả năng công việc khó khăn, khả năng thích ứng với xã hội, khả năng lãnh đạo). Các yếu tố của hoạt động quản lý.

Chức năng quản lý.

Quản lý thành công mục tiêu hiệu quả quản lý

3. Các cách tiếp cận cơ bản để nghiên cứu hành vi của tổ chức.

Có thể phân biệt hai cách tiếp cận chính:

A. Phương pháp thử và sai, dựa trên tích lũy kinh nghiệm sống, trên việc tìm kiếm các mô hình ứng xử hiệu quả.

B. Sử dụng các phương pháp, phương pháp đặc biệt của các ngành có liên quan. Cách tiếp cận này gắn liền với việc tiếp thu kiến ​​thức lý thuyết và kỹ năng thực hành.

Điều quan trọng là một nhà lãnh đạo phải kết hợp cả hai cách tiếp cận này.

Khi nghiên cứu hành vi của tổ chức, các phương pháp sau được sử dụng: o Thăm dò ý kiến, bao gồm phỏng vấn, bảng câu hỏi, kiểm tra. o Việc thu thập và phân tích thông tin là cố định (dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu). o Quan sát và thử nghiệm.

4. Chuẩn bị một nghiên cứu xã hội học.

Nghiên cứu xã hội học đòi hỏi phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Trong trường hợp này, cần phải:

1) Quan tâm đến cơ sở lý thuyết của nghiên cứu;

2) Suy nghĩ về logic chung của hành vi của anh ta;

3) Xây dựng các tài liệu phương pháp luận để thu thập thông tin;

4) Hình thức nhóm làm việc Các nhà nghiên cứu;

5) Cung cấp các nguồn lực cần thiết (tài chính, nguồn lao động, v.v.).

5. Các loại hình nghiên cứu xã hội học: trí tuệ, mô tả và phân tích.

Nghiên cứu tình báo. Loại phân tích xã hội học cụ thể đơn giản nhất. Giải quyết các vấn đề rất hạn chế, bao gồm các nhóm nhỏ người, dựa trên một chương trình đơn giản hóa và các công cụ nén (hiểu các tài liệu khác nhau để thu thập thông tin chính- phiếu điều tra, phiếu phỏng vấn, phiếu điều tra,…) Phương pháp này dùng để thu thập thông tin sơ bộ về đối tượng và khách thể nghiên cứu trong nghiên cứu chuyên sâu.

Nghiên cứu mô tả. Một kiểu phân tích xã hội học cụ thể phức tạp hơn. Nó liên quan đến việc có được một cái nhìn tổng thể về hiện tượng đang nghiên cứu, các yếu tố cấu trúc của nó. Nó được thực hiện theo một chương trình hoàn chỉnh, đủ chi tiết và trên cơ sở các công cụ đã được thử nghiệm.
Nó được sử dụng khi đối tượng nghiên cứu là một nhóm người đủ lớn.
(ví dụ, tập thể của doanh nghiệp: những người thuộc các ngành nghề và độ tuổi khác nhau, trình độ học vấn khác nhau, v.v.).

Nghiên cứu phân tích. Loại phân tích xã hội học chuyên sâu nhất. Nó nhằm xác định các nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến các hiện tượng hoặc quá trình được điều tra. Việc chuẩn bị cho nghiên cứu này bao gồm việc phát triển một chương trình hoàn chỉnh và các thiết bị đo đạc liên quan.

6. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: điều tra (bảng hỏi, phỏng vấn), phân tích tài liệu, quan sát, thực nghiệm.

Sự khảo sát. Loại hình nghiên cứu xã hội học phổ biến nhất.
Nó được sử dụng rộng rãi để thu thập thông tin sơ cấp (90% của tất cả các dữ liệu xã hội học được thu thập bằng cách sử dụng loại này).

Cuộc khảo sát được chia thành:

Đặt câu hỏi;

Phỏng vấn.

Khi đặt câu hỏi, câu hỏi được hình thành trước cho người trả lời.

Phỏng vấn được sử dụng khi câu hỏi tiếp theo cho người trả lời phụ thuộc vào câu trả lời cho câu hỏi trước đó.

Quan sát xã hội học. Đó là nhận thức có mục đích và có hệ thống về một hiện tượng, đặc điểm, tính chất hoặc đặc điểm. Các hình thức cố định có thể khác nhau (biểu mẫu, nhật ký quan sát, thiết bị chụp ảnh hoặc quay phim, v.v.).

Phân tích tài liệu. Nguồn thông tin là tin nhắn văn bản.
Phương pháp này cho phép bạn lấy thông tin về các sự kiện trong quá khứ. Có thể xác định xu hướng và động lực của những thay đổi trong các đặc điểm riêng lẻ của đối tượng, hậu quả.

Thực nghiệm là một loại hình nghiên cứu phân tích độc lập. Một tình huống thử nghiệm được tạo ra bằng cách thay đổi các điều kiện hoạt động bình thường của đối tượng. Thí nghiệm nghiên cứu hành vi của các yếu tố liên quan, cung cấp cho đối tượng những đặc điểm và tính chất mới.

10. Giá trị của yếu tố con người trong các hoạt động của tổ chức.

Nhân tố con người có vai trò quyết định đối với các hoạt động của tổ chức. Con người là những người ít quản lý nhất. Một trong những vấn đề chính của hành vi tổ chức là vấn đề thực thi.

Công thức thực thi:

Thực thi = Cá nhân * Nỗ lực * Hỗ trợ thuộc tính tổ chức

Thuộc tính riêng quyết định khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao của người lao động.

Nỗ lực gắn liền với mong muốn hoàn thành.

Hỗ trợ tổ chức cung cấp khả năng thực thi.

Platonov đã thành công trong việc khám phá các vấn đề của việc quản lý hành vi cá nhân trong một tổ chức. Anh ấy nhấn mạnh:

1) Hệ thống con tính cách được xác định về mặt sinh học (giới tính, tuổi tác, đặc tính hệ thần kinh);

2) Các hình thức phản ánh hiện thực khách quan riêng lẻ, bao gồm các quá trình tinh thần (trí nhớ, chú ý, tư duy, v.v.);

3) Tiểu hệ thống kinh nghiệm (kiến thức, khả năng, kỹ năng);

4) Một hệ thống con có điều kiện xã hội (trọng tâm quản lý của người quản lý, mối quan hệ giữa mọi người, v.v.).

Hệ thống con được xác định về mặt sinh học của nhân cách bao gồm đặc điểm tuổi tác, sự khác biệt về giới tính, chủng tộc, tính chất khí chất, đặc điểm cơ thể.

11. Khái niệm về tiềm năng của con người. Các thành phần của tiềm năng con người.

Đặc điểm tinh thần lứa tuổi.

Trong quản lý cần tính đến đặc điểm tâm lý của các giai đoạn lứa tuổi. đường đời Nhân viên. Các nhà nghiên cứu phân biệt hai giai đoạn ở những người tích cực trong một tổ chức:

1. Tuổi trưởng thành:

Sớm (21-25);

Trung bình (25-45) (đỉnh cao của thành tựu trí tuệ);

Muộn (45-55) (suy giảm thể lực và trí lực);

Tuổi trước khi nghỉ hưu (55-60) (đỉnh cao của thành tựu xã hội phổ biến nhất);

2. Lão hóa:

Loại bỏ khỏi các trường hợp;

Tuổi già;

Lão suy (65-75).

Mỗi thời kỳ đều giả định trước những đặc thù của hành vi nhân cách trong tổ chức mà người lãnh đạo phải tính đến. Theo tuổi tác, kinh nghiệm được tích lũy, kỹ năng và năng lực được hình thành, đồng thời khuôn mẫu được hình thành, làm giảm tốc độ nắm vững kiến ​​thức và kỹ năng mới. Việc duy trì năng lực làm việc của một người với tuổi tác phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các nhiệm vụ mà anh ta đang giải quyết trong tổ chức, cũng như khả năng học hỏi liên tục của anh ta.

Tính cách.

Xác định động lực của hoạt động tinh thần của một người (tỷ lệ xuất hiện và ổn định của các quá trình tâm thần, nhịp độ và nhịp điệu tinh thần, cường độ của các quá trình tâm thần, hướng hoạt động tinh thần). Các thuộc tính của tính khí bao gồm:

Tính nhạy cảm - nhạy cảm với các ảnh hưởng của môi trường.

Khả năng phản ứng là một tính năng đặc trưng của các phản ứng không tự nguyện, Hoạt động
- xác định các hành động tự nguyện và số dư của chúng.

Tính mềm dẻo của hành vi (khả năng thích ứng) - tính cứng nhắc (tính không linh hoạt của hành vi, giảm khả năng thích ứng, khó thay đổi hành vi khi thay đổi ở môi trường bên ngoài).

Hướng ngoại - hướng ra thế giới bên ngoài, đối với đồ vật và con người, nhu cầu được kích thích từ bên ngoài, liên quan đến công việc gắn liền với tính mới, tính đa dạng, không thể đoán trước. Hướng nội - giả định trước tập trung vào các kích thích bên trong, định hướng cảm xúc của bản thân, đời sống nội tâm, giả định trước khả năng dự đoán, trật tự và ổn định trong công việc.

Rối loạn thần kinh thực vật. Eysenck giải thích chứng loạn thần kinh là sự không ổn định về cảm xúc, mức độ rối loạn thần kinh cao dẫn đến khả năng chống lại sự không chắc chắn thấp (người lao động thích hướng dẫn rõ ràng, chính xác, quy tắc rõ ràng, nhiệm vụ có cấu trúc), nhu cầu được hỗ trợ từ người khác, lòng tự trọng không ổn định liên quan đến công việc, sự nhạy cảm thành công và thất bại, nhạy cảm với các mối đe dọa.
Cơ sở sinh lý của khí chất là những thuộc tính cơ bản của hệ thần kinh: Mạnh - yếu; Cân bằng - mất cân bằng;
Cơ động là quán tính.
12. Các quá trình, thuộc tính và trạng thái tinh thần.

Cảm giác là một quá trình tinh thần đơn giản. Cảm giác phản ánh các thuộc tính riêng lẻ của các đối tượng, hiện tượng của thế giới xung quanh và trạng thái bên trong của con người.

Tri giác giả định sự phản ánh trong tâm trí con người về các đối tượng và hiện tượng tích hợp. Nhấn mạnh:

Đốm; Trợ thính; Hương liệu; Nhiệt độ; Khứu giác;

Rung động;
Cảm giác đau đớn; Cảm giác cân bằng; Cảm giác tăng tốc.

Đối với hành vi của tổ chức, khái niệm về ngưỡng là quan trọng. Nếu kích thích không đủ mạnh, thì cảm giác không phát sinh. Ngưỡng chênh lệch cân nặng là 1/30 mức tăng cân ban đầu. Liên quan đến ánh sáng, nó là
1/100, âm thanh - 1/10. Tính chọn lọc của tri giác đóng cả vai trò tích cực (những tín hiệu quan trọng nhất được xác định) và một vai trò tiêu cực.
(có thể mất thông tin).

Nhận thức là sự phụ thuộc của nhận thức vào nội dung chung của đời sống tinh thần của một người, kinh nghiệm, sở thích, trọng tâm của người đó.

Phản ánh trong hành vi tổ chức được hiểu là nhận thức của một người về cách anh ta được các đối tác nhìn nhận. Mô tả giao tiếp tình huống của một số John và Henry, các nhà nghiên cứu cho rằng có ít nhất 6 người được đưa ra trong tình huống này. John như anh ấy thực sự là, John như anh ấy nhìn thấy chính mình và John như Henry nhìn anh ấy. Theo đó, 3 vị trí từ bên
Henry. Trong điều kiện thiếu thông tin, mọi người bắt đầu gán ghép cho nhau cả nguyên nhân của hành vi và các đặc điểm khác. Mọi người có xu hướng suy luận. Một người xấu sở hữu tính năng xấu, người đàn ông tốt- tốt. Ý tưởng về những biểu hiện tương phản là khi những đặc điểm tiêu cực được quy cho một người xấu, thì ngược lại, bản thân người nhận thức lại tự đánh giá mình là người mang những đặc điểm tích cực.

Sự hấp dẫn - sự hấp dẫn của một trong số họ đối với người khác nảy sinh khi một người được một người cảm nhận.

Tư duy là sự phản ánh gián tiếp và khái quát các mối liên hệ và mối quan hệ thường xuyên thiết yếu. Cấp dưới có thể khác nhau ở mức độ quan trọng, bề rộng, tính độc lập, tính nhất quán và tính linh hoạt của tư duy. Các đặc điểm được liệt kê trong tư duy của cấp dưới cần được nhà lãnh đạo tính đến khi thiết lập nhiệm vụ, giao chức năng, dự đoán dự trữ của hoạt động trí óc. Các nhiệm vụ sáng tạo phức tạp đòi hỏi nỗ lực bổ sung để giải quyết chúng. Đồng thời sử dụng các phương pháp kích hoạt tư duy:

1. Định dạng lại vấn đề, biểu hiện đồ họa của các điều kiện;

2. Việc sử dụng các hiệp hội phi sản xuất (các câu hỏi hàng đầu từ người quản lý hoặc đồng nghiệp có thể giúp giải quyết vấn đề);

3. Tạo động lực tối ưu (động lực bền vững góp phần giải quyết vấn đề);

4. Giảm mức độ nghiêm trọng liên quan đến các quyết định của chính họ.

Sự chú ý là sự tập trung của tâm trí vào một đối tượng cụ thể, có ý nghĩa ổn định hoặc tình huống. Lượt xem:

Không tự nguyện;

Bất kỳ.

Thông thường, một tổ chức giải quyết vấn đề thu hút sự chú ý không tự nguyện của khách hàng đến một sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Sự chú ý không tự nguyện được xác định bởi: a) Đặc điểm của kích thích (cường độ, độ tương phản, tính mới); b) Sự tương ứng của một kích thích bên ngoài với trạng thái và nhu cầu bên trong của một người; c) Cảm giác (thích thú, giải trí); d) Kinh nghiệm trước đây; e) Định hướng chung của nhân cách.
Sự chú ý tự nguyện được xác định bởi mục tiêu và mục tiêu của hoạt động, nỗ lực của ý chí. Trí nhớ - các quá trình tổ chức và lưu giữ kinh nghiệm trong quá khứ, giúp bạn có thể sử dụng lại nó trong các hoạt động. Các quy trình bộ nhớ:

Sự ghi nhớ;

Sự bảo tồn;

Phát lại;

Hay quên.

Theo thời gian bảo quản của tài liệu, trí nhớ ngắn hạn và dài hạn được phân biệt. Cũng có thể ghi nhớ, lưu giữ và sao chép một cách tùy tiện (có mục đích) và không chủ ý.

Các quy tắc ghi nhớ không tự nguyện:

1. Tài liệu được ghi nhớ tốt hơn liên quan đến nội dung của mục tiêu chính của hoạt động;

2. Tài liệu yêu cầu hoạt động trí óc tích cực được ghi nhớ tốt hơn;

3. Quan tâm nhiều hơn có nghĩa là ghi nhớ tốt hơn.

Các kỹ thuật ghi nhớ miễn phí:

1. Lập kế hoạch về tài liệu cần ghi nhớ;

2. So sánh phân loại và hệ thống hóa - thúc đẩy ghi nhớ tài liệu;

3. Sự lặp lại phải có ý nghĩa và có ý thức, v.v.

Ý chí là sự điều chỉnh hành vi của một người, thể hiện ở khả năng vượt qua những khó khăn bên ngoài và bên trong khi thực hiện những hành động có mục đích. Đối với tổ chức, những phẩm chất ý chí mạnh mẽ của nhân viên như tính quyết đoán, mục đích, kiên trì, độc lập và chủ động là rất quan trọng. Một vấn đề quan trọng đối với tổ chức có thể là sự thiếu quyết đoán của nhân viên do thiếu thông tin, động cơ đấu tranh, tính khí đặc biệt của một người, v.v.

Cảm xúc - phản ánh ý nghĩa chủ quan đối với một người, các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện cụ thể. Phân bổ các phản ứng cảm xúc:

Phản hồi có cảm xúc;

Cảm xúc bộc phát;

Ảnh hưởng (phản ứng quá mức cảm xúc).

Tình trạng cảm xúc:

Tâm trạng;

Biểu hiện của, ví dụ, ý thức trách nhiệm, lòng yêu nước, v.v.

Người lãnh đạo phải biết những cảm xúc và tình cảm nhất định nảy sinh như thế nào.
13. Căng thẳng. Mức độ căng thẳng tối ưu. Những nguyên nhân chính gây ra căng thẳng.

Căng thẳng là một tập hợp các phản ứng bảo vệ của cơ thể, một trạng thái căng thẳng xảy ra trong những tình huống khó khăn trong cuộc sống. Ảnh hưởng của cường độ căng thẳng đến hoạt động cá nhân của con người được thể hiện trong hình.

Kiến tạo cá nhân
Ứng suất hủy hoại mức độ căng thẳng hiệu suất

Cường độ căng thẳng

Trong khu vực căng thẳng mang tính xây dựng, sự gia tăng cường độ của nó dẫn đến sự cải thiện mức độ hiệu suất của từng cá nhân.

Trong vùng phá hủy cho hiệu ứng ngược lại. Do đó, chúng ta có thể kết luận: có cấp độ cao nhất căng thẳng cung cấp hiệu quả cao các hoạt động.

Để vượt qua căng thẳng, hãy xác định nguyên nhân của nó (xem sơ đồ).

14. Các lực lượng khuyến khích bên trong và bên ngoài quyết định hành vi lao động.

Hành vi lao động được xác định bởi sự tương tác của các lực lượng khuyến khích bên trong và bên ngoài. Các động lực bên trong:

Nhu cầu;

Tiền lãi;

Những mong muốn;

Những khát vọng;

Các giá trị;

Các định hướng giá trị;

15. Quá trình tạo động lực và các yếu tố cấu trúc của nó.

Quá trình tạo động lực là quá trình hình thành, hoạt động của các động lực bên trong quyết định hành vi lao động.

Cơ chế điều chỉnh hành vi lao động.

16. Nhu cầu như một nguồn động lực sâu sắc cho quần chúng lao động.

Nguồn động lực sâu xa cho hành vi lao động của một người là nhu cầu, được hiểu là nhu cầu, sự cần thiết của một nhân viên, một tập thể về một việc gì đó. Có một truyền thống phân chia nhu cầu thành các nhu cầu chính
(tự nhiên và vật chất) và thứ cấp (xã hội và đạo đức).

Các nhu cầu cá nhân được trình bày dưới dạng:

1) Nhu cầu vật chất (thực phẩm, quần áo, nhà ở, an toàn cá nhân, nghỉ ngơi);

2) Nhu cầu tinh thần (trí tuệ) (kiến thức, làm quen với văn hóa, khoa học, nghệ thuật);

3) Nhu cầu xã hội gắn liền với mối quan hệ của một người với các thành viên khác trong xã hội.

Nhu cầu cá nhân có thể là: Có ý thức; Bất tỉnh.

Chỉ có nhu cầu có ý thức mới trở thành yếu tố kích thích và điều chỉnh hành vi lao động. Trong trường hợp này, các nhu cầu có được một dạng quan tâm cụ thể trong các loại hoạt động, đối tượng và chủ thể đó. Mọi nhu cầu đều có thể làm nảy sinh nhiều loại sở thích.

Nhu cầu thể hiện những gì một người cần, và quan tâm chỉ ra cách hành động để thỏa mãn nhu cầu này. Trong quá trình hoạt động lao động, lợi ích tập thể (nhóm) và lợi ích cá nhân không ngừng va chạm. Nhiệm vụ của bất kỳ nhóm nào là cung cấp sự kết hợp tối ưu giữa các lợi ích.
Các loại lợi ích tập thể là:

Công ty;

Sở thích.

Sự không phù hợp về lợi ích được quan sát khi lợi ích công ty chiếm ưu thế hơn lợi ích công cộng (trong trường hợp này là chủ nghĩa vị kỷ của bộ phận (tập thể, nhóm)).

Giá trị và định hướng giá trị là những yếu tố quan trọng khác của quá trình tạo động lực làm việc.

Giá trị - ý tưởng của một người về các hiện tượng và đối tượng có ý nghĩa đối với anh ta, về mục tiêu chính của cuộc sống và công việc. Và cả về phương tiện để đạt được mục tiêu. Giá trị có thể có hoặc không tương ứng với nội dung của nhu cầu lợi ích. Giá trị không phải là khuôn mẫu của nhu cầu và sở thích, mà là sự đại diện lý tưởng không phải lúc nào cũng tương ứng với chúng.

Sự định hướng của con người đối với những giá trị nhất định của văn hóa vật chất, tinh thần được đặc trưng bởi những định hướng giá trị của nó, là kim chỉ nam trong hành vi của con người. Phân biệt giữa giá trị-mục tiêu (thiết bị đầu cuối) và giá trị-phương tiện (công cụ). Mục tiêu đầu tiên phản ánh các mục tiêu chiến lược của sự tồn tại của con người (sức khỏe, công việc thú vị, tình yêu, vật chất an toàn). Cái sau là phương tiện để kết thúc
(ý thức trách nhiệm, ý chí mạnh mẽ, khả năng giữ lời, v.v.), cũng như có thể đại diện cho niềm tin của một người (về mặt đạo đức - vô đạo đức, tốt
- kém). Trong số các yếu tố kích thích bên trong, động cơ là mắt xích dẫn trước hành động.

Động cơ được hiểu là trạng thái khuynh hướng, sẵn sàng, khuynh hướng của một người để hành động theo cách này hay cách khác.

Khuynh hướng - vị trí bên trong của nhân viên liên quan đến các đối tượng và tình huống khác nhau.
17. Nhu cầu chính và phụ. Công nghệ xã hội dựa trên sự kết hợp khác nhau giữa các nhu cầu chính và phụ.

1. Nhu cầu sơ cấp quan trọng hơn nhu cầu thứ cấp. Lý thuyết nổi tiếng nhất như vậy là lý thuyết nhu cầu của Maslow, trong đó tất cả các nhu cầu được chia thành 5 giai đoạn:

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu bảo mật là chính

Nhu cầu kết nối xã hội

Cần có lòng tự trọng

Nhu cầu thể hiện bản thân chỉ là thứ yếu

2. Nhu cầu chính và phụ là ngang nhau, có trọng lượng như nhau. Việc thực hiện đồng thời của chúng mang lại những động cơ làm việc hiệu quả và có thể chấp nhận được.

3. Trong trường hợp không có khả năng thoả mãn nhu cầu chính, các chức năng động lực của họ được chuyển sang nhu cầu thứ cấp (ngoài động cơ, hoạt động của con người không thể thực hiện được).

4. Trong cơ chế thực sự của động lực lao động, nhu cầu chính yếu và thứ yếu khó phân biệt, thường trùng khớp với nhau.

Vì vậy tiền lương không chỉ là điều kiện tiêu dùng vật chất, mà còn là tiêu dùng tinh thần. Tập trung vào quyền lực và sự nghiệp thường là một hình thức biến đổi của phấn đấu cho các triển vọng vật chất.

5. Nhu cầu thứ cấp quan trọng hơn nhu cầu sơ cấp. Trong một số trường hợp, vật chất không thể thay thế và bù đắp cho đạo đức.

Động cơ vật chất bị khúc xạ đáng kể thông qua bản chất đạo đức của con người.

18. Động cơ: chức năng của động cơ, cốt lõi động lực, cấu trúc của lõi động lực.

Động cơ là một phương tiện mà một người giải thích và biện minh cho hành vi của mình. Động cơ mang lại ý nghĩa cá nhân cho tình huống công việc.
Sự sẵn sàng ổn định cho các hành động nhất định được thể hiện trong khái niệm thái độ.

Chức năng của động cơ:

1) Định hướng (động cơ chỉ đạo hành vi của nhân viên trong tình huống lựa chọn các phương án cho hành vi này);

2) Hình thành ý thức (động cơ quyết định ý nghĩa chủ quan của hành vi này đối với nhân viên, bộc lộ ý nghĩa cá nhân của anh ta);

3) Trung gian (động cơ được sinh ra tại điểm giao nhau của các lực lượng khuyến khích bên trong và bên ngoài, làm trung gian ảnh hưởng của chúng đến hành vi);

4) Động viên (động cơ huy động sức mạnh của nhân viên để thực hiện các hoạt động có ý nghĩa đối với anh ta);

5) Biện minh (một người biện minh cho hành vi của mình).

Có các loại động cơ sau:

Động cơ thúc đẩy (động cơ thực sự thực sự, kích hoạt thành hành động);

Động cơ phán đoán (công bố, công nhận, mang chức năng giải thích hành vi của mình cho bản thân và người khác);

Động cơ ngăn cản (ngăn cản những hành động nhất định, hoạt động của con người được biện minh đồng thời bởi một số động cơ hoặc một động cơ cốt lõi).

Cấu trúc của lõi tạo động lực khác nhau tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của tình huống công việc:

1) Tình hình chọn chuyên ngành hoặc nơi làm việc;

2) Tình hình công việc hàng ngày;

3) Hoàn cảnh thay đổi nơi làm việc, nghề nghiệp;

4) Tình hình đổi mới gắn liền với sự thay đổi các đặc điểm của môi trường làm việc;

5) Tình huống xung đột.

Ví dụ, đối với hành vi công việc hàng ngày, động cơ cốt lõi bao gồm các động cơ sau: a) Động cơ nhằm đáp ứng những nhu cầu xã hội quan trọng nhất; b) Động cơ công nhận, đó là mong muốn của một người kết hợp hoạt động chức năng của mình với một nghề nghiệp nhất định. c) Động cơ về uy tín, mong muốn của người lao động để hoàn thành vai trò xã hội của mình, có một địa vị xã hội xứng đáng.

19. Tập thể lao động.

Cơ sở của bất kỳ tổ chức nào là tập thể lao động. Mọi người đoàn kết trong các tổ chức để cùng thực hiện các hoạt động công việc, điều này có lợi hơn hẳn so với các hoạt động riêng lẻ.

Tập thể lao động của tổ chức hành động theo những phẩm chất sau:
1) Với tư cách là một tổ chức xã hội. Nó là một kiểu thiết chế xã hội và được đặc trưng bởi hệ thống cấp bậc quản lý.
2) Như cộng đồng xã hội... Nó hoạt động như một thành tố trong cấu trúc xã hội của xã hội, chỉ ra sự hiện diện của các giai tầng xã hội khác nhau.

20. Tiêu chuẩn xếp loại tập thể lao động.
I. Tài sản:
... Tiểu bang;
... Trộn;
... Riêng tư.
II. Hoạt động:
... Chế tạo;
... Phi sản xuất.
III. Tiêu chí thời gian:
... Hoạt động liên tục;
... Tập thể lao động tạm thời.
IV. Bởi công đoàn:
... Cấp cao nhất (tập thể của tất cả các tổ chức);
... Trung gian (bộ phận);
... Chính (bộ phận).
V. Chức năng:
... Mục tiêu;
... Đáp ứng nhu cầu xã hội;
... Chức năng tích hợp - xã hội;
... Tham gia vào cuộc sống của khu vực.
Vi. Cấu trúc xã hội:
... Sản xuất và chức năng;
... Xã hội và nghề nghiệp;
... Kinh tế - xã hội;
... Tâm lý - xã hội;
... Nhân khẩu học - xã hội;
... Xã hội và tổ chức.
Vii. Sự gắn kết:
... Kết dính;
... Rời rạc;
... Đã tan rã.

21. Chức năng của tập thể lao động.

Tập thể lao động thực hiện các chức năng chính sau đây:

Mục tiêu - chức năng cơ bản, để thực hiện mà tập thể lao động được tạo ra.

Các điều kiện của nhu cầu xã hội được thực hiện trong việc cung cấp cho người lao động những lợi ích vật chất, trong việc đáp ứng nhu cầu của các thành viên trong nhóm trong giao tiếp, nâng cao kỹ năng, phát triển khả năng, nâng cao địa vị, v.v.

Chức năng tích hợp xã hội được thực hiện nhờ sự tập hợp của nhóm nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra, nhằm mục đích ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và sự chấp nhận của họ đối với các giá trị và chuẩn mực nhất định của nhóm.

Tham gia vào sản xuất, kinh tế, đời sống xã hội của vùng, trong khuôn khổ mà tập thể lao động thực hiện. Sự kết hợp tối ưu của tất cả các chức năng này là cần thiết, vì hành vi lao động của người lao động phụ thuộc vào sự phối hợp của họ. Với sự kết hợp tối ưu các chức năng này, doanh nghiệp có khả năng sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho cả thành viên tập thể lao động và người dân các vùng miền của đất nước.

22. Sự gắn kết trong nội bộ tập thể và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả của tổ chức. Các chỉ tiêu và yếu tố gắn kết của tập thể lao động.

Sự gắn kết của nhóm là một đặc tính xã hội quan trọng.
Sự gắn kết trong tập thể là sự thống nhất trong hành vi lao động của các thành viên trong nhóm, dựa trên một cộng đồng về lợi ích, giá trị và chuẩn mực hành vi. Đây là một đặc điểm không thể thiếu của đội. Các yếu tố cấu thành đó là sự hòa đồng của các thành viên trong nhóm, trách nhiệm và nghĩa vụ của họ đối với nhau, sự phối hợp hành động và tương trợ lẫn nhau trong quá trình lao động. Trong quá trình tập hợp tập thể lao động, sự thống nhất về lợi ích, các chuẩn mực hành vi lao động và các giá trị tập thể được hình thành. Kết quả của quá trình tập hợp được thể hiện ở sự thống nhất ý kiến ​​của các thành viên trong nhóm, ở sự lôi cuốn người lao động vào nhau, giúp đỡ và hỗ trợ nhau. Kết quả là, một loại bầu không khí tập hợp được tạo ra. Tùy thuộc vào mức độ gắn kết, tập thể lao động được chia:

1) Các tập thể lao động gắn bó với nhau được đặc trưng bởi sự ổn định về thành phần của họ, duy trì mối quan hệ thân thiện trong giờ làm việc và ngoài giờ làm việc, mức độ lao động và hoạt động xã hội cao, và chỉ số sản xuất cao. Kết quả là nảy sinh tính tự giác tập thể quyết định hành vi lao động của người lao động.

2) Các tập thể làm việc xáo trộn được đặc trưng bởi sự hiện diện của một số nhóm tâm lý xã hội không thân thiện với nhau.

Các đội này được đặc trưng bởi một loạt các chỉ số kỷ luật và sáng kiến.

3) Các tập thể làm việc bị chia rẽ - các quan hệ chức năng chiếm ưu thế, và các liên hệ xã hội và tâm lý không được phát triển. Các đội này được phân biệt bởi sự luân chuyển nhân viên cao và xung đột.

Để đánh giá mức độ gắn kết của tập thể lao động, các chỉ số cụ thể như hệ số luân chuyển nhân viên thực tế và tiềm năng, số lần vi phạm kỷ luật lao động và công nghệ, số lượng xung đột, chỉ số nhóm về tình trạng xã hội và mức độ mở rộng cảm xúc được sử dụng.

Các yếu tố gắn kết của lực lượng lao động.

Có thể quy định mức độ gắn kết của lực lượng lao động dựa trên tác động đến các yếu tố gắn kết. Các yếu tố này được tách biệt:

Địa phương.

Các yếu tố chung bao gồm hình thức sở hữu tư liệu sản xuất, tính chất lao động, đặc điểm của cơ chế kinh tế, các thuộc tính văn hóa xã hội (giá trị, chuẩn mực, truyền thống) cùng vận hành ở tầm vĩ mô.

Các yếu tố địa phương có thể được gộp thành 4 nhóm:
1. Tổ chức và kỹ thuật;
2. Kinh tế;
3. Tâm lý - xã hội;
4. Tâm lý.

Yếu tố tổ chức và kỹ thuật gắn liền với các bộ phận kỹ thuật của doanh nghiệp và được đặc trưng bởi trình độ tổ chức sản xuất (tạo điều kiện cho công việc nhịp nhàng, cung cấp việc làm với các yếu tố vật chất của lao động, hệ thống dịch vụ, v.v.) và lao động (sự lựa chọn của hình thức này hay hình thức khác của tổ chức quá trình lao động: cá nhân hay tập thể), bố trí không gian nơi làm việc (tần suất tiếp xúc giữa các nhân viên phụ thuộc, quyết định phương thức giao tiếp trong quá trình lao động), trật tự tổ chức (đặc trưng cho các mối quan hệ chức năng và các kết nối hiện có trong nhóm).

Các yếu tố kinh tế được đặc trưng bởi các hình thức và hệ thống thù lao được sử dụng tại doanh nghiệp và các đặc điểm của tiền thưởng. Điều quan trọng ở đây là nhân viên nhận thức được các mối quan hệ phân phối hiện tại trong nhóm là công bằng và tham gia vào quá trình này.

Các yếu tố tâm lý xã hội bao gồm trong thành phần của chúng thông tin xã hội và sản xuất của các thành viên trong nhóm (nó bao gồm việc truyền đạt cho mỗi nhân viên những mục tiêu chung, nhiệm vụ, chuẩn mực, phương pháp xác định, v.v.). Những yếu tố này quyết định không khí tâm lý của đội.
(tâm trạng tình cảm của đội, bầu không khí tâm lý xã hội trong đội, có thể thuận lợi và không thuận lợi, tối ưu và chưa tối ưu). Những yếu tố này cũng được xác định bởi phong cách lãnh đạo, nghĩa là, bởi hành vi của người lãnh đạo, kỹ năng tổ chức của anh ta, khả năng làm việc với mọi người.

Yếu tố tâm lý được biểu hiện ở sự tương thích về tâm lý của các thành viên, là sự kết hợp thuận lợi giữa các thuộc tính của người lao động, góp phần tạo nên hiệu quả của các hoạt động chung.

39. Ra quyết định như một quá trình xác định một vấn đề và tìm ra các giải pháp thay thế.

Ra quyết định là quá trình xác định một vấn đề và tìm kiếm các giải pháp thay thế trong môi trường để đưa ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề đó.

Quy trình ra quyết định:

1. Định nghĩa của một vấn đề bao gồm việc phát hiện và đánh giá nó. Phát hiện vấn đề - nhận ra rằng có sự sai lệch so với kế hoạch đã lập, khi có nhiều vấn đề, điều quan trọng là phải chọn một ưu tiên, đồng thời kết hợp với việc giải quyết các vấn đề khác. Đánh giá vấn đề - xác lập quy mô và bản chất của nó, khi phát hiện ra vấn đề, cần đánh giá mức độ nghiêm trọng của vấn đề và đánh giá các phương tiện để giải quyết vấn đề đó.

2. Xác định các hạn chế và xác định các giải pháp thay thế. Nguyên nhân của vấn đề có thể nằm bên ngoài tổ chức (môi trường bên ngoài mà người quản lý không thể thay đổi) và các vấn đề nội bộ mà người quản lý có thể giải quyết thành công bằng cách xác định một giải pháp thay thế khả thi để giải quyết những vấn đề mới nổi này.

3. Việc ra quyết định gắn liền với việc lựa chọn một phương án thay thế với những hậu quả tổng thể thuận lợi.

4. Việc triển khai giải pháp bao gồm thông số kỹ thuật của nó và thông tin liên lạc tới người thực thi.

5. Kiểm soát việc thực hiện quyết định, bao gồm xác định những sai lệch và sửa đổi để thực hiện quyết định.

40. Điều kiện của môi trường ra quyết định quản lý. Các loại giải pháp.

Quyết định được thực hiện trong các điều kiện sau: a) Tính chắc chắn (người quản lý tin tưởng vào kết quả của từng phương án, chọn phương án hiệu quả nhất); b) Rủi ro (người quản lý có thể xác định khả năng thành công của từng phương án); c) Sự không chắc chắn (tình huống tương tự như các điều kiện rủi ro).

Có 2 loại quyết định quản lý chính:

1. Các tác vụ điển hình mà thuật toán ra quyết định được biết đến;

2. Nhiệm vụ không điển hình - yêu cầu cách tiếp cận sáng tạo khi đưa ra quyết định.

Các tiêu chí khác để phân loại quyết định:

1) Theo thời hạn của hậu quả của quyết định (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn);

2) Theo tần suất ra quyết định (một lần, lặp đi lặp lại);

3) Theo phạm vi bao phủ (chung, áp dụng cho tất cả nhân viên và chuyên môn cao);

4) Theo hình thức đào tạo (cá nhân, tư vấn, nhóm);

5) Theo độ phức tạp (đơn giản và phức tạp).

41. Phương pháp ra quyết định.

A. heuristics không chính thức dựa trên năng lực cá nhân của các nhà quản lý. Các phương pháp dựa trên trực giác của nhà quản lý, các kỹ thuật và phương pháp logic của anh ta để lựa chọn giải pháp tối ưu. Các giải pháp này đang hoạt động, nhưng không đảm bảo chống lại lỗi.

B. Phương pháp thảo luận và ra quyết định tập thể: a) Một nhóm tạm thời được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ thể, những nhân viên giao tiếp có năng lực có khả năng giải quyết các vấn đề sáng tạo được lựa chọn; b) Phương pháp động não (động não), bao gồm việc cùng nhau đưa ra các ý tưởng mới và ra quyết định sau đó; c) Phương pháp Delphi, trình bày các quy trình của bảng câu hỏi đa cấp độ, sau mỗi vòng, dữ liệu của bảng câu hỏi được hoàn thiện và kết quả thu được được thông báo cho các chuyên gia chỉ ra vị trí của các điểm.

Sau khi xếp hạng ổn định, cuộc khảo sát được kết thúc và đưa ra quyết định tập thể;

C. Phương pháp ra quyết định định lượng sử dụng máy tính để lập mô hình và xử lý thông tin (mô hình tuyến tính, lập trình động, mô hình thống kê xác suất, lý thuyết trò chơi, v.v.).

42. Các yếu tố chính của việc thực hiện các quyết định quản lý.

Các yếu tố chính của việc thực hiện các quyết định quản lý:

1. Thiết lập mục tiêu là quá trình phát triển thảo luận và chính thức hóa các mục tiêu mà nhân viên có thể đạt được. Nếu không xác định được mục tiêu thì cấp dưới không biết mình mong đợi điều gì, chịu trách nhiệm gì, không thể tập trung vào công việc, không tham gia vào việc ra quyết định và mất động lực trong hoạt động.

Một mặt, một mô hình đơn giản hóa về thiết lập mục tiêu bao gồm những khó khăn hiện có và cụ thể hóa các mục tiêu thông qua một cơ chế kết nối

(các yếu tố của cơ chế ràng buộc: nỗ lực, kiên trì, lãnh đạo, chiến lược, kế hoạch) ảnh hưởng đến hiệu suất. Mặt khác, hiệu suất phụ thuộc vào các cơ quan quản lý nhất định (nghĩa vụ mục tiêu, phản hồi, độ phức tạp của nhiệm vụ, tình huống). Sự phức tạp của quản lý dựa trên mục tiêu gắn liền với sự phức tạp của việc kết hợp các mục tiêu của người quản lý và cấp dưới.

2. Làm quen. Người biểu diễn phải nhận được thông tin rõ ràng về ai, ở đâu, khi nào, theo cách nào và phương tiện mà họ nên thực hiện. Tương ứng với việc ra quyết định.

3. Sử dụng quyền lực. Lãnh đạo sử dụng:
1) Đơn đặt hàng;
2) Lời hứa, lời đe dọa;
3) Các quy định, định mức, tiêu chuẩn;
4. Tổ chức thực hiện, 2 hình thức thực hiện: a) Thực hiện vai trò (trong khuôn khổ chức năng được xác định theo bản mô tả công việc); b) Thực hiện ngoài chức năng vai trò.

5. Kiểm soát là một trong những yếu tố chính của việc thực hiện các quyết định quản lý.

38. Thích ứng lao động: định nghĩa, thích ứng sơ cấp và thứ cấp, thích ứng tự nguyện và bắt buộc.

Thích ứng nghĩa là đưa nhân viên vào môi trường vật chất và xã hội mới đối với anh ta. Đồng thời, có sự thích nghi lẫn nhau của người lao động và môi trường.

Vào doanh nghiệp, người lao động có những mục tiêu, nhu cầu, giá trị, chuẩn mực, thái độ hành vi nhất định và đưa ra những yêu cầu nhất định đối với doanh nghiệp (nội dung lao động, điều kiện lao động, mức thù lao).

Đến lượt mình, doanh nghiệp có những mục tiêu và mục tiêu riêng và đưa ra những yêu cầu nhất định đối với trình độ học vấn, trình độ, năng suất và kỷ luật của người lao động. Nó mong đợi nhân viên này tuân thủ các quy tắc, chuẩn mực xã hội và tuân thủ các truyền thống đã được thiết lập trong doanh nghiệp.
Các yêu cầu đối với một nhân viên thường được phản ánh trong các quy định về vai trò tương ứng (mô tả công việc). ngoại trừ vai trò chuyên nghiệp một nhân viên tại doanh nghiệp thực hiện một số vai trò xã hội(trở thành đồng nghiệp, cấp dưới hoặc lãnh đạo, thành viên của tổ chức công đoàn).

Quá trình thích ứng sẽ càng thành công, các giá trị và chuẩn mực hành vi của doanh nghiệp càng trở thành giá trị và chuẩn mực hành vi của người lao động.

Phân bổ các điều chỉnh:
... Sơ cấp;
... Sơ trung.

Sự thích nghi ban đầu xảy ra ở lần nhập ban đầu người đàn ông trẻ trong hoạt động lao động.

Sự thích nghi thứ cấp gắn liền với việc chuyển một nhân viên đến một nơi làm việc mới

(có hoặc không thay đổi ngành nghề), cũng như với sự thay đổi đáng kể của môi trường sản xuất (các yếu tố kỹ thuật, kinh tế, xã hội của môi trường có thể thay đổi).

Theo bản chất của việc nhân viên hòa nhập vào môi trường làm việc đã thay đổi, sự thích nghi có thể là:
... Tình nguyện;
... Cưỡng chế (chủ yếu theo sáng kiến ​​của chính quyền).

39. Các thành phần cấu trúc của quá trình thích nghi, các giai đoạn của quá trình thích nghi.

Thích ứng lao động có một cấu trúc phức tạp, phân biệt:

1) Thích ứng tâm sinh lý - quá trình làm chủ và thích nghi một nhân viên với các điều kiện vệ sinh và vệ sinh ở nơi ở mới.

2) Thích ứng tâm lý xã hội gắn liền với việc đưa người lao động vào hệ thống các mối quan hệ giữa đội ngũ với các truyền thống, chuẩn mực cuộc sống, các định hướng giá trị.

3) Sự thích ứng nghề nghiệp được thể hiện ở mức độ làm chủ các kỹ năng và năng lực nghề nghiệp của người lao động, các chức năng lao động.

Trong quá trình thích ứng, người lao động trải qua một số giai đoạn:

Giai đoạn đầu làm quen. Người lao động nhận được thông tin về môi trường làm việc mới, về các tiêu chí đánh giá các hành động khác nhau của mình, về các tiêu chuẩn và chuẩn mực của hành vi lao động.

Giai đoạn thứ 2 của sự thích nghi. Nhân viên đánh giá thông tin nhận được và đưa ra quyết định định hướng lại hành vi của mình, để nhận ra các yếu tố chính hệ thống mới các giá trị. Đồng thời, nhân viên vẫn giữ nhiều thái độ trước đây.

Giai đoạn xác định thứ 3, đó là sự thích nghi hoàn toàn của nhân viên với môi trường làm việc mới. Ở giai đoạn này, người lao động xác định mục tiêu và mục tiêu cá nhân với mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp.

Theo mức độ nhận dạng, 3 nhóm lao động được phân biệt:
... Vô tư;
... Đã xác định một phần;
... Đã xác định đầy đủ.

Sự thành công của sự thích nghi của người lao động được đánh giá bởi:

Các chỉ số khách quan đặc trưng cho hành vi thực sự của một nhân viên trong nghề nghiệp của anh ta (ví dụ, về hiệu quả công việc, được đánh giá là thực hiện nhiệm vụ thành công và chất lượng cao).

Các chỉ tiêu chủ quan đặc trưng cho hạnh phúc xã hội của người lao động. Các chỉ số này được đo lường trên cơ sở khảo sát bảng câu hỏi bằng cách thiết lập, ví dụ, mức độ hài lòng của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau của công việc, mong muốn tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp này.

Trong các nhóm nghề nghiệp khác nhau, có các điều khoản khác nhau thích nghi (từ vài tuần đến vài tháng). Thời gian thích ứng của trưởng nhóm nên ngắn hơn đáng kể so với thời gian của cấp dưới.

Sự thành công của quá trình thích ứng phụ thuộc vào một số yếu tố:

I. Yếu tố cá nhân:

Đặc điểm nhân khẩu - xã hội;

Các yếu tố điều kiện xã hội (học vấn, kinh nghiệm, trình độ);

Yếu tố tâm lý (mức độ khát vọng, nhận thức của bản thân), v.v.
II. Các yếu tố sản xuất thực chất là các yếu tố của môi trường sản xuất (bao gồm, ví dụ, tính chất và nội dung lao động của một nghề nhất định, trình độ tổ chức các điều kiện lao động, v.v.).
III. Yếu tố xã hội:
... Các chuẩn mực của các mối quan hệ trong nhóm;
... Nội quy lao động, v.v.
IV. Lực lượng kinh tế:
... Số tiền lương;
... Các khoản thanh toán bổ sung khác nhau, v.v.

Nhiệm vụ chuyên môn của các chuyên gia về hành vi tổ chức là quản lý quá trình thích ứng, bao gồm:
1. Đo lường mức độ thích ứng của các nhóm lao động khác nhau;
2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến thời điểm thích ứng;
3. Quy định của quá trình thích ứng dựa trên các yếu tố đã được xác định;
4. Kiểm soát từng bước sự thích nghi của người lao động.

40. Mâu thuẫn và xung đột, sự chuyển hóa mâu thuẫn thành mâu thuẫn.

Xung đột là sự bất đồng giữa hai hoặc nhiều bên, trong đó mỗi bên cố gắng đảm bảo rằng quan điểm hoặc mục tiêu của họ được chấp nhận và ngăn cản bên kia làm điều tương tự.

Xung đột là một trong những hình thức tương tác giữa người và nhóm, trong đó hành động của một bên khi đối mặt với bên kia sẽ cản trở việc thực hiện mục tiêu.

Cần phân biệt mâu thuẫn với mâu thuẫn thông thường (bất đồng đơn giản, không thống nhất về lập trường, đối lập ý kiến ​​về một vấn đề cụ thể).

Xung đột lao động phát sinh nếu: a) Mâu thuẫn phản ánh vị trí loại trừ lẫn nhau của các chủ thể; b) Mức độ đối đầu đủ cao; c) Sự mâu thuẫn có thể hiểu được hoặc không thể hiểu được; d) Tranh cãi xảy ra tức thời, bất ngờ hoặc tích tụ lâu ngày trước khi nảy sinh xung đột xã hội.

41. Chủ thể và người tham gia xung đột.

Hai khái niệm này không phải lúc nào cũng đồng nhất.

Chủ thể của xung đột là một bên chủ động có khả năng tạo ra tình huống xung đột và tác động đến diễn biến của xung đột phù hợp với lợi ích của mình.

Một bên tham gia xung đột có thể: a) Nhận thức một cách có ý thức hoặc không đầy đủ về mục tiêu và mục đích của phe đối lập để tham gia vào xung đột; b) Vô tình tham gia vào một cuộc xung đột hoặc trái với ý muốn của mình.

Trong quá trình xung đột, địa vị của những người tham gia và chủ thể của xung đột có thể thay đổi vị trí.

Các bên tham gia xung đột được phân biệt:

Gián tiếp.

Những người tham gia gián tiếp theo đuổi sở thích của riêng họ và có thể:

Kích động xung đột và đóng góp vào sự phát triển của nó;

Góp phần làm giảm cường độ của xung đột và chấm dứt hoàn toàn xung đột;

Hỗ trợ một bên hoặc bên kia của cuộc xung đột, hoặc cả hai bên cùng một lúc.

Thuật ngữ "bên tham gia xung đột" bao gồm cả các bên trực tiếp và gián tiếp trong xung đột. Cá nhân người lao động, nhóm lao động, tập thể của tổ chức trở thành chủ thể chính của xung đột lao động nếu các mục tiêu của họ va chạm nhau trong quá trình lao động và trong các quan hệ phân phối. Họ là những người nhận thức được và liên hệ cơ bản đến những mâu thuẫn đang nảy sinh. Những người tham gia xung đột vì nhiều động cơ khác nhau (thái độ quan tâm, ủng hộ từ phía hữu, chỉ là mong muốn tham gia các sự kiện).

Xung đột tổ chức có thể có nhiều hình thức. Nhưng bất kể bản chất của xung đột là gì, các nhà quản lý phải có khả năng phân tích, hiểu và quản lý nó.

42. Phân loại xung đột lao động.

Việc phân loại có thể được thực hiện trên một số lý do:

I. Theo số lượng người tham gia:

Nội tâm;

Giữa các cá nhân;

Giữa một cá nhân và một nhóm;

Liên nhóm;

Tổ chức nội bộ.

II. Theo trạng thái của những người tham gia:

Chiều ngang (giữa các bên có cùng địa vị xã hội);

Theo chiều dọc (giữa các bên ở các cấp khác nhau của hệ thống phân cấp quản lý).

III. Bởi đặc thù của các mối quan hệ xã hội:

Kinh doanh (liên quan đến các chức năng đã thực hiện);

Tình cảm (gắn liền với sự từ chối cá nhân).

IV. Theo mức độ nghiêm trọng của xung đột:

Mở ra;

Ẩn (tiềm ẩn).

V. Theo cơ cấu tổ chức:

Tự phát;

Được tổ chức chính thức hóa (các yêu cầu được ghi lại bằng văn bản).
Vi. Theo các hệ quả phổ biến đối với tổ chức:

Gây rối (kìm hãm các hoạt động của tổ chức);

Kiến tạo (đóng góp vào sự phát triển của tổ chức).

43. Nguyên nhân của các xung đột. Cấu trúc của cuộc xung đột.

Các yếu tố cấu thành của xung đột là:

1. Đối thủ - chủ thể và chủ thể tham gia xung đột;

2. Tình huống xung đột là cơ sở cho xung đột;

3. Đối tượng của mâu thuẫn là nguyên nhân cụ thể của mâu thuẫn, là động lực của nó.

Đối tượng có thể có ba loại:

1) Vật thể không thể chia thành nhiều phần;

2) Các đối tượng có thể được phân chia theo tỷ lệ khác nhau giữa những người tham gia;

3) Đối tượng mà những người tham gia có thể cùng sở hữu.

4. Nguyên nhân của mâu thuẫn - có thể là bên trong và bên ngoài, khách quan và chủ quan.

Mục tiêu:

Nguồn tài nguyên giới hạn;

Sự phụ thuộc về cơ cấu của những người tham gia vào quá trình sản xuất từ ​​nhau và các điểm khác.

Chủ quan:

Sự khác biệt về giá trị, định hướng giá trị, chuẩn mực hành vi của nhân viên;

Đặc điểm cá nhân của nhân vật.

5. Một sự cố là một lý do chính thức để bắt đầu một cuộc xung đột ngay lập tức của các bên. Nó có thể xảy ra một cách tình cờ hoặc có thể bị kích động bởi các đối tượng xung đột. Sự việc đánh dấu sự chuyển đổi của xung đột sang một chất lượng mới, với 3 phương án khả thi cho hành vi của các bên trong xung đột:

Các bên tìm cách giải quyết những khác biệt đã phát sinh và tìm ra giải pháp dung hòa;

Một trong các bên giả vờ như không có gì xảy ra (tránh xung đột);

Sự cố trở thành tín hiệu cho sự bắt đầu của những cuộc đụng độ cởi mở.

44. Chiến lược ứng xử trong tình huống xung đột.

Các chiến lược:

Tính quyết đoán (tính bền bỉ). Chiến lược này nhằm mục đích thực hiện lợi ích của chính họ, đạt được các mục tiêu của riêng họ, thường là không thương tiếc.

Quan hệ đối tác (hợp tác). Đặc trưng bởi hành vi của cá nhân, hướng tính đến lợi ích của người khác. Đây là chiến lược thỏa thuận, tìm kiếm và nâng cao lợi ích chung.

45. Chiến thuật ứng xử trong tình huống xung đột.

Sự kết hợp của các chiến lược cho mức độ khác nhau mức độ nghiêm trọng của chúng được xác định bởi 5 chiến thuật chính để người quản lý giải quyết xung đột giữa các cá nhân:

1) Các chiến thuật tránh né. Hành động của người quản lý nhằm thoát ra khỏi tình huống không nhượng bộ, nhưng không cố chấp, không tham gia vào các cuộc tranh cãi và bàn bạc, không thể hiện lập trường của mình. Để đối phó với cáo buộc chống lại người quản lý, anh ta chuyển cuộc trò chuyện sang một chủ đề khác, phủ nhận sự tồn tại của một cuộc xung đột, coi đó là điều vô ích.

2) Đối đầu được đặc trưng bởi việc nhà quản lý muốn kiên định theo cách riêng của mình để đấu tranh công khai vì lợi ích của mình, có quan điểm cứng rắn đối kháng không thể hòa giải trong trường hợp phản kháng, sử dụng quyền lực, ép buộc, áp lực, sử dụng sự phụ thuộc, xu hướng nhìn nhận tình hình như một vấn đề chiến thắng hoặc thất bại.

3) Chuyển nhượng. Trong trường hợp này, người quản lý sẵn sàng nhượng bộ, bỏ bê quyền lợi của chính mình. Ra khỏi cuộc thảo luận các vấn đề gây tranh cãi, đồng ý với yêu sách của bên đối lập. Tìm cách hỗ trợ đối tác, nhấn mạnh lợi ích chung và che giấu sự khác biệt.

4) Hợp tác - chiến thuật này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm các giải pháp thỏa mãn cả lợi ích của người quản lý và người khác trong quá trình trao đổi quan điểm cởi mở và thẳng thắn về vấn đề.

5) Thỏa hiệp được đặc trưng bởi mong muốn của người quản lý để giải quyết các khác biệt, nhượng bộ một cái gì đó để đổi lấy sự nhượng bộ của người khác, tìm kiếm các giải pháp trung gian mà không ai mất nhiều nhưng không thu được bao nhiêu, lợi ích của người quản lý và bên đối lập không được tiết lộ.

Có các phong cách quản lý giải quyết xung đột khác:

1) Giải quyết vấn đề. Nó được đặc trưng bởi sự thừa nhận những khác biệt về quan điểm và sẵn sàng làm quen với những quan điểm khác để hiểu nguyên nhân của xung đột và giải quyết nó theo cách mà tất cả các bên đều có thể chấp nhận được. Người quản lý không đạt được mục tiêu của mình với chi phí của người khác, nhưng tìm cách cách tốt nhất giải quyết vấn đề gây ra xung đột.

2) Điều phối - sự phối hợp của các mục tiêu phụ chiến thuật và hành vi vì lợi ích của mục tiêu chính hoặc giải pháp của một vấn đề chung. Đồng thời, các xung đột được giải quyết với ít chi phí và công sức hơn.

3) Giải quyết vấn đề tích hợp. Cách thoát khỏi xung đột dựa trên một giải pháp cho vấn đề phù hợp với các bên xung đột.

Đây là một trong những chiến lược thành công nhất, khi người quản lý đến gần nhất để giải quyết các điều kiện dẫn đến xung đột.

4) Đối đầu là cách giải quyết xung đột bằng cách đưa vấn đề ra công chúng, lôi kéo tất cả các bên tham gia xung đột.

Người quản lý và bên kia đối đầu với vấn đề chứ không phải đối đầu với nhau. Thảo luận công khai và cởi mở là một trong những phương tiện hiệu quả nhất để quản lý xung đột.

46. ​​Các giai đoạn của quá trình đàm phán. Chuẩn bị cho các cuộc đàm phán.

Đàm phán là một quá trình tìm kiếm các giải pháp chung của hai hoặc nhiều bên có quan điểm, sở thích, ưu tiên khác nhau.
Đàm phán được xem là tìm cách dung hòa những lợi ích chung và xung đột.

Điều kiện ban đầu để đàm phán:
... Sự phụ thuộc lẫn nhau;
... Đối kháng không hoàn toàn hoặc hợp tác không hoàn toàn.

Đàm phán là không cần thiết trong các trường hợp sau:

1. Nếu bạn có khả năng ra lệnh hoặc quyền chỉ dẫn.

2. Nếu một quan điểm không trùng với quan điểm của bạn được chuyên gia tư vấn bày tỏ.

3. Nếu có một bên thứ ba đánh giá một cách tỉnh táo tình hình và có khả năng đưa ra các quyết định chung hoặc áp đặt các quyết định nhất định.

Trước hết, cần làm nổi bật những tình huống đàm phán không phù hợp. Điều này sẽ tiết kiệm thời gian.

Các thông số đàm phán:
... Đối tượng đàm phán;
... Lĩnh vực quan tâm;
... Khung thời gian;
... Chủ đề của các cuộc đàm phán.

Đánh giá chính xác các thông số này và kiểm soát chúng cho phép chúng tôi đảm bảo nhiều hơn điểm số cao nhất các cuộc đàm phán.

Các giai đoạn của quá trình đàm phán.

Điều kiện tiên quyết để kết thúc thành công các cuộc đàm phán là sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Cần phải bắt đầu bằng cách thu thập thông tin để làm rõ mục đích của các cuộc đàm phán, thiết lập thỏa thuận nào cần đạt được và xác định cách tốt nhất thành tựu của cô ấy. Ở giai đoạn chuẩn bị đàm phán, cần nêu rõ những cách thức tốt nhất để tiến hành chúng.

Các cuộc đàm phán có thể được cấu trúc theo cách không chỉ thị hoặc với ưu thế của các phương tiện chỉ đạo.

Các cách thương lượng không theo quy định bao gồm:

1) Sẵn sàng đồng ý (ít nhất là tạm thời), tức là đồng ý với những gì đối phương đưa ra.

2) Sẵn sàng thay đổi ý kiến ​​của chính mình, khi điều này góp phần vào việc giải quyết một cách có tính xây dựng đối với một tình huống nguy cấp và không trái với các nguyên tắc cơ bản của đảng sẵn sàng thay đổi ý kiến ​​của mình.

3) Từ chối chỉ trích nhân cách của đối phương và mọi thứ ảnh hưởng đến lòng tự trọng của anh ta.

4) Tập trung vào khía cạnh kinh doanh không thực chất của các cuộc đàm phán.

5) Việc lựa chọn và hợp nhất các tuyên bố góp phần vào quyết định mang tính xây dựng và sự đồng ý.

6) Khả năng lắng nghe đối phương, sử dụng nguyên tắc lặp lại các tuyên bố để hiểu đầy đủ hơn về các bên.

7) Từ chối diễn giải (đánh giá) động cơ và ý định của đối thủ một cách công khai.

8) Tuyên bố về các câu hỏi mở, không mơ hồ và ẩn ý.

Một trong những lý thuyết về đàm phán dựa trên việc làm nổi bật các đặc điểm của các giai đoạn trung gian và kết quả của đàm phán. Những đặc điểm này bao gồm việc đánh giá lãi và lỗ. Trong trường hợp này, bạn cần lên kế hoạch cho 2 loại hành động, đó là cam kết và đe dọa.

Loại đầu tiên là cam kết. Nó liên quan đến việc thực hiện các nghĩa vụ đối với bản thân, cũng như thông báo cho đối phương về tình hình hiện có. Những tình huống này sẽ thuyết phục đối phương về việc không thể nhượng bộ thêm cho phía đối phương.

Loại thứ hai là các mối đe dọa. Đó là khả năng được chứng minh và sẵn sàng làm hại đối thủ. Trong trường hợp này, kỹ thuật "biểu dương sức mạnh" được sử dụng.
Trên thực tế, đây là một minh chứng cho khả năng kiểm soát nhịp độ và thời gian của các cuộc đàm phán.

Hiệu quả của đàm phán phần lớn phụ thuộc vào sự tự chủ của các bên tham gia và kiểm soát được quá trình đàm phán. Chiến thuật gây áp lực cũng có thể được chọn. Nhiệm vụ là tạo ra tình huống mà một trong các bên buộc phải nhượng bộ.

Chiến thuật này bao gồm:

1) Từ chối đàm phán;

2) Đánh giá quá mức các yêu cầu (khi bắt đầu đàm phán);

3) Yêu cầu ngày càng cao trong quá trình đàm phán;

4) Kéo dài các cuộc đàm phán.

Chiến thuật gây áp lực chỉ hiếm khi hiệu quả. Đồng thời, khi chuẩn bị đàm phán, cần đưa ra khả năng các bên chuyển sang các cách thức đàm phán khác nhau.

47. Quá trình đàm phán. Kỹ năng và kỹ năng đàm phán.

Trong quá trình đàm phán, các bên có lập trường khác nhau bày tỏ quan điểm, thảo luận, tranh luận và đi đến thống nhất. Các nhiệm vụ chính của các bước riêng lẻ của quá trình đàm phán được trình bày trong bảng.
| Các vị trí khởi đầu khác nhau | Có tính đến các động cơ khác nhau và |
| | sở thích |
| Trình bày các vị trí | Trình bày rõ ràng các vị trí |
| Lập luận | Mong muốn lắng nghe một người bạn |
| | bạn bè |
| Phát triển có thể chấp nhận được lẫn nhau | Mở rộng phạm vi |
| tùy chọn | tìm kiếm, hiểu bản chất |
| | cung cấp |
| Thỏa thuận | Đánh giá đầy đủ |
| | kết quả |

Chìa khóa thành công trong đàm phán là khả năng và kỹ năng thực hiện chúng:

1. Vẽ ra ranh giới rõ ràng giữa đối phương với tư cách là con người và vấn đề đang thảo luận.

2. Cần phải nhìn vấn đề qua con mắt của đối phương. Đối phương có những nhu cầu, sở thích, thái độ, thành kiến ​​nhất định và chiếm một vị trí nhất định.

3. Nhấn mạnh vào khả năng làm hài lòng đối phương, chứ không phải những lợi ích mà anh ta muốn bảo vệ.

4. Cùng phát triển các giải pháp thay thế.

5. Tìm kiếm một thước đo khách quan cho phép bạn đánh giá các quyết định đã đưa ra.

Để đạt được một thỏa thuận, một nhà đàm phán phải có khả năng:

1. Hãy rõ ràng về các vị trí của bạn.

2. Lắng nghe mô tả của đối phương về tình hình.

3. Đưa ra giải pháp.

4. Lắng nghe các giải pháp (nhận thức) do các nhà đàm phán khác đề xuất.

5. Thảo luận về các giải pháp được đề xuất và nếu cần, hãy sẵn sàng thay đổi vị trí của bạn.

6. Có khả năng thông thạo ngôn ngữ mà các cuộc đàm phán được tiến hành hoặc có thể làm việc hiệu quả với một phiên dịch viên.

Do đó, một kỹ năng quan trọng trong bất kỳ cuộc đàm phán nào là khả năng trình bày rõ ràng, lắng nghe, đề xuất và thay đổi. Kết quả của một cuộc đàm phán thường phụ thuộc vào những người liên quan. Đồng thời, những người có các kỹ năng và khả năng cần thiết đạt được nhiều thành tích hơn trong các cuộc đàm phán. Khả năng ghi lại các tín hiệu nhận biết của người tham gia có tác động đáng kể đến kết quả đàm phán (điều quan trọng là phải hiểu “không” có nghĩa là gì đối với những người tham gia đàm phán). Các cuộc đàm phán đã hoàn tất. Là lời từ chối cuối cùng để ký kết một thỏa thuận hay đó là một kỹ thuật mà đối thủ đang cố gắng đạt được điều kiện thuận lợi và đặt phía đối diện vào một tình huống vô vọng. Các từ riêng lẻ, cấu tạo của một cụm từ, cử chỉ, nét mặt, chuyển động và hành động có thể là tín hiệu xác định khi giải thích "không". Các chuyên gia có kinh nghiệm đàm phán xác định rõ ràng “không” có nghĩa là kết thúc đàm phán hay “không” là “có”, nhưng với một số điều kiện. Để ghi lại chính xác các tín hiệu nhận biết từ tình huống đàm phán, cần không để mất dấu của tất cả các nhà đàm phán và quan sát phản ứng và động thái của họ.
Các đặc điểm hành vi của quá trình đàm phán phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng và điều kiện của cuộc đàm phán.

48. Đàm phán trong tình huống nguy cấp.

Tình huống nguy cấp được tạo ra khi một tổ chức bị đe dọa mất đi các giá trị đáng kể (đe dọa thiệt hại tài chính, truy tố pháp lý, mất thị trường bán hàng, sự phân biệt đối xử của công chúng đối với sản phẩm, v.v.).

Khi đàm phán theo các điều kiện này, hãy tính đến:
1) Một tình huống nguy cấp gây ra những cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ trong các nhà đàm phán (lo lắng, sợ hãi, tức giận, cảm giác bị đe dọa, v.v.).
2) Cường độ của cảm xúc tiêu cực phụ thuộc vào đặc điểm nhận thức về tình huống nguy cấp của người đàm phán và được xác định bởi: a) Giá trị của đối tượng bị đe dọa (tiền bạc, danh tiếng công ty, bí mật thương mại, sức khỏe, v.v.); b) Khả năng bị mất toàn bộ hoặc một phần của mặt hàng này; c) Thiếu thời gian cần thiết để giải quyết vấn đề; NS) Tính cách con người các nhà đàm phán.

3) Cảm xúc tiêu cực làm phức tạp và bóp méo việc trao đổi thông tin, nhận thức của các nhà đàm phán;

4) Hành vi của những người tiến hành đàm phán trong tình thế nguy cấp có thể góp phần làm cho tình huống trở nên trầm trọng hơn: a) Người đàm phán cố tình thu hẹp và bóp méo thông tin; b) Người đàm phán né tránh hoặc cản trở việc đạt được các giải pháp chung cho các vấn đề trong quá trình đàm phán.

Có thể thoát khỏi tình huống quan trọng đã xảy ra trong các cuộc đàm phán bằng cách có sự tham gia của bên thứ ba (bên tham gia trung lập). Đồng thời, người hòa giải: a) Tối ưu hóa việc trao đổi thông tin, lọc bỏ những thông tin giàu cảm xúc và có tính phá hoại; b) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định bằng cách chia vấn đề thành các phần bằng cách sắp xếp lại việc đặt ra các câu hỏi; c) Giúp các bên nhượng bộ nhau mà không ảnh hưởng đến uy tín của họ; d) Là người bảo đảm việc thực hiện thỏa thuận và do đó làm tăng giá trị của thỏa thuận.

Trong tình huống nguy cấp, các phương pháp đàm phán không chỉ thị là hiệu quả nhất.

49. Đàm phán hợp đồng.

Có 4 nhóm yếu tố quyết định kết quả đàm phán giao kết hợp đồng:

1) Các yếu tố đặc trưng cho điều kiện kinh tế bên ngoài công ty, bao gồm: a) Điều kiện cạnh tranh; b) Các hạn chế pháp lý; c) Các chi tiết cụ thể của quốc gia khi ký kết hợp đồng giữa các công ty từ các quốc gia khác nhau.

2) Đặc điểm cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp tham gia đàm phán: a) Quy mô hoạt động sản xuất; b) Mức thu nhập; c) mức độ chính thức hóa các quá trình quản lý; d) Mức độ phân cấp quản lý.

3) Tính năng tham gia và tương tác của các dịch vụ quản lý khác nhau trong quá trình ký kết hợp đồng. Các lợi ích đối lập của nhân viên và dịch vụ của công ty có thể có tác động đáng kể đến quá trình và kết quả đàm phán.

4) Đặc điểm cá nhân của những người tham gia đàm phán: a) Giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn; b) Trạng thái tâm sinh lý chung; c) Lợi ích cá nhân; d) Thái độ, khuôn mẫu.

Quá trình thương thảo quyết định phần lớn đến bản chất của hợp đồng được ký kết. Khi chuẩn bị cho các cuộc đàm phán, bạn nên:

Thu thập thông tin cần thiết và đầy đủ về độ tin cậy của đối tác tương lai, về khả năng ký kết hợp đồng với các đối tác khác;

Xác định kết quả mong muốn của cuộc đàm phán;

Xây dựng chiến lược đàm phán, bao gồm mức độ nhượng bộ có thể chấp nhận được, cũng như trình tự đề xuất và nhượng bộ.

Tổ chức đang cơ cấu lại sản xuất gắn với việc giới thiệu các sản phẩm mới. Trong những điều kiện này, nhiệm vụ thích nghi của nhân viên mới là cấp thiết. Cần xác định:

1. Những kiểu thích ứng nào xuất hiện hàng đầu, và những yếu tố nào được xác định bởi chúng;

2. Xếp hạng các yếu tố bằng phương pháp so sánh theo cặp.

50. Đàm phán về việc cấp vốn cho sản xuất mới.

Trong số 100 trường hợp đàm phán như vậy, 10 trường hợp kết thúc với thỏa thuận của các chủ sở hữu vốn để xem xét thêm khả năng tham gia kinh doanh của họ, và chỉ có 1 trường hợp kết thúc bằng việc kết thúc giao dịch. Trong các cuộc đàm phán kiểu này, doanh nhân nên tính đến 3 nhóm yếu tố khiến nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư vào rủi ro: a) Đặc điểm tinh thần của nhà đầu tư (nhóm nhà đầu tư):
... Một trải nghiệm;
... Tính cách;
... Tính cách;
... Dòng hành vi được thiết lập;
... Thèm ăn rủi ro, v.v.; b) Cơ hội đặc biệt để đạt được, tiếp nhận, có được, kiểm soát, quản lý điều gì đó; c) Lợi tức đầu tư vốn vượt quá có xác suất.

Việc sử dụng nhất quán một hoặc nhiều yếu tố thúc đẩy trong đàm phán góp phần vào việc đạt được kết quả tốt hơn.

Các khuyến nghị thiết thực để nâng cao hiệu quả của các cuộc đàm phán liên quan đến việc cấp vốn cho sản xuất mới: b) Cung cấp các dữ kiện cụ thể để chứng minh khả năng tồn tại của dự án đầu tư được đề xuất.

52. Làm chủ việc tổ chức một ý tưởng mới. Các mối đe dọa tiềm ẩn khi thực hiện các thay đổi.

Một tổ chức tập trung nỗ lực vào sự thay đổi nếu các chiến lược mới được phát triển, hiệu quả của tổ chức đó giảm, rơi vào tình trạng khủng hoảng hoặc nếu ban lãnh đạo theo đuổi các mục tiêu cá nhân của riêng mình. Một trong những phần cấu thành của sự ra đời của một sự đổi mới là sự phát triển của một ý tưởng mới bởi một tổ chức. Tác giả của ý tưởng cần:

1) Xác định mối quan tâm đến ý tưởng của nhóm, bao gồm tác động của sự đổi mới đối với nhóm, quy mô nhóm, sự phân tán ý kiến ​​trong nhóm, v.v.;

2) Xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu đã đặt ra;

3) Xác định các chiến lược thay thế;

4) Cuối cùng chọn một chiến lược hành động;

5) Xác định một kế hoạch hành động chi tiết cụ thể.

Mọi người có xu hướng có thái độ tiêu cực cảnh giác trước mọi thay đổi, vì sự đổi mới thường gây ra mối đe dọa tiềm tàng đối với thói quen, cách suy nghĩ, địa vị, v.v. Có 3 loại mối đe dọa tiềm tàng trong việc thực hiện các đổi mới: a) Kinh tế (giảm mức thu nhập hoặc giảm trong tương lai); b) Tâm lý (cảm giác không chắc chắn khi yêu cầu, trách nhiệm, phương pháp làm việc thay đổi); c) Tâm lý - xã hội (mất uy tín, mất địa vị, v.v.).

53. Thái độ của một số loại người đối với những đổi mới.

Những loại người sau đây được phân biệt trong thái độ của họ đối với sự đổi mới:

1. Những người đổi mới - những người có đặc điểm là luôn tìm kiếm cơ hội để cải thiện điều gì đó;

2. Những người say mê - những người chấp nhận những điều mới, bất kể mức độ công phu và hiệu lực của nó;

3. Những người theo chủ nghĩa duy lý - chỉ chấp nhận những ý tưởng mới sau khi đã phân tích kỹ lưỡng về tính hữu dụng của chúng, đánh giá mức độ khó khăn và khả năng sử dụng các sáng kiến;

4. Người trung lập - những người không có khuynh hướng lấy một từ hoặc một câu hữu ích;

5. Những người hoài nghi - những người này có thể trở thành người kiểm soát tốt các dự án và đề xuất, nhưng họ lại kìm hãm sự đổi mới;

6. Những người bảo thủ - những người chỉ trích mọi thứ không được kiểm nghiệm bằng kinh nghiệm, phương châm của họ là “không có sản phẩm mới, không thay đổi, không rủi ro”;

7. Retrogrades là những người tự động phủ nhận mọi thứ mới (“cái cũ rõ ràng là tốt hơn cái mới”).

54. Sự cần thiết phải tổ chức công việc với mọi người khi giới thiệu những đổi mới.

Cần phải có một chương trình được thiết kế đặc biệt để vượt qua khả năng chống lại sự thay đổi. Trong một số trường hợp, khi đưa ra sáng kiến, cần phải: a) Bảo đảm rằng điều này sẽ không làm giảm thu nhập của người lao động; b) Mời nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định khi có thay đổi; c) Xác định trước những nỗi sợ hãi có thể có của người lao động và đưa ra các phương án thỏa hiệp, có tính đến lợi ích của họ; d) Thực hiện đổi mới dần dần, thử nghiệm.

Các nguyên tắc chính của việc tổ chức công việc với mọi người khi đổi mới là:

1. Nguyên tắc thông báo về thực chất của vấn đề;

2. Nguyên tắc đánh giá sơ bộ(thông báo ở giai đoạn chuẩn bị về những nỗ lực cần thiết, những khó khăn, vướng mắc dự kiến);

3. Nguyên tắc chủ động từ dưới lên (cần phân công trách nhiệm để các cấp thực hiện thành công);

4. Nguyên tắc bồi thường cá nhân (đào tạo lại, huấn luyện tâm lý, v.v.);

5. Nguyên tắc về đặc điểm điển hình của nhận thức và sự đổi mới của những người khác nhau.

55. Môi trường tổ chức và văn hóa tổ chức.

Môi trường tổ chức và văn hóa tổ chức là hai thuật ngữ mô tả một tập hợp các đặc điểm vốn có trong một tổ chức cụ thể và phân biệt nó với các tổ chức khác.

Môi trường tổ chức bao gồm các đặc điểm kém ổn định, dễ bị ảnh hưởng từ bên ngoài và bên trong. Với văn hóa tổ chức chung của tổ chức doanh nghiệp, môi trường tổ chức ở hai bộ phận của nó có thể rất khác nhau (tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo).
Dưới ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn giữa người quản lý và cấp dưới có thể bị loại bỏ.

7. Phong cách quản lý.

Trong các tổ chức hiện đại, rất nhiều nỗ lực được thực hiện để hình thành và nghiên cứu môi trường tổ chức. Có những phương pháp đặc biệt để nghiên cứu nó. Trong tổ chức cần hình thành cho nhân viên những nhận định rằng công việc khó nhưng thú vị. Trong một số tổ chức, các nguyên tắc tương tác giữa người quản lý và nhân viên được xác định và cố định bằng văn bản, thường làm tăng mức độ gắn kết của nhóm bằng cách tổ chức các hoạt động giải trí chung cho nhân viên và gia đình của họ.

Văn hóa tổ chức đặt ra các giới hạn mà trong đó có thể đưa ra quyết định tự tin ở mỗi cấp quản lý, các cơ hội sử dụng hợp lý nguồn lực của tổ chức, xác định trách nhiệm, đưa ra định hướng phát triển, điều tiết Hoạt động quản lý, góp phần xác định nhân viên với tổ chức. Dưới ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, hành vi của cá nhân nhân viên được định hình.
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức.

Các thông số chính của văn hóa tổ chức:

1. Nhấn mạnh vào các nhiệm vụ bên ngoài (dịch vụ khách hàng, định hướng khách hàng) hoặc nội bộ. Các tổ chức tập trung vào sự hài lòng của khách hàng, có lợi thế đáng kể trong nền kinh tế thị trường, được phân biệt bởi khả năng cạnh tranh của nó;

2. Trọng tâm của hoạt động vào việc giải quyết các vấn đề của tổ chức hoặc về các khía cạnh xã hội hoạt động của tổ chức;

3. Các biện pháp chuẩn bị sẵn sàng cho rủi ro và thực hiện các đổi mới;

4. Mức độ ưu tiên cho nhóm hoặc hình thức cá nhânđưa ra quyết định, nghĩa là với một nhóm hoặc cá nhân;

5. Mức độ phụ thuộc của các hoạt động đối với các kế hoạch đã được vạch ra trước;

6. Thể hiện sự hợp tác hoặc cạnh tranh giữa các thành viên và nhóm cá nhân trong tổ chức;

7. Mức độ đơn giản hoặc phức tạp của các thủ tục tổ chức;

8. Một thước đo về lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức;

9. Mức độ nhận thức của nhân viên về vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu trong tổ chức

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối với các hoạt động của tổ chức được thể hiện dưới các hình thức sau: b) Thực hiện các tiêu chuẩn quy định việc theo đuổi mục tiêu; c) Xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức; d) Sự thống nhất giữa quá trình thực hiện chiến lược và sự phát triển của văn hóa tổ chức dưới tác động của môi trường bên ngoài (cơ cấu đang thay đổi, do đó, văn hóa tổ chức cũng thay đổi).

56. Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến sự hình thành môi trường tổ chức.

Các thành phần chính của môi trường tổ chức là:

1. Các giá trị quản lý (các giá trị của nhà quản lý và đặc thù của nhận thức về các giá trị này của nhân viên là quan trọng đối với môi trường tổ chức, cả trong các nhóm chính thức và không chính thức);

2. Điều kiện kinh tế (ở đây rất quan trọng là sự phân phối công bằng các quan hệ trong tập thể, tập thể có tham gia vào việc phân phối tiền thưởng và ưu đãi cho người lao động hay không);

3. Cơ cấu tổ chức (sự thay đổi của nó dẫn đến sự thay đổi đáng kể về môi trường tổ chức trong tổ chức);

4. Đặc điểm của các thành viên trong tổ chức;

5. Quy mô của tổ chức (trong các tổ chức lớn tính chặt chẽ hơn và nhiều quan liêu hơn trong môi trường nhỏ, sáng tạo, đổi mới, mức độ gắn kết cao hơn đạt được trong các tổ chức nhỏ);

7. Phong cách quản lý.

Văn hóa tổ chức là một phức hợp những đặc điểm ổn định và lâu dài nhất của một tổ chức. Văn hóa tổ chức kết hợp các giá trị và chuẩn mực vốn có của tổ chức, phong cách thủ tục quản lý, các khái niệm về phát triển xã hội công nghệ.

Văn hóa tổ chức đặt ra các giới hạn mà trong đó có thể đưa ra quyết định tự tin ở mỗi cấp quản lý, khả năng sử dụng hợp lý các nguồn lực của tổ chức, xác định trách nhiệm, đưa ra định hướng phát triển, điều chỉnh các hoạt động quản lý và góp phần xác định nhân viên với tổ chức. Dưới ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, hành vi của cá nhân nhân viên được định hình.

Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức.

Các thông số chính của văn hóa tổ chức: a) Nhấn mạnh vào bên ngoài (dịch vụ khách hàng, định hướng khách hàng) hoặc các nhiệm vụ nội bộ. Các tổ chức tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, có lợi thế đáng kể trong nền kinh tế thị trường, được phân biệt bởi khả năng cạnh tranh của họ; b) Trọng tâm của hoạt động vào giải pháp các vấn đề của tổ chức hoặc về các khía cạnh xã hội của hoạt động của tổ chức; c) Các biện pháp để sẵn sàng và đổi mới rủi ro; d) Mức độ ưa thích đối với các hình thức ra quyết định theo nhóm hoặc cá nhân, nghĩa là với một nhóm hoặc cá nhân; e) Mức độ tuân thủ các hoạt động đối với các kế hoạch đã định trước; f) Thể hiện rõ sự hợp tác hoặc cạnh tranh giữa các thành viên và nhóm cá nhân trong tổ chức; g) mức độ đơn giản hoặc phức tạp của các thủ tục tổ chức; h) Một thước đo về lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức; i) Mức độ mà mọi người nhận thức được vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu trong tổ chức

Các thuộc tính của văn hóa tổ chức:

1. Sự hợp tác hình thành sự hiểu biết của nhóm về các giá trị của tổ chức và cách thức tuân theo các giá trị này;

2. Cộng đồng có nghĩa là tất cả kiến ​​thức, giá trị, thái độ, phong tục tập quán được sử dụng bởi một nhóm hoặc tập thể lao độngđể thỏa mãn;

3. Thứ bậc và ưu tiên, bất kỳ nền văn hóa nào cũng đại diện cho một thứ hạng các giá trị, các giá trị tuyệt đối của xã hội thường được coi là chính cho tập thể;

4. Tính nhất quán, văn hóa tổ chức là hệ thống phức tạp, hợp nhất các yếu tố riêng lẻ thành một tổng thể duy nhất.

58. Các hình thức ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến các hoạt động của tổ chức.

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động của tổ chức được thể hiện dưới các hình thức sau:

1. Việc nhân viên đồng nhất mục tiêu của họ với mục tiêu của tổ chức thông qua việc áp dụng các chuẩn mực và giá trị của tổ chức;

2. Thực hiện các chỉ tiêu quy định việc theo đuổi các mục tiêu;

3. Hình thành chiến lược phát triển của tổ chức;

4. Sự thống nhất giữa quá trình thực hiện chiến lược và sự phát triển của văn hóa tổ chức dưới tác động của môi trường bên ngoài (cơ cấu đang thay đổi, do đó, văn hóa tổ chức cũng thay đổi).

Những thay đổi hiện đại trong quy trình công nghệ, quốc tế hóa nền kinh tế, sự phát triển của công nghệ thông tin, quản lý chất lượng lấy khách hàng làm trọng tâm, sự thừa nhận sự đa dạng hiện có của người lao động và quản lý của họ đã dẫn đến sự thay đổi trong mô hình quản lý. Cách tiếp cận mới là công nhận tính ưu việt của cá nhân trong tổ chức, kiến ​​thức và kỹ năng của anh ta để làm việc hiệu quả.

Một cá nhân đến làm việc trong một tổ chức phải chịu một số hạn chế về hành vi của mình được quy định bởi các quy định, chuẩn mực của tổ chức này và quy tắc ứng xử của công ty. Trong thế kỷ XX. người sử dụng lao động đã ký một hợp đồng đạo đức với người lao động, theo đó, để đổi lấy lòng trung thành với tổ chức và sự sẵn sàng tuân theo các chỉ dẫn
nhân viên đã nhận được đảm bảo việc làm, sự phát triển nghề nghiệp, phần thưởng vật chất.

Ngày nay, nhà tuyển dụng cần kiến ​​thức nhiều hơn là một kỷ luật thực hiện đơn giản. Học tập được đánh giá cao hơn sự tận tâm. Kết quả là, một loại hợp đồng tổ chức mới xuất hiện, mang tính chất của quan hệ đối tác thương mại: các bên cam kết tương tác miễn là có lợi cho mỗi bên nhưng hợp tác
với sự trả lại tối đa dưới hình thức sáng tạo từ phía nhân viên và tạo điều kiện cho sự sáng tạo này từ phía tổ chức.

Kết quả là, các mối quan hệ trong tổ chức đang thay đổi, thành phần thị trường (thành phần) được nâng cao trong chúng, đây là một dạng quan hệ chặt chẽ hơn, đòi hỏi phải có hành vi phù hợp của cả người lao động và người sử dụng lao động. Quy định này làm cho việc phát triển các phương pháp tiếp cận hiện đại để giảng dạy hành vi tổ chức đặc biệt phù hợp khi chuẩn bị cho các chuyên gia làm việc trong điều kiện thay đổi.

Hành vi tổ chức với tư cách là một ngành học là một lĩnh vực kiến ​​thức phức tạp khám phá các hiện tượng và quá trình khác nhau, bao gồm một khối lượng lớn các thuật ngữ và khái niệm cụ thể liên quan đến nhiều ngành khoa học xã hội và tự nhiên. Để nghiên cứu chúng, bạn cần một hệ thống nhất định tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình nắm vững ngành học.

Hành vi của các cá nhân về cơ bản được xác định bởi mục tiêu và nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra cho mình, bởi những hạn chế mà nó đặt ra đối với cá nhân.

Mục đích của hành vi tổ chức là nghiên cứu các mô hình hành vi tổ chức của một cá nhân, các hình thức và phương pháp hiện đại ảnh hưởng đến hành vi của họ, các nguyên tắc hình thành các nhóm thống nhất bởi các mục tiêu chung và xác định các đặc điểm của các phương pháp cơ bản ảnh hưởng đến hành vi tổ chức góp phần cải thiện hiệu quả của toàn bộ tổ chức.

Bất chấp sự phức tạp của các vấn đề ở tất cả các cấp độ phân tích - cá nhân, nhóm và tổ chức - định hướng của hành vi tổ chức đối với việc sử dụng nó vào thực tế trong quản lý công ty vẫn và sẽ phát triển trong tương lai. Điều này có nghĩa là phát triển các phương pháp dễ tiếp cận, dễ hiểu và có thể áp dụng được, việc sử dụng các phương pháp này trong việc quản lý con người sẽ cho phép tổ chức đạt được mục tiêu với lợi ích tối đa.

Việc nhận thức rằng con người là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức dẫn đến sự thay đổi mô hình hành vi, sang định hướng nhân văn về hành vi của tổ chức, định hướng xã hội của tổ chức. Hành vi của tổ chức ngày càng hướng tới công bằng xã hội trong quan hệ với người lao động, duy trì cân bằng lợi ích của người lao động và công ty, đáp ứng xã hội và trách nhiệm với xã hội.

Thực chất của hành vi tổ chức là sự phân tích một cách có hệ thống, khoa học về hành vi của các cá nhân, nhóm, tổ chức để hiểu được
dự đoán và cải thiện hiệu suất cá nhân và hoạt động của tổ chức, có tính đến tác động của môi trường bên ngoài. Hành vi tổ chức liên quan đến việc nghiên cứu và hình thành hành vi của các cá nhân, nhóm nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và nâng cao hiệu quả của các hoạt động của tổ chức. Hành vi tổ chức là một bộ môn đa ngành (xuyên ngành), vì nó sử dụng các nguyên tắc và phương pháp vay mượn từ các bộ môn khác: lý thuyết tổ chức, tâm lý học, tâm lý xã hội, quản lý, quản lý nhân sự. Đổi lại, Hành vi tổ chức cung cấp cơ sở cho việc học
một loạt các lĩnh vực quản lý. Hành vi của tổ chức có định hướng rõ ràng về tiền mặt trong nhóm, hành vi của nó: con người
trong nhóm, cảm giác, cảm giác, khả năng tiếp thu của họ với những điều mới, phản ứng với môi trường.

Vì vậy, tổ chức: đa ngành, định hướng nhân cách trong tổ chức: tập trung vào hiệu suất; có tính đến tác động của môi trường bên ngoài.

Chủ thể của hành vi tổ chức là sự kết nối với nhau của hệ thống quản lý ở tất cả các cấp với trọng tâm là sự phát triển của
phương pháp quản lý trong môi trường hoạt động cạnh tranh.

Hành vi tổ chức nghiên cứu các mối quan hệ trong hệ thống quản lý ở tất cả các cấp với trọng tâm là phát triển các phương pháp quản lý hiệu quả, trong môi trường cạnh tranh: hợp tác; quyền lực và sự kiểm soát; bất động sản; phi sản xuất.

Phương pháp nghiên cứu hành vi của tổ chức:

- thăm dò ý kiến ​​- phỏng vấn, bảng câu hỏi, kiểm tra, đo lường mức độ hài lòng với công việc, môi trường tổ chức của nhóm;

- thu thập thông tin cố định - nghiên cứu các tài liệu hiện có trong tổ chức và điều chỉnh hoạt động của nhân viên và nhóm (điều lệ tổ chức, quy tắc ứng xử của công ty, hợp đồng, mô tả công việc, quy định về phân khu);

- quan sát - nghiên cứu hoàn cảnh, tình trạng nơi làm việc, hình dáng bên ngoài của nhân viên phù hợp với yêu cầu của văn hóa tổ chức;

- thí nghiệm - tiến hành các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm hoặc thí nghiệm tự nhiên;

- Sử dụng Internet.

các giai đoạn phát triển của hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức (OP) như một bộ môn khoa học mới bắt đầu phát triển vào những năm 50. Thế kỷ XX Thuật ngữ "tổ chức
hành vi ”nảy sinh khi có sự kết hợp của một số lĩnh vực của các bộ môn khoa học tham gia vào việc nghiên cứu các quá trình xảy ra trong tổ chức, giữa các tổ chức, giữa môi trường bên trong và bên ngoài. Do đó, hành vi tổ chức đã hấp thụ các bộ môn như kỹ thuật công nghiệp, xã hội học lao động, tâm lý học xã hội, nghiên cứu kinh doanh, lý thuyết quản lý và luật.

Khoa học về hành vi tổ chức được chia thành các môn chuyên biệt hơn dựa trên một số tiêu chí. Các tiêu chí chính là:

- mức độ tổng hợp (khái quát hóa) và phân tích;

- các khía cạnh cụ thể của đời sống tổ chức;

- các tính năng liên quan đến mục tiêu của công ty, sản phẩm hoặc dịch vụ;

- tiêu chí phân chia tổ chức thành các bộ phận, v.v.

Hành vi tổ chức là sự kết hợp của ít nhất hai ngành khoa học truyền thống trong các trường kinh doanh:

1) các trường quản lý (quản lý);

2) các trường phái "quan hệ con người".

Trường phái cổ điển. Quản lý khoa học dựa trên công việc của một số nhà quản lý, nhà tư vấn và nhà nghiên cứu (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford, v.v.), những người, mặc dù thực tế là họ đã tiếp cận nghiên cứu về tổ chức từ những điểm khác nhau xem, đã phát triển một số khái niệm và ý tưởng, có nhiều điểm chung. Những ý tưởng này rất phổ biến trong những thập kỷ đầu.
thế kỷ trước.

Quản lý khoa học tập trung vào năng suất của cá nhân người lao động. Như xã hội của thế kỷ XX.
ngày càng trở nên công nghiệp hơn, các công ty ngày càng thấy khó khăn trong việc tăng năng suất của mình.

Frederick W. Taylor (1856-1915), kỹ sư cơ khí người Mỹ, cho rằng vấn đề chủ yếu liên quan đến
thiếu thực hành quản lý. Đối tượng nghiên cứu của ông là vị trí của người lao động trong hệ thống sản xuất máy móc (cuối cùng được hình thành vào cuối thế kỷ 19). Taylor đã viết rằng "đối tượng chính của quản lý phải là sự đảm bảo tối đa cho sự thịnh vượng của người sử dụng lao động (sự phát triển của từng ngành), kết hợp với sự thịnh vượng tối đa của mỗi nhân viên."

Triết lý của F. Taylor dựa trên tiền đề rằng các quyết định quản lý được đưa ra trên cơ sở phân tích khoa học và sự kiện, chứ không phải phỏng đoán. Ý tưởng của F. Taylor đã nhận được sử dụng rộng rãi trong các nền kinh tế công nghiệp trong những năm 1920 và 1930.

Quản lý hành chính tập trung vào các nhà lãnh đạo và các chức năng mà họ thực hiện. Cách tiếp cận quản lý này được Henri Fayol (1841-1925), một kỹ sư khai thác mỏ người Pháp, bộc lộ đầy đủ nhất, người có quan điểm chính được hình thành vào đầu thế kỷ 20. Fayolle trở nên nổi tiếng khi ông hồi sinh một công ty khai thác gần như sụp đổ và biến nó thành một thành công về mặt tài chính. Sau đó, ông cho rằng thành công của mình là do phương pháp mà ông áp dụng chứ không phải do năng lực cá nhân. Fayolle là người đầu tiên nhận ra rằng các nhà quản lý thành công cần phải biết các chức năng cơ bản của quản lý. Ông định nghĩa các chức năng này là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy (lãnh đạo), điều phối và kiểm soát. Ông cũng cho rằng các nhà quản lý thành công cần áp dụng các nguyên tắc quản lý cụ thể đối với các chức năng này.

Quản lý quan liêu tập trung vào toàn bộ hệ thống tổ chức và dựa trên các quy định sau:

- các quy tắc, chính sách và thủ tục của công ty;

- hệ thống phân cấp được thiết lập;

- phân công lao động rõ ràng.

Max Weber (1864-1920), nhà sử học xã hội học người Đức, có liên hệ chặt chẽ nhất với quản lý quan liêu. Weber
lưu ý rằng quản lý trong nhiều tổ chức châu Âu trong thế kỷ XIX. có cơ sở cá nhân. Các nhân viên thường tỏ ra trung thành với những người quản lý cá nhân hơn là với sứ mệnh của tổ chức. Do đó, các nguồn lực thường được sử dụng theo yêu cầu của các nhà quản lý cá nhân, thay vì phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Để ngăn chặn những hậu quả rối loạn chức năng này, Weber đã giới thiệu một hệ thống quản lý dựa trên hành vi phi cá nhân và hợp lý. Kiểu quản lý này được gọi là quan liêu.

Trường phái "Quan hệ con người" - một trường phái đặt nhân cách và yếu tố nhóm làm trung tâm của sự chú ý, nổi lên vào những năm 1920-1930. tại Hoa Kỳ là kết quả của quá trình nghiên cứu và thử nghiệm tại một doanh nghiệp ở Hawthorne, gần Chicago, và sau đó xuất hiện ở các nước khác. Tại Hoa Kỳ, đại diện của nó là E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Moore. ở Pháp - J. Friedman.

Giáo sư Elton Mayo & (1880-1949) cùng với một nhóm đồng nghiệp đã tiến hành các thí nghiệm ở Hawthorne tại các nhà máy của Westinghouse Electric. Các thí nghiệm diễn ra trong khuôn khổ chương trình nghiên cứu cuộc sống ở Mỹ trong chuyên mục “Lao động tại Mỹ” tại các nhà máy của các hãng lớn.

Trong xưởng, những cô gái di cư ngày ngày làm việc, công việc diễn ra với nhịp độ âm thầm, buồn tẻ, vì ai cũng gánh nặng về vật chất. Mục đích của chương trình là làm rõ ảnh hưởng của bầu không khí nơi làm việc đối với công việc. Những điều kiện này dần thay đổi, năng suất lao động tăng mạnh, sau một thời gian thì ổn định.

Các nữ công nhân cảm thấy được chú ý đến bản thân và bắt đầu thảo luận với nhau về những vấn đề này. Cuối cùng, các nhóm không chính thức và các chuẩn mực hành vi đã được hình thành trong đó, và do đó, việc kiểm soát việc tuân thủ các chuẩn mực này do người lãnh đạo thực hiện. Các chuẩn mực xã hội đã xuất hiện điều chỉnh hoạt động lao động (trong nhóm này, không hơn không kém
ít hơn một số lượng sản phẩm nhất định). Như vậy, các chuẩn mực xã hội bắt đầu thực hiện các chức năng điều khiển sản xuất.

Kết luận về thí nghiệm Hawthorne: xác định ảnh hưởng của các chuẩn mực xã hội về hành vi đối với năng suất lao động; cho thấy vai trò thiết yếu của các khuyến khích xã hội đối với hành vi của các thành viên của tổ chức, trong một số trường hợp có thể ngăn chặn tác dụng của các khuyến khích kinh tế; mức độ ưu tiên của các yếu tố hành vi nhóm hơn các yếu tố cá nhân được bộc lộ; cho thấy tầm quan trọng của lãnh đạo không chính thức trong các hoạt động của nhóm.

E. Mayo đã tóm tắt quan điểm của mình, vượt xa phạm vi nghiên cứu của mình, trong một cuốn sách có tựa đề “ Vấn đề xã hội văn hóa công nghiệp ”. Ý tưởng chính là có thể tạo ra một tổ chức đạt được mục tiêu bằng cách đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Trong một khoảng thời gian rất ngắn, Mayo đã biến một người "kinh tế", "lý trí" thành một người "xã hội". Các thế hệ sau của các nhà khoa học hành vi © đã biến người này trở thành một người “tự hiện thực hóa”, hiểu rõ bản thân và khả năng của mình và nhận ra khả năng của mình.

Phải nói rằng các thí nghiệm của E. Mayo nằm trong định hướng chung của sự phát triển phương pháp luận của khoa học và dựa trên một cái nhìn hệ thống về thế giới và quản lý.

Cách tiếp cận hệ thống bắt nguồn từ công trình của Alexander Alexandrovich Bogdanov. (1873-1928) “Kiến tạo học. Khoa học tổ chức chung ", xuất bản năm 1920.

Thuật ngữ "hành vi", với sự giúp đỡ của nó có thể phản ánh phạm vi quan hệ của một sinh vật tương tác tách rời với môi trường, được đưa ra bởi Ivan Petrovich Pavlov (1849-1936). Nhân tiện, chủ nghĩa hành vi được dịch từ Latin thích hành vi. Do đó, một trong những nguyên lý cơ bản của thuyết hành vi - về khả năng thay đổi hành vi của con người - là dựa trên hiện tượng của một phản xạ có điều kiện.

Kỷ luật OP bắt nguồn từ báo cáo của các chuyên gia quản lý người Mỹ R. Gordon £, và D. Howelom &, người trong
1959 công bố kết quả nghiên cứu của họ, trong đó bao gồm một cuộc khảo sát về sinh viên và giáo viên của các trường kinh doanh.

Phát hiện của họ chỉ ra rằng việc giảng dạy các ngành như quản lý và tâm lý kinh doanh không phản ánh đầy đủ nhu cầu của các nhà quản lý.

Năm 1973, cuốn sách giáo khoa đầu tiên về hành vi tổ chức được xuất bản tại Hoa Kỳ bởi Fred Lutens. Năm 1999, lần đầu tiên tại Nga
ấn bản thứ bảy của cuốn sách giáo khoa này đã được dịch sang tiếng Nga, trở thành cuốn sách giáo khoa học thuật đầu tiên về hành vi tổ chức trong
ở Nga. F. Lutens định nghĩa hành vi tổ chức là khoa học mô tả, giải thích, dự đoán và quản lý hành vi của con người trong một tổ chức.

Điểm mới trong sự phát triển của hành vi tổ chức ngày nay là hướng nghiên cứu hành vi của một cá nhân trong các tổ chức ảo, các khái niệm “hành vi” và “tổ chức” trong không gian ảo đang được kết hợp, điều này ngụ ý nghiên cứu sâu hơn. Hiện nay, hành vi tổ chức đã thực sự trở thành một lĩnh vực tri thức khoa học cụ thể gắn liền với thực tiễn quản lý hiệu quả các tổ chức phức hợp hiện đại. Trong tương lai, xu hướng này cần được tăng cường hơn nữa.

Những thay đổi diễn ra trong môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, sự xuất hiện của các loại hình tổ chức mới, mô hình mới và
kiến thức về hành vi con người đòi hỏi sự phát triển và triển khai trên thực tế các mô hình hành vi tổ chức mới đáp ứng yêu cầu của thời đại. Các mô hình mới thể hiện các ý tưởng về quan hệ đối tác, làm việc theo nhóm, tham gia, tự kiểm soát, định hướng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn, tự hiện thực hóa, Chất lượng cao cuộc sống làm việc, v.v.

Do đó, các trường phái và cách tiếp cận của tư tưởng khoa học có thể được nhóm lại thành ba mô hình chính - độc đoán, giám hộ và ủng hộ.

Hãy để chúng tôi lập công thức chính những đặc điểm cụ thể các trường học hoặc mô hình này.

Mô hình độc đoán. Hành vi tổ chức độc đoán, dựa trên quyền lực thống trị thời đại
Cuộc cách mạng công nghiệp. Trong chế độ chuyên quyền, các nhà quản lý tập trung vào các quyền hạn chính thức, chính thức được giao thông qua quyền ra lệnh cho cấp dưới. Cho rằng người lao động phải được chỉ đạo, bắt buộc phải làm việc, đó là nhiệm vụ chính của quản lý. Cách tiếp cận này quy định kiểm soát quản lý chặt chẽ đối với
quá trình lao động.

Trong chế độ chuyên quyền, nhân viên tập trung vào sự phục tùng của lãnh đạo, điều này dẫn đến tâm lý ỷ lại vào sếp. Mức tiền lương trong tổ chức ở mức thấp do kết quả làm việc của người lao động là tối thiểu. Trường hợp này xảy ra là do người lao động tìm cách thỏa mãn, trước hết là nhu cầu cơ bản của họ và nhu cầu cơ bản của gia đình họ.

Mô hình độc tài được đánh giá là có thể chấp nhận được nếu không có các cách tiếp cận thay thế và vẫn phù hợp với các điều kiện nhất định (ví dụ, đối với một tổ chức đang gặp khủng hoảng). Kiến thức mới về nhu cầu của người lao động và một hệ thống đang thay đổi Cac gia trị xa hội xác định trước việc tìm kiếm thêm các phương pháp quản lý hệ thống tổ chức.

Mô hình gian khổ. Nghiên cứu về quan hệ lao động đã chỉ ra rằng mặc dù lãnh đạo độc đoán không bao hàm phản hồi bằng lời nói từ cấp dưới đối với sếp, nhưng “phản hồi tư tưởng” chắc chắn vẫn tồn tại.

Sự thành công của mô hình chăm sóc phụ thuộc vào nguồn lực kinh tế. Những nỗ lực của ban lãnh đạo tổ chức là nhằm đảm bảo các quỹ cần thiết cho việc trả lương và cung cấp các quyền lợi. Vì nhu cầu vật chất của người lao động được đáp ứng đầy đủ nên người sử dụng lao động coi nhu cầu về sự an toàn của người lao động là yếu tố thúc đẩy chính.

Việc giám hộ dẫn đến gia tăng sự phụ thuộc của nhân viên vào tổ chức, nhân viên của công ty thường xuyên bị thấm nhuần tư tưởng về các ưu đãi và lợi ích kinh tế, và kết quả của loại hình điều trị tâm lý này, họ cảm thấy khá hài lòng với cuộc sống. Tuy nhiên, sự hài lòng không có nghĩa là một động lực mạnh mẽ, nó gây ra sự hợp tác thụ động, do đó, hiệu quả của mô hình chăm sóc chỉ vượt quá một chút so với các chỉ số hoạt động đạt được với cách tiếp cận độc đoán.

Điểm mạnh chính của mô hình là nó mang lại cho người lao động cảm giác an toàn và hài lòng. Hạn chế rõ ràng nhất của mô hình là mức độ nỗ lực lao động của hầu hết người lao động đang trên đà phát huy hết khả năng tiềm ẩn của họ, người lao động không có động lực để phát triển khả năng của mình lên nhiều hơn. cấp độ cao.

Mô hình hỗ trợ. Mô hình hỗ trợ của hành vi tổ chức dựa trên "nguyên tắc của các mối quan hệ hỗ trợ"
Rensis Likert. Nguyên tắc của Likert có nhiều điểm tương đồng với cách tiếp cận định hướng nguồn nhân lực, với trường phái "quan hệ con người", đã được thảo luận chi tiết ở trên.

Giờ đây, người ta công nhận rằng một tổ chức là một hệ thống xã hội, yếu tố thiết yếuđó là nhân viên.

Nghiên cứu hiện đại tập trung vào yếu tố con người, xã hội trong tổ chức. Trong quản lý tổ chức và nhân sự, một cách tiếp cận mới hiện đang cần thiết, đó là nghiên cứu tổng kết trong lĩnh vực hành vi của các cá nhân và nhóm trong tổ chức. Kết quả là, hành vi tổ chức ngày nay đã kết hợp các lĩnh vực riêng biệt của tâm lý học, xã hội học, sư phạm và các ngành khoa học khác.

Có một tính đặc thù nhất định của quản lý theo nghĩa rộng nhất của từ này và hành vi tổ chức nói riêng ở các quốc gia và nền văn hóa khác nhau. Chỉ định các tính năng cụ thể Quản lý của Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản. Nói về quản lý của Nga, có thể lưu ý rằng nó có các tính năng của các mô hình khác nhau và được trộn lẫn. Do đó sau tầm quan trọng lớn nghiên cứu cả thực tiễn về hành vi quản lý và tổ chức của chính họ và của nước ngoài.

3 Tính hai mặt của hành vi tổ chức

Hành vi của tổ chức là một quá trình kép: một mặt, bản thân tổ chức có tác động đến người lao động, làm thay đổi nguyện vọng, mong muốn của họ, áp đặt một số chuẩn mực hành vi. Nhân viên cần xem xét các quy tắc hiện có trong tổ chức, thay đổi toàn bộ hoặc một phần hành vi của mình, nếu nó không tương ứng với yêu cầu. Mặt khác, cá nhân cũng ảnh hưởng đến tổ chức. Thực hiện một hành động, thực hiện một hành động, bày tỏ suy nghĩ, anh ta ảnh hưởng đến môi trường tổ chức.

Các nhà lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào (thương mại, chính phủ) liên tục bị buộc phải giải quyết một vấn đề tương tự: làm thế nào để gỡ lỗi hệ thống quản lý để đảm bảo sự hợp tác của nhân viên trong tổ chức và vượt qua những đối đầu có thể xảy ra trong môi trường tổ chức.

Vấn đề “đối đầu - hợp tác” hóa ra mâu thuẫn chủ yếu của hành vi tổ chức, được khắc phục hoặc trầm trọng hơn. Mức độ khả thi của nó là chỉ số chính đánh giá mức độ thành công của việc quản lý tổ chức. Những thành tựu chuyên môn cao nhất của các nhà quản lý là ảnh hưởng của sự hợp tác, và nhiều lần đối đầu là dấu hiệu cho thấy sự thiếu chuyên nghiệp của họ.

Các tình huống trong điều kiện "đối đầu - hợp tác" nảy sinh trong toàn bộ tổ chức: theo chiều dọc ("từ trên xuống" và "từ dưới lên") - giữa người quản lý và cấp dưới và theo chiều ngang - giữa bản thân nhân viên, các bộ phận, dịch vụ và liên kết công ty, nếu có một sự nắm giữ. Do đó, một hệ thống quản lý nhất định được hình thành, tái tạo và phát triển trong tổ chức, nó cân bằng hành vi của tổ chức.

Lúa gạo. 1. Các mô hình thay thế của hành vi tổ chức

Trên đồ thị (Hình 1), chủ thể của hành vi tổ chức được mô tả như hai mô hình đối lập: A - sự đối đầu của người lao động; B - hợp tác. Các mô hình này có thể truyền lẫn nhau, xác định hướng phát triển hoặc suy thoái của tổ chức.

Một công ty bị chi phối bởi kiểu nhân viên gắn bó được đặc trưng bởi mức độ nhất quán lẫn nhau cao: mô hình hành vi của anh ta hóa ra là tập hợp, vì các vấn đề “chung” được giải quyết. Và khi kiểu nhân viên bị xa lánh chiếm ưu thế, mức độ không phù hợp cao xuất hiện, và mô hình hành vi của anh ta hóa ra là không kết nối. Trong trường hợp đầu tiên, nhân viên có một tầm nhìn bao quát về toàn bộ mặt trận của công việc. Điều này dẫn đến sự tương tác rộng rãi, hỗ trợ lẫn nhau trong việc giải quyết các vấn đề chung. Các quan hệ văn hóa xã hội được hình thành theo kiểu “ngôi nhà chung”. Trong trường hợp thứ hai, một tầm nhìn hạn hẹp về chức năng về công việc được hình thành giữa những người lao động. Kết quả của họ là sự phát triển của "sự mâu thuẫn", rào cản trong truyền thông, văn hóa tổ chức "ngôi nhà chung".

Đối với bất kỳ phong cách quản lý nào, công việc được đánh giá bằng kết quả và quá trình làm việc - bằng hiệu quả của nó, tức là mức độ đạt được mục tiêu. Hoạt động nghề nghiệp càng độc lập thì trách nhiệm của người lao động đối với kết quả của nó càng lớn. Quản lý hiện đại ở các cấp khác nhau giả định sự độc lập trong việc ra quyết định, có tính đến các điều kiện bên trong và bên ngoài. Người quản lý có trình độ càng cao thì người đó càng hiểu rõ tình hình, đưa ra quyết định đúng và dự đoán kết quả một cách đáng tin cậy. Mức độ năng lực của nhà quản lý trong việc đánh giá các tình huống kinh tế, chính trị, luật pháp trong lĩnh vực hoạt động của chính họ quyết định việc đặt ra mục tiêu và kết quả. Nếu đặt đúng mục tiêu, lựa chọn nội dung (vật chất, trí tuệ, tình cảm) và phương pháp phù hợp thì mục tiêu và kết quả sẽ tương xứng.

Nếu tổ chức có chức năng được xác định rõ ràng và trách nhiệm được giao ở cấp chức năng thì mục tiêu, nội dung, phương pháp do cùng một người đặt ra. Trong trường hợp này, kết quả của hành động được xác định bởi các tiêu chí đã phát triển, tính hiệu quả của các phương pháp hoạt động. Câu hỏi "Ai là người đáng trách?" trong tình huống này không phát sinh. Nó được chuyển thành các câu hỏi "Làm gì?" và "Tôi đã sẵn sàng làm việc này chưa?" Nếu các thất bại trong hoạt động được lặp lại, thì nội tâm của họ nảy sinh: các nhiệm vụ có được hiểu đúng không, các phương pháp đã được lựa chọn chưa.

Khi đánh giá hiệu quả của hành vi tổ chức, điều quan trọng là phải hiểu vị trí của bạn và đối tác (tâm lý, xã hội, tinh thần). Đó là vị trí quyết định bản chất của các hành động, hành vi mà nó biểu hiện ra bên ngoài. Trong số rất nhiều hành động mà nhân viên thực hiện, có thể thấy một hành động sẽ xác định vị trí được giữ. Nếu hành động này không bị coi thường và hiểu đúng, thì người ta có thể thấy trước bản chất của các hành động và hành vi khác, tức là dự đoán, đoán trước các hành động.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Làm tốt lắmđến trang web ">

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Đăng trên http://www.allbest.ru/

Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga

KIỂM TRA

theo kỷ luật

Hành vi tổ chức

sử dụng một chương trình đào tạo máy tính

1. Câu hỏi lý thuyết. Đối tượng, mục đích, mục tiêu và các đặc điểm phương pháp luận của hành vi tổ chức với tư cách là một khoa học ứng dụng

1. Đối tượng, mục đích, mục tiêu và đặc điểm phương pháp luận của hành vi tổ chức với tư cách là một khoa học ứng dụng

Hành vi tổ chức là một khoa học ứng dụng phức tạp về quản lý hành vi của con người trong một tổ chức dựa trên lý thuyết và phân tích khoa học có hệ thống về hành động của các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức trong một môi trường năng động phức tạp. Nó nổi bật so với khoa học chung về quản lý khi nhu cầu thực hành nảy sinh trong đó và khi nào cho điều này chín muồi các điều kiện cần thiết- xuất hiện những cơ sở lý thuyết cho việc thiết kế các mô hình hành vi của con người trong tổ chức và lý thuyết về động lực nhóm của E.R. Lejo, được gọi là học thuyết về quan hệ giữa con người với nhau. Bất kỳ ngành khoa học nào cũng có nhiệm vụ, chủ thể, đối tượng nghiên cứu và đặc điểm phương pháp luận của nó.

Nhiệm vụ chính của việc học ngành này là nắm vững cơ sở lý luận và có được một số kỹ năng thực hành trong quản lý hành vi của con người (nhóm, tổ chức) trong quá trình lao động. R. Leanager phải hiểu bản chất của tâm lý con người, vai trò của ý chí, cảm xúc, nhu cầu và động cơ, cũng như các cơ chế vô thức trong hành vi của con người ở nơi làm việc; có khả năng đưa ra đặc điểm tâm lý của một người, tính khí của người đó, khả năng nắm vững các phương pháp ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, cũng như thực hiện các quy định tâm lý xã hội trong tập thể công việc.

Mục tiêu của Hành vi Tổ chức:

Phát triển các kỹ thuật phân tích và nghiên cứu thực nghiệm về hành vi của con người trong một tổ chức;

Phân tích lý do và hành động (cá nhân và nhóm) của mọi người trong những điều kiện nhất định;

Phát triển các phương pháp giải thích và cách dự đoán hành vi của những người trong tổ chức;

Dự báo và điều chỉnh hành vi của con người trong tổ chức;

Hình thành kỹ năng quản lý hành vi của cấp dưới và của chính họ;

Thành lập một tổ chức hoạt động trên nguyên tắc hợp tác và kết hợp các lợi ích của công ty, nhóm và cá nhân;

Hình thành văn hóa tổ chức của công ty.

Chủ thể của hành vi tổ chức là các mẫu và lực lượng lái xe quyết định hành vi của mọi người trong điều kiện làm việc chung và giao tiếp giữa các cá nhân.

Các đối tượng và đồng thời là các chủ thể là một người, một nhóm và một tổ chức.

Các đặc điểm phương pháp luận của hành vi tổ chức xác định tính chất tổng hợp hoặc liên ngành và tính nhất quán.

Bản chất tổng hợp của hành vi tổ chức xuất phát từ thực tế là bộ môn này tổng hợp trong nội dung của nó nhiều khoa học khác nhau: tâm lý học, xã hội học, kinh tế học, v.v. với các lĩnh vực nhận thức khác về thực tại: nghệ thuật, tôn giáo, đạo đức, v.v. Theo đó, cô ấy sử dụng nhiều phương pháp nhận thức khác nhau:

1. khoa học,

2.Medic,

3. nghệ thuật,

4. tôn giáo.

Cơ chế hành vi của con người trong một tổ chức bị ảnh hưởng ở những mức độ khác nhau bởi tất cả các phương pháp nhận thức về thực tế này.

Tính nhất quán của hành vi tổ chức được thể hiện trên thực tế. rằng việc nghiên cứu các vấn đề chính của nó dựa trên một cách tiếp cận có hệ thống. Phương pháp tiếp cận hệ thống là một hướng trong phương pháp luận của tri thức khoa học và thực tiễn xã hội, dựa trên sự hiểu biết về đối tượng được nghiên cứu như một hệ thống.

2. Nhiệm vụ có tính chất ứng dụng

Hiện tại bạn có thể tự mình điều hành công việc kinh doanh không?

Đánh dấu câu trả lời đã chọn của bạn bằng một gạch dưới.

2.1. Sáng kiến:

a) tìm kiếm các nhiệm vụ bổ sung;

b) tháo vát, tiết kiệm khi thực hiện nhiệm vụ;

c) thực hiện khối lượng công việc cần thiết mà không có hướng dẫn của cấp quản lý;

d) không hoạt động, đang chờ hướng dẫn.

2.2. Mối quan hệ với những người khác: Hành vi tổ chức

a) khởi đầu tích cực, thái độ thân thiện với mọi người;

b) dễ chịu để xử lý, lịch sự;

c) đôi khi rất khó để làm việc với bạn;

d) gắt gỏng và khó nói.

2.3. Kỹ năng lãnh đạo:

a) một cá tính mạnh mẽ, truyền cảm hứng cho sự tự tin và tin tưởng;

b) khéo léo đưa ra các mệnh lệnh hiệu quả;

c) đúng hơn là một người thuyết trình;

d) đúng hơn là một người theo dõi.

2.4. Trách nhiệm của bạn:

a) thể hiện trách nhiệm khi thực hiện các đơn đặt hàng;

b) đồng ý với các hướng dẫn (mặc dù không phải là không phản đối);

c) miễn cưỡng đồng ý với các hướng dẫn;

d) né tránh mọi nhiệm vụ.

2.5. Kỹ năng tổ chức của bạn:

a) Có năng khiếu thuyết phục, khả năng sắp xếp các sự kiện theo một trật tự hợp lý;

b) bạn là một nhà tổ chức có năng lực;

c) đánh giá kỹ năng tổ chức của bạn ở mức trung bình;

d) tự coi mình là một nhà tổ chức tồi.

2.6. Quyết tâm của bạn:

a) bạn hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh chóng và chính xác;

b) kỹ lưỡng và cẩn thận, thận trọng;

c) bạn làm việc nhanh chóng, nhưng thường mắc lỗi;

d) thường nghi ngờ và sợ hãi.

2.7. Kiên trì:

a) Bạn là người sống có mục đích, không chịu khuất phục trước khó khăn;

b) nỗ lực không ngừng;

c) bạn mức trung bình kiên trì và quyết tâm;

d) hầu như không có tính bền bỉ.

Các câu trả lời "a" được ước tính cho 4 điểm, "b" - 3, "c" - 2, "d" - 1.

Kết quả kiểm tra.

Tính điểm của bạn và ghi chúng vào ô này: _22_

3. Kiểm soát các nhiệm vụ kiểm tra

3. Các yếu tố điều chỉnh chính của hành vi con người là:

1) môi trường

2) nhu cầu nhân cách

3) khả năng

4) định mức

Đã đăng trên Allbest.ru

Tài liệu tương tự

Hành vi tổ chức như một khoa học ứng dụng phức tạp về quản lý hành vi con người trong một tổ chức, đối tượng và phương pháp nghiên cứu của nó. Mục tiêu và đặc điểm phương pháp luận của khoa học này. Liên kết Hành vi Tổ chức với Khoa học Hành vi.

kiểm tra, bổ sung 11/03/2010


Khái niệm văn hóa doanh nghiệp tổ chức. Phân tích hành vi của tổ chức trong quản lý hiện đại. Đặc điểm của các giai đoạn hình thành đội như là cơ sở của hành vi tổ chức. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp tại Riviera-Sochi LLC.

hạn giấy, bổ sung 19/12/2014


Cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức: sự xuất hiện và phát triển của lý thuyết, các tính năng của trạng thái hiện tại của nó, các hướng chính. Các phương pháp tiếp cận ưu thế trong Khoa học tổ chức. Triển vọng cho sự phát triển của lý thuyết về hành vi tổ chức.

tóm tắt, bổ sung 20/07/2012


Chủ thể và mục tiêu của quản lý tổ chức. Sự tương tác của một người và một nhóm. Các lý thuyết cơ bản về lãnh đạo. Đặc điểm của trao đổi thông tin trong quá trình giao tiếp. Các cách ảnh hưởng đến hiệu suất. Giao tiếp phi ngôn ngữ trong giao tiếp kinh doanh.

cheat sheet, thêm 06/09/2011


Một ngành học nghiên cứu hành vi của mọi người trong tổ chức. Vai trò và vị trí của hành vi tổ chức trong thực tiễn quản lý, các hình thức và khía cạnh biểu hiện của nó. Ba loại hệ thống sống trong một tổ chức kinh tế: tương tác với nhau và với môi trường.

kiểm tra, bổ sung 20/05/2009


Các khái niệm, mức độ, mô hình hành vi của tổ chức. Nghiên cứu và phân tích hành vi của một cá nhân, nhóm, tổ chức với mục đích tìm hiểu, dự đoán và cải thiện hành vi cá nhân của từng nhân viên. Các cách thức để tác động đến hành vi của tổ chức.

kiểm tra, thêm 03/10/2013


Khái niệm và các đặc điểm cụ thể của hành vi và văn hóa tổ chức. Các chức năng của văn hóa tổ chức, loại hình và các giống của nó. Đặc điểm và đánh giá văn hóa tổ chức trên ví dụ của doanh nghiệp "Mạng lưới khí Ural", sự cải tiến của nó.

thử nghiệm, bổ sung 20/02/2011


Các lý thuyết về hành vi nhân cách. Các đặc điểm cá nhân của nhân sự có ảnh hưởng đến hành vi của họ. Một nghiên cứu thực nghiệm về hành vi tổ chức của nhân viên Liên minh Doanh nghiệp. Khuyến nghị về việc tính đến các đặc điểm tâm lý cá nhân của nhân viên.

luận án, bổ sung 01/11/2013


Xác định bản chất và nghiên cứu cấu trúc của các mô hình chính của hành vi tổ chức. Ưu điểm và nhược điểm của hành vi giám hộ, hỗ trợ, độc đoán và tập thể trong tổ chức. Định hướng cho sự lãnh đạo và tham gia của giáo viên vào quá trình lao động.

thử nghiệm, thêm 29/01/2013


Khái niệm về hành vi và đạo đức của tổ chức, mối quan hệ của chúng, các mô hình xã hội và tâm lý. Đạo đức làm việc với tư cách là người điều chỉnh nội bộ hành vi của tổ chức. Nghiên cứu các giá trị đạo đức của tổ chức, các nguyên tắc giao tiếp trong kinh doanh.

Bản chất của hành vi tổ chức, các khía cạnh khác nhau của quản lý hành vi của một người và các nhóm trong một tổ chức được xem xét, các chi tiết cụ thể của quản lý hành vi tổ chức trong bối cảnh thay đổi tổ chức ở Nga và nước ngoài được hiển thị. Đối với giáo viên, học viên cao học và sinh viên các cơ sở giáo dục đại học, cán bộ quản lý dịch vụ nhân sự của doanh nghiệp.

* * *

Đoạn giới thiệu đã cho của cuốn sách Hành vi tổ chức (L.V. Zgonnik, 2015)được cung cấp bởi đối tác sách của chúng tôi - công ty Liters.

Chủ đề 1. NHỮNG CĂN CỨ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC. LÝ THUYẾT VỀ HÀNH VI TRONG TỔ CHỨC

1.1. Cơ sở lý thuyết của Hành vi tổ chức

Giai đoạn phát triển hiện đại của nền kinh tế Nga được đặc trưng bởi việc khắc phục sức ì của các quá trình kinh tế - xã hội của nền kinh tế kế hoạch hành chính, một sự điều chỉnh cần thiết về vai trò của con người trong quá trình tái sản xuất. Đặc biệt, trong khuôn khổ hệ thống điều tiết của nhà nước, điều này được thể hiện ở xu hướng coi vốn con người là nguồn thay thế cho định hướng nguyên liệu của mô hình kinh tế quốc dân. Đồng thời, mô hình lấy con người làm trung tâm có bản chất hệ thống và liên quan đến việc thực hiện các biện pháp phát triển chiến thuật và chiến lược ở tất cả các cấp độ kinh tế - xã hội trên cơ sở tính toán toàn diện các động cơ, mục tiêu, nhu cầu và năng lực của con người.

Quá trình phát triển của quản lý nhân sự trong tổ chức bao gồm nhiều cách tiếp cận, trường phái khoa học và hướng sử dụng các khái niệm “nguồn lực”, “vốn”, “yếu tố” liên quan đến nhân sự của tổ chức, do đó cho thấy rằng nhân sự hoàn toàn thoát khỏi các thành phần của nhận thức cơ giới của một người trong sản xuất.

Trong số các nhà lý luận và thực hành quản lý hiện đại, quá trình chuyển đổi của các nước tiên tiến sang kỷ nguyên “xã hội thông tin”, sau thời xã hội công nghiệp và được định nghĩa là “hậu công nghiệp” và “xã hội tiêu dùng”, minh chứng cho một thực tế rằng trên cơ sở những thành tựu cao trong lĩnh vực tiến bộ khoa học và công nghệ, tỷ lệ vốn trên lao động cao, yếu tố quyết định của sự phát triển đã trở thành thông tin có ở mọi nơi. trên thế giới, do người lao động chế biến và là cơ sở để ra quyết định, và chủ thể lợi ích chính của doanh nghiệp là người tiêu dùng.

Tuy nhiên, trong hệ thống kinh tế - xã hội hiện đại, chỉ nhờ thành tựu của kỹ thuật và công nghệ mới có thể giành được đấu tranh cạnh tranh thị trường là không thể. Cần phải sử dụng nguồn lực có triển vọng và hiệu quả hơn, đó chỉ có thể là người có tiềm năng sáng tạo và thể chất, khả năng không chỉ tái sản xuất sức lao động đơn thuần mà còn tự phát triển.

Tiến bộ khoa học và công nghệ kích thích một cách khách quan sự tăng trưởng các yêu cầu về chất lượng lao động; người lao động đã trở nên có học thức và hiểu biết hơn, kể cả về mặt pháp lý, tự do hơn trong việc thành lập tổ chức của họ. Ý thức về bản thân của người lao động và mức độ tự trọng của họ đã tăng lên, có thể được coi là một trong những lý do tại sao quản lý hiện đại của phương Tây với tư cách là một khoa học, phần lớn tham gia vào hành vi của tổ chức.

Hành vi tổ chức- là một khoa học ứng dụng phức tạp về các khía cạnh tâm lý, tâm lý xã hội, xã hội và tổ chức - kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng và quyết định phần lớn đến hành vi và sự tương tác của các chủ thể trong tổ chức - con người, nhóm, tập thể nói chung với nhau và với môi trường bên ngoài. Trong số các khía cạnh và yếu tố này là địa vị, vai trò, đặc điểm cá nhân, mục tiêu, sở thích, định hướng giá trị, động cơ, khuyến khích, thuộc tính hệ thống, đặc điểm hình thành, v.v.

Hành vi tổ chức cũng được định nghĩa là một lĩnh vực kiến ​​thức nhằm tìm hiểu và học hỏi để dự đoán hành vi của mọi người trong tổ chức, cũng như để quản lý hành vi này.

Đối tượng nghiên cứu của hành vi tổ chức là các hành vi xã hội, tâm lý xã hội và tâm lý của các chủ thể trong tổ chức kinh tế trong môi trường gắn liền với sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu dùng, quản lý và sở hữu2.

Các mục tiêu chính của nghiên cứu về hành vi của tổ chức bao gồm những điều sau đây:

- mô tả có hệ thống về hành vi của con người trong các điều kiện khác nhau phát sinh trong quá trình lao động;

- dự đoán hành vi của nhân viên trong tương lai;

- nắm vững các kỹ năng quản lý hành vi của con người trong quá trình lao động và cải tiến của họ3.

Mục tiêu thực tiễn chính của việc nghiên cứu hành vi tổ chức là xác định các cách thức nâng cao hiệu quả hoạt động lao động của một người, cả cá nhân và tập thể.

Trường phái quản lý khoa học chính về hành vi tổ chức là trường phái thực nghiệm, nghiên cứu kỹ lưỡng kinh nghiệm tình huống một số lượng lớn tổ chức không chỉ để bổ sung kiến ​​thức lý thuyết mà còn để hình thành một tập hợp các mô hình hành vi tổ chức dựa trên cơ sở khoa học.

Hành vi tổ chức dựa trên các nghiên cứu về tâm lý học kinh tế và xã hội học kinh tế, tuy nhiên, không giống như các khoa học này, bao gồm tất cả các quá trình kinh tế, nó chỉ xem xét những gì đang xảy ra trong các tổ chức kinh tế và tập trung vào đội ngũ các nhà quản lý tuyến4.

Hành vi tổ chức có thể được coi là một kỷ luật cơ bản một cách hợp pháp, sự thành thạo của nó cho phép người quản lý và lãnh đạo tuyến và chức năng hiểu rõ hơn về nguyên nhân và các yếu tố của hành vi con người trong một tổ chức kinh tế và trên cơ sở đó, để tăng hiệu quả quản lý của yếu tố hàng đầu của sản xuất - nhân sự - và đảm bảo khả năng cạnh tranh và tồn tại của tổ chức5.

Phạm vi hành vi của tổ chức, như một quy luật, được hình thành trong quá trình tương tác của bốn yếu tố cơ bản: nhân sự, cơ cấu tổ chức, công nghệ và môi trường bên ngoài mà một tổ chức cụ thể hoạt động. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố này có thể được đặc trưng như sau:

1. Việc thực hiện công việc của nhân sự của tổ chức giả định có sự phối hợp nỗ lực của tổ chức, có nghĩa là phải xác định khuôn khổ và quy tắc phối hợp, quyền lực và ảnh hưởng, nghĩa là phải tạo ra một cấu trúc nhất định của các mối quan hệ chính thức.

Trước hết trong quá trình lao động, các chỉ tiêu chất lượng của công việc được thể hiện: thái độ làm việc, tư duy phi tiêu chuẩn, tính sáng tạo, độ tin cậy, trách nhiệm, ... Ngày nay chúng ta phải xử lý nhiều hơn với nguồn nhân lực của tổ chức, vốn rất phức tạp. và thực sự vô giá, nhưng chỉ được hình thành cho một tổ chức cụ thể nhất định theo những quy tắc và luật lệ nhất định (vốn nhân lực của doanh nghiệp).

Đồng thời, trong khuôn khổ vốn nhân lực ở cấp độ tổ chức, cần phân biệt vốn nhân lực đặc biệt, được hình thành do hoạt động thực tiễn của con người, khả năng lao động hiện thực và vốn nhân lực chuyên môn hóa cao. , một mặt, đại diện cho một tập hợp các thái độ tâm lý - tình cảm, động cơ, tinh thần, và mặt khác, tích lũy cho con người những kiến ​​thức, kỹ năng, khả năng chung và cụ thể. Việc sở hữu vốn nhân lực có chuyên môn cao làm tăng mức độ gắn kết của các lợi ích kinh tế doanh nghiệp và tư nhân, vì vốn chuyên môn hóa cao mang tính cạnh tranh trong ngành của một tập đoàn.

Vốn nhân lực đặc biệt và chuyên môn cao khác nhau về yếu tố thời gian hình thành: vốn nhân lực có thời gian giáo dục và thu hồi vốn dài hơn. Điều này có thể được khẳng định bởi thực tế là, theo quy luật, trong các tổ chức, người lao động mới bước vào quá trình sản xuất kém hiệu quả hơn, ngay cả khi họ có trình độ học vấn cao hơn. Đồng thời, vốn chuyên môn hóa cao ít có tính thanh khoản trên thị trường lao động hơn so với vốn nói chung hoặc vốn đặc biệt.

Một mặt, điều này phù hợp với lợi ích của doanh nghiệp, vì nó giúp tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế - xã hội của tập đoàn, đồng thời duy trì mức tái sản xuất cần thiết, giảm nguy cơ thiệt hại có thể xảy ra khi một nhân viên bị sa thải.

Mặt khác, đối với người lao động, việc chú trọng đến quá trình hình thành và tái sản xuất vốn nhân lực chuyên môn hóa cao (ngoại trừ giai đoạn đầu của công việc) có thể dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động và biến dạng, giảm một phần nhất định của tổng vốn nhân lực (đặc biệt là quỹ y tế) trong quá trình chuyển đổi sang một công ty cùng ngành. Lý do cho điều này nằm ở mức độ khác nhau của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, hệ thống quản lý, văn hóa tổ chức, v.v., những nguyên nhân gây ra sự cạnh tranh nội bộ giữa các chỉ tiêu nhân viên không chính thức và kết quả là tình trạng khó khăn.

2. Trong quá trình lao động, người lao động sử dụng thiết bị sản xuất (tài sản của tổ chức), cơ cấu tổ chức và công nghệ.

Cơ cấu tổ chức xác định các mối quan hệ chính thức trong nhóm, giúp điều phối hiệu quả các nỗ lực của nhân viên, thiết lập ranh giới và các hình thức quyền lực, sự lãnh đạo và ảnh hưởng trong tổ chức, giả định việc phát triển một sơ đồ cơ cấu cho sự phụ thuộc và tương tác, hợp tác hoặc sự ganh đua trong khuôn khổ cơ chế thực hiện các quyết định của nhà quản lý.

Hỗ trợ công nghệ bao gồm các nguồn lực vật chất tham gia vào quá trình quản lý và sản xuất. Trình độ kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao động, nhưng hoạt động tại nơi làm việc cụ thể lại có những đặc thù tâm lý riêng. Công nghệ cho phép bạn làm được nhiều việc hơn và hoạt động tốt hơn, nhưng nó cũng đặt ra những hạn chế về kỹ năng, có thể dẫn đến tăng chi phí cho tổ chức.

3. Tổ chức với tư cách là một hệ thống tổng thể và các hệ thống con cấu thành của nó (nhân sự, công nghệ, cơ cấu tổ chức) đều chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Đồng thời, sản xuất và bán hàng hóa (dịch vụ), mỗi yếu tố của hệ thống riêng biệt và toàn bộ tổ chức nói chung đều ảnh hưởng đến môi trường bên ngoài.

Mỗi tổ chức tồn tại trong một hệ thống có cấu trúc phức tạp hơn. Những thay đổi của môi trường bên ngoài ngày càng ảnh hưởng đến tổ chức, khiến tổ chức phải lựa chọn:

a) đóng các ranh giới bên ngoài và không thay đổi thích hợp với môi trường bên ngoài, với điều kiện là tổ chức không có thời gian để cải tiến;

b) không ngừng biến đổi, thích ứng với môi trường, cũng như vượt xa những thay đổi bằng cách phát triển tiềm năng của nhân viên.

Không một tổ chức nào có thể tránh khỏi ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, ảnh hưởng đến cả vị trí của con người và điều kiện lao động, gây ra sự cạnh tranh trong việc tiếp cận các nguồn lực và các yếu tố sản xuất. Vì vậy, khi nghiên cứu hành vi của con người trong các tổ chức, bắt buộc phải tính đến tác động của nhiều yếu tố môi trường khác biệt có hệ thống và có hệ thống.

Các cách tiếp cận cơ bản đối với hành vi của tổ chức 6

Phương pháp nhận thức đánh giá một người theo các tiêu chí cao hơn các cách tiếp cận khác, dựa trên các khía cạnh tích cực và tự nguyện của hành vi con người. Các khái niệm như động lực, kỳ vọng, nhu cầu và phần thưởng được sử dụng.

Nhận thức như một yếu tố cơ bản của phương pháp tiếp cận nhận thức là hành động nhận thức một số thông tin. Theo quan điểm của cách tiếp cận này, hành vi nhận thức có trước hành vi, điều chỉnh sự đóng góp vào cách suy nghĩ của một người, đối với kỳ vọng, nhận thức, giải quyết vấn đề và xử lý thông tin của họ.

Cách tiếp cận hành vi giải thích đối nhân xử thế sử dụng nguyên tắc cơ bản của "kích thích - phản ứng (đáp ứng)". Các quá trình nhận thức như suy nghĩ, mong đợi và nhận thức có thể diễn ra, nhưng không cần thiết để dự đoán, kiểm soát và kiểm soát hành vi.

Phương pháp tiếp cận học tập xã hội tích hợp những thành tựu của các khái niệm nhận thức và hành vi. Trên thực tế, cách tiếp cận này thừa nhận rằng hành vi được giải thích tốt nhất dựa trên các tương tác liên tục giữa các yếu tố nhận thức, hành vi và môi trường. Cá nhân và hoàn cảnh do môi trường quyết định không hoạt động như các yếu tố độc lập: chúng tương tác kết hợp với hành vi thực tế, xác định bản chất của hành vi con người, với khả năng phân tích hành vi của con người, nhận thức, thay đổi và thiết kế bởi con người của môi trường , việc áp dụng các quy tắc và quy trình biểu tượng trong dạy học con người. Phương pháp Tiếp cận Học tập Xã hội là một mô hình khái niệm thích hợp cho hành vi tổ chức của nhân sự nhằm thúc đẩy sự hiểu biết, dự đoán và kiểm soát.

1.2. Mô hình hành vi tổ chức

“Hành vi là hoạt động vận động được quan sát của sinh vật từ bên ngoài, bao gồm những khoảnh khắc bất động, một liên kết điều hành của mức độ tương tác cao nhất của toàn bộ sinh vật với môi trường. Nguồn gốc của hành vi là nhu cầu của sinh vật. Hành vi được thực hiện như một sự thống nhất của các liên kết tinh thần - khuyến khích, điều chỉnh, phản ánh (phản ánh các điều kiện mà các đối tượng của nhu cầu và động lực của sinh vật là) và điều hành, hành động bên ngoài, đưa sinh vật đến gần hoặc xa các đối tượng nhất định, cũng như biến đổi chúng. Hành vi của con người luôn mang tính quy định xã hội và có những đặc điểm của hoạt động có ý thức, tập thể, xác định mục tiêu, tự nguyện và xã hội ”7.

Hành vi lao động thực sự bao gồm một số hình thức. Định nghĩa chính xác về hình thức hành vi của một nhân viên cụ thể cho phép bạn xác định các cách điều chỉnh thích hợp và tăng tính hợp lệ của việc dự đoán hành vi8.

Các dạng hành vi mục tiêu được xác định bởi mong muốn của nhân viên đối với một mục tiêu cụ thể. Nhóm mục tiêu đầu tiên gắn liền với trách nhiệm công việc, các chức năng được thực hiện tại nơi làm việc. Hình thức của hành vi trong trường hợp này được gọi là hành vi công việc chức năng và được quyết định bởi nội dung và hình thức tổ chức lao động.

Hành vi kinh tế mục tiêuđược xác định bởi mong muốn đạt được mức độ hạnh phúc và chất lượng cuộc sống cao. Người ta tin rằng hình thức hành vi này phát sinh từ việc so sánh liên tục giữa chi phí lao động của bản thân với việc đền bù cho họ. Có một số công thức cho hành vi đó: “thu nhập tối đa với chi phí của nỗ lực tối đa”, “thu nhập tối thiểu với nỗ lực tối thiểu”, “thu nhập tối đa với lao động tối thiểu”.

Tách thành một phân loài độc lập hành vi tổ chức, gắn liền với phản ứng của nhân viên đối với việc sử dụng các phương pháp khuyến khích khác nhau, quy định các hoạt động, các quy định, hướng dẫn hành chính đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trên thực tế, nó là một phần "được điều chỉnh" trong hành vi của tổ chức để cho phép tổ chức đạt được kết quả mong muốn.

Một nhân viên lập kế hoạch cho sự nghiệp, phát triển chuyên môn, nâng cao trình độ để tiến lên các bước của hệ thống phân cấp, cho thấy hành vi phân tầng mục tiêu nghĩa là nó tìm cách thay đổi trạng thái của mình.

Nhân viên với hành vi sáng tạo các giải pháp không tiêu chuẩn thường được nghĩ đến, họ không ngừng tìm cách cải tiến về nội dung, tổ chức, điều kiện làm việc. Không phải tất cả các đề xuất của họ đều có thể được thực hiện, nhưng những người lao động như vậy đảm bảo sự tiến bộ và tương lai của tổ chức, bằng chứng là thông lệ của các công ty Nhật Bản.

Trong một tình huống thay đổi (nơi làm việc, đội ngũ), nó là đặc điểm Hành vi thích nghi , có khả năng để lại dấu ấn trong các hoạt động của con người và làm sai lệch nhận thức đúng đắn của người khác về nó.

Sự ổn định của cấu trúc của tổ chức, tính liên tục của truyền thống, phong tục tập quán đạt được do phối hợp theo nghi thức thành phần của hành vi. Các quy tắc xã giao, cách xưng hô của nhân viên, sếp, cấp dưới tái hiện văn hóa của tổ chức và các đặc điểm cấu trúc của nó.

Các mô hình hành vi tổ chức sau đây cũng được phân biệt9:

1. Tại trái tim mô hình độc tài sức mạnh dối trá. Để buộc cấp dưới thực hiện nhiệm vụ được giao, người lãnh đạo phải có thẩm quyền thích hợp để đưa ra các hình phạt đối với cấp dưới không tuân theo mệnh lệnh. Đồng thời, các nhà quản lý tập trung vào các quyền lực chính thức, chính thức, sử dụng để kiểm soát chặt chẽ quá trình lao động, ngăn chặn các nhà lãnh đạo tiềm năng và biểu hiện của sự chủ động.

2. Người mẫu giám hộ đặc trưng cho việc tìm kiếm một phương pháp thúc đẩy sự phát triển của cảm giác hài lòng với công việc và cảm giác an toàn ở người lao động, điều này sẽ làm giảm mức độ thất vọng và gây hấn, cải thiện chất lượng công việc và dẫn đến việc thực hiện các chương trình an sinh xã hội.

Sự thành công của mô hình giám hộ phụ thuộc vào nguồn lực kinh tế. Những nỗ lực của ban lãnh đạo tổ chức là nhằm đạt được các quỹ cần thiết để trả lương và cung cấp các lợi ích xã hội. Điểm mạnh chính của mô hình người giám hộ là nó mang lại cho người lao động cảm giác an toàn và hài lòng.

3. Mô hình hỗ trợ hành vi của tổ chức dựa trên nguyên tắc của các mối quan hệ hỗ trợ. Đồng thời, quản lý và các quy trình tổ chức khác phải đảm bảo rằng, khi tương tác với tổ chức, mỗi thành viên có kinh nghiệm và kỳ vọng nhất định sẽ cảm nhận được sự hỗ trợ cho phép anh ta duy trì lòng tự trọng và giá trị.

Mô hình hỗ trợ đặc biệt hiệu quả khi được kết hợp với các mô hình hành vi tổ chức khác. Nó đáp ứng mong muốn của nhân viên để đáp ứng một loạt các nhu cầu của họ.

4. Mô hình đồng nghiệp hành vi là đặc trưng của một nhóm người phấn đấu để đạt được một mục tiêu chung: hoạt động của mọi người được xác định bởi thái độ sáng tạo đối với nhiệm vụ công việc, vì nó phù hợp nhất với nhu cầu trí tuệ của họ; ý thức cộng tác, kỷ luật tự giác được hình thành trong nhân viên; những nhân viên cảm thấy có trách nhiệm sẽ thiết lập một cách độc lập một khuôn khổ nhất định cho hành vi của họ trong nhóm.

Hầu hết các loại hành vi kinh tế của các chủ thể kinh doanh, ví dụ như thị trường, truyền thống, vị kỷ, nhân văn, đều dựa trên nguồn gốc, cách thực hiện và sự khác biệt về mặt lý thuyết của tiêu chí hợp lý kinh tế, thường được hiểu là tối đa hóa lợi ích của chủ thể trong điều kiện tự do tuyệt đối trong việc lựa chọn các lựa chọn thay thế thị trường và hoàn toàn sở hữu thông tin.

Từ quan điểm về khối lượng và đối tượng của quyền tài sản trong nền kinh tế Nga hiện đại, người ta có thể phân biệt các mô hình hành vi kinh tế “định hướng cho thuê” và “định hướng lợi nhuận”.

Dưới Hành vi tìm thuê nghĩa là việc khai thác lợi ích được cá nhân hóa thông qua lợi ích của chính phủ hoặc sử dụng vị trí độc quyền trong khuôn khổ quyền tiếp cận của chính phủ hoặc bất kỳ quỹ (nguồn lực) hạn chế nào khác.

Sự quan tâm của nhân viên (người lao động) của tổ chức trong việc tối đa hóa thu nhập nhận được sẽ được thực hiện trong khuôn khổ Lợi nhuận theo định hướng các mô hình thực hiện các hành vi kinh tế.

Có tính đến rằng bất kỳ mô hình hành vi kinh tế nào cũng được xác định bởi các yếu tố nội sinh (thực tiễn kinh doanh) và ngoại sinh (các chuẩn mực văn hóa xã hội, văn hóa kinh tế), cũng như các đặc điểm tích hợp (chủ yếu) của các thực thể kinh tế, có thể rút ra kết luận sau đây. Yếu tố quyết định hành vi đòi tiền thuê nhà là khả năng thực sự và tiềm tàng của việc sử dụng vị trí “độc quyền” trong một đơn vị kinh tế phức hợp nhất định, điều này ngụ ý giới hạn phạm vi ảnh hưởng của một đơn vị kinh tế đơn giản đối với quá trình sản xuất, quyền hạn của nó trong quá trình đó. đưa ra các quyết định kinh tế thông qua hoạt động của thể chế tài sản tư nhân.

Câu hỏi để kiểm soát bản thân:

1. Mở rộng đối tượng của khoa học kỷ luật “Hành vi tổ chức” và mối quan hệ của nó với các bộ môn quản lý khác.

2. Sự khác nhau giữa quản lý và hành vi tổ chức là gì?

3. Mô tả các mẫu hành vi tổ chức đã biết.

4. Tên tính năng đặc biệt lý thuyết học tập xã hội.

• Công dụng của xoa bóp tuyến tiền liệt là gì?
• Xoa bóp tuyến tiền liệt có hữu ích không, kỹ thuật thực hiện Xoa bóp tuyến tiền liệt có công dụng gì
• "Người không nhảy là Moskal" đến từ đâu
• Những điều kỳ diệu của việc ăn chay: Lợi ích của việc ăn chay Tại sao nhịn ăn
• Làm thế nào Sashko Bely trở thành một anh hùng của Ukraine
• Công tố viên Crimea natalya "nyash-myash" poklonskaya - không còn câu hỏi Nyash-myash là gì
• Nikolay Sobolev - Tiểu sử, đời sống cá nhân, YouTube, ảnh
• Cái nào tốt hơn - để điều trị hoặc loại bỏ một chiếc răng khôn
• Vitaly Milonov. Tiểu sử. Vitaly milonov - tiểu sử Tiểu sử Milonov
• Twitter chéo

• Danil Cross - tiểu sử và sự sáng tạo
• Tại sao đàn ông béo lên
• Bảo hiểm cho người mắc bệnh mãn tính Cách kiểm tra bệnh mãn tính
• Dinh dưỡng hợp lý để tăng cơ
• Thịt kho dưa cải
• Bánh mì hải sản: công thức từng bước có ảnh
• Chất bảo quản thực phẩm Е234 Nizin
• Cá chép nướng
• Bánh kếp bột gạo Bánh xèo Mỹ chuối
• Tagliatelle: sản phẩm này là gì?