• Tại sao muỗi đốt một số người và không đốt những người khác? Vậy tại sao muỗi lại tấn công một số người nhất định?
• Làm thế nào để đạt được mái tóc dày hơn tại nhà
• Cách làm tóc dày
• Phân ngựa điều trị khớp - Điều trị khớp
• Giao tiếp qua Internet
• Tại sao bạn không thể vứt bỏ hạt dưa hấu: về lợi ích của hạt Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn nuốt một hạt dưa hấu
• Biến dạng Kyphotic của cột sống cổ (kyphosis)
• World Wide Web trong cuộc sống của trẻ em chúng ta
• Tonico clonic. Co giật clonic. Điều trị chuột rút cơ
• Nghề quản lý dự án Internet Người quản lý dự án trực tuyến kiếm được bao nhiêu?

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Làm tốt lắmđến trang web ">

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Đăng trên http://www.allbest.ru/

HỌMỘT:

"Hạn chế trong hệ thống ra quyết định chiến lược"

Giới thiệu

1. Các quyết định chiến lược và việc áp dụng chúng

2. Hạn chế trong hệ thống ra quyết định chiến lược

Phần kết luận

Danh sách tài liệu đã sử dụng

Giới thiệu

Nếu chúng ta so sánh người quản lý với thuyền trưởng của con tàu, thì vấn đề chọn con đường trở nên rõ ràng hơn. Con tàu nên đi đâu? Con đường phát triển doanh nghiệp là gì? Câu trả lời cho câu hỏi này được đưa ra bởi quản lý chiến lược (quản lý chiến lược và lập kế hoạch).

Bản chất của quản trị chiến lược nằm ở việc trả lời ba câu hỏi quan trọng: Vị trí hiện tại của công ty là gì? Nó muốn ở vị trí nào trong ba, năm, mười năm nữa? Cách để đạt được vị trí mong muốn là gì?

Để trả lời câu hỏi đầu tiên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về tình hình hiện tại của doanh nghiệp trước khi quyết định nơi tiếp theo. Và điều này đòi hỏi một cơ sở thông tin cung cấp quá trình đưa ra các quyết định chiến lược với dữ liệu thích hợp cho việc phân tích các tình huống trong quá khứ, hiện tại và tương lai. Câu hỏi thứ hai phản ánh điều này tính năng quan trọng quản lý chiến lược như định hướng tương lai của nó. Để trả lời được, cần xác định rõ phải phấn đấu để làm gì, đặt mục tiêu gì. Vấn đề thứ ba của quản trị chiến lược liên quan đến việc thực hiện chiến lược đã chọn, trong đó hai giai đoạn trước đó có thể được điều chỉnh. Các thành phần hoặc hạn chế quan trọng nhất của giai đoạn này là các nguồn lực sẵn có hoặc sẵn có, hệ thống kiểm soát, Cơ cấu tổ chức và nhân sự sẽ thực hiện chiến lược đã chọn. Về nội dung thực chất của nó, quản trị chiến lược chỉ đề cập đến các quy trình cơ bản, cơ bản tại doanh nghiệp và hơn thế nữa, không chú ý nhiều đến các nguồn lực và quy trình sẵn có cũng như khả năng xây dựng tiềm lực chiến lược của doanh nghiệp. Quản lý chiến lược dựa trên các quyết định chiến lược.

1. Các quyết định chiến lược và việc áp dụng chúng

Chúng ta hãy xem xét các đặc điểm chính của các quyết định chiến lược. Có chín người trong số họ:

1) phản ánh quan điểm của quản lý, tổ chức phải như thế nào và tổ chức đó nên làm gì;

2) được thiết kế để hỗ trợ tổ chức đảm bảo sự tương tác với môi trường bên ngoài. (Tổ chức liên tục điều chỉnh để thay đổi môi trường.);

3) tính đến các nguồn lực riêng của tổ chức và góp phần đảm bảo sự tương ứng chính xác giữa hoạt động kinh doanh và các nguồn lực sẵn có;

4) bao gồm ý tưởng về một sự thay đổi lớn trong hệ thống công việc của tổ chức;

5) cực kỳ phức tạp, bao gồm mức độ khác nhau tính không chắc chắn; chúng ngụ ý rằng tổ chức phải đưa ra các giả định về các sự kiện sắp tới dựa trên những thông tin không đáng tin cậy lắm;

6) yêu cầu một cách tiếp cận toàn diện để quản lý tổ chức; các quyết định chiến lược thành công liên quan đến công việc của các nhà quản lý bên ngoài các lĩnh vực chức năng của họ, cũng như tham khảo ý kiến ​​của các nhà quản lý khác, những người có thể có quan điểm khác nhau về các hoạt động trong tương lai của tổ chức;

7) có tầm nhìn xa; chúng dài hạn và có ý nghĩa lâu dài;

8) những người liên quan đến đánh giá và kỳ vọng của các thành viên chủ chốt của công ty trong tổ chức; nhiều tác giả cho rằng chiến lược của một tổ chức là sự phản ánh thái độ và ý kiến ​​của các thành viên nội bộ có ảnh hưởng trong công ty;

9) ảnh hưởng nghiêm trọng đến các nguồn lực và hoạt động; chúng ảnh hưởng đến cơ sở nguồn lực của tổ chức và kích hoạt các làn sóng đưa ra các quyết định của tổ chức cấp thấp hơn.

Các đặc điểm đã trình bày cho thấy khá rõ ràng các quyết định chiến lược khác với các quyết định hoạt động như thế nào. Bảng sau. 2 tóm tắt những khác biệt này.

ban 2. Sự khác biệt giữa các quyết định chiến lược và hoạt động

Đưa ra các quyết định chiến lược không chỉ đơn thuần là đề xuất, đánh giá và lựa chọn các phương án. Quá trình này diễn ra trong điều kiện môi trường bên ngoài không ổn định sẽ đặt ra những hạn chế nhất định, vừa gây khó khăn cho việc lập kế hoạch, vừa làm tăng nguy cơ rủi ro. Bowman và Ash (1987) đưa ra những cân nhắc sau đây xác định mức độ phức tạp của việc ra quyết định, điều này xác định trước sự xuất hiện của những khiếm khuyết trong các kế hoạch chiến lược.

* Bản chất năng động của môi trường bên ngoài nhanh chóng làm giảm giá trị kế hoạch kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, trừ khi chúng được xây dựng theo những điều kiện chung nhất.

* Thông tin không thể thu được với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện phân tích toàn diện môi trường bên trong và bên ngoài hoặc để thực hiện một nghiên cứu toàn diện về các chiến lược thay thế.

* Những người ra quyết định có thể nắm bắt được một tập hợp rất hạn chế và đơn giản các biến có liên quan đến nhau. Trên thực tế, họ cố tình đơn giản hóa sự phức tạp của vấn đề bằng cách sử dụng, ví dụ, chia nó thành các phần riêng biệt có thể quản lý được và sau đó xem xét chúng một cách tuần tự.

* Các quy trình lập kế hoạch được chính thức hóa có hệ thống có thể loại bỏ sự xuất hiện của những ý tưởng “bất đồng chính kiến” cấp tiến nhưng có khả năng hiệu quả.

* Khi một kế hoạch của công ty được lập bởi những người lập kế hoạch, các nhà quản lý tuyến (người phải thực hiện nó) thường tỏ ra không hài lòng với những quyết định mà họ không tham gia. Ngoài ra, các nhà lập kế hoạch thường không có quyền truy cập vào thông tin quan trọng do các nhà quản lý tuyến nắm giữ.

* Các vấn đề thường nảy sinh khi giới thiệu một quy trình lập kế hoạch mới của công ty. Nếu một số cái gọi là phương pháp quản lý phổ quát (ví dụ, quản lý theo mục tiêu, vòng tròn chất lượng, quản lý theo sai lệch) được ủng hộ mạnh mẽ, thì khi chuẩn bị một hệ thống kế hoạch mới; rất có thể, sự quan tâm không đầy đủ sẽ được dành cho cả sự phát triển của tổ chức và sự phát triển của các phương pháp quản lý.

Các quyết định chiến lược là các quyết định quản lý:

Định hướng tương lai và đặt nền tảng cho việc đưa ra các quyết định quản lý vận hành;

Có đầy rẫy sự không chắc chắn đáng kể vì chúng không được kiểm soát yếu tố bên ngoàiảnh hưởng đến xí nghiệp;

Những điều này liên quan đến các nguồn lực đáng kể và có thể gây ra những hậu quả cực kỳ nghiêm trọng, lâu dài cho doanh nghiệp.

Các quyết định chiến lược bao gồm:

Tái thiết doanh nghiệp;

Giới thiệu các cải tiến (sản phẩm mới, công nghệ mới);

Thay đổi về tổ chức (thay đổi về hình thức tổ chức và pháp lý của doanh nghiệp, cơ cấu sản xuất và quản lý, các hình thức tổ chức và thù lao mới, tương tác với nhà cung cấp và người tiêu dùng);

Thâm nhập thị trường bán hàng mới;

Mua lại, sáp nhập, v.v.

Các quyết định chiến lược được đặc trưng bởi thực tế là chúng:

Chúng có bản chất là sáng tạo, và vì một người và một tổ chức có xu hướng từ chối tất cả các sản phẩm mới, nên cần có các biện pháp đặc biệt để vượt qua sự từ chối (thuyết phục, đào tạo, liên quan đến những người thực hiện trong quá trình phát triển chiến lược và cuối cùng là cưỡng chế). Các giải pháp như vậy phải cởi mở và dễ hiểu đối với nhân viên, có thể được thực hiện thông qua việc sử dụng tiếp thị nội bộ;

Nhằm vào các mục tiêu đầy hứa hẹn của doanh nghiệp, vào các khả năng, chứ không phải các nhiệm vụ, cho tương lai, không phải hiện tại;

Chúng khác với các quyết định chiến thuật ở chỗ nhiều lựa chọn thay thế không được xác định, thủ tục cho sự hình thành của chúng đóng một vai trò độc lập quan trọng;

Được hướng tới tương lai và do đó không chắc chắn về bản chất;

Yêu cầu kiến ​​thức - kết quả, như một quy luật, phụ thuộc nhiều vào chất lượng của quyết định hơn là tốc độ hoặc tính kịp thời của việc áp dụng. Không có khung thời gian khó khăn cho họ;

Chủ quan của bản chất, không cho mượn bản thân, như một quy luật, để đánh giá khách quan;

Không thể đảo ngược và có hậu quả lâu dài.

2. Những hạn chế trong hệ thống ra quyết định chiến lược

Việc đưa ra các quyết định chiến lược về sự phát triển của một doanh nghiệp đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống với sự phân tích tình hình kinh tế trong khu vực, các yếu tố tiếp thị, khả năng của bản thân công ty, hỗ trợ pháp lý và tài chính. Việc phân tích định tính tất cả các yếu tố này đòi hỏi một thời gian dài và chi phí tiền bạc đáng kể. Theo quy định, doanh nghiệp không có cái này hay cái kia.

Ngoài ra, các vấn đề phát triển không chỉ đơn giản là kết nối các chuỗi nguyên nhân và kết quả hoặc các thành phần của chúng. Chúng được đặc trưng bởi sự không chắc chắn của tình hình hiện tại, sự thiếu chính xác của thông tin sẵn có, nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả trong tương lai và không thể tính đến chúng, cũng như các ưu tiên chủ quan của người ra quyết định.

Một số lượng lớn các chuyên gia và toàn bộ các tổ chức đang tham gia vào việc phát triển các phương pháp và phương tiện giúp các nhà quản lý ra quyết định. Những nỗ lực của họ có thể được chia thành hai Các nhóm lớn sự phát triển.

Nhóm thứ nhất sử dụng các thành tựu của toán học ứng dụng, nghiên cứu vận hành và công nghệ thông tin, tạo ra các mô hình và thuật toán chính thức của các quy trình. Việc sử dụng các kỹ thuật này có hiệu quả trong một số trường hợp. Đồng thời, xu hướng này cũng bị chỉ trích là đơn giản hóa quá mức và chú ý nhiều hơn đến các thủ tục và quy trình dễ định lượng hơn. Nhóm kỹ thuật thứ hai xuất phát từ nhận thức và tâm lý xã hội và dựa vào trực giác, sự sáng tạo, thảo luận nhóm và giao tiếp hiệu quả như một cách để hình thành các quyết định chiến lược. Những hạn chế của các phương pháp này có liên quan đến tính chủ quan, sự cần thiết phải dựa vào các mô hình tinh thần không đầy đủ của tình huống và sử dụng không đủ dữ liệu chuyên gia.

Nhu cầu phát sinh để kết hợp hai cách tiếp cận này và sử dụng khả năng giao tiếp của các kỹ thuật nhóm với những ưu điểm của cách tiếp cận phân tích.

Một nỗ lực để giải quyết vấn đề khó khăn này là phương pháp luận được phát triển bởi giáo sư Richard Duke của Đại học Michigan để tạo ra Bài tập Chính sách, vốn dĩ là trò chơi bắt chước (AI). Bài tập Chính sách có thể được dịch sang tiếng Nga là "bài tập phát triển chính sách của một tổ chức".

Thành phần mô phỏng là một mô hình hoạt động của một hệ thống thực và mô hình động về hành vi của hệ thống được tạo ra bởi những người tham gia trò chơi. Bài tập chính sách là trò chơi miễn phí hoặc mã nguồn mở, trong đó không có mô hình hành vi "đúng" và không có quy tắc cứng nhắc và hệ thống tính điểm hạn chế quyền ra quyết định của người chơi. Rõ ràng, hướng này gần nhất với các trò chơi hoạt động tổ chức (ODG) nổi tiếng ở Nga, phương pháp luận được phát triển bởi G.P. Shchedrovitsky. và những người theo dõi anh ấy.

mô phỏng hoạt động giải pháp chiến lược

Phần kết luận

Hoạch định chiến lược các hoạt động của công ty là một nhiệm vụ phức tạp và nhiều mặt.

Hoạch định chiến lược là một trong những chức năng quan trọng nhất của quản trị chiến lược. Nó cung cấp cơ sở để phát triển các quyết định quản lý hiệu quả về mặt kinh tế, việc thực hiện các chức năng chính trong công ty (tổ chức, tiếp thị, kế toán, kiểm soát, phân tích) và động lực.

Lập kế hoạch chiến lược không nên được coi là sự đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Tuy nhiên, tốc độ thay đổi và gia tăng kiến ​​thức hiện nay quá lớn nên việc lập kế hoạch chiến lược dường như là cách duy nhất để dự báo chính thức các vấn đề và cơ hội trong tương lai. Nó cung cấp cho quản lý cấp cao các phương tiện để tạo ra một kế hoạch cho dài hạn... Những lợi ích tiềm năng của việc phát triển một kế hoạch chiến lược bao gồm:

1. nâng cao chất lượng công tác tổ chức;

2. có một ý tưởng rõ ràng về hướng di chuyển trong tương lai;

3. khả năng giải quyết kịp thời các vấn đề lớn của tổ chức;

4. đào tạo cao hơn chỉ số kinh tế Hiệu quả chi phí;

5. áp dụng một thái độ tích cực, không chờ đợi và xem các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt;

6. Lập kế hoạch chính thức giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình ra quyết định. Bằng cách đưa ra các quyết định hoạch định có hệ thống và sáng suốt, ban giám đốc giảm thiểu rủi ro đưa ra quyết định sai do thông tin sai hoặc không chính xác về khả năng của doanh nghiệp hoặc về tình hình bên ngoài;

7. lập kế hoạch, vì nó phục vụ cho việc hình thành các mục tiêu đã thiết lập, giúp tạo ra sự thống nhất về mục đích chung trong tổ chức.

Danh sách tài liệu đã sử dụng

1) Ackoff R. Hoạch định tương lai của tập đoàn. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Đặc điểm của việc ra quyết định của chủ thể quản lý chiến lược // Những vấn đề lý luận và thực tiễn của quản lý. 1999. số 3.

3) Ansoff I. Chiến lược mới của công ty. SPb., 1999.

4) Bakhtereva B.V. Kinh nghiệm trong việc tạo ra các quy định "Phát triển, phê duyệt và thay đổi kế hoạch chiến lược" // Trong mê cung quản trị hiện đại... M., 1999.

5) Vikhansky O.S. Quản lý chiến lược. M., 1995.

6) Răng A.T., Stati M.P. Lập kế hoạch và quản trị kinh doanh. M., 1998.

7) Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Hoạch định chiến lược và phân tích hiệu quả hoạt động đầu tư. M., 1996.

8) Reiter G.R. Lập kế hoạch chiến lược để làm gì? // Trong mê cung của quản lý hiện đại. M., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Hoạch định chiến lược trong các tập đoàn công nghiệp ở Hoa Kỳ. M., 1990.

10) Lập kế hoạch chiến lược / Ed. E.A. Da đen. M., 1998.

11) Trenev N.N. Quản lý chiến lược. Uch. vị trí M., 2000.

Đã đăng trên Allbest.ru

Tài liệu tương tự

Lịch sử hình thành và phát triển của Doanh nghiệp. Phân tích và đánh giá hiệu quả của việc hỗ trợ tài liệu quản lý. Tự động hóa việc ra quyết định chiến lược trong CTCP. Hình thành các yêu cầu đối với hệ thống quản lý văn bản điện tử.

luận án, bổ sung 13/01/2015


Cơ bản về lý thuyết phát triển và ra quyết định chiến lược. Phân tích công ty cổ phần “Nhà máy bánh mì Samara số 9” làm đối tượng nghiên cứu. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá và kiểm soát việc thực hiện các quyết định chiến lược.

khóa học làm việc, thêm 24/12/2010


hạn giấy, bổ sung 16/11/2012


Các khái niệm cơ bản của lý thuyết trò chơi trong quản lý. Phát triển các giải pháp cho các vấn đề thực tế bằng cách sử dụng trò chơi ma trận tổng bằng không, trò chơi với tự nhiên. Đặc điểm của việc sử dụng lý thuyết trò chơi để đưa ra các quyết định quản lý chiến lược tối ưu.

hạn giấy được thêm vào 14/04/2015


Cơ sở lý thuyết ra quyết định trong tổ chức, khái niệm, thực chất và phân loại các quyết định của nhà quản lý trong quá trình quản lý, phương pháp, thông tin hỗ trợ của các quyết định. Các khuyến nghị và yêu cầu đối với việc lựa chọn các tiêu chí về hiệu quả của việc ra quyết định.

kiểm tra, bổ sung 19/03/2010


Hệ thống quản lý với tư cách là hệ thống ra quyết định, vai trò của việc ra quyết định trong hệ thống quản lý. Cây quyết định và tầm quan trọng của nó đối với hoạt động hiệu quả của các đơn vị. Cải tiến chương trình ra quyết định hiện tại.

hạn giấy, thêm 10/26/2003


Thực chất, các dạng và nguyên tắc ra quyết định của nhà quản lý, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện chúng. Các giai đoạn chính của việc ra quyết định hợp lý. Các mô hình và phương pháp ra quyết định quản lý, đặc biệt là việc sử dụng chúng trong quản lý trong nước.

hạn giấy, bổ sung 25/03/2009


Quản lý làm cơ sở cho việc ra quyết định trong tổ chức. Các loại quyết định quản lý, phương pháp thực hiện chúng, tính toán cho sự không chắc chắn và rủi ro. Mức độ giải pháp tùy thuộc vào đầu vào sáng tạo của nhà quản lý. Hỗ trợ thông tin cho các quyết định quản lý.

hạn giấy, bổ sung 22/03/2011


Các giai đoạn chính trong quá trình ra quyết định trong tổ chức, các đặc điểm chính của chúng. Đặc điểm của các nguồn lực cho kinh doanh, các yếu tố về hiệu quả hoạt động. Phương thức thu hút và các nguồn tài chính trên ví dụ của doanh nghiệp nội thất “Dub”.

hạn giấy, bổ sung 11/08/2011


Thực chất, khái niệm về quá trình ra quyết định của nhà quản lý, sự phân loại của chúng. Đặc điểm và phương pháp luận của các quyết định có tổ chức, được lập trình và không được lập trình. Các mô hình cơ bản và các giai đoạn ra quyết định, các sơ đồ cấu trúc khác nhau.

1 Quản lý chiến lược.

2. Các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến tổ chức từ bên ngoài.

3. Chiến lược quản lý, các loại chiến lược phát triển.

4. Các thủ pháp quản lý, các loại thủ pháp quản lý.

5. Lập kế hoạch chiến lược.

1. Nhiều doanh nghiệp công nghiệp của Nga hiện đang rơi vào tình trạng kinh tế khó khăn. Điều này là do nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong. Những vấn đề chính nên được gọi là vấn đề không thanh toán liên quan đến thiếu tài chính, giá trị gia tăng của năng lượng và chi phí vận tải, sự không nhất quán của khuôn khổ pháp lý với thực tế phổ biến, sự không hoàn hảo Luật thuế và nhiều hơn nữa. Nhưng không kém phần nghiêm trọng là vấn đề nhân sự, cụ thể là trình độ chuyên môn và sự đào tạo chuyên nghiệp của người quản lý doanh nghiệp. Rõ ràng là sự thành công của một doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh tế của nó phụ thuộc vào hệ thống quản lý được áp dụng trong tổ chức này. Nhiều nhà lãnh đạo, khi thấy mình trong điều kiện mới của quan hệ thị trường, có ý định hành động phù hợp với các chuẩn mực quản lý quan liêu, đã chỉ điều chỉnh chúng một chút. Phương pháp quản lý của họ dựa trên kinh nghiệm thu được trong hệ thống quản lý hành chính-chỉ huy, được đặc trưng bởi một tính chất tĩnh và trơ nhất định, không thể chấp nhận được trong điều kiện hiện đại cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường trong và ngoài nước. Trong bối cảnh thị trường thay đổi liên tục, việc sử dụng kinh nghiệm nước ngoài và các phương pháp tiếp cận mới để tăng cường sức mạnh trở nên cần thiết. Trong thực tiễn thế giới, quản trị điều hành doanh nghiệp được xây dựng có tính đến quan điểm dài hạn, xét trên quan điểm quản trị chiến lược.

Quản lý chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện một chiến lược được thiết kế để cung cấp cho công ty một vị thế cạnh tranh tốt nhất trong môi trường bên ngoài và đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Quản lý chiến lược là một tập hợp các hoạt động bao gồm phân tích tiềm năng của một công ty và môi trường bên ngoài, xây dựng sứ mệnh và các mục tiêu chính, phát triển các chiến lược, hình thành các kế hoạch chiến lược và quản lý việc thực hiện chúng.

Tính cụ thể của quản lý chiến lược được xác định bởi tính chất đặc biệt của các vấn đề và mục tiêu thực tế. Vấn đề phát triển, gắn liền với những “điểm vượt trội” nhất định, những điểm “không liên tục”, những yêu cầu của môi trường bên ngoài luôn thay đổi không thể đoán trước, và theo đó, khả năng đạt được các mục tiêu dài hạn, tính linh hoạt và thích ứng, được đặt lên hàng đầu. Điều này đòi hỏi mọi người phải có một kiểu hành vi của doanh nhân: hiệu quả, năng lực, khả năng đặt mục tiêu, tổ chức kinh doanh phù hợp với họ, cũng như nhiệt tình. Quản lý chiến lược, mà ngày nay 80% doanh nghiệp sử dụng ở mức độ này hay cách khác, cung cấp cho họ khả năng tồn tại lâu dài, góp phần tìm kiếm cơ hội mới trong cuộc cạnh tranh, khởi xướng và chuẩn bị thay đổi. Đồng thời, trọng tâm là dự báo tình hình tương lai trong điều kiện không chắc chắn và không thể đoán trước được về sự phát triển của doanh nghiệp và môi trường của doanh nghiệp, xây dựng chiến lược phù hợp, nhân sự là vốn quý nhất của doanh nghiệp, hệ thống thông tin, và tái cấu trúc các cơ cấu.

Khái niệm quản lý chiến lược cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình trong một môi trường năng động, biến động và không chắc chắn.

Quản lý chiến lược là một hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường năng động, biến động và không chắc chắn, cho phép sử dụng tối ưu tiềm năng hiện có và vẫn tiếp thu được các yêu cầu cao nhất.

Quản lý chiến lược - khu vực kiến thức khoa học, bao gồm phương pháp luận của việc đưa ra các quyết định chiến lược và cách thức thực hiện chúng trên thực tế để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Các biến chính trong bản thân tổ chức đòi hỏi sự quan tâm của quản lý, được gọi là các biến nội bộ, là mục tiêu, cấu trúc, mục tiêu, công nghệ và con người.

2. Sự vận hành thành công của một tổ chức trong điều kiện hiện đại cũng phụ thuộc một cách quyết định vào các lực lượng bên ngoài nó và hành động trong môi trường bên ngoài toàn cầu. Trong thế giới ngày nay để thực thi hiệu quả chức năng quản lý bạn cần biết cách hoạt động của các biến bên ngoài này. Đồng thời, có các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến tổ chức từ bên ngoài.

Các yếu tố trực tiếp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của một tổ chức. Những yếu tố này bao gồm nhà cung cấp, lực lượng lao động, luật pháp và các cơ quan quản lý, người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố gián tiếp không có tác động trực tiếp ngay lập tức đến hoạt động, nhưng chúng vẫn ảnh hưởng đến chúng. Ở đây chúng ta đang nói đến các yếu tố như thực trạng nền kinh tế, tiến bộ khoa học và công nghệ, những thay đổi về văn hóa xã hội và chính trị, ảnh hưởng của lợi ích nhóm. Mục tiêu của chiến lược quản lý là đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sử dụng tối ưu các biến bên trong của nó (tiềm năng hiện có), có tính đến các yếu tố môi trường và đưa tiềm năng của tổ chức phù hợp với yêu cầu của môi trường bên ngoài đang thay đổi để đảm bảo khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả trong tương lai.

Đồng thời, cả tổ chức và môi trường bên ngoài luôn phụ thuộc lẫn nhau: môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức và ngược lại. Năng lực của tổ chức là tổng thể của tất cả các khả năng về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức đó và bao gồm cả các biến số bên trong và năng lực lãnh đạo - năng lực quản lý của tổ chức.

Năng lực cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp chống lại các doanh nghiệp khác, tiến hành một cuộc đấu tranh thành công với họ về thị trường hàng hóa và dịch vụ.

3. Công việc lâu dài có hiệu quả của bất kỳ doanh nghiệp nào, sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của doanh nghiệp đó được quyết định bởi sự lựa chọn đúng đắn các hướng dẫn chiến lược để thực hiện tốt nhất nguồn nhân lực tiềm năng và các nguồn lực khác.

Chiến lược được hiểu là khái niệm chung nhằm đạt được các mục tiêu chính của doanh nghiệp, giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải và phân bổ các nguồn lực chiến lược cần thiết cho việc này. Chiến lược là một tập hợp các quyết định quản lý phản ánh phản ứng với các điều kiện bên ngoài và bên trong của hoạt động và phát triển của nó.

Trong quá trình phát triển chiến lược ở cấp quản lý trung và thấp hơn, các chiến thuật (chiến lược ngắn hạn) đang được phát triển.

Chiến thuật là lựa chọn tốt nhất để thực hiện một chiến lược trong điều kiện hiện có, có tính đến những trường hợp không thể đoán trước được.

Chiến lược có tác động lâu dài đến doanh nghiệp, xác định phương hướng hình thành và phát triển tiềm năng của doanh nghiệp, giúp loại bỏ những thứ không cần thiết và tập trung vào việc chính. Vì vậy, nó phải sát thực, có căn cứ khoa học; nội bộ toàn bộ; chung tay với môi trường; rủi ro vừa phải; phù hợp với văn hóa tổ chức và các tiêu chuẩn đạo đức.

Chiến lược cần đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời, các khái niệm “tăng trưởng” và “phát triển” mặc dù có quan hệ với nhau nhưng có thể không trùng khớp về nội dung của chúng. Trong lĩnh vực sản xuất, cũng như trong tự nhiên, sự phát triển của một doanh nghiệp không chỉ có thể xảy ra với sự tăng trưởng đồng thời của nó mà còn với quy mô hoạt động không đổi, tức là tăng trưởng tự nó không cản trở sự phát triển.

Tăng trưởng chủ yếu là tăng quy mô của doanh nghiệp và mở rộng khối lượng sản xuất (sản lượng, doanh số, số lượng lao động, v.v.).

Phát triển là sự thay đổi và đổi mới về chất của hệ thống kinh tế, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kinh tế trên cơ sở cải tiến kỹ thuật, công nghệ, tổ chức lao động ở tất cả các bộ phận cơ cấu và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Chiến lược phát triển với tư cách là một đối tượng có tiềm năng và lợi thế cạnh tranh của nó. Hiện nay, có bốn loại chiến lược phát triển: 1) tăng trưởng; 2) tăng trưởng vừa phải; 3) giảm; 4) kết hợp. Chiến lược tăng trưởng thường có ở các tổ chức trẻ (không phân biệt lĩnh vực hoạt động), phấn đấu nắm giữ các vị trí lãnh đạo trong thời gian ngắn nhất có thể, hoặc những tổ chức đang ở “đỉnh cao” của tiến bộ khoa học và công nghệ. Chúng được đặc trưng bởi tốc độ gia tăng quy mô hoạt động liên tục và cao, được tính bằng hàng chục phần trăm mỗi năm. Chiến lược này đảm bảo gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và các bộ phận của doanh nghiệp thông qua việc tích cực thâm nhập thị trường mới, đa dạng hóa sản xuất và thực hiện các đổi mới liên tục. Một ví dụ về điều này là công ty Microsoft, tham gia vào việc phát triển các chương trình máy tính.

Chiến lược tăng trưởng vừa phải vốn có đối với các doanh nghiệp đã vững vàng và hoạt động trong các lĩnh vực truyền thống, chẳng hạn như ngành công nghiệp ô tô. Ở đây, có sự tiến bộ trong hầu hết các lĩnh vực, nhưng với tốc độ chậm hơn - một vài phần trăm mỗi năm. Tăng trưởng nhanh không còn cần thiết và thậm chí nguy hiểm, vì trong những tình huống khó khăn bất ngờ, sức ì đáng kể có thể làm phức tạp việc định hướng lại kịp thời, phức tạp hóa cách thoát khỏi khủng hoảng.

Sự cần thiết phải tuân theo một chiến lược giảm quy mô hoạt động nảy sinh trong các giai đoạn tái cơ cấu tổ chức, khi cần thiết phải "tổ chức lại" nó, loại bỏ mọi thứ lỗi thời, chẳng hạn, có thể loại bỏ các bộ phận không cần thiết và để lại các phân khúc thị trường bất ổn.

Nhưng thông thường, trong thực tế, có một chiến lược kết hợp bao gồm, theo tỷ lệ này hay tỷ lệ khác, các yếu tố của các chiến lược trước đó. Trong khuôn khổ của nó, một số bộ phận hoặc phân khúc thị trường phát triển nhanh chóng, một số bộ phận khác phát triển vừa phải, một số bộ phận khác ổn định, và một số bộ phận khác lại giảm quy mô hoạt động của mình. Kết quả là, tùy thuộc vào sự kết hợp cụ thể của các cách tiếp cận này, sẽ có tăng trưởng chung, ổn định chung hoặc giảm chung về năng lực và phạm vi hoạt động. Một chiến lược như vậy là phù hợp nhất với nhiều điều kiện thực tế cho cuộc sống của các tổ chức.

Chiến lược phát triển có thể được thực hiện dưới ba hình thức chính: tấn công, phòng thủ, tấn công-phòng thủ.

Chiến lược tấn công thường được thực hiện thông qua các quá trình đa dạng hóa sản xuất, hợp tác hoặc tăng cường thị trường.

Đa dạng hóa sản xuất có thể theo chiều dọc, ngụ ý sự gia nhập vào lĩnh vực hoạt động của các nhà cung cấp hoặc người tiêu dùng, và theo chiều ngang, gắn liền với sự thâm nhập vào các ngành lân cận. Tất cả điều này tăng lên bền vững kinh tế các tổ chức.

Hợp tác ngày nay thường xảy ra nhất trong các thỏa thuận về đào tạo kỹ thuật và hỗ trợ phát triển sản xuất; hợp tác nghiên cứu, phát triển, sản xuất hoặc lắp ráp, cấp phép và bí quyết; tổ chức liên doanh. Việc tăng cường thị trường có thể bao gồm sự phát triển, mở rộng địa lý và các hoạt động khác. Chiến lược tấn công - phòng thủ được thực hiện trong bối cảnh cơ cấu lại các hoạt động của tổ chức, khi cần củng cố vị thế đang lung lay của nó. Ở đây, các nguồn lực được điều động bằng cách rời bỏ các khu vực không có lợi nhuận, không có lợi nhuận, bán các doanh nghiệp ngoài ngành, đồng thời hiện đại hóa và mở rộng sản xuất hiện có, cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Chiến lược phòng thủ là việc tái cấu trúc tất cả các lĩnh vực của tổ chức dựa trên sự tập trung quản lý một cách cứng nhắc. Các chiến lược tăng trưởng và tăng trưởng vừa phải thường gây khó chịu; chiến lược tấn công - phòng thủ - kết hợp; thuần túy phòng thủ - một chiến lược giảm bớt các hoạt động.

1) hệ thống các mục tiêu - sứ mệnh, tổ chức và các mục tiêu cụ thể;

2) các ưu tiên (nguyên tắc chỉ đạo) phân bổ nguồn lực (ví dụ, chúng có thể được phân bổ đồng đều, tương xứng hoặc phù hợp với nhu cầu, tập trung vào các lĩnh vực quyết định, v.v.);

3) các quy tắc thực hiện các hành động của nhà quản lý (ví dụ, quy trình lập và phê duyệt kế hoạch, giám sát, đánh giá

công việc, v.v.);

4) giả định về sự phát triển của các yếu tố môi trường chính;

5) hiểu biết về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh;

6) các hạn chế bên trong và bên ngoài;

7) quá trình hành động;

8) chương trình hành động;

9) nguồn lực;

10) các chiến lược tình huống;

11) kế hoạch tài chính.

4. Không giống như chiến lược, theo chiến thuật sự lựa chọn của một phương pháp hoặc phương tiện để đạt được mục tiêu (nhiệm vụ) được ngụ ý. Trong chiến thuật, về cơ bản có sự mâu thuẫn giữa những gì nhà lãnh đạo muốn làm và những gì, phù hợp với thực tế, anh ta có thể làm. Ở đây mong muốn và thực tế trong hoạt động của người lãnh đạo có mối tương quan với nhau.

Khi chọn một số chiến thuật gần như luôn luôn một vụ làm ăn bao gồm trong việc lựa chọn không chỉ các phương tiện để đạt được mục tiêu, nhưng cũng trong việc điều chỉnh nhiều nhất bàn thắng.

Khi lựa chọn nhà chiến thuật trong việc giải quyết các vấn đề cụ thể, mỗi nhà lãnh đạo tiến hành từ những tiêu chí nhất định. Như là tiêu chuẩn là:

a) đánh giá đúng về tầm quan trọng của các nhiệm vụ;

b) đánh giá đúng về sự thay đổi tầm quan trọng của các nhiệm vụ, theo thời gian

c) đánh giá đúng về tỷ lệ giữa các nhiệm vụ hiện tại và hứa hẹn;

d) đánh giá đúng mức độ phức tạp của các nhiệm vụ.

Việc lựa chọn các chiến thuật khác phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1. Kinh nghiệm của cá nhân về công việc quản lý.

2. Yêu cầu khách quan của tình huống quản lý.

3. Đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Việc lựa chọn các chiến thuật nhất định là có chọn lọc. Tùy thuộc vào vị trí đảm nhiệm, trình độ năng lực, khả năng chủ quan của người quản lý mà hình thành ý kiến ​​cá nhân của người quản lý về tầm quan trọng thực tế của nhiệm vụ quản lý. Yếu tố này được gọi là khái niệm quản lý cá nhân của người lãnh đạo. Sự ưa thích trong việc lựa chọn một hay một chiến thuật khác đặc trưng cho tâm lý của bản thân người lãnh đạo.

Quan trọng hệ số, cơ chế tâm lý xác định để lựa chọn chiến thuật có liên quan đến mức độ cần thiết và quan trọng của bộ mục tiêu (nhiệm vụ).

Khi giải quyết cùng một vấn đề quản lý, các nhà lãnh đạo khác nhau có thể lựa chọn các chiến thuật khác nhau. Ví dụ, khi giải quyết các nhiệm vụ không cốt lõi, cũng như các nhiệm vụ có điều kiện thuộc lĩnh vực “xa lạ”, người lãnh đạo có thể chủ trương thể hiện tính chủ động, mạo hiểm và doanh nghiệp.

Nếu chúng ta đang nói về việc giải quyết các vấn đề mang tính chất nội ngành, tức là của những gì được liệt kê là "nhiệm vụ của mình", thì người lãnh đạo trong trường hợp này có thể hành động khác, anh ta cố gắng không chấp nhận rủi ro.

Trong chiến thuật, sự khác biệt được hình thành giữa thái độ của người đứng đầu tuyên bố thực hiện nhiệm vụ này và các hành động cụ thể thực tế. Mâu thuẫn này sẽ càng lớn, khoảng cách giữa các mục tiêu đặt ra và các phương tiện có thể đạt được chúng càng lớn.

Sự mâu thuẫn sẽ ít hơn nếu người quản lý tìm ra phương tiện để thực hiện ít nhất một phần nhiệm vụ. Để loại bỏ loại mâu thuẫn này, điều cần thiết là các mục tiêu đặt ra và xác suất của giải pháp của chúng phải phù hợp với nhau.

Cần lưu ý bản chất của mối quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật trong việc giải quyết các vấn đề của nhà quản lý. Tính cứng nhắc của các chỉ tiêu cần được đảm bảo bằng tính linh hoạt của các nhiệm vụ cấp dưới. Khó khăn nhất nhiệm vụ quan trọng, các nhiệm vụ phụ càng linh hoạt và có thể thay đổi được.

Trong cuộc làm việc với những người đứng đầu doanh nghiệp nhà nước đầu tiên, người ta đã tiết lộ phân cấp các chiến thuật ưa thích trong việc giải quyết các vấn đề của nhà quản lý. Bao gồm các:

1. Chiến thuật rủi ro với trách nhiệm tăng lên.

2. Các chiến thuật của một quá trình quyết định lâu dài với mục đích giảm bớt một số trách nhiệm.

3. Chiến thuật quyết định độc lập nhiệm vụ có rủi ro, nhưng thận trọng.

4. Chiến thuật sử dụng tối thiểu các hành động độc lập và trốn tránh trách nhiệm cho một thất bại có thể xảy ra.

5. Các quyết định quản lý chiến lược là trọng tâm của việc phát triển một chiến lược và việc thực hiện nó trên thực tế:

Tập trung vào tương lai và những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp;

Gắn liền với việc thu hút các nguồn lực vật chất đáng kể, sử dụng rộng rãi tiềm năng trí tuệ và liên tục phát triển công nghệ;

Có mức độ không chắc chắn đáng kể do phải tính đến các yếu tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp;

Đặc trưng bởi tính linh hoạt, khả năng thích ứng với các điều kiện thị trường luôn thay đổi.

Các quyết định chiến lược tại doanh nghiệp bao gồm:

Lựa chọn địa điểm của doanh nghiệp;

Tái thiết cơ sở sản xuất;

Những thay đổi về hình thức tổ chức và pháp lý, cơ cấu sản xuất và quản lý, hình thức tổ chức và thù lao

Sáng tạo - làm chủ công nghệ mới, phát triển và tung ra các loại sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới;

Sáp nhập, hợp nhất, mua lại và các hình thức tổ chức lại doanh nghiệp.

Không có một chiến lược duy nhất cho tất cả các doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp, ngay cả trong một ngành, là duy nhất, do đó, việc xác định chiến lược của doanh nghiệp đó cũng là nguyên bản, vì nó phụ thuộc vào vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, tiềm năng, động lực phát triển, hành vi của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm hoặc các dịch vụ được cung cấp, tình trạng của nền kinh tế, môi trường xã hội và nhiều yếu tố khác. Chiến lược do quản lý cấp cao xây dựng và phát triển, nhưng việc thực hiện chiến lược này có sự tham gia của tất cả các cấp quản lý. Kế hoạch chiến lược phải được hỗ trợ bởi các nghiên cứu và bằng chứng sâu rộng.

Hoạch định chiến lược là một tập hợp các hành động và quyết định do ban lãnh đạo thực hiện dẫn đến việc phát triển các chiến lược cụ thể được thiết kế để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Hoạch định chiến lược cung cấp cho ban lãnh đạo cấp cao những phương tiện để tạo ra một kế hoạch cho dài hạn, tạo cơ sở cho việc ra quyết định. Bằng cách đưa ra các quyết định hoạch định có hệ thống và có hiểu biết, ban giám đốc giảm thiểu rủi ro đưa ra quyết định sai do thông tin sai hoặc không chính xác về khả năng của tổ chức hoặc về tình hình bên ngoài.

Các thành phần quan trọng của hoạch định chiến lược là các mục tiêu, hướng dẫn quyết định và các bước chính trong quá trình lập kế hoạch. Quyết định lập kế hoạch đầu tiên và có lẽ là quan trọng nhất là việc lựa chọn các mục tiêu cho tổ chức - sứ mệnh và các mục tiêu cụ thể để đảm bảo sự hoàn thành của tổ chức. Mục đích tổng thể chính của tổ chức - lý do rõ ràng cho sự tồn tại của tổ chức - được chỉ định làm sứ mệnh của tổ chức. Mục tiêu được phát triển để thực hiện sứ mệnh này. Các mục tiêu phải cụ thể và có thể đo lường được, định hướng theo thời gian, dài hạn hoặc ngắn hạn, có thể đạt được và được hỗ trợ chéo. Mối quan hệ giữa các giá trị do lãnh đạo cao nhất nắm giữ và các mục tiêu của công ty là quan trọng. Các giá trị của lãnh đạo được thể hiện cho mục đích của tổ chức. Một trong những giai đoạn của hoạch định chiến lược là phân tích môi trường bên ngoài, đây là một quá trình mà ban lãnh đạo đánh giá những thay đổi của môi trường bên ngoài và xem xét các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài có thể giúp đỡ hoặc cản trở việc đạt được các mục tiêu của công ty. Ngoài ra, ban lãnh đạo cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức để lập kế hoạch một cách hiệu quả.

KIỂM TRA CUỐI CÙNG

về khóa học "Quản lý chiến lược"
1. Các quyết định chiến lược không thể bao gồm

a) quyết định tái cấu trúc doanh nghiệp để giới thiệu sản phẩm và công nghệ mới, kế hoạch của lãnh đạo cao nhất

NS) quyết định giảm giá cho khách hàng mua buôn

c) quyết định giới thiệu sản phẩm và công nghệ mới

d) quyết định thâm nhập thị trường bán hàng mới

2. Tính nhất quán và sự liên kết chặt chẽ của các quyết định chiến lược các cấp độ khác nhau là bản chất của nguyên tắc quản lý chiến lược

a) mục đích quản lý chiến lược

b) tính linh hoạt của quản lý chiến lược

v) sự thống nhất của các kế hoạch và chương trình chiến lược

d) tính khoa học kết hợp với các yếu tố nghệ thuật

3. Chức năng của quản trị chiến lược " hoạch định chiến lược "không ngụ ý thực hiện một chức năng phụ như

a) lập ngân sách

b) phát triển chiến lược

c) tổ chức

d) dự báo

4. Sự thể hiện ý nghĩa của hoạt động và triển vọng (tương lai) của tổ chức là

a) sứ mệnh của tổ chức

b) chiến lược tổ chức

c) phạm vi kinh doanh của tổ chức

NS) tầm nhìn của tổ chức

5. Đơn vị kinh doanh chiến lược là một thuật ngữ dùng để chỉ

a) một trong những người quản lý của công ty, thực hiện quản lý kinh doanh chiến lược

b) một trong những yếu tố của quá trình quản lý kinh doanh chiến lược

v) một đơn vị tổ chức nội bộ chịu trách nhiệm phát triển chiến lược của công ty trong một hoặc nhiều phân khúc của thị trường mục tiêu

d) một trong những đối tác chiến lược của công ty

6. Định hướng chiến thuật sống còn, dựa trên việc duy trì vị thế của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động cơ bản, là đặc điểm của

a) quản lý chiến lược bằng các tín hiệu yếu

b) quản lý khi đối mặt với những bất ngờ chiến lược

c) quản lý dựa trên giải pháp của các nhiệm vụ chiến lược mới xuất hiện

NS) quản lý dựa trên xếp hạng các mục tiêu chiến lược

7. Việc tìm kiếm các cách để tận dụng tốt nhất các cơ hội bên trong, có tính đến các ràng buộc bên ngoài và sự tuân thủ của các nguồn dự trữ hiện có với các yêu cầu của môi trường bên ngoài - lần đầu tiên được sử dụng trong

Một) quản lý thay đổi dự đoán(Giai đoạn 3 1961-1980)

b) quản lý dựa trên các giải pháp khẩn cấp linh hoạt (giai đoạn 4 từ năm 1980 đến nay)

c) quản lý dựa trên kiểm soát ngân sách và tài chính (giai đoạn 1, 1900-1950)

d) quản lý dựa trên phép ngoại suy (giai đoạn 2 1951-1960)

8. Sửa đổi khối lượng và cơ cấu thu nhập và chi phí, sản xuất và bán hàng khi tình hình thị trường hiện tại thay đổi, với điều kiện là các hoạt động chính của tổ chức được bảo toàn.

v) quản lý dựa trên kiểm soát ngân sách và tài chính

9. Phân cấp và dân chủ hóa quản trị là đặc điểm của

a) quản lý dựa trên dự đoán thay đổi

NS) quản lý dựa trên các giải pháp khẩn cấp linh hoạt

c) quản lý dựa trên kiểm soát ngân sách và tài chính

d) quản lý dựa trên phép ngoại suy

10. Giai đoạn thứ ba của quá trình phát triển quản trị công ty tương ứng với khái niệm

Một) quản lý thay đổi dự đoán

b) quản lý dựa trên các giải pháp khẩn cấp linh hoạt

c) quản lý dựa trên kiểm soát ngân sách và tài chính

d) quản lý dựa trên phép ngoại suy

11. Yêu cầu đối với việc xây dựng tầm nhìn của tổ chức là không chính xác.

a) "đơn giản như một ký ức hoặc hình ảnh"

c) "đáng được tin cậy"

và e) "truyền cảm hứng"

12. Không áp dụng cho các thành phần chính của nhiệm vụ

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

Các thành phần chính của nhiệm vụ: Các sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty sản xuất, tức là có nhiều nhu cầu được đáp ứng. Danh mục các nhóm người tiêu dùng mục tiêu. Các công nghệ và chức năng quản lý được áp dụng, tức là cách đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Lợi thế cạnh tranh. Triết lý kinh doanh.

a) các công nghệ và chức năng quản lý được áp dụng

v) chân trời thời gian cụ thể

d) phạm vi nhu cầu của khách hàng tiềm năng, được thỏa mãn bởi công ty

13. Tuyên bố về tính độc đáo của sản phẩm do công ty sản xuất đề cập đến định nghĩa

Một) lĩnh vực kinh doanh của tổ chức

b) tầm nhìn của tổ chức

c) sứ mệnh của tổ chức

d) các mục tiêu của tổ chức

14. Các giá trị quan trọng nhất, nguyện vọng và các nguyên tắc đạo đức của tổ chức tham khảo định nghĩa

a) lĩnh vực kinh doanh của tổ chức

b) tầm nhìn của tổ chức

v) sứ mệnh của tổ chức

d) các mục tiêu của tổ chức

15. Khái niệm đường chân trời quy hoạch đề cập đến định nghĩa

a) lĩnh vực kinh doanh của tổ chức

b) tầm nhìn của tổ chức

c) sứ mệnh của tổ chức

NS) mục tiêu của tổ chức

16. Trong số các mục tiêu chiến lược của tổ chức không bao gồm

a) chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính

NS) tăng lợi tức trên vốn đầu tư(mục tiêu hoạt động (tài chính))

c) công nhận tổ chức với tư cách là tổ chức đi đầu trong công nghệ và / hoặc đổi mới

d) hoàn thành sự hài lòng của khách hàng

17. Trong số các mục tiêu chiến lược của tổ chức không bao gồm

a) nâng cao uy tín của tổ chức với khách hàng

b) mở rộng và cải thiện phạm vi sản phẩm

v) thu nhập ổn định trong thời kỳ kinh tế suy thoái

d) cải thiện dịch vụ khách hàng

18. Trong số các mục tiêu tài chính của tổ chức không bao gồm

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

a) tăng giá cổ phiếu (mục tiêu hoạt động)

b) tăng trưởng thị phần (mục tiêu chiến lược)

c) đa dạng hóa cơ sở lợi nhuận (mục tiêu hoạt động)

d) thu nhập ổn định trong thời kỳ suy thoái kinh tế (mục tiêu hoạt động)

19. Trong số các mục tiêu tài chính của tổ chức không bao gồm

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

a) tăng trưởng lợi nhuận trên vốn đầu tư

b) dòng tiền tăng lên

v) giảm chi phí sản xuất so với các đối thủ cạnh tranh chính

d) giới hạn rộng hơn của việc tạo ra lợi nhuận

20. Khi xây dựng cây mục tiêu của tổ chức, số lượng mức độ phân

a) bằng hai

b) bằng ba

c) bằng bốn

d) thay đổi trong tùy thuộc vào quy mô của các mục tiêu và cơ cấu tổ chức

21. Không áp dụng cho các yếu tố của môi trường vi mô bên ngoài

a) trung gian

b) tiếp xúc với khán giả

c) đối thủ cạnh tranh

22. Không áp dụng cho các yếu tố của môi trường vĩ mô

a) sở thích của khách hàng của công ty

NS) cơ cấu độ tuổi của khách hàng của công ty

c) tình hình chính trị trong nước

d) mức độ phát triển kinh tế Quốc gia.

23. Các yếu tố của vi môi trường bên trong không bao gồm

Một) mức độ tin tưởng vào công ty từ phía các nhà cung cấp

b) mức độ đào tạo của nhân viên trong công ty

c) cơ cấu tổ chức của công ty

d) tài sản hữu hình và vô hình của công ty

a) các yếu tố chính trị và luật pháp

NS) nhân tố môi trường

c) các yếu tố văn hóa xã hội

d) các yếu tố công nghệ

25. Xác định kẻ mạnh và những điểm yếu các công ty đề cập đến việc phân tích các yếu tố

a) môi trường vĩ mô

NS) môi trường vi mô bên trong

c) môi trường vi mô bên ngoài

d) môi trường bên ngoài

26. Xác định các cơ hội và mối đe dọa đề cập đến việc phân tích các yếu tố

a) môi trường vĩ mô

b) vi môi trường bên trong

c) môi trường vi mô bên ngoài

d) môi trường bên ngoài

27. SWOT - phân tích là một công cụ

a) xác định sứ mệnh của công ty

b) xác định cách thức cấp vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược

v) đánh giá trạng thái chiến lược của tổ chức

d) phát triển một kế hoạch kinh doanh

28. Mô hình lực lượng cạnh tranh của M. Porter không cung cấp cho việc phân tích

(người mua, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh)

a) các mối đe dọa về sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới

b) các mối đe dọa áp lực từ các nhà cung cấp

v) đe dọa áp lực từ nhà nước

d) mối đe dọa về sự xuất hiện của hàng hóa thay thế

29. Khảo sát quản lý không bao gồm phân tích chức năng

a) tài chính

b) hậu cần

c) tiếp thị

NS) bảo vệ môi trương

30. Theo lý thuyết về "chuỗi giá trị", các hoạt động chính của công ty không bao gồm

Một) quản lý nhân sự

b) tiếp thị

c) dịch vụ khách hàng sau bán hàng

d) quản lý hàng tồn kho

cung cấp, sản xuất, tiếp thị, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng

31. Các chiến lược cơ bản (các loại chiến lược cơ bản) của công ty không bao gồm chiến lược

a) giảm

b) thanh lý

c) cạnh tranh

d) củng cố vị thế trên thị trường

32. Chiến lược "thu hoạch" là một biến thể của chiến lược cơ bản

b) tăng trưởng hạn chế

c) kết hợp

d) giảm

33. Chiến lược phát triển thị trường là một loại chiến lược cơ bản

a) tăng trưởng (chiến lược tăng trưởng tập trung)

b) tăng trưởng hạn chế

c) kết hợp

d) giảm

34. Hướng tới các chiến lược hỗ trợ lợi thế cạnh tranh chiến lược không áp dụng

a) tập trung

b) nồng độ

c) sự khác biệt

d) tích hợp

35. Chiến lược lãnh đạo thông qua tiết kiệm chi phí thuộc nhóm chiến lược

a) cách đảm bảo sự phát triển của công ty

b) đảm bảo lợi thế cạnh tranh

c) mục tiêu giảm

NS) định giá

36. Chiến lược tích hợp hồi quy dọc ngụ ý

a) tiếp quản đối thủ cạnh tranh trong tình trạng khủng hoảng

b) lập kế hoạch phát triển của công ty, có tính đến khả năng suy thoái của xã hội

c) thiết lập quyền kiểm soát đối với hệ thống phân phối

NS) thiết lập quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp

37. Chiến lược hội nhập tiến bộ theo chiều dọc ngụ ý

a) thiết lập quyền kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh tiến bộ nhất của công ty

b) lập kế hoạch cho các hoạt động của công ty, có tính đến sự tiến bộ có thể có của xã hội

v) thiết lập quyền kiểm soát hệ thống phân phối

d) thiết lập quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp

38. Chiến lược tích hợp theo chiều ngang ngụ ý

Một) thiết lập quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

b) thiết lập quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp

c) thiết lập quyền kiểm soát đối với hệ thống phân phối

d) thiết lập quyền kiểm soát đối với một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khác

39. Việc mở rộng hoạt động kinh tế sang các lĩnh vực mới là bản chất của chiến lược

a) tích hợp

b) nồng độ

c) đa dạng hóa

d) sự khác biệt

40. Chiến lược "kẻ bắt chước" là một loại chiến lược

a) "thách thức"

b) "đi theo người lãnh đạo"

c) "người lãnh đạo"

d) "chuyên gia"

41. Quyết định phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh trên cơ sở phân tích danh mục đầu tư thuộc phạm vi

a) chiến lược kinh doanh

b) chiến lược chức năng

v) chiến lược công ty

d) chiến lược hoạt động

42. Đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài của đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực

Một) chiến lược kinh doanh

b) chiến lược chức năng

c) chiến lược danh mục đầu tư

d) chiến lược hoạt động

43. Việc phân bổ nguồn lực, tìm kiếm hành vi hiệu quả của các bộ phận trong công ty thuộc lĩnh vực

a) chiến lược công ty

NS) Chiến lược chức năng

c) chiến lược hoạt động

d) chiến lược kinh doanh

44. Quyết định lựa chọn quản lý hàng tồn kho tối ưu thuộc về lĩnh vực

a) chiến lược công ty

b) chiến lược chức năng

v) chiến lược điều hành

d) chiến lược kinh doanh

45. Trong một công ty đa dạng hóa so với một công ty một sản phẩm, số lượng các cấp độ của chiến lược

Trong các công ty đa dạng chiến lược cạnh tranh nên được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược chứ không phải ở cấp độ toàn bộ tổ chức.

a) nhiều hơn một

b) bớt đi một

v) nhiều hơn bằng số lượng các đơn vị kinh doanh chiến lược

d) giống nhau

46. ​​Danh mục đầu tư của một công ty là

a) hệ thống các giá trị tinh thần được áp dụng trong công ty

b) Danh mục của Chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty

v) tập hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược của một công ty

d) giá trị thị trường của tài sản hữu hình và vô hình của công ty

47. Khi hình thành danh mục sản phẩm bằng ma trận BCG, khuyến nghị không chính xác

a) để bảo vệ và củng cố các "ngôi sao"

b) Nếu có thể, hãy loại bỏ "những con chó" nếu không có lý do thuyết phục để giữ chúng

c) “Trẻ em khó khăn” yêu cầu kiểm soát chặt chẽ các khoản đầu tư vốn và chuyển tiền thặng dư dưới sự kiểm soát của các nhà quản lý cấp cao nhất

NS) "Những đứa trẻ khó khăn" phải được nghiên cứu đặc biệt để xác định liệu chúng có thể không thể trở thành "ngôi sao" với những khoản đầu tư nhất định hay không

48. Với tốc độ tăng trưởng thị trường thấp và mức độ bao phủ của một thị phần lớn ("những con bò tiền mặt") chọn làm chiến lược cơ bản

b) tăng trưởng hạn chế

c) việc cắt giảm đòi hỏi đầu tư ít nhưng vẫn tạo ra nhiều lợi nhuận. Họ là nguồn cung cấp vốn cho sự phát triển của công ty. Chiến lược tối ưu liên quan đến chúng là "thu hoạch".

d) kết hợp

49. Các tham số xác định góc phần tư của ma trận General Electric & Mc Kinsey là

http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_general Electrical_and_mckinsey.html

Cấu trúc ma trận GE / McKinsey Ma trận là một hình vuông được hình thành dọc theo hai trục: Sức mạnh kinh doanh và Sức hấp dẫn của ngành. Mỗi trục được chia thành ba phần: thấp, trung bình và cao. Theo đó, ma trận bao gồm 9 góc phần tư (3x3): trục Y dọc - Sức mạnh kinh doanh, trục X ngang - Sức hấp dẫn của ngành

NS) sức hấp dẫn của ngành và tính bền vững của doanh nghiệp

c) tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần

50. Các thông số xác định các góc phần tư ma trận BCG là .

a) sự phát triển của lĩnh vực và vị thế so với các đối thủ cạnh tranh

b) sức hấp dẫn của ngành và sự ổn định của doanh nghiệp

v) tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần

d) mức độ mới của thị trường, thị trường và hàng hóa

51. Sau khi nghiên cứu sâu về tình trạng môi trường, các mục tiêu và chiến lược được phát triển trong quá trình thực hiện chiến lược, giai đoạn hoạt động của lãnh đạo cao nhất

a) đưa ra quyết định về việc thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại (giai đoạn 5)

b) điều chỉnh kế hoạch chiến lược (giai đoạn 4)

c) thực hiện những thay đổi cần thiết trong tổ chức (giai đoạn 3)

NS) phát triển một bộ giải pháp cho sử dụng hiệu quả tài nguyên có sẵn cho tổ chức(Giai đoạn 4)

52. Kịch bản về khả năng chống lại sự thay đổi (giai đoạn 2) được phác thảo ngay sau http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html

a) truyền đạt các ý tưởng của kế hoạch chiến lược và ý nghĩa của các mục tiêu cho nhân viên của tổ chức (giai đoạn 1)

b) đánh giá các nguồn lực, sự phân bố của chúng và đưa chúng phù hợp với các chiến lược đang được thực hiện (giai đoạn 2)

v) ra quyết định sửa đổi cơ cấu tổ chức hiện tại(Giai đoạn 3)

d) hiểu bản chất của các mục tiêu đã đặt ra (giai đoạn 1)

53. Xây dựng lại một tổ chức liên quan đến việc thực hiện các thay đổi

a) trong lĩnh vực tiếp thị

thùng rác sứ mệnh và văn hóa tổ chức

c) trong Quy trình sản xuất và tiếp thị

d) trong cơ cấu tổ chức

Chuyển đổi triệt để (tổ chức không thay đổi ngành, nhưng đồng thời, những thay đổi triệt để xảy ra trong đó, ví dụ, do sự hợp nhất của nó với một tổ chức tương tự).

a) sự thay đổi của công ty trong ngành mà nó thực hiện hoạt động kinh doanh

b) sự gia nhập của công ty vào thị trường với một sản phẩm mới

c) đảm bảo duy trì sự quan tâm đến sản phẩm của công ty

NS) sáp nhập một công ty với một tổ chức tương tự khác

55. Để lập kế hoạch và điều phối quá trình thay đổi,

(các hình thức thực hiện thay đổi, cả 4!)

a) các dự án trình diễn

b) các đơn vị tổ chức mới

v) mục tiêu và nhóm làm việc

Mục tiêu và các nhóm làm việc. Chúng được sử dụng ở một giai đoạn của quá trình hoặc trong suốt quá trình để lập kế hoạch và điều phối nó.

Các thành viên trong nhóm phải có khả năng và sẵn sàng làm điều gì đó về vấn đề trung tâm của sự thay đổi, và có thời gian để tham gia vào nhóm. Các nhóm mục tiêu thường thất bại vì chúng bao gồm những người cực kỳ bận rộn, những người ưu tiên các hoạt động hiện tại hơn là lập kế hoạch cho những thay đổi trong tương lai.

d) các hình thức tổ chức lao động mới

56. Các yếu tố quyết định sự lựa chọn của một cơ cấu tổ chức cụ thể, như một quy luật, không bao gồm

a) chiến lược được thực hiện bởi tổ chức

b) quy mô và mức độ đa dạng của các hoạt động của tổ chức

c) vị trí địa lý của tổ chức

NS) quá bão hòa của thị trường lao động

57. Những thay đổi trong quá trình chuyển đổi sang cơ cấu quản trị phi tập trung rất có thể là do

một điểm yếu phẩm chất lãnh đạo quản lý cao nhất của tổ chức

NS) đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của công ty

c) áp lực từ công đoàn

d) thay đổi hệ thống động lực

58. Những thay đổi trong văn hóa tổ chức rất có thể là do

a) sự xuất hiện xung đột giữa các cá nhânở cấp độ biểu diễn

b) sử dụng độc quyền thu hút các chuyên gia trong nội bộ công ty cho các vị trí còn trống

v) sự xuất hiện của một người quản lý hàng đầu mới cùng với nhóm của anh ấy trong tổ chức

d) áp lực từ công đoàn

59. Những lý do chính dẫn đến việc chống lại sự thay đổi tổ chức không bao gồm

Các lý do cá nhân chủ yếu liên quan đến đặc điểm tâm lý và thói quen của con người: không muốn phá vỡ tiến trình thông thường của các sự kiện, sức ì, sợ hãi cái mới, cái chưa biết. Theo quy luật, con người phản ứng với những nguy hiểm và đe dọa bằng cách suy nghĩ mất tính linh hoạt, và khi các cải cách phát triển, họ ngày càng trở nên hung hăng và trơ trọi hơn. Trong quá trình thay đổi, chắc chắn sẽ nảy sinh mối đe dọa về vị trí, quyền lực cá nhân, địa vị, vị thế trong tổ chức, sự tôn trọng trong mắt cấp quản lý và đồng nghiệp. , sự nghiệp tương lai. Sự phản kháng của cá nhân có thể dựa trên sự nhận ra sự kém cỏi của họ, thiếu tự tin, không có khả năng làm chủ các loại hình hoạt động mới, không sẵn sàng vượt qua khó khăn, đảm nhận thêm trách nhiệm, suy nghĩ và làm việc độc lập.

Cuối cùng, một nhóm các lý do chính trị xã hội cho sự phản kháng được phân biệt. Ở đây, chúng ta có thể kể tên sự thiếu tin tưởng của mọi người vào nhu cầu chuyển đổi, phần lớn là do nhận thức kém về mục tiêu, lợi ích mong đợi và tổn thất có thể xảy ra của họ; không hài lòng với các phương pháp thực hiện của họ (ám ảnh, đột ngột), không tin tưởng vào những người khởi xướng thay đổi; mong muốn giữ gìn trật tự "tốt đẹp cũ", niềm tin rằng những thay đổi đang diễn ra chỉ vì lợi ích của giới lãnh đạo.

a) lo sợ cho sự nghiệp tương lai

b) lo sợ về viễn cảnh thất nghiệp

v) tính bướng bỉnh cá nhân và tham vọng của nhân viên

d) thiếu niềm tin vào những người cần họ

60. K các yếu tố chính để vượt qua thành công khả năng chống lại sự thay đổi không áp dụng http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

NS) bất biến của tiền lương

d) đạt được sự hiểu biết chung

Việc thực hiện các chức năng của quản lý chiến lược được thực hiện thông qua việc xây dựng và thông qua các quyết định chiến lược. Các quyết định chiến lược là các quyết định của nhà quản lý có định hướng tương lai và đặt nền tảng cho việc đưa ra các quyết định hoạt động, có liên quan đến sự không chắc chắn đáng kể, vì chúng có tính đến các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát được và có liên quan đến sự tham gia của các nguồn lực quan trọng và có thể gây ra các yếu tố cực kỳ nghiêm trọng, lâu dài. hạn hậu quả đối với doanh nghiệp. Các quyết định chiến lược bao gồm, ví dụ:

tái thiết doanh nghiệp;

giới thiệu các đổi mới (thay đổi hình thức tổ chức và luật pháp, các hình thức tổ chức và thù lao mới, tương tác với nhà cung cấp và người tiêu dùng);

thâm nhập thị trường bán hàng mới;

mua lại, sáp nhập doanh nghiệp.

Các quyết định chiến lược có một số đặc điểm khác biệt. Những điều chính là:

tính cách đổi mới;

tập trung vào các mục tiêu và cơ hội đầy hứa hẹn;

sự phức tạp của việc hình thành, với điều kiện là tập hợp các phương án chiến lược là không chắc chắn;

tính chủ quan của đánh giá;

không thể đảo ngược và mức độ rủi ro cao.

Bản thân sự thay đổi chiến lược không phải là dấu chấm hết. Trong thực tế, có rất nhiều ví dụ về hoạt động lâu dài và khá thành công của các doanh nghiệp khác nhau theo cùng một chiến lược, tức là về cơ bản mà không có bất kỳ thay đổi có ý nghĩa nào.

Những tình huống này được đặc trưng bởi hai điểm chính. Thứ nhất, ổn định sản xuất kinh doanh đồng nghĩa với việc lựa chọn một chiến lược hiệu quả. Thứ hai, mặc dù những tình huống như vậy là một đối tượng của quản lý chiến lược, nhưng chúng không phải là đối tượng của sự phát triển chiến lược, do những thay đổi tương ứng của môi trường bên ngoài của tổ chức.

Nhưng trong điều kiện thị trường hiện đại, việc tổ chức phản ứng đầy đủ với yếu tố không chắc chắn ngày càng gia tăng của môi trường bên ngoài (tức là đối với những thay đổi của nó) là một trong những vấn đề cấp bách và cấp bách nhất của hoạt động và hơn nữa là sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Những thay đổi chiến lược trong một tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường cạnh tranh bên ngoài là một tất yếu khách quan. Sự phù hợp của những thay đổi đó gắn liền với các xu hướng hiện đại khách quan xác định triển vọng dài hạn gần cho sự phát triển của thị trường.

Do đó, thay đổi chiến lược là nội dung xây dựng chính của bất kỳ chiến lược nào. Chính những thay đổi chiến lược là tác nhân chính tạo nên chất lượng mới trong quá trình phát triển của tổ chức và chính những thay đổi chiến lược là đối tượng quan trọng của quản lý trong quá trình thực hiện cả chiến lược chuyên ngành và chiến lược doanh nghiệp. nói chung.

Mọi thay đổi có nghĩa là chuyển đối tượng thay đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác.

Những thay đổi chiến lược chuyển một tổ chức từ trạng thái chiến lược này sang trạng thái chiến lược khác. Và đồng thời, sự phát triển chiến lược thực tế của tổ chức bao gồm việc thay đổi chất lượng các hoạt động của tổ chức do kết quả của một chuỗi các quá trình chuyển đổi liên tiếp như vậy. Hơn nữa, sự phát triển chiến lược hiệu quả của một tổ chức được đặc trưng bởi thực tế là trong quá trình chuyển đổi liên tục từ trạng thái này sang trạng thái khác, chất lượng của tổ chức đó không ngừng tăng lên.

Các lĩnh vực thay đổi chính. Để thực hiện chiến lược, điều cần thiết là các thay đổi được thực hiện trong tất cả các lĩnh vực và khía cạnh liên quan của hoạt động của tổ chức.

Theo truyền thống, các lĩnh vực thay đổi chiến lược chính bao gồm:

Thông báo và tạo động lực cho nhân sự;

Phong cách lãnh đạo và quản lý;

Các giá trị cơ bản và văn hóa doanh nghiệp;

Cơ cấu tổ chức và các cơ cấu khác;

Cung cấp tài chính và các nguồn lực khác;

Năng lực và kỹ năng.

Dưới đây là mô tả ngắn gọn và một số khuyến nghị về phương pháp luận liên quan đến việc thực hiện các thay đổi chiến lược trong từng lĩnh vực hoạt động này.

1. Thông báo và tạo động lực cho nhân viên

Thực hiện thay đổi chiến lược là một quá trình rất phức tạp và tế nhị. Và nhân sự là vốn chính và giá trị chính của một tổ chức hiện đại.

Do đó, trước hết, cần phải thông báo chi tiết và sâu sắc cho tất cả nhân viên của tổ chức về chiến lược mới và những thay đổi tương ứng với mức độ khác nhau.

Tầm quan trọng của động lực làm việc cho nhân viên được thể hiện khá rõ ràng qua phát biểu sau đây của Giám đốc Xerox Corporation P. Alair: “Nếu bạn nói về những thay đổi, nhưng bạn không thay đổi bất cứ điều gì trong hệ thống lương thưởng, thì sẽ không có thay đổi nào xảy ra”.

Cùng với hệ thống phụ khen thưởng vật chất, các hệ thống phụ khuyến khích khác cũng như toàn bộ hệ thống động lực của toàn bộ nhân sự của tổ chức phải nhằm vào việc thực hiện hiệu quả các thay đổi chiến lược.

2. Phong cách lãnh đạo và quản lý

Toàn bộ ban lãnh đạo của tổ chức phải đóng vai trò của một nhà lãnh đạo thực sự trong việc thực hiện các thay đổi chiến lược của cá nhân và toàn bộ hệ thống của họ nói chung.

Đồng thời, các nhà quản lý cao nhất nên đóng vai trò chính và dẫn đầu trong chính hệ thống quản lý hàng đầu, tức là trước hết, bản thân giám đốc điều hành của tổ chức, cũng như một nhóm cộng sự của ông, bao gồm các nhà quản lý hàng đầu.

3. Các giá trị cơ bản và văn hóa doanh nghiệp

Do đó, các giá trị cơ bản là cơ bản bởi vì nếu chúng là chính xác và chân thực, thì về cốt lõi của chúng, chúng hầu như luôn không thay đổi.

Trong một tổ chức bình thường (đúng về mặt đạo đức), không có thay đổi chiến lược nào làm thay đổi các giá trị cốt lõi của nó. Và những thay đổi chiến lược phải được thực hiện phù hợp với các giá trị cơ bản, chứng minh tính đầy đủ cơ bản của chúng và thể hiện các khía cạnh và khía cạnh mới của cùng các giá trị.

Bất kỳ tổ chức nào, trước hết, là một “hệ thống con người”, một cơ thể sống đặc biệt. Cơ cấu tổ chức đôi khi được gọi là “bộ xương” của tổ chức, và văn hóa doanh nghiệp được gọi là “linh hồn” của tổ chức. Từ sự so sánh như vậy, tương đối dễ hiểu tầm quan trọng của việc phù hợp hoàn toàn giữa mỗi thay đổi chiến lược với văn hóa doanh nghiệp hiện có, cũng như sự phức tạp, tinh tế và đặc biệt của những tương tác “có hồn” như vậy.

4. Cơ cấu tổ chức và các cơ cấu khác

Ở Nga, người ta tin tưởng rộng rãi rằng bất kỳ sự phát triển nào, chưa nói đến cải cách, đều phải bắt đầu bằng một hoặc một chuyển đổi cơ cấu và tổ chức khác. Và ý kiến ​​này, như một quan điểm chủ đạo và hàng đầu, thường được thực hiện trong thực tế.

Do đó, cần phải nhấn mạnh rằng quản trị chiến lược hiện đại giải quyết rõ ràng vấn đề có tính ưu việt trong cặp “chiến lược - cấu trúc”: chiến lược là cơ bản trong mối quan hệ với cơ cấu tổ chức chung, cũng như với bất kỳ cơ cấu nào khác của tổ chức.

Một số chuyên gia có uy tín thậm chí còn coi vị trí này như một nguyên tắc đặc biệt của quản lý chiến lược. Do đó, chỉ cần bổ sung thêm rằng cơ cấu tổ chức của tổ chức, cơ cấu hệ thống quản lý, cơ cấu tài chính, cũng như tất cả các cơ cấu khác của tổ chức phải được hoàn toàn tuân thủ với chiến lược mới bằng các biện pháp thay đổi thích hợp.

5. Cung cấp tài chính và các nguồn lực khác

Ý nghĩa đặc biệt của tình hình tài chính, tức là cung cấp đầy đủ kinh phí cần thiết cho mỗi thay đổi chiến lược riêng lẻ và cho toàn bộ hệ thống của họ nói chung, dường như khá rõ ràng. Một phương tiện tốt để đạt được vị thế tài chính này là cái gọi là "ngân sách chiến lược", tức là đặc biệt - riêng biệt và có mục tiêu - ngân sách của tổ chức.

Các thay đổi chiến lược, cùng với kinh phí, phải được hỗ trợ đầy đủ bởi tất cả các nguồn lực cần thiết khác.

6. Năng lực và kỹ năng

Các thay đổi chiến lược phải được neo thích đáng vào các kỹ năng của các chuyên gia có liên quan trong tổ chức.

Đồng thời, những thay đổi thỏa đáng trong cái gọi là "năng lực cốt lõi" (Core Competence) của tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì chính với những thay đổi đó, việc gia tăng khả năng cạnh tranh chiến thuật và củng cố lợi thế cạnh tranh chiến lược của tổ chức là chủ yếu liên kết.

Xem xét các quyết định chiến lược liên quan đến lĩnh vực tài chính.

Chiến lược tài chính và đầu tư của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp các quyết định chiến lược bao gồm sự lựa chọn, ưu tiên và quy mô sử dụng các nguồn thu hút và chi tiêu có thể có. nguồn tài chính... Tùy thuộc vào lĩnh vực đưa ra quyết định chiến lược, chúng khác nhau thành kỹ thuật (I), tiếp thị (II), xã hội (III) và quản lý (IV) (Hình 2).

Trong số các lĩnh vực ra quyết định chiến lược được trình bày trong hình này, chiến lược sản phẩm - thị trường (tiếp thị) chiếm vị trí trung tâm, theo quy luật, phần lớn đưa ra các chiến lược và quyết định tương ứng trong các lĩnh vực khác (kỹ thuật, xã hội và quản lý). Tuy nhiên, các lĩnh vực ra quyết định này cũng có thể được thực hiện một cách tự chủ.

Lúa gạo. 2. Mối quan hệ của các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp với chiến lược tài chính và đầu tư (các định hướng chính của hoạt động tài chính và đầu tư)

Như đã đề cập, một đặc điểm quan trọng của một quyết định chiến lược là quy mô của nó: trong hầu hết các trường hợp, nó tương quan chặt chẽ với những hậu quả của quyết định được đưa ra không thể đảo ngược, điều này làm cho nó trở thành chiến lược và quan trọng đối với các hoạt động của doanh nghiệp. Trong bối cảnh của chiến lược tài chính và đầu tư, điều này có nghĩa là giá trị của các dòng tài chính kế hoạch phải là đáng kể (ví dụ, liên quan đến quy mô của doanh nghiệp), mặc dù trong một số trường hợp hiếm hoi, các quyết định chiến lược chi phí thấp cũng khả thi. Các quyết định đầu tư và tài chính chiến lược thường gắn liền với việc thu hút các nguồn tài trợ bên ngoài (liên quan đến doanh nghiệp), nhưng trong mọi trường hợp cần xác định việc chi tiêu các quỹ của chính mình. Nhu cầu về nguồn tài chính được phản ánh ở mức độ thấp hơn của Hình. 2 với sự trợ giúp của hai loại mũi tên: mũi tên có dấu chấm đặc trưng cho nhu cầu không đáng kể về nguồn tài chính, thường được đáp ứng bằng chi phí của quỹ riêng của công ty; gấp đôi - một nhu cầu quan trọng đòi hỏi sự tham gia của các nguồn bên ngoài. Kế hoạch tương tự cung cấp cho hoạt động của một doanh nghiệp trên thị trường tài chính, liên quan đến việc đầu tư quỹ để mở rộng khả năng tài chính trong tương lai (ví dụ: công thức “tiền tạo ra tiền mới” được thực hiện thông qua phát hành thêm cổ phiếu).

Tập hợp các quyết định chiến lược trong các lĩnh vực tiếp thị, kỹ thuật, xã hội và quản lý, được bản địa hóa kịp thời và phụ thuộc vào một mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể, tạo thành một dự án phát triển doanh nghiệp, là đối tượng tài trợ. Liên kết một dự án phát triển doanh nghiệp cụ thể với các quyết định chiến lược về các nguồn tài trợ cho phép bạn phát triển dự án đầu tư.

Khái niệm chiến lược tài chính và đầu tư rộng hơn khái niệm dự án đầu tư: trong khuôn khổ của một chiến lược kinh tế - xã hội phức tạp, một số dự án đầu tư có thể được thực hiện (tuần tự hoặc song song). Ngoài ra, một phần hoạt động đầu tư và tài chính của doanh nghiệp diễn ra bên ngoài phạm vi của các dự án cụ thể và nhằm duy trì tính liên tục của hoạt động (cuộc sống) của doanh nghiệp.

Trong khuôn khổ của chiến lược tài chính và đầu tư, có thể xác định các phương hướng chính của hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Bao gồm các:

1) các khoản đầu tư để duy trì tái sản xuất giản đơn (chủ yếu từ quỹ khấu hao với việc thu hút thêm vốn trong trường hợp lạm phát và giảm giá tiết kiệm);

2) đầu tư xây dựng cơ bản;

3) các khoản đầu tư để tăng vốn lưu động;

4) tài trợ cho các phát triển đổi mới và R&D.

Các định hướng này thể hiện các chủ trương chiến lược trong việc hình thành chiến lược tài chính và đầu tư của doanh nghiệp trong một bối cảnh khác không trùng với dự án. Ví dụ, một dự án đầu tư để mở rộng doanh nghiệp có thể bao gồm các lĩnh vực tài trợ xây dựng cơ bản, đầu tư tăng vốn lưu động, đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Đồng thời, quyết định chiến lược tập trung đầu tư xây dựng thêm một tòa nhà (văn phòng hoặc công nghiệp) có nghĩa là số vốn chủ yếu (hoặc số lượng dự án đầu tư chủ yếu) sẽ gắn liền với lĩnh vực cụ thể này của đầu tư trong một thời gian khá dài.

Vì vậy, việc mô tả các chiến lược tài chính và đầu tư một mặt cần dựa trên các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp và danh mục các dự án đầu tư, mặt khác dựa trên việc phân tích các nguồn chính để thu được tài chính. nguồn lực - tính sẵn có của chúng, mức độ rủi ro và hiệu quả sử dụng, cũng như đánh giá năng lực tiềm ẩn của chúng.

Tìm kiếm

Quản lý chiến lược. Phát triển quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là một chức năng quản lý (quản lý) mở rộng đến các mục tiêu và hành động dài hạn của công ty. Việc xây dựng chiến lược (quá trình hành động) và các công cụ rõ ràng của nó là cốt lõi của hoạt động quản lý và là một dấu hiệu quan trọng của việc quản lý công ty tốt.

Quản lý chiến lược - việc phát triển và thực hiện các hành động dẫn đến mức độ hoạt động của công ty vượt quá mức của các đối thủ cạnh tranh trong thời gian dài.

“Quản lý chiến lược là một quá trình đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược, mắt xích trung tâm của nó là sự lựa chọn chiến lược dựa trên việc so sánh tiềm năng nguồn lực của chính công ty với các cơ hội và mối đe dọa của môi trường bên ngoài mà nó hoạt động. Chiến lược có thể được coi là mối liên hệ chính giữa những gì tổ chức muốn đạt được - các mục tiêu của nó và đường lối ứng xử được lựa chọn để đạt được những mục tiêu này. "

Quản lý chiến lược là một lĩnh vực khoa học và quản lý đang phát triển nhanh chóng nhằm đáp ứng với sự năng động ngày càng tăng của môi trường kinh doanh bên ngoài. Lý thuyết về hoạch định và quản lý chiến lược được phát triển bởi các nhà nghiên cứu kinh doanh Mỹ và các công ty tư vấn, sau đó bộ máy này đã đi vào kho vũ khí của các phương pháp lập kế hoạch nội bộ ở tất cả các nước phát triển.

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, nhưng tất cả chúng đều thống nhất với nhau bởi khái niệm chiến lược là một tập hợp các chuẩn mực và quy tắc có ý thức và được suy nghĩ, làm cơ sở cho việc xây dựng và thông qua các quyết định chiến lược có ảnh hưởng đến trạng thái tương lai của doanh nghiệp, như một phương tiện kết nối doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.

“Chiến lược là một chương trình hành động chung xác định các ưu tiên cho các vấn đề và nguồn lực để đạt được một mục tiêu chính. Nó hình thành các mục tiêu chính và cách thức chính để đạt được chúng theo cách mà công ty nhận được một hướng vận động duy nhất. "

Chớm ban đầu nhìn chung chiến lược có thể được định nghĩa như một khái niệm kinh doanh hiệu quả (khái niệm kinh doanh), được bổ sung bởi một tập hợp các hành động thực tế có thể dẫn dắt khái niệm kinh doanh này đạt được lợi thế cạnh tranh thực sự có thể tồn tại thời gian dài... Việc xây dựng chiến lược cần dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về thị trường, đánh giá vị thế của công ty trên thị trường, nhận thức về lợi thế cạnh tranh của công ty.

Các giai đoạn phát triển của kế hoạch doanh nghiệp

Dễ hiểu nhất là sự xuất hiện của các kỹ thuật quản lý chiến lược và việc đưa chúng vào hoạt động của các doanh nghiệp. bối cảnh lịch sử... Các nhà lịch sử kinh doanh thường xác định bốn giai đoạn trong quá trình lập kế hoạch doanh nghiệp: lập ngân sách, lập kế hoạch dài hạn, hoạch định chiến lược và cuối cùng là quản lý chiến lược.

1. Lập ngân sách. Trong thời đại hình thành các tập đoàn khổng lồ trước Chiến tranh thế giới thứ hai, các dịch vụ lập kế hoạch đặc biệt, đặc biệt là lập kế hoạch dài hạn, không được tạo ra trong các công ty. Các nhà quản lý cao nhất của các tập đoàn thường xuyên thảo luận và vạch ra kế hoạch phát triển doanh nghiệp của họ, tuy nhiên, việc lập kế hoạch chính thức liên quan đến việc tính toán các chỉ số liên quan, duy trì các biểu mẫu báo cáo tài chính, v.v., chỉ giới hạn trong việc lập dự toán tài chính hàng năm - ngân sách theo mục của chi tiêu cho các mục đích khác nhau.

Trước hết, ngân sách được lập cho từng hoạt động sản xuất và chức năng kinh tế chính (R&D, marketing, xây dựng cơ bản, sản xuất). Thứ hai, đối với cá nhân đơn vị cấu trúc trong tổng công ty: chi nhánh, nhà máy, v.v.

Ngân sách tương tự trong nền kinh tế hiện đại đóng vai trò là công cụ chính để phân bổ các nguồn lực trong nội bộ doanh nghiệp và kiểm soát các hoạt động hiện tại. Một đặc điểm của các phương pháp ngân sách và tài chính là bản chất ngắn hạn và định hướng nội bộ của chúng, tức là tổ chức trong trường hợp này được coi là một hệ thống đóng. Khi chỉ sử dụng các phương pháp tài khóa, mối quan tâm chính của các nhà quản lý là lợi nhuận hoạt động và cơ cấu chi phí. Việc lựa chọn các ưu tiên như vậy đương nhiên là một mối đe dọa đối với sự phát triển lâu dài của tổ chức.

2. Lập kế hoạch dài hạn. Trong những năm 1950 - đầu 1960, điều kiện đặc trưng cho việc quản lý các công ty Mỹ là tốc độ tăng trưởng của thị trường hàng hóa cao, khả năng dự đoán tương đối cao về các xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc dân. Những yếu tố này khiến cho việc mở rộng chân trời quy hoạch và tạo điều kiện cho sự phát triển của quy hoạch dài hạn là cần thiết.

Ý tưởng cốt lõi của phương pháp này là đưa ra dự báo về doanh số bán hàng của công ty trong vài năm tới. Đồng thời, do đặc tính biến đổi của môi trường bên ngoài tăng chậm nên việc lập kế hoạch dài hạn dựa trên việc ngoại suy các xu hướng phát triển của công ty trong quá khứ. Chỉ số chính - dự báo bán hàng - dựa trên phép ngoại suy doanh số bán hàng trong những năm trước. Hơn nữa, trên cơ sở các số liệu kiểm soát được chỉ định trong dự báo bán hàng, tất cả các kế hoạch chức năng cho sản xuất, tiếp thị và cung ứng đã được xác định. Cuối cùng, tất cả các kế hoạch đã được tổng hợp thành một kế hoạch tài chính duy nhất cho công ty. Nhiệm vụ chính của các nhà quản lý là xác định các vấn đề tài chính hạn chế sự tăng trưởng của công ty. Cách tiếp cận này, được biết đến nhiều hơn ở nước ta với tên gọi là phương pháp “kế hoạch hóa từ lợi ích”, đã được sử dụng rộng rãi trong điều kiện quản lý tập trung của nền kinh tế Xô Viết.

3. Hoạch định chiến lược. Vào cuối những năm 1960, môi trường kinh tế ở nhiều nước công nghiệp phát triển đã thay đổi đáng kể. Khi khủng hoảng gia tăng và cạnh tranh quốc tế gia tăng, các dự báo dựa trên phép ngoại suy bắt đầu khác nhau nhiều hơn từ số thực, trong khi hiện tượng điển hình nhất là việc đặt ra các mục tiêu lạc quan, nhưng kết quả thực tế lại không đồng ý. Ban lãnh đạo cao nhất của công ty thường cho rằng kết quả hoạt động sẽ cải thiện trong tương lai, nhưng thường doanh nghiệp đã không đạt được kết quả hoạt động theo kế hoạch. Như vậy, hóa ra kế hoạch dài hạn không hoạt động trong môi trường bên ngoài luôn thay đổi năng động và cạnh tranh gay gắt.

Sự kết tinh những yếu tố cơ bản của khái niệm hoạch định chiến lược phần lớn gắn liền với việc tìm kiếm cách khắc phục những hạn chế của hệ thống kế hoạch dài hạn, biểu hiện rõ ràng ở tính không chắc chắn của các thông số phát triển kinh tế nói chung. Trong hệ thống hoạch định chiến lược, không có giả định rằng tương lai nhất thiết phải tốt hơn quá khứ, và tiền đề về khả năng nghiên cứu tương lai bằng phép ngoại suy bị bác bỏ. Trên thực tế, sự hiểu biết khác nhau của các nhà quản lý về vai trò của các yếu tố bên ngoài là điểm khác biệt chính giữa kế hoạch ngoại suy dài hạn và kế hoạch chiến lược. Ở vị trí hàng đầu của hoạch định chiến lược là việc phân tích cả khả năng bên trong của tổ chức và các lực lượng cạnh tranh bên ngoài và tìm kiếm cách sử dụng các cơ hội bên ngoài, có tính đến các chi tiết cụ thể của tổ chức. Như vậy, chúng ta có thể nói rằng mục đích của hoạch định chiến lược là cải thiện phản ứng của doanh nghiệp đối với sự năng động của thị trường và hành vi của các đối thủ cạnh tranh.

4. Quản trị chiến lược. Đến những năm 1990, hầu hết các tập đoàn trên thế giới bắt đầu chuyển đổi từ hoạch định chiến lược sang quản lý chiến lược. Quản lý chiến lược được định nghĩa là một tập hợp không chỉ các quyết định quản lý chiến lược xác định sự phát triển lâu dài của tổ chức, mà còn là các hành động cụ thể đảm bảo doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài, vốn có thể đòi hỏi phải có chiến lược. điều động, sửa đổi các mục tiêu và điều chỉnh. hướng chung sự phát triển.

I. Ansoff (AnsofT) khuyến nghị coi quản lý chiến lược bao gồm hai hệ thống con bổ sung: phân tích và lựa chọn một vị trí chiến lược và quản lý hoạt động trong thời gian thực. Vì vậy, quản lý chiến lược, trái ngược với hoạch định chiến lược, là một hệ thống định hướng hiệu quả bao gồm quá trình thực hiện chiến lược, cũng như đánh giá và kiểm soát, được xem xét. Hơn nữa, việc thực hiện chiến lược là một khâu then chốt của quản lý chiến lược, vì nếu không có các cơ chế thực hiện, thì kế hoạch chiến lược vẫn chỉ là một điều viển vông.

Sự khác biệt giữa quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược, ngoài việc chúng gắn liền với quá trình thực hiện chiến lược, còn được xác định bởi một số yếu tố quan trọng hơn:

Nội dung thông tin - trong quản lý chiến lược, thước đo độ không chắc chắn của môi trường bên ngoài tăng lên, trong khi các tín hiệu về những thay đổi bị suy yếu và do đó, nội dung thông tin của hệ thống quản lý giảm xuống. Điều này dẫn đến sự phát triển của các hệ thống giám sát thông tin nhạy cảm hơn đối với môi trường bên ngoài;

Sự xuất hiện của những bất ngờ chiến lược như việc thu giữ ngân sách của Nga, buộc các quyết định chiến lược phải được đưa ra ngoài chu kỳ lập kế hoạch, tức là quản lý chiến lược được đặc trưng bởi phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài trong thời gian lập kế hoạch. Để nắm bắt những bất ngờ đó, các hệ thống thu thập, phân tích thông tin và đưa ra các quyết định chiến lược trong thời gian thực đang được tạo ra (hệ thống trực tuyến);

Phản ứng của quản lý chiến lược đối với những thay đổi bên ngoài là hai mặt: lâu dài và hoạt động cùng một lúc. Phản ứng dài hạn được đưa vào các kế hoạch chiến lược, phản ứng hoạt động được thực hiện ngoài chu kỳ kế hoạch trong thời gian thực;

Trong quản lý chiến lược, môi trường bên ngoài không được coi là cái gì đó cho sẵn và không thay đổi, mà công ty phải thích ứng với nó. Thay vào đó, các phương pháp và chiến lược để thay đổi môi trường bên ngoài được xem xét;

Quản lý chiến lược bao gồm các yếu tố của tất cả các hệ thống quản lý trước đây, tức là liên quan đến việc lập ngân sách, sử dụng phép ngoại suy để ước tính các yếu tố tương đối ổn định, việc áp dụng các yếu tố của hoạch định chiến lược, cũng như những cải tiến cần thiết để thích ứng với các quyết định chiến lược theo thời gian thực.

Bản chất của quản trị chiến lược

Bản chất của quản trị chiến lược nằm ở việc trả lời ba câu hỏi quan trọng:

Vị thế hiện tại của doanh nghiệp là gì?

Nó muốn ở vị trí nào trong ba, năm, mười năm nữa?

Cách để đạt được vị trí mong muốn là gì?

Để trả lời câu hỏi đầu tiên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về tình hình hiện tại của doanh nghiệp trước khi quyết định nơi tiếp theo. Và điều này đòi hỏi một cơ sở thông tin cung cấp quá trình đưa ra các quyết định chiến lược với dữ liệu thích hợp cho việc phân tích các tình huống trong quá khứ, hiện tại và tương lai. Câu hỏi thứ hai phản ánh một đặc điểm quan trọng của quản trị chiến lược là định hướng của nó đối với tương lai. Để trả lời được, cần xác định rõ phải phấn đấu để làm gì, đặt mục tiêu gì. Vấn đề thứ ba của quản trị chiến lược liên quan đến việc thực hiện chiến lược đã chọn, trong đó hai giai đoạn trước đó có thể được điều chỉnh. Các thành phần hoặc hạn chế quan trọng nhất của giai đoạn này là các nguồn lực sẵn có hoặc sẵn có, hệ thống quản lý, cơ cấu tổ chức và nhân sự sẽ thực hiện chiến lược đã chọn.

Về nội dung thực chất của nó, quản trị chiến lược chỉ đề cập đến các quy trình cơ bản, cơ bản tại doanh nghiệp và hơn thế nữa, không chú ý nhiều đến các nguồn lực và quy trình sẵn có cũng như khả năng xây dựng tiềm lực chiến lược của doanh nghiệp. Quản lý chiến lược dựa trên các quyết định chiến lược.

Các quyết định chiến lược là các quyết định quản lý:

1) được định hướng trong tương lai và đặt nền tảng cho việc đưa ra các quyết định quản lý vận hành;

2) có liên quan đến sự không chắc chắn đáng kể, vì chúng có tính đến các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát được ảnh hưởng đến doanh nghiệp;

3) có liên quan đến sự tham gia của các nguồn lực đáng kể và có thể gây ra những hậu quả cực kỳ nghiêm trọng, lâu dài cho doanh nghiệp.

Các quyết định chiến lược bao gồm:

Tái thiết doanh nghiệp;

Giới thiệu các cải tiến (sản phẩm mới, công nghệ mới);

Thay đổi về tổ chức (thay đổi về hình thức tổ chức và pháp lý của doanh nghiệp, cơ cấu sản xuất và quản lý, các hình thức tổ chức và thù lao mới, tương tác với nhà cung cấp và người tiêu dùng);

Thâm nhập thị trường bán hàng mới;

Mua lại, sáp nhập, v.v.

Đặc điểm của các quyết định chiến lược

Các quyết định chiến lược được đặc trưng bởi thực tế là chúng:

Chúng có bản chất là sáng tạo, và vì một người và một tổ chức có xu hướng từ chối tất cả các sản phẩm mới, nên cần có các biện pháp đặc biệt để vượt qua sự từ chối (thuyết phục, đào tạo, liên quan đến những người thực hiện trong quá trình phát triển chiến lược và cuối cùng là cưỡng chế). Các giải pháp như vậy phải cởi mở và dễ hiểu đối với nhân viên, có thể được thực hiện thông qua việc sử dụng tiếp thị nội bộ;

Chúng nhắm vào các mục tiêu đầy hứa hẹn của doanh nghiệp, vào các khả năng chứ không phải các nhiệm vụ, tương lai và không phải hiện tại; khác với các quyết định chiến thuật ở chỗ nhiều lựa chọn thay thế không được xác định, quy trình hình thành chúng đóng một vai trò độc lập quan trọng;

Được hướng tới tương lai và do đó không chắc chắn về bản chất;

Yêu cầu kiến ​​thức - kết quả, như một quy luật, phụ thuộc nhiều vào chất lượng của quyết định hơn là tốc độ hoặc tính kịp thời của việc áp dụng. Không có khung thời gian khó khăn cho họ;

Chủ quan của bản chất, không cho mượn bản thân, như một quy luật, để đánh giá khách quan;

Không thể đảo ngược và có hậu quả lâu dài.

Quản lý chiến lược dựa trên việc đưa ra các quyết định quản lý tập trung vào việc tính đến các đặc điểm cụ thể của môi trường bên ngoài, vào việc đạt được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, vào sự thành công trong cuộc cạnh tranh. Xác định nhiều lựa chọn thay thế chiến lược không phải là một nhiệm vụ dễ dàng trong trường hợp này.

Các nhà quản lý hàng đầu thường đối phó với nghịch lý của quản lý chiến lược. Một mặt, trách nhiệm của các nhà quản lý cao nhất là đảm bảo hiệu quả của doanh nghiệp và thu được lợi nhuận mong đợi. Mặt khác, họ phải có khả năng thực hiện một cơ động nhanh chóng dưới tác động của các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài. Thật không may, nhiều nhà quản lý đã thành công trong việc đảm bảo hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp lại trở nên thụ động hơn và ít chuẩn bị cho những thay đổi của môi trường bên ngoài. Ngược lại, các nhà quản lý đạt được sự linh hoạt và khả năng thích ứng của công ty với môi trường bên ngoài không đảm bảo sự tồn tại của công ty trong cạnh tranh nếu họ bỏ qua các vấn đề về hoạt động. Để lãnh đạo thành công, hai khía cạnh này phải được cân bằng.

Nhìn chung, nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như tạo ra lợi nhuận dài hạn. Để có hiệu quả, hoạch định chiến lược không cần phải là một quá trình chính thức hóa. Ví dụ, các công ty nhỏ có thể không chính thức hoặc không thường xuyên trong việc lập kế hoạch của họ.

Nguồn - Markova V.D., Kuznetsova S.A. Quản lý chiến lược: M 25 Nội dung bài giảng. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Hiệp định Siberi, 1999. - 288 tr.

• Con đường oxy hóa của axit arachidonic
• Cấu tạo và nguyên lý hoạt động của tim Trái tim nặng trung bình bao nhiêu?
• Trái tim người nặng bao nhiêu?
• Nguyên nhân phát triển và chẩn đoán bệnh bạch cầu cấp tính
• Muesli với táo và cà rốt
• Xác định hoạt động thực bào của bạch cầu, phân tích dữ liệu và chức năng tế bào Hoạt động thực bào của tế bào
• Copywriter - anh ta là ai và anh ta làm nghề gì?
• Những gì một trợ lý giám đốc cá nhân có thể làm
• Chuyên gia PPC Chuyên gia PPC làm gì
• Nếu một người đàn ông cố gắng xúc phạm một cô gái bằng lời nói, điều đó có nghĩa là gì Tại sao đàn ông lại lừa dối

• Cách chọn dưa hấu phù hợp
• Sarcoma cổ tử cung và thân tử cung: tiên lượng, triệu chứng, tái phát và các lựa chọn điều trị
• Nutrigenomics: dinh dưỡng vs
• Huyền thoại về ý thức trong cơ học lượng tử
• Những hiện vật cực kỳ bí ẩn lưu giữ bí mật về những chiếc chai Phù thủy hàng thế kỷ, Châu Âu và Mỹ
• Vật lý lượng tử, ý thức và thực tế
• Các cách tạo kết nối thần kinh và đào tạo não bộ con người - cách bạn nghĩ, vì vậy nó sẽ dành cho bạn
• Sự tạo mầm và lớn lên của tinh thể
• Phép thuật Tâm thần: Bí mật và Bài tập Khả năng Tinh thần
• Cách kiếm tiền Tư duy và sống dư dả (video hướng dẫn) Để sống dư dả