Main. > Ý tưởng > Phương pháp remezov để giải quyết xung đột trong tổ chức. Phương pháp giải quyết xung đột tổ chức


Phương pháp remezov để giải quyết xung đột trong tổ chức. Phương pháp giải quyết xung đột tổ chức




Khái niệm về xung đột không có một định nghĩa duy nhất. Hiện tượng này gây ra điện áp có thể được xem từ ba vị trí: tiêu cực, tích cực và trung tính. Trong hầu hết các trường hợp, cuộc xung đột được coi là một hiện tượng tiêu cực.

Ví dụ, nếu hai người không đồng ý, điều đó không có nghĩa là một trong số họ là sai. Cuộc xung đột của cảm xúc không sơn này sau này có thể trở nên tiêu cực. Có nhiều cách khác nhau để giải quyết xung đột trong tổ chức.

Nguyên nhân gây tranh cãi

Nguyên nhân gây xung đột có thể liên quan đến các khía cạnh sau:

  1. Nguồn tài nguyên giới hạn. Chúng có thể là con người, vốn, vật liệu (thiết bị, công cụ).
  2. Thói quen ước tính cũ trong tổ chức. Ví dụ, một số đổi mới có thể gây ra một làn sóng cảm xúc tiêu cực trong tập thể.
  3. Sự thiếu thực hiện các mục tiêu. Nếu người đó mong đợi một cái gì đó từ tổ chức, ví dụ, để nâng cao dịch vụ và không nhận được nó, anh ta có thể thất vọng về công ty.
  4. Hợp tác "nhột". Ở đây chúng ta có thể nói rằng theo nhiều cách thành công của công ty phụ thuộc vào việc duy trì tinh thần đồng đội của đội. Nếu mọi người làm việc đơn giản, công ty đang phát triển thành công.
  5. Mục tiêu khác nhau của các sở và (hoặc) công nhân (hoặc) riêng biệt. Một tình huống như vậy có thể phát sinh nếu công ty phát triển và kiểm soát nó dần bị mất.
  6. Nếu các giá trị của những người khác nhau, thì, rất có thể, xung đột cũng không tránh được. Mọi người sẽ dựa trên cơ sở trải nghiệm cuộc sống của mình, triết lý của cuộc sống và hệ thống các giá trị. Từ đây có một cách thức hành vi, cuộc trò chuyện.
  7. Giao tiếp xấu. Thông tin được hiểu không chính xác hoặc không chính xác có thể trở thành một nguồn căng thẳng trong tổ chức.

Có một sự phân loại lớn xung đột. Ví dụ, nổi bật xung đột xây dựng và phá hoại. Những lợi ích đầu tiên, thứ hai - phá hủy mối quan hệ.

Ngoài ra, mức độ tuyên truyền của sự căng thẳng trong công ty phân bổ các xung đột sau:

  • Intrapersonal (lo lắng một người, thế giới nội tâm của anh ta, đang cố gắng chống lại tình huống bên ngoài).
  • Các nhân vật liên tục phát sinh theo bất kỳ lý do nào trên.
  • Intragroup cho thấy sự phản đối của toàn bộ đội cho một đại diện. Nguyên nhân có thể giống nhau.
  • Intergroup. Khi các mục tiêu, giá trị và niềm tin của một và nhóm khác không trùng nhau.
  • Căng thẳng phổ quát trong tổ chức. Nó có thể phát sinh theo chiều dọc (giữa sự lãnh đạo của các cấp độ khác nhau), theo chiều ngang (ví dụ: giữa các cấp dưới) và song song (giữa các nhà quản lý và chuyên gia của các khu vực riêng lẻ.
  • Công ty xung đột với môi trường bên ngoài.

PHƯƠNG PHÁP PHƯƠNG PHÁP

Để giải quyết tình huống căng thẳng trong tổ chức, bạn cần có khả năng chọn chính xác một phương thức sẽ có hiệu quả. Tất cả các phương pháp được chia thành cấu trúc và giữa các cá nhân. Lần đầu tiên liên quan đến việc thiết lập trật tự trong công ty, và quan hệ thứ hai giữa lãnh đạo, nhân viên.

Phương pháp cấu trúc bao gồm:

  • Cơ chế phối hợp. Ở đây chúng ta đang nói về việc tuân thủ phụ thuộc. Mỗi công nhân nên hiểu rõ anh ta là người lãnh đạo của mình là ai (và ngược lại).
  • Cơ chế tích hợp. Nhờ các cơ chế như vậy, có một kết nối của tất cả các yếu tố của tổ chức, điều này làm cho công việc của mạch lạc.
  • Hệ thống khuyến mãi. Vì sự quan tâm của họ trong vấn đề, nhân viên phải được khuyến khích. Mật thù vật chất hoặc khuyến mãi sẽ là một món quà tuyệt vời.
  • Đặt mục tiêu và giải thích về các nhiệm vụ công việc cho mỗi nhân viên.

Xác định mục tiêu cụ thể của tổ chức. Phương pháp này cho phép bạn chỉ đạo các lực lượng của tất cả mọi thứ Đội Lao động Trong một kênh để đạt được một mục tiêu chung.

Phương pháp liên cá nhân là:

  • Trốn tránh. Với hành vi như vậy, người đàn ông tránh các tình huống gây tranh cãi. Ông đang cố gắng cư xử để hành vi của anh ta không gây ra sự biểu hiện của công ty hoặc bộ phận tiêu cực.
  • Làm mịn. Phương pháp này, như lần đầu tiên, không giải quyết được vấn đề. Bằng cách thuyết phục khác nhau, một người được áp đặt cho một số ý kiến.
  • Bắt buộc. Phương pháp này cũng không thể được gọi là hiệu quả. Với phương pháp này, hóa ra một người bị buộc phải thực hiện quan điểm của người khác. Buộc luôn gây ra cảm xúc tiêu cực.
  • Thỏa hiệp. Ở đây chúng ta đang nói về thực tế rằng một người tham gia xung đột tự nguyện hoàn toàn hoặc một phần sang một bên của người tham gia khác.

Giải pháp cho vấn đề

Do đó, cách giải thích phổ biến nhất về cuộc xung đột là bất đồng của từng bên với người khác. Có một cuộc đối đầu rõ ràng, kèm theo mang lại bằng chứng dựa trên kinh nghiệm của mình hoặc thông tin có sẵn.

Video

Làm thế nào để được nếu mối quan hệ trong đội không phát triển? Huấn luyện viên kinh doanh sẽ đưa ra lời khuyên.


Giới thiệu2

Xung đột trong các tổ chức

1 Xung đột.3 là gì

2 nguyên nhân gây xung đột.4.

3 lý do cho xung đột trong tổ chức6

4 loại xung đột trong tổ chức8

Giải pháp xung đột.11.

1 phương pháp quyền xung đột trong tổ chức11.

2 ví dụ về quản lý xung đột trong tổ chức.17

Phần kết luận.22

Thư mục24


Giới thiệu


Sự liên quan Chủ đề này là hiện tại trong các tổ chức, nhiều người quản lý cấp độ thiếu kiến \u200b\u200bthức về xung đột và cách để ngăn chặn họ. Nhiều người quản lý chỉ đơn giản là không biết làm thế nào để thoát khỏi tình huống xung đột, không biết rằng có những phương pháp hòa bình và mang tính xây dựng. Xung đột là một phần của quá trình tương tác giữa mọi người. Trong bài báo này, nó được xem xét: cuộc xung đột là gì, những gì xung đột là, nguyên nhân gây xung đột, phương pháp giải quyết xung đột. Tất cả mọi người đều khác nhau. Tất cả chúng ta đều nhận thức theo những cách khác nhau tình huống khác nhau. Điều dẫn đến thực tế là chúng ta đơn giản là không đồng ý với nhau. Xung đột trong các tổ chức phát sinh không chỉ trong các cuộc đàm phán, mà trong cùng một lúc kịp thời bất kỳ liên hệ kinh doanh và cá nhân nào. Có rất nhiều lý do xung đột, nhưng điều chính không phải là thái độ đúng đắn của các nhà quản lý có cấp dưới hoặc không tương thích tâm lý của con người.

Tất nhiên, hầu hết các xung đột sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động của tổ chức. Nhưng đôi khi cuộc xung đột mang lại lợi ích cho công ty. Nó có thể kích thích hiệu quả hơn và giải pháp xây dựng. Các vấn đề cũng có thể xác định các lựa chọn thay thế để giải quyết các vấn đề gây tranh cãi khác nhau. Nó cũng có thể khuyến khích nhân viên tuyên bố ý tưởng và đề xuất của họ.

Nhiệm vụ Công việc khóa học như sau:

· Để tìm hiểu những gì xung đột là, nguyên nhân và loại tình huống xung đột.

· Đưa ra một mô tả chi tiết về các phương pháp giải quyết các tình huống xung đột.

Có thể quản lý mà không có xung đột, nếu bạn học cách quản lý như vậy, trong đó tất cả hợp tác phá hoại phá hoại bị loại bỏ trong sự hợp tác được nhắm mục tiêu. Đây là một nhiệm vụ rất khó khăn. Nhưng hôm nay chúng ta có kiến \u200b\u200bthức và kinh nghiệm sẽ đến gần với mục tiêu.

1. Xung đột trong các tổ chức.


1.1 Xung đột là gì

tổ chức tâm lý Spore Spore

Xung đột là gì? Đây là một quá trình trong đó một cá nhân, một nhóm người hoặc bộ phận của công ty, can thiệp vào việc thực hiện các kế hoạch của người khác. Khái niệm về xung đột thường liên quan đến một tiêu cực, cãi nhau, các mối đe dọa, chiến binh và tương tự. Người ta tin rằng cuộc xung đột là một hiện tượng không mong muốn nên tránh.

Xung đột (từ lat. Xung đột) - một cuộc đụng độ, đấu tranh, thái độ thù địch. Tình huống xung đột nghiên cứu mâu thuẫn học.

Chủ đề của cuộc xung đột là một vấn đề tưởng tượng hoặc hiện có theo cơ hội xung đột.

Một chủ đề xung đột là một bên tích cực có khả năng tạo ra một tình huống xung đột và ảnh hưởng đến xung đột.

Đối tượng của cuộc xung đột có thể hành động vật chất hoặc giá trị tinh thần, để sở hữu hoặc sử dụng trong đó cả hai mặt của xung đột tìm kiếm.

Tổ chức này là một số nguyên phức tạp, bao gồm không chỉ các cá nhân có nhiều trạng thái, thái độ xã hội và sở thích. Nhưng cũng có nhiều giáo dục xã hội khác nhau, tìm cách chiếm một vị trí cao hơn trong cấu trúc của tổ chức, thay đổi các tiêu chuẩn hoạt động hiện có hoặc hệ thống quan hệ trong cơ cấu tổ chức.

Xung đột trong tổ chức. Mà trong chúng ta không gặp phải điều này, ảnh hưởng kém đến mọi người trong công ty? Ai không, bị thu hút ít nhất một lần vào chu kỳ hấp dẫn, âm mưu của công ty, mắt xiên, những cuộc trò chuyện với một tiếng thì thầm sau lưng? Bất kỳ nhân viên nào của công ty có thể trở thành nạn nhân của xung đột, bất kể thứ hạng. Hơn nữa, nếu công ty nhanh chóng flutters, càng có nhiều xung đột xuất hiện.

Cơ sở của bất kỳ xung đột nào là tình huống bao gồm:

1.Mâu thuẫn với vị trí của các bên tham gia bất kỳ cái cớ.

2.Mục tiêu khác nhau hoặc phương tiện của thành tích của họ.

.Hoặc quan niệm sai lầm về sở thích, mong muốn.

Trong sách giáo khoa xung đột, bạn có thể thấy rằng xung đột là cần thiết và hữu ích. Bạn có thể chọn các chức năng tích cực, chẳng hạn như:

Ø Thông tin - Thông tin. Tính năng này có hai mặt: báo hiệu và giao tiếp. Phía tín hiệu nằm ở thực tế là chính quyền thu hút sự chú ý đến điều kiện làm việc không thể chịu đựng được của lạm dụng vui mừng khác nhau. Phía giao tiếp là các đối thủ cần có thông tin cho phép chúng ta rút ra kết luận về chiến lược và chiến thuật của đối thủ của họ, các tài nguyên mà nó có. Bất kỳ xung đột nào sẽ đưa ra một tín hiệu cho người đứng đầu, về sự hiện diện của một vấn đề đòi hỏi một giải pháp. Cho phép nó biết cách các tập hợp được cảm nhận bởi những người được phát hiện.

Ø Tích hợp. Cuộc xung đột góp phần kết hợp mọi người thành các nhóm chống lại một nhóm hoặc người đàn ông khác trong cùng một công ty. Hiệu ứng này có thể hoạt động trong một loạt các tình huống. Do đó, ranh giới giữa những người đó được thành lập, mà, theo bất kỳ tiêu chí nào, được coi là của riêng họ hoặc người khác.

Ø Chức năng kích thích thích ứng với phương tiện thay đổi.


1.2 Nguyên nhân gây xung đột


Chúng ta đều khác nhau và khá tự nhiên mà chúng ta đang phân tán trong ý kiến, đánh giá, mục đích và phương pháp thành tích của họ. Tất cả những bất đồng này góp phần phát triển xung đột.

Cuộc xung đột là một hiện tượng rất phức tạp và tâm lý, nghiên cứu phụ thuộc vào chất lượng của các phương pháp được sử dụng.

Trong Tâm lý học, cuộc xung đột được định nghĩa là liên quan đến trải nghiệm cảm xúc tiêu cực một sự va chạm của các xu hướng tự do, không tương thích đối với, một tập riêng trong ý thức, trong các tương tác giữa các cá nhân hoặc quan hệ giữa các cá nhân hoặc nhóm người.

Nguyên nhân của cuộc xung đột là một sự kiện, tình huống, sự thật, hiện tượng trước xung đột và gây ra điều kiện nhất định của các hoạt động của các đối tượng tương tác xã hội.

Sự xuất hiện và phát triển xung đột là do hành động của bốn nhóm yếu tố:

1. Bài giảng

2.Quản lý tổ chức

.Tâm lý xã hội.

Cá nhân.

Nhân vật khách quan là hai nhóm đầu tiên, và chủ quan thứ ba và thứ tư.

Những lý do khách quan xem xét các trường hợp, sự tương tác xã hội của những người dẫn đến sự va chạm của suy nghĩ, sở thích, giá trị của họ.

Nguyên nhân chủ quan của cuộc xung đột là do các đặc điểm tâm lý cá nhân và tương tác trực tiếp của những người trong quá trình kết hợp của họ vào các nhóm xã hội.

Điều quan trọng nhất để tìm ra nguyên nhân của cuộc xung đột là bước đầu tiên để giải quyết xung đột. Bạn có thể phân biệt năm lý do chính cho tình hình xung đột.

1.Nhiều giá trị quan trọng khác nhau. Điều này có thể dẫn đến một vụ va chạm. Ví dụ, đối với bạn một gia đình là quan trọng nhất, nhưng đối với người lãnh đạo của bạn nó là thành công quan trọng các công ty. Cuộc xung đột phát sinh khi người đứng đầu yêu cầu bạn làm việc nhiều hơn định mức, từ đó dành ít thời gian hơn với gia đình.

2.Các giả định lỗi có thể gây ra xung đột. Chẳng hạn, một người chồng, đã đến sau khi làm việc, giả định rằng bữa tối ấm áp của anh đang chờ đợi ở nhà, và người vợ không chuẩn bị thức ăn và không vào nhà, nó có thể dẫn đến một cuộc cãi vã.

.Sự mong đợi. Chúng tôi hy vọng những người khác cần biết những gì chúng tôi nghĩ và những gì chúng tôi muốn. Những kỳ vọng này làm phát sinh những lăng mạ, cãi nhau, hiểu lầm. Do đó, bạn cần nhớ mãi rằng chúng ta không biết cách đọc những suy nghĩ của nhau. Những gì rõ ràng với chúng tôi, sau đó cho những người khác, nó có thể hoàn toàn khó hiểu. Nếu chúng ta hy vọng một số hành động cụ thể từ người kia, nó hoàn toàn không có nghĩa là người kia nghĩ như vậy.

.Giáo dục khác. Giáo dục, tôn giáo, tình trạng của chúng tôi trong xã hội, tuổi tác, giới tính, quốc tịch, màu da có thể gây ra xung đột. Ví dụ, một người đàn ông tự tin và đôi khi tích cực cư xử trong công việc, nó được xem xét theo thứ tự của mọi thứ, nếu người phụ nữ sẽ cư xử như thế, thì nó sẽ bị kết án.

.Sự khác biệt cho ham muốn và tất nhiên là không có khả năng thỏa hiệp. Ví dụ, bạn muốn đi đến nhà hát và bạn bè - trong các bộ phim. Một cuộc xung đột có thể xảy ra nếu mỗi người sẽ nhấn mạnh vào phiên bản của nó. Trong tình huống này, bạn cần có thể tìm thấy một sự thỏa hiệp.


1,3 lý do cho xung đột trong tổ chức


Theo nghiên cứu, người quản lý dành khoảng 25% thời gian của mình để giải quyết xung đột. Mâu thuẫn tự nhiên tại nơi làm việc kém ảnh hưởng đến hiệu suất sản phẩm. Có hai phản ứng xung đột điển hình: chăm sóc / tránh xung đột hoặc đấu tranh. Tất nhiên, cả hai tùy chọn dẫn đến kết quả mong muốn. Điều rất quan trọng là tìm hiểu làm thế nào để giải quyết những bất đồng. Bất đồng, như cách tiếp cận thích hợp Đối với họ, có thể đóng góp cho sự phát triển của sự hiểu biết lẫn nhau và hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết hiệu quả hơn nhiệm vụ. Nhưng trước tiên bạn cần tìm hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột. Nguyên nhân có thể khác nhau. Chúng tôi làm nổi bật những lý do này:

1.Phân phối tài nguyên - sự cần thiết phải chia sẻ tài nguyên hầu như luôn dẫn đến nhiều loại khác nhau cuộc xung đột. Ví dụ, một đánh giá bất công về lao động của nhân viên và cũng là sự thù lao của lao động, các đặc quyền không xứng đáng của một số đánh giá và đánh giá dưới mức của các nhân viên khác.

2.Phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ từ người hoặc nhóm khác. Một số loại nhất định cơ cấu tổ chức Tăng khả năng xung đột. Ví dụ, cấu trúc ma trận của tổ chức, nơi nguyên tắc không xác định được vi phạm cụ thể.

.Truyền thông không đạt yêu cầu có thể là một chất xúc tác xung đột, ngăn chặn nhân viên cá nhân hoặc một nhóm hiểu tình hình hoặc quan điểm của người khác. Ví dụ, mô tả không chính xác nhiệm vụ chính thức.

.Nhiều nguyên tắc và giá trị quan trọng khác nhau. Ví dụ, người đứng đầu sẽ tha thứ cho cấp dưới để làm một cái gì đó xua tan các nguyên tắc đạo đức của họ.

.Mục tiêu mâu thuẫn. Ví dụ, khi các nhà quản lý đặt một mục tiêu trước khi nhân viên phản đối nhau. Một người quản lý, nói rằng điều quan trọng nhất là trong một thời gian ngắn để lập kế hoạch, và người kia nói rằng điều quan trọng nhất là chất lượng công việc.


Hình 1 của chương trình phát triển xung đột.


1,4 loại xung đột trong tổ chức


Có bốn loại xung đột chính: Intrapersonal, Interpersonal, giữa cá tính và nhóm, liên nhóm.

Xem xét các loại xung đột trong tổ chức. Xung đột nội bộ. Người tham gia không phải là người, nhưng các yếu tố tâm lý khác nhau. Xung đột nội bộ có liên quan đến công việc trong tổ chức, họ có thể lấy nhiều mẫu khác nhau. Một trong những phổ biến nhất, đó là một cuộc xung đột vai trò, khi các vai trò khác nhau của một người mắc các yêu cầu mâu thuẫn với anh ta. Xung đột nội bộ có thể xảy ra trong sản xuất, nó có thể xảy ra do công việc quá tải hoặc ngược lại, thiếu công việc.

Xung đột giữa các cá nhân. Loại xung đột phổ biến nhất. Cuộc xung đột được thể hiện trong các tổ chức theo những cách khác nhau. Nhiều nhà quản lý cho rằng nguyên nhân là điều dưỡng nhân vật. Thật vậy, do sự khác biệt trong nhân vật, quan điểm, cách cư xử hành vi không dễ dàng để hòa đồng với nhau. Nhưng quét sâu Nó cho thấy rằng trong những điều cơ bản của những xung đột như vậy nói dối, như một quy luật, lý do khách quan. Xung đột xảy ra giữa các cấp dưới và lãnh đạo. Ví dụ, khi cấp dưới bị thuyết phục rằng người đứng đầu áp dụng cho các yêu cầu cắt cổ của anh ta và người đứng đầu tin rằng cấp dưới không đáp ứng tiêu chuẩn.

Xung đột giữa các cá nhân có thể được chia thành các loại sau:

· Xung đột giữa đầu và cấp dưới;

· Xung đột giữa nhân viên;

· Xung đột cấp quản lý, nghĩa là, xung đột giữa các nhà lãnh đạo của một cấp bậc.

Xung đột giữa cá tính và nhóm. Chúng chủ yếu là do sự không tương thích của các định mức hành vi cá nhân và nhóm. Người không nhận thức được họ trở thành phe đối lập, rủi ro vẫn còn một mình.

Xung đột giữa các nhóm. Tổ chức này bao gồm một loạt các nhóm chính thức và không chính thức, giữa đó, bằng cách này hay cách khác, xung đột phát sinh. Ví dụ, giữa các nhóm không chính thức trong các bộ phận, giữa các nhà quản lý và cấp dưới, giữa nhân viên của các bộ phận khác nhau, giữa chính quyền và công đoàn.

Toàn bộ xung đột, cách này hay cách khác, được liên kết với việc quản lý tổ chức. Kể từ khi quản lý không là gì nhiều hơn một hoạt động giải quyết xung đột cho các mục đích và mục tiêu xác định bản chất của tổ chức. Người quản lý phải giải quyết các xung đột phát sinh trong tổ chức giữa các bộ phận, giữa các nhà quản lý và cấp dưới, giữa các nhà sản xuất và người tiêu dùng của sản phẩm, nhà cung cấp và nhà sản xuất và nhà cung cấp nhân danh nhiều lợi ích chung của tổ chức, mà ông coi là mục tiêu của nó hoạt động quản lý.

Ngoài ra, xung đột được phân loại theo mức độ biểu hiện: ẩn và khám phá.

Xung đột ẩn thường ảnh hưởng đến hai người, cho đến khi hết thời gian không thể hiện loài xung đột. Nhưng ngay khi một trong số họ "từ bỏ" các dây thần kinh, cuộc xung đột ẩn giấu sẽ mở ra. Ngoài ra còn có ngẫu nhiên, xuất hiện một cách tự nhiên và mãn tính, cũng như những xung đột khiêu khích có ý thức. Như một loại xung đột, âm mưu cũng được phân biệt. Theo những mưu đồ được hiểu bởi hành động không trung thực có chủ ý, một người khởi tạo có lợi nhuận, buộc phải có một đội hoặc tính cách cho một số hành động tiêu cực nhất định và thực hiện đội ngũ và tính cách của thiệt hại. Âm mưu, khi họ tăng, được suy nghĩ cẩn thận và được lên kế hoạch, có cốt truyện riêng.


Các loại xung đột chính, nguyên nhân gây ra sự xuất hiện và phương pháp phân giải Bảng 1

Xung đột xung đột xung đột xung đột xung đột xung đột về lực lượng thay thế xung đột; Giải quyết xung đột thông qua hợp tác (kế toán cho lợi ích của mỗi bên); Chăm sóc từ xung đột (thiếu kiên trì cá nhân và mong muốn hợp tác), phong cách của sự thỏa hiệp (lợi ích của từng bộ phận, độ phân giải nhanh chóng của cuộc xung đột) của nội dung của các định mức hành vi (thay đổi quản lý, sự xuất hiện của lãnh đạo không chính thức) mối quan hệ nội bộ


2. Giải pháp xung đột


2.1 Phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức


Hiện tại, các chuyên gia đã phát triển nhiều khuyến nghị khác nhau liên quan đến các khía cạnh khác nhau của hành vi của mọi người trong các tình huống xung đột. Lựa chọn các chiến lược có liên quan và phương tiện cho phép của họ, cũng như quản lý của họ.

Nghị quyết của cuộc xung đột là các hoạt động của những người tham gia nhằm dừng phản hành và giải quyết vấn đề dẫn đến sự bất đồng. Nghị quyết xung đột cho thấy. tham gia tích cực Cả hai bên để chuyển đổi các điều kiện mà họ tương tác để loại bỏ các nguyên nhân của xung đột.

Nghị quyết xung đột phát sinh trong tổ chức có thể là một phần quá trình chung Quản lý trong đội, và sau đó họ đến trong vòng tròn trách nhiệm của người đứng đầu. Người đứng đầu có khả năng áp dụng sức mạnh của mình để giải quyết xung đột, và điều này cho phép nó ảnh hưởng đến xung đột và thực hiện các biện pháp kịp thời để giải quyết các mối quan hệ của họ. Nhưng đồng thời, đầu không thể hoàn toàn mục tiêu.

Giải quyết xung đột là một quá trình đa tầng, bao gồm một phân tích và đánh giá tình hình, sự lựa chọn của một phương pháp giải quyết xung đột, sự hình thành của một kế hoạch hành động, việc thực hiện, đánh giá hiệu quả của các hành động chìm.

Các chiến lược chính để giải quyết xung đột là sự ganh đua, hợp tác, thỏa hiệp, cố định và chăm sóc từ vấn đề này.

· Cạnh tranh là để áp đặt cho một giải pháp ưa thích của đối thủ khác.

· Sự thỏa hiệp là hoàn thành các bên để hoàn thành xung đột với những nhượng bộ một phần.

· Thiết bị, hoặc gán, được coi là một từ chối bắt buộc hoặc tự nguyện để chiến đấu và truyền lại vị trí của nó.

· Chăm sóc từ việc giải quyết vấn đề hoặc tránh là một nỗ lực để lại một tình huống xung đột với chi phí tối thiểu.

· Hợp tác được coi là chiến lược hiệu quả nhất để giải quyết xung đột. Nó ngụ ý sự tập trung của các bên tham gia một cuộc thảo luận mang tính xây dựng về vấn đề, việc xem xét đối thủ khác không phải là đối thủ, mà là một đồng minh trong việc tìm kiếm một giải pháp.

Quản lý xung đột là một tác động tập trung vào sự sắp xếp của các nguyên nhân của cuộc xung đột dẫn đầu, hoặc về sự điều chỉnh hành vi của những người tham gia xung đột.

Có nhiều phương pháp quản lý xung đột. Một số nhóm, mỗi nhóm có phạm vi riêng:

1.Phương pháp nội bộ.

2.Phương pháp cấu trúc.

.Phương pháp liên cá nhân.

Cuộc hội thoại.

.Phản ứng hành động hung hăng. Phương pháp này được sử dụng trong các trường hợp cực đoan khi khả năng của tất cả các nhóm trước đó đã cạn kiệt.

Các học viên nội địa đang có khả năng tổ chức chính xác của họ hành vi riêng, Thể hiện quan điểm của bạn, mà không gây ra phản ứng bảo vệ từ người khác. Nhiều tác giả cung cấp để sử dụng cách "Tôi là một tuyên bố", nghĩa là cách chuyển mối quan hệ của bạn với người khác đến một chủ đề nhất định, không có sự tiêu cực, nhưng để một người khác trở thành người khác đã thay đổi thái độ của nó.

Phương pháp này giúp một người giữ vị trí của mình mà không biến đối thủ trong kẻ thù của mình, "Tôi là một tuyên bố" có thể được áp dụng trong bất kỳ môi trường nào, nhưng hiệu quả hơn khi một người hung hăng.

Phương pháp cấu trúc bị ảnh hưởng chủ yếu vào các cuộc xung đột tổ chức phát sinh ở cấp tổ chức phát sinh do phân phối trách nhiệm không chính xác. Những phương pháp này bao gồm:

1.Làm rõ các yêu cầu;

2.Việc sử dụng các cơ chế phối hợp và tích hợp;

.Tạo một hệ thống thù lao.

Làm rõ các yêu cầu công việc, một trong những phương pháp quản lý và phòng ngừa xung đột phổ biến. Mỗi chuyên gia nên hiểu rõ kết quả mà nó nên cung cấp, nhiệm vụ, trách nhiệm, giới hạn của chính quyền, giai đoạn làm việc là gì. Phương pháp này được thực hiện dưới dạng tổng hợp các liên quan hướng dẫn chính thức, phân phối quyền và trách nhiệm về cấp quản lý.

Phối hợp và cơ chế tích hợp.

Đây là một phương pháp khác. Ông là một trong những cơ chế phổ biến nhất là hệ thống cấp bậc của quyền hạn. Điều này quy định sự tương tác của mọi người, việc ra quyết định và luồng thông tin trong tổ chức. Nếu hai công nhân có bất đồng, bởi bất kỳ câu hỏi nào, bạn cần phải chuyển sang đầu để anh ta giải quyết cuộc xung đột.

Phong cách giải quyết xung đột giữa các cá nhân.

Phương pháp liên cá nhân - sự lựa chọn của phong cách của những người tham gia xung đột để giảm thiệt hại tối thiểu lợi ích của họ. Bao gồm các:

Trốn tránh hoặc chăm sóc. Theo phong cách này, người ta hiểu rằng một người cố gắng trốn thoát khỏi một tình huống xung đột với những mất mát tối thiểu. Một cách để giải quyết xung đột là tránh những tình huống gây ra mâu thuẫn. Evasion nhằm mục đích thoát khỏi tình huống không mang lại, nhưng không khăng khăng theo ý kiến \u200b\u200bcủa mình, không bày tỏ ý kiến \u200b\u200bcủa mình, dịch một cuộc trò chuyện theo hướng khác.

Làm mịn. Phong cách này Nó được đặc trưng bởi hành vi, được quyết định bởi niềm tin, nhằm mục đích bảo tồn hoặc khôi phục quan hệ tốt, để đảm bảo lợi ích của phía bên kia bằng cách nhượng bộ. Thật như vậy, những người "mượt mà" không phát hành bên ngoài xung đột, lôi cuốn nhu cầu đoàn kết. Nhưng đồng thời bạn có thể quên đi vấn đề nó nằm dưới sự xung đột. Đồng thời có thể xảy ra với hòa bình, nhưng vấn đề sẽ vẫn còn. Điều này dẫn đến thực tế là cuối cùng sẽ xảy ra "vụ nổ" của cảm xúc, và xung đột sẽ một lần nữa có liên quan.

Bắt buộc. Là một phần của phong cách này, cố gắng thực hiện quan điểm của họ bằng tất cả các chi phí bị chi phối. Một người đang cố gắng áp dụng phong cách này không quan tâm đến ý kiến \u200b\u200bcủa người khác, cư xử mạnh mẽ. Phong cách này có hiệu quả trong đó người quản lý có quyền lực trên cấp dưới. Nhưng phong cách này ngăn chặn sự chủ động của cấp dưới.

Thỏa hiệp. Bản chất của phong cách này là các bên tìm cách giải quyết sự bất đồng của những nhượng bộ một phần. Nó được đặc trưng bởi sự từ chối của các yêu cầu đã được đưa ra sớm hơn, chấp nhận các yêu cầu của phía bên kia, sẵn sàng tha thứ. Phong cách có hiệu quả trong trường hợp: một sự hiểu biết về đối thủ mà các đối thủ có cơ hội bình đẳng, sự hiện diện của lợi ích loại trừ lẫn nhau, đáp ứng một giải pháp tạm thời, bị đe dọa mất tất cả.

Giải pháp cho vấn đề. Phong cách này được coi là chiến lược hành vi hiệu quả nhất trong xung đột. Phong cách này là sự công nhận sự khác biệt về ý kiến \u200b\u200bvà sự sẵn sàng lắng nghe các quan điểm khác để xác định nguyên nhân của xung đột và tìm một giải pháp cho tất cả các bên. Người hành động phong cách này không cố gắng đạt được mục tiêu của mình với chi phí của người khác, mà là tìm kiếm giải pháp tốt nhất. Phong cách này là hiệu quả nhất trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Đàm phán là phương pháp giải quyết xung đột tích cực chính. Các cuộc đàm phán đại diện cho một khía cạnh rộng lớn của việc giao tiếp, bao gồm nhiều lĩnh vực của các hoạt động của con người. Các cuộc đàm phán là quá trình tìm kiếm một thỏa thuận giữa những người thông qua sự hài lòng của lợi ích của họ. Phương pháp giải quyết xung đột này là một tập hợp các kỹ thuật chiến thuật nhằm tìm kiếm các giải pháp được chấp nhận lẫn nhau về các bên xung đột.

Áp dụng các cuộc đàm phán để giải quyết cuộc xung đột có thể trong một số điều kiện nhất định:

· Sự tồn tại của sự phụ thuộc lẫn nhau của các bên tham gia vào cuộc xung đột.

· Thiếu sự phát triển đáng kể trong khả năng của các đối tượng xung đột.

· Tuân thủ giai đoạn phát triển xung đột cơ hội đàm phán.

· Sự tham gia của các bên thực sự có thể đưa ra quyết định trong tình hình hiện tại.

Chức năng chính của các cuộc đàm phán là thảo luận chung về vấn đề và việc ra quyết định. Quyết định có thể mang tính xây dựng, đòi hỏi một sự thay đổi trong tình huống tốt hơn.

Có hai loại đàm phán:

1. vị trí.

2. Rational.

Chủ đề của các cuộc đàm phán vị trí là để xác định vị trí của các bên, nghĩa là, cuộc thảo luận về quan điểm chủ quan của các bên để giải quyết vấn đề. Đàm phán định vị có thể được giữ ở dạng mềm và cứng. Bản chất của một hình thức mềm là các bên sẵn sàng đạt được thỏa thuận và bảo tồn quan hệ. Các cuộc đàm phán khó khăn đang nhấn mạnh vào bất kỳ chi phí nào, thường xuyên nhất là bỏ qua lợi ích của các bên khác.

Chủ đề của các cuộc đàm phán hợp lý trở thành lợi ích sâu sắc của các bên, và không bị chiếm giữ bởi vị trí của họ. Mục đích của các cuộc đàm phán hợp lý là tìm kiếm giải pháp tối ưu.

Phương pháp đàm phán.

Dưới đây là một số phương pháp đàm phán:

· Phương pháp biến đổi.

· Phương pháp tích hợp.

· phương pháp giải pháp thay thế tốt nhất.

· Vị trí balanting.

· Phương pháp theo giai đoạn đạt được thỏa thuận.

Phương pháp biến đổi là các đối tác được cung cấp các giải pháp được phát triển trước đó dựa trên ý tưởng về giải pháp tối ưu cho vấn đề trong khu phức hợp với phần còn lại.

Phương pháp tích hợp để chương đưa ra lợi ích của các bên đẩy đối tác để thương lượng chúng. Sự nhấn mạnh chính được đặt trên các điểm liên lạc có sẵn. Khả năng nhận trợ cấp lẫn nhau với sự kết hợp hợp lý của những nỗ lực.

Phương pháp thay thế tốt nhất là bất kỳ cuộc đàm phán nào không kết thúc, nó không hiệu quả như mong đợi. Do đó, nó luôn là cần thiết để có các giải pháp thay thế.

Phương pháp cân bằng vị trí là một nghiên cứu kỹ lưỡng về đối thủ. Nếu họ chấp nhận được, chúng dựa trên một phiên bản làm việc để giải quyết vấn đề được đề xuất để thảo luận cho đối tác.

Trong những tình huống khó khăn, việc từ chối các cuộc đàm phán đòi hỏi những tổn thất lớn, một phương pháp đạt được thực hiện một thỏa thuận có thể được áp dụng. Bản chất của phương pháp này là để đạt được sự phối hợp với các điều kiện xem xét dần dần hoặc một phần yêu cầu, tùy thuộc vào sự xuất hiện của các trường hợp mới và việc mở cơ hội mới.

Trong thực tế, nhiều phương pháp đa dạng được sử dụng, với sự trợ giúp mà các nhà quản lý cho phép xung đột giữa cấp dưới.


2.2 Ví dụ về quản lý xung đột trong tổ chức


Xem xét các tình huống xung đột về ví dụ về công ty thương mại Edelveys. Thương mại được coi là một lĩnh vực xung đột. Hàng ngày trong quá trình hoạt động, một số lượng lớn các bất đồng phát sinh, sẽ phát triển thành xung đột. Xung đột biểu hiện giữa:

· Giữa nhân viên là kết quả của việc có được thông tin sai lệch.

· Giữa người mua và người quản lý bán hàng.

· Giữa các cấp dưới và quản lý.

· Giữa công ty và nhà cung cấp.

· Giữa công ty và chính quyền thành phố.

· Giữa công ty và đối thủ cạnh tranh.

· Giữa công ty và thanh tra thuế.

Công ty này chuyên bán đường. Nó đã được làm việc trên thị trường trong 11 năm. Cũng tham gia vào việc xuất khẩu các sản phẩm của mình sang các quốc gia như Hà Lan, Nhật Bản, Morocco, Uzbekistan, Latvia, Estonia. Sản phẩm của nó được coi là một trong những môi trường sản phẩm thuần túy Thức ăn trong đó không có phụ gia hóa học. Đối với năm 2012, hơn 3500 tấn đường được giao hơn 3500 tấn. Có thể kết luận rằng công ty này hỗ trợ uy tín cấp cao trong nhiều năm.

Để giải quyết xung đột, người đứng đầu hoặc người hòa giải nên biết hoặc có một ý tưởng về chân dung tâm lý của mỗi nhân viên của công ty, nghĩa là, để biết nó yếu và Điểm mạnh. Qua đó dự đoán hành vi có thể xảy ra trong xung đột.

Mô tả ngắn gọn về nhân sự của công ty này về hành vi trong các tình huống xung đột và thoát ra.

Người đứng đầu Công ty Incov Alexander Anatolyevich khá kiên nhẫn và kín đáo cho người đứng đầu công ty. Rất khó để loại bỏ nó. Bước vào xung đột rất hiếm khi. Nếu không thể tránh xung đột, người đứng đầu cố gắng nhanh chóng và xây dựng tìm cách thoát khỏi tình huống xung đột, áp dụng các phương pháp khác nhau Quyền. Alexander Anatolyevich luôn cố gắng tìm một giải pháp thỏa hiệp. Anh ta khỏe mạnh với mọi người, bước vào vị trí của người khác và luôn có thể giúp đỡ. Đội cố gắng tạo ra một thiết lập thuận lợi. Nhưng, giống như bất kỳ người sống nào, anh ta có thể bị phá vỡ do bất kỳ rắc rối nào trong công việc và trong cuộc sống cá nhân của mình.

Phó chủ tịch của Malekov Oleg Evgenievich. Anh ta rất có trách nhiệm, nghiêm khắc, yêu mà mọi thứ sẽ được thực hiện, như anh ta muốn, anh ta thích tìm lỗi, nhưng ở những thất bại nhỏ nhất bắt đầu hoảng loạn và phát triển xung đột. Anh ta nhạy cảm thuộc về những lời của người khác. Nhanh chóng bắt đầu, nhưng cũng nhanh chóng rời đi. Xung đột với cấp dưới theo mọi cách cố gắng áp đặt ý kiến \u200b\u200bcủa họ.

Người bán Baskakov Maxim Nikolaevich. Công ty nhân viên bán hàng tốt nhất. Xác định trong công việc, chuyên nghiệp. Luôn luôn nói tốt với mọi người, rất tốt bụng. Nhưng có một Đặc điểm tiêu cựcnhư một cái chết tiệt. Với một người như vậy, thật dễ dàng để giải quyết xung đột và bất đồng nếu chúng phát sinh.

Quản lý bán hàng Tretyakov Eduard Romanovich. Một người rất khó khăn để tranh cãi, nhấn mạnh vào chính mình, ngay cả khi không đúng. Nhân viên này luôn có xung đột với khách hàng, nhưng, bất chấp điều này, Tretyaks hoàn toàn đối phó với trách nhiệm của họ và luôn hoàn thành kế hoạch. Khi làm việc với khách hàng, sự thô lỗ không chịu đựng và thiếu tôn trọng. Khi xung đột được "bùng nổ" mạnh mẽ và rất khó để ngăn chặn nó, bạn phải dùng đến sự tham gia của một bên thứ ba.

Xem xét xung đột phát sinh trong công ty giữa nhân viên trong quá trình hoạt động của họ.

· Khỏa thân. tiền bạc dẫn đến xung đột. Cái đầu đổ lỗi cho người quản lý bán hàng trong tình trạng thiếu hụt, sau đó hóa ra ông chủ đã phạm sai lầm trong các tính toán.

· Giám đốc công ty rất thường xuyên tiếp tục các chuyến đi kinh doanh, tương ứng, quyền hạn của nó thực hiện một phó. Trong trường hợp không có người đứng đầu, phó phát biểu theo hướng dẫn của mình, không chú ý đến thực tế rằng giám đốc được đưa ra các đơn đặt hàng khác.

· Giám đốc bán hàng rất thích bóng rổ, kết quả là, thường hỏi Fermen, nếu đầu rời đi trước đây, anh ta cũng rời đi nơi làm việc, sự thay đổi quyền hạn trên các công nhân khác. Trong trường hợp này, cuộc xung đột phát sinh.

Do đó, đối với hoạt động bình thường, đầu đã thực hiện các biện pháp sau:

Một trong những biện pháp này là để loại bỏ các idlers, vì chính họ không được hưởng lợi cho doanh nghiệp và thể hiện một ví dụ xấu cho một hoạt động khác. Người đứng đầu đang theo dõi công việc của nhân viên, nếu sự gia nhập của công việc hóa ra rằng một người không có mong muốn làm việc hiệu quả và hiệu quả, anh ta bị sa thải.

Điều kiện sau để ngăn chặn các xung đột trong công ty là một mối quan tâm cho công lý. Người đứng đầu áp dụng đúng liên quan đến nhân viên, không trừng phạt vô tội, trước khi làm một cái gì đó, cũng nghĩ rằng, hậu quả nào có thể xảy ra.

Người đứng đầu rất công bằng đề cập đến việc thanh toán tiền lương, cũng như phí bảo hiểm. Chỉ trả tiền cho những người thực sự làm việc tốt. Trên công ty có một người công bình: Công việc được trả lương cao, được thực hiện định tính và đúng giờ. Mức lương phụ thuộc vào% tổng số tiền bán hàng.

Trong công ty có một thỏa thuận, lấy tất cả các giải pháp để gọi chung. Tất cả các sửa đổi được quy định cùng với tất cả mọi người.

Trong quan hệ giữa người mua và người bán, mọi thứ đều rất khó khăn. Công ty thương mại luôn có liên quan đến khách hàng, kết quả là, công ty bị ảnh hưởng, kể từ đó phán quyết Hoặc một số thỏa thuận vi phạm từ người mua.

Khách hàng có được một loạt hàng hóa và vận chuyển đến chính mình. Nhưng như một sản phẩm đã vào kho, người mua trình bày yêu cầu về chất lượng hàng hóa. Mặc dù một sản phẩm chất lượng tốt, công ty tuân thủ nghiêm ngặt nó. Theo đó, có một cuộc xung đột giữa công ty và khách hàng. Có ba phiên bản hàng hóa chất lượng cao:

· Vận chuyển xấu.

· Lưu trữ trong kho không tương ứng với định mức.

· Lỗi của phòng thí nghiệm mà khách hàng áp dụng.

Khách hàng đã đặt hàng một loạt sản phẩm, nhưng khi hàng hóa đến kho, hóa ra tất cả hàng hóa không phù hợp với trọng lượng và loại sản phẩm. Mặc dù công ty nói rằng đây là sản phẩm mà tôi đã đặt hàng khách hàng. Tình hình bị trầm trọng hơn bởi thực tế là việc sản xuất người mua phụ thuộc vào đơn đặt hàng và do thực tế là lệnh không được hoàn thành, việc sản xuất đã bị đình chỉ. Lý do được thực hiện:

· Không tin vào công ty.

· Truyền thông tin xấu trong công ty của khách hàng.

·Kết nối kém.

Người đứng đầu có biện pháp, kiểm tra tất cả các kho để tuân thủ tiêu chuẩn; Phục hồi, xác nhận đơn đặt hàng.

Ngăn chặn xung đột trong công ty luôn dễ dàng hơn bên ngoài của nó. Để ngăn chặn xung đột trong công ty, nguyên tắc tính khách quan và khả năng so sánh được sử dụng. Nguyên tắc của sự rõ ràng và thiện chí cũng được sử dụng.

Nếu những bất đồng xảy ra trong quá trình hoạt động, thì, trước hết, cần phải tháo rời tình huống nghiêm túc để trình bày các vị trí chính và ban đầu, cả chủ sở hữu và đối thủ của nó. Nhân viên phân tích vị trí của kẻ thù. Do đó, những hiểu lầm có thể bị mất uy tín, và cuộc xung đột sẽ mất nền tảng. Điều này sẽ tránh bị lỗi cho đối thủ của bạn ở vị trí thù địch, cũng như vô hiệu hóa tình hình.

Để giải quyết xung đột giữa khách hàng và người bán, các kỹ thuật sau được sử dụng:

mất kết nối mâu thuẫn.

Tùy chọn này có hiệu quả khi xung đột với khách hàng và quản lý bán hàng. Trong những trường hợp này, một sự ngắt kết nối ẩn được sử dụng. Người quản lý không đối phó với tình huống thay thế ai đó từ nhân viên của doanh nghiệp, người không gây ra sự kích thích của đối thủ.

Trong quá trình hoạt động của công ty giao dịch, một loạt các yếu tố và phương pháp để giải quyết xung đột được áp dụng. Nghị quyết của cuộc xung đột bắt đầu với thực tế là đối thủ chấm dứt để nhìn thấy đối thủ trong nhau. Để làm điều này, cần phải phân tích vị trí và hành động của riêng bạn. Công nhận lỗi riêng làm giảm nhận thức tiêu cực của đối thủ. Ngoài ra, đối thủ cố gắng hiểu sở thích của người khác. Điều này mở rộng ý tưởng của đối thủ, làm cho nó khách quan hơn. Ở bất kỳ người nào, có một cái gì đó tích cực, mà bạn có thể dựa vào khi giải quyết xung đột. Sau đó, nhân viên làm giảm cảm xúc tiêu cực.

Sau đó, phong cách tối ưu của các tình huống xung đột được lựa chọn: Evasion, mịn màng, ép buộc, thỏa hiệp, giải quyết vấn đề.


Phần kết luận


Bằng xung đột, bạn có thể hiểu sự thay đổi cảm xúc tạm thời trong tâm trạng, do không đối xử hoặc nhận thông tin, dẫn đến sự vắng mặt của các cá nhân, nhóm và vi phạm các hoạt động quy định của các cá nhân và nhóm này.

Cuộc xung đột có thể hữu ích cho toàn bộ nhân viên và tổ chức, và không hữu ích, giảm năng suất lao động, sự hài lòng cá nhân và hợp tác thanh lý giữa nhân viên của tổ chức.

Đã xem xét nguyên nhân của tình hình xung đột, cần lưu ý rằng trong một số tình huống nhất định, nguồn gốc của cuộc xung đột có thể là người lãnh đạo. Nhiều xung đột không mong muốn được tạo ra bởi tính cách và hành động của chính nhà lãnh đạo, đặc biệt là nếu anh ta cho phép mình tấn công cá nhân, không chính xác, công khai cho thấy sự thông cảm và chống ác cảm của nó. Ngay lập tức, không có khả năng đánh giá đúng tình huống, không thể tìm thấy một lối thoát trung thành từ nó, không có khả năng tính đến và hiểu hình ảnh của những suy nghĩ và cảm nhận những người khác và tạo ra một tình huống xung đột.

Cuộc xung đột trong tổ chức có thể được kiểm soát. Người quản lý luôn có cơ hội thấy trước xung đột và can thiệp, điều chỉnh và giải quyết tối ưu hoàn cảnh xung đột. Đầu tiên phải tìm ra nguyên nhân của cuộc xung đột, tìm hiểu các mục tiêu của các bên mâu thuẫn và tìm ra giải pháp tối ưu. Điều quan trọng cần nhớ là giống như không có phong cách lãnh đạo nào có thể có hiệu quả trong tất cả các tình huống và không có phong cách giải quyết xung đột nào (có thể trốn tránh, thỏa hiệp, làm mịn, giải quyết vấn đề, ép buộc) không thể được phân bổ nhiều nhất tốt.

Theo tôi, một cách hiệu quả hơn để giải quyết xung đột là đàm phán. Đây là một cách rất xây dựng. Chiến lược đàm phán hiệu quả chủ yếu là một chiến lược đồng ý, tìm kiếm sở thích chung và khả năng kết hợp chúng để sau đó không gây ra mong muốn làm gián đoạn sự đồng ý đạt được.

Trong cuộc sống của các nhà lãnh đạo, thường không đủ kiến \u200b\u200bthức về kiến \u200b\u200bthức và kinh nghiệm, các kỹ năng đàm phán, mong muốn tham gia vào liên lạc với các bên mâu thuẫn. Do đó, cần phải nghiên cứu các tình huống xung đột dựa trên kinh nghiệm của các chuyên gia. Khả năng quản lý xung đột trong tổ chức là chìa khóa thành công của người đứng đầu trong các hoạt động của mình.


Thư mục


1.kozyrev g.i. Khái niệm cơ bản về xung đột: Sách giáo khoa. G.I. Kozyrev thứ 2 ed .; Pererab. và thêm. -M .: Id "Diễn đàn": Infra-M, 2010. - 240C.

2.Shology từ A đến Z [Tài nguyên điện tử] , Tác giả miễn phí (Ngày tham khảo: 05/05/2013).

Shevchuk d.a .; "Quản trị xung đột. Tất cả về các tình huống xung đột tại nơi làm việc, trong kinh doanh và cuộc sống cá nhân M: GrossMedia, 2010 - 440С.

Shaynov VP; "Quản trị xung đột. Lý thuyết và thực hành "M: thu hoạch, 2010. - 912С.

KABINA A.YA. Tổ chức quản lý nhân sự: Hướng dẫn. M .: INFRA-M, 2010 - 695s.

Luisashevich v.v. Khái niệm cơ bản về quản lý nhân sự. Hướng dẫn M: KNOURUUS, 2010 - 114C.

Thư viện tâm lý [Tài nguyên điện tử] .http: //bookap.info, Truy cập miễn phí (Ngày kháng cáo: 04/20/2013).

Platonov Yu.p. Tâm lý của hành vi xung đột. St. Petersburg: Bài phát biểu 2009 - 544С.


Dạy kèm.

Cần giúp đỡ để học chủ đề ngôn ngữ?

Các chuyên gia của chúng tôi sẽ tư vấn hoặc có dịch vụ dạy kèm cho chủ đề quan tâm.
Gửi yêu cầu Với chủ đề ngay bây giờ, để tìm hiểu về khả năng nhận được tư vấn.

Nếu tình hình gây tranh cãi về thời gian được cho phép, nó có thể cho và hiệu quả tích cực. Ví dụ, nó sẽ giúp xác định các ý kiến \u200b\u200bhiện có và nhiều lựa chọn thay thế được cung cấp. Đó là, nó thậm chí có thể đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, mọi người bày tỏ suy nghĩ của họ và điều này thỏa mãn nhu cầu của họ để tự nhận ra và tôn trọng. Những gì cũng ảnh hưởng tốt đến bầu không khí bên trong tập thể.

Kính gửi người đọc! Bài viết của chúng tôi kể về các cách điển hình để giải quyết các vấn đề pháp lý, nhưng mỗi trường hợp là duy nhất.

Nếu bạn muốn biết cách giải quyết chính xác vấn đề của bạn - liên hệ với mẫu tư vấn trực tuyến ở bên phải hoặc gọi điện thoại.

Nó nhanh và miễn phí!

Phân loại xung đột trong tổ chức

Có nhiều phân loại xung đột khác nhau.

Theo định hướng của họ, chúng được chia thành:

  • tranh chấp ngang có thể xảy ra giữa các đồng nghiệp, những người không tuân theo lẫn nhau;
  • dọc giữa những người đang ở vị trí cấp dưới;
  • hỗn hợp - chứa cả các giống dọc và ngang của xung đột.

Về ý nghĩa của nó, xung đột có thể mang tính xây dựng, nghĩa là sáng tạo và với màu sắc tích cực. Và chúng có thể phá hủy, đó là, tiêu cực bằng cách phá hủy và vận chuyển.

Bằng cách tương tác của các bên, xung đột là:

  • tranh luận giữa các đồng nghiệp phát sinh giữa các đồng nghiệp từ các cấu trúc xã hội khác nhau;
  • xung đột nội bộ thường bao gồm các quy trình tự điều chỉnh;
  • intrapersonal phát sinh trong xung đột nhu cầu và động lực trong một người;
  • xung đột giữa các cá nhân thường xuyên hơn nhiều so với phần còn lại và có thể phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân và tâm lý.

Nguyên nhân chính gây xung đột trong tổ chức

Những lý do sau đây tồn tại kích động sự phát triển của tranh chấp xung đột trong bất kỳ tổ chức nào:

  1. Thiếu và hạn chế các tài nguyên cần thiết. Trong mỗi công ty, các nhà quản lý được thiết kế để xác định và giải quyết các vấn đề mới nổi do thiếu tài nguyên và sử dụng các tài nguyên được cung cấp cho hiệu quả nhất.
  2. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các bộ phận và nhân sự từ các nhiệm vụ. Với công việc kém của một người hoặc bộ phận, các tình huống gây tranh cãi có thể phát sinh.
  3. Sự khác biệt cho mục đích. Mỗi bộ phận có thể có mục tiêu riêng của họ rất khác so với các mục tiêu chính của công ty.
  4. Nhiều giá trị khác nhau và thế giới quan.
  5. Sự khác biệt trong kinh nghiệm sống cá nhân và trong các quy tắc của hành vi giảm đáng kể mức độ hiểu biết lẫn nhau.
  6. Giao tiếp xấu. Ví dụ, đầu không thể truyền đạt đến cấp dưới của mình một danh sách các mô tả và trách nhiệm chi tiết và chi tiết.

Phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức

Độ phân giải của bất kỳ xung đột nào hầu như luôn luôn là hành động của tất cả những người tham gia, hướng để loại bỏ các bất đồng, chấm dứt tranh chấp sắc nét và giải pháp tích cực của vấn đề.

Các chuyên gia đã phát triển nhiều phương pháp và khuyến nghị để giải quyết các tình huống gây tranh cãi.

Phương pháp cấu trúc

Có 4 loại phương pháp cấu trúc phân giải các tình huống vấn đề trong tổ chức:

  • giải thích chi tiết và mô tả các yêu cầu làm việc, trong khi người đứng đầu phải giải thích rõ ràng kết quả của công ty đang chờ đợi một nhân viên cụ thể;
  • cơ chế hội nhập và phối hợp là việc thành lập quyền hạn phân cấp và việc tạo ra các bộ phận bổ sung;
  • mục tiêu của công ty trong khu phức hợp nhằm mục đích gắn kết tập thể đối với lợi ích của một mục tiêu chung;
  • hệ thống thù lao của công ty nhằm mục đích khuyến khích những người lao động thực hiện các biện pháp để giải quyết các vấn đề khác nhau;

Phương pháp quy định

Quy định quy định cho phép bạn thực hiện một tình huống xung đột có thể điều chỉnh và ổn định hơn.

Phương pháp quy định là các loài sau đây.

  1. các quy tắc của pháp luật được lưu giữ trong các hành vi có liên quan và được Nhà nước ủy quyền;
  2. các chuẩn mực đạo đức ảnh hưởng đến những ý tưởng chung được chấp nhận của thiện và ác, cũng như tính đúng đắn của hành vi;

Phương pháp giải quyết xung đột chức năng trong tổ chức

Xung đột chức năng là những tranh chấp mang tính xây dựng cuối cùng dẫn đến việc áp dụng một giải pháp sản xuất và sự phát triển của các mối quan hệ.

Khi giải quyết các bất đồng chức năng, các phương pháp sau có hiệu quả:

  1. Quan tâm từ xung đột không thể tránh khỏi. Đó là, cần phải rời khỏi địa điểm xung đột bằng bất kỳ cách nào có sẵn, có thể bao gồm không chỉ chăm sóc thể chất, mà còn là tâm lý. Ưu điểm của phương pháp này là tốc độ ra quyết định.
  2. Phương pháp thích ứng và nhượng bộ là tốt khi cảm thấy sai của nó hoặc khi cần thiết phải đặt đối thủ để hợp tác hơn nữa.
  3. Phương pháp làm mịn và định hướng cho một mục tiêu chung chung.
  4. Hành động ẩn khi giải quyết xung đột. Ví dụ, hành động pháp lý. hoặc hối lộ.
  5. Phương pháp vấn đề câu hỏi nhanh. Hiệu quả với sự thiếu hụt thời gian.
  6. Đàm phán có hiệu quả nếu bạn muốn các bên gặp phải sự thỏa hiệp chung.

Nếu không thể đi đến một sự thỏa hiệp, một phương pháp hợp tác lẫn nhau và có lợi nhuận được áp dụng. Đồng thời có một tình huống sẽ có lợi cho cả hai bên của cuộc xung đột.

Phòng ngừa xung đột trong tổ chức

Những cách phổ biến để ngăn chặn mọi xung đột và hiểu lầm trong công ty là:

  • phát triển mối quan hệ không chính thức Ví dụ, bên trong tập thể, thông qua các hoạt động chung khác nhau; sự hình thành của một cảm giác tự hào về công ty của nó có thể được hỗ trợ bởi các truyền thống bền vững;
  • , khuyến mãi, tạo cơ hội thuận lợi để tự thực hiện nhân viên và tiết lộ khả năng sáng tạo của họ;
  • tạo sự quan tâm đến kết quả lao động của nó;
  • nghị quyết thành công tranh chấp mới nổi, canh tác hợp tác lâu dài và thành công;

Phòng ngừa xung đột dựa trên các nguyên tắc quan trọng sau đây

  1. Nguyên tắc của mục đích lâu dài. Mục tiêu nên được rắn chắc và được thiết kế trong 10-20 năm phía trước.
  2. Nguyên tắc sẵn sàng cho rủi ro cho phép nhân viên thể hiện bản thân và không ngại phạm sai lầm.
  3. Nguyên tắc công nhận những ý tưởng thú vị và mới. Đồng thời, những đổi mới được khuyến khích, và khí hậu được tạo ra với một tình huống tâm lý không chính thức và thuận lợi.
  4. Nguyên tắc hiệu quả khiến nó có thể tập trung vào việc tạo ra hàng hóa và dịch vụ chất lượng.
  5. Nguyên tắc đơn giản hóa các cấu trúc công nghiệp và xã hội.
  6. Nguyên tắc giáo dục tại doanh nghiệp của các chuyên gia và cơ hội cao cấp của mình để thúc đẩy sự nghiệp.
  7. Nguyên tắc hợp tác dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau trong nhóm và về sự hợp tác hiệu quả.

Ví dụ về quản lý xung đột trong tổ chức

Việc quản lý các vấn đề và xung đột không chuẩn là phân bổ thêm thời gian cho mỗi tổ chức. Trở lại những năm 80, tại Hoa Kỳ, sự chú ý của sự chú ý đã được trả cho các vấn đề quản lý. Vì nó phụ thuộc vào hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp. Nó có thể mang lại kết quả tốt đẹp Trong các điều kiện cạnh tranh khó khăn và với sự gia tăng nhanh chóng về chi phí sản xuất.

Để quản lý xung đột, có một chuỗi các hành động cụ thể:

  1. Điều quan trọng là xác định vấn đề trong các mục đích hiện có.
  2. Sau khi xác định vấn đề, nó đáng để xác định các cách giải pháp mà tất cả các bên sẽ sắp xếp.
  3. Tất cả sự chú ý phải được tập trung vào vấn đề đã chọn, và không phải dựa trên đặc điểm cá nhân của các bên.
  4. Nó là cần thiết để tăng tác động lẫn nhau và cải thiện việc trao đổi dữ liệu thông tin. Điều này sẽ tạo ra một bầu không khí tin tưởng tuyệt vời.
  5. Trong quá trình giao tiếp, bạn cần tạo ra sự sắp xếp tích cực đối thủ với nhau. Đồng thời, cần phải thể hiện sự cảm thông và cẩn thận lắng nghe ý kiến \u200b\u200bcủa người khác và bày tỏ bên kia. Đương nhiên, không thể thể hiện và thể hiện sự tức giận, tiêu cực và các mối đe dọa.

Quản lý xung đột về ví dụ về một ngân hàng. Hoạt động ngân hàng là một môi trường đặc biệt xung đột.

Xung đột tồn tại giữa các đồng nghiệp trong một ngân hàng do thông tin không chính xác, giữa các nhà quản lý và khách hàng của họ, giữa lãnh đạo và cấp dưới, giữa các nhà quản lý dòng. Cũng như giữa ngân hàng và các cấu trúc nhà nước khác nhau, phần còn lại của các ngân hàng và cổ đông.

Để giúp xung đột giữa các nhà vận động, phát sinh do định nghĩa tiềm ẩn và không đúng đắn về trách nhiệm và công việc chưa hoàn thành kịp thời, các biện pháp hiệu quả sau đây đã được thực hiện:

  1. Một phân tích chi tiết và kỹ lưỡng và một phân tích chi tiết về tất cả các trường hợp khi các lỗi được thực hiện.
  2. Dựa trên các dữ liệu phân tích này, trách nhiệm của từng nhà khai thác cụ thể được viết chi tiết và xác định. Một lịch trình cũng được phát triển để quản lý tài liệu chất lượng cao trên toàn ngân hàng. Trong biểu đồ này, thời gian được quy định chặt chẽ để chuyển tài liệu và thông tin giữa các bộ phận khác nhau của Ngân hàng và những người có trách nhiệm được chỉ định rõ ràng.
  3. Kiểm soát đặc biệt đối với tất cả những gì đang xảy ra hoạt động đã được giới thiệu.

Lựa chọn tốt nhất là ngăn chặn các tình huống xung đột. Các biện pháp phòng ngừa có thể dẫn đến kết quả tích cực. Điều chính là nhớ và tính đến bầu không khí thuận lợi trong nơi làm việc là chìa khóa cho công việc chất lượng cao và hiệu quả.

Sự hình thành của Khí hậu Tổ chức và Tâm lý là một mục tiêu lớn, bao gồm nâng cao hiệu quả của nhân viên, bao gồm thông qua việc xác định và loại bỏ các căng thẳng xã hội trong đội, - Quản lý xung đột.

Xung đột (từ lat. mâu thuẫn) - Va chạm của các bên, ý kiến, lực lượng mâu thuẫn.

Cuộc xung đột là một sự va chạm đối kháng của lợi ích, vị trí, giá trị; Hành vi của một người hoặc một nhóm ngăn chặn hoặc giới hạn đáng kể một người khác hoặc một nhóm trong việc thực hiện lợi ích của họ.

Trong việc quản lý xung đột đóng một vai trò kép. Họ có thể phá hủy tổ chức, giảm hiệu quả quản lý, nhưng trong một số trường hợp cũng có thể đóng vai trò tích cực. Họ cho thấy các quá trình phủ định tiềm ẩn, sự tồn tại thực sự của những bất đồng và xu hướng thay đổi, chướng ngại vật vô hình (cạm bẫy). Vai trò tích cực có thể của họ không chỉ trong thông tin "cung cấp" mà còn trong thuộc tính để xóa "Dodge" để đổi mới. Bạn cần chiến đấu với một cuộc xung đột, những người khác cần phải gọi. Nhưng việc tạo ra một cuộc xung đột là một điều rất tinh tế đòi hỏi quản lý nghệ thuật, điều động trong các tình huống, một ý tưởng rõ ràng về mục tiêu cuối cùng, một cảm giác đạo đức phát triển.

Khi cuộc xung đột trong tổ chức không được quản lý, nó có thể dẫn đến đối đầu (khi các bộ phận cấu trúc của tổ chức hoặc thành viên của vi hoặc macrosollect ngừng hợp tác và giao tiếp với nhau). Cuối cùng, một tình huống bất đồng đó sẽ dẫn đến sự xuống cấp của tập thể và toàn bộ tổ chức. Trong một số tình huống, cuộc xung đột rất hữu ích cho tổ chức và các nhà quản lý có ý thức khiêu khích họ.

Cuộc xung đột bên cạnh một tiêu cực mang một hiện tượng tích cực: đó là một cách để xác định các vấn đề (giúp xác định những khó khăn sâu sắc); Nó là một van kích hoạt của cảm xúc (răn đe lâu dài đối với cảm xúc - con đường dẫn đến căng thẳng); Chức năng kích thích của cuộc xung đột được thể hiện trong thực tế là, với sự quản lý thích hợp, những thay đổi trong các tổ chức được thực hiện một cách tiến hóa, tức là. Có thể tránh các sự kiện kịch tính trong tổ chức; Cuộc xung đột giúp tự biết, góp phần phát triển tính cách.

Xung đột phát sinh do nhiều lý do khác nhau, những lý do chính là thiếu tài nguyên, sự phân tách mờ của trách nhiệm, sự khác biệt về quyền lực và trạng thái, khía cạnh cá nhân, cuộc khủng hoảng của truyền thông, sự khác biệt theo thứ tự.

Thiếu nguồn lực. Đối với tài nguyên của tổ chức, luôn bị hạn chế, thuộc về: Tài liệu, Tài chính, Thông tin, Nhân sự, v.v ... Việc quản lý của tổ chức quyết định cách phân phối các nguồn lực hạn chế đúng cách để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc làm tài nguyên đến mức độ lớn hơn một mình có nghĩa là vô tình của các thành viên khác của tổ chức, gây bất mãn và dẫn đến xung đột. Hầu như luôn luôn, khi các nhân viên hoặc đội riêng lẻ cạnh tranh với các nguồn lực hạn chế hoặc không đủ, xung đột là không thể tránh khỏi.

Tách nhiệm vụ mờ. Nguyên nhân của cuộc xung đột có thể hành động tách các nhiệm vụ hoặc nhiệm vụ làm việc mờ nhạt, tức là. Nhân viên có thể coi thường các ý kiến \u200b\u200bnên thực hiện một hoặc công việc khác hoặc có quyền đủ điều kiện tài nguyên.

Tách trong quyền lực và trạng thái. Sự khác biệt như vậy phát sinh khi các hành động và đơn đặt hàng của nhân viên bị tranh chấp bởi các thành viên khác trong nhóm, dẫn đến xung đột khi mở rộng ảnh hưởng (quyền lực) đối với các thành viên, bộ phận, tổ chức.

Khía cạnh cá nhân. Sự khác biệt về cá nhân, giá trị và các cài đặt khác thường dẫn đến sự va chạm của các tính cách, đó là trở ngại chính cho công việc hiệu quả của nhân viên.

Khủng hoảng truyền thông. Những lý do chính là những sai lầm trong đặc điểm truyền thông của các tổ chức đa quốc gia và dẫn đến sự hiểu lầm giữa các thành viên của tổ chức (thường xuyên nhất trong các đội ảo và toàn cầu), nhận thức không chính xác bởi mỗi nhân viên khác. Giữ thông tin, sự che giấu của nó cũng dẫn đến xung đột kéo dài.

Sự khác biệt cho mục đích. Xung đột phát sinh bởi vì các thành viên của tổ chức (bộ phận tiếp thị, bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất, v.v.) theo đuổi các mục tiêu chức năng khác nhau.

Trong bất kỳ tổ chức nào có nhiều cấp độ xung đột: Intraperson, Interpersonal, Intergroup, tổ chức, xung đột giữa tổ chức và môi trường bên ngoài.

Nguồn xung đột nội bộ: Sự thất vọng, biện chứng về các mục tiêu, tương tác giữa vai trò và sự không chắc chắn của vai trò. Thất vọng - sự khó chịu tâm lý liên quan đến sự bất lực để đạt được các mục tiêu cá nhân. Các hình thức hành vi của con người trong trạng thái thất vọng: xâm lược; Chăm sóc từ khu vực trong đó sự thất vọng kinh nghiệm; Buộc chặt cam kết với các mục tiêu cá nhân và thỏa hiệp. Tùy chọn xung đột này là hậu quả của sự không hài lòng với công việc, thiếu ổn định của nơi làm việc và triển vọng thực sự. Điều này cũng bao gồm vi phạm nguyên tắc thống nhất, khi cấp dưới nhận được hướng mâu thuẫn từ các nhà lãnh đạo của thứ hạng khác nhau.

Xung đột giữa các cá nhân Các nguồn sau đây có: Sự khác biệt cá nhân (tính khí, tâm lý, giá trị, cài đặt, truyền thống, v.v.), thâm hụt thông tin và các tài nguyên khác, truyền thông không hiệu quả, không tương thích của vai trò (quyền hạn mạnh mẽ và trách nhiệm không được phân phối tốt). Thông thường, với xung đột giữa các cá nhân, các vị trí của các bên xung đột về cơ bản là khác nhau.

Nguồn xung đột giữa các nhóm Cạnh tranh được coi là có được nguồn lực hạn chế, sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ sản xuất, quyền hạn không giới hạn, cuộc đấu tranh cho tình trạng. Một loạt các xung đột giữa các nhóm là xung đột giữa các nhóm chính thức và không chính thức trong một nhóm (giữa các nhà quản lý thường xuyên và các nhà lãnh đạo không chính thức).

Xung đột tổ chức Có nhiều loại nhân viên khác nhau của doanh nghiệp như một phần của các tương tác chính thức. Các loại của họ là một cuộc xung đột cấu trúc (cấu trúc của tổ chức ngăn chặn việc thực hiện nhiệm vụ khai báo), xung đột chức năng (thiếu sự cân bằng giữa các đơn vị chung và chức năng), xung đột giữa nhân viên tuyến tính và nhân viên.

Xung đột giữa tổ chức và môi trường bên ngoài. Sự tương tác của tổ chức với môi trường bên ngoài thường dẫn đến xung đột với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp, người tiêu dùng, thuế và các cơ quan chính phủ khác.

Kiến thức về loài và các loại xung đột là cần thiết để quản lý quản lý - giải quyết, tránh, hạn chế, có ý thức gây ra, thay đổi bản chất và khóa học của họ, để sử dụng để phát triển tổ chức.

Việc phân loại xung đột trên các tính năng khác nhau được đưa ra trong bảng. 9.2.

Bảng 9.2.

Các loại xung đột.

Cá nhân Xung đột phát sinh trong trường hợp mâu thuẫn về phẩm chất cá nhân của người dân - vị trí, đặc điểm của nhân vật, sở thích và giá trị.

Kinh doanh Xung đột phản ánh mối quan hệ của những người trong quá trình hoạt động chung của họ. Họ thể hiện trong các yếu tố của kỷ luật, phân phối chức năng và trách nhiệm. Xung đột kinh doanh có thể được gây ra bởi cả lý do chủ quan và khách quan. Sau này được biểu hiện như một nhu cầu đổi mới, hiện đại hóa, giải quyết các vấn đề thực tế, họ không phụ thuộc vào các đánh giá chủ quan của các nhà quản lý.

Ẩn Xung đột không có biểu hiện bên ngoài, nhưng có thể chảy trong sabotage hoặc mưu mô.

Mở Xung đột thường là cuộc đấu tranh về lợi thế trong việc phân phối tài nguyên tổ chức, bao gồm cả năng lượng; biểu hiện, đặc biệt, dưới dạng đình công.

Xung đột xây dựng Nhân vật góp phần biến đổi, đổi mới, hợp lý hóa và đổi mới.

Phá hoại. Xung đột dẫn đến sự hủy diệt của tổ chức, vi phạm nhịp điệu của công việc, sự xuất hiện của căng thẳng và mâu thuẫn cấp tính trong đội.

Đối xứng và không đối xứng. Xung đột khác nhau về những hậu quả khác nhau hoặc giống hệt nhau đối với người tham gia (thắng / thua).

Ngoài những danh sách được liệt kê ở trên, nó được phân bổ cho các tham số tạm thời xung đột kéo dài, chậm chạp và mô-men xoắn.

Mọi người tham gia vào tất cả các cuộc xung đột - người quản lý, nhân viên, xung đột khác nhau. Khái niệm về "tính cách xung đột" được phân biệt - những người có tiềm năng xung đột. Một số tính năng của các tính cách xung đột:

  • - Lòng tự trọng nặng nề: Thái độ không quan trọng đối với chính mình (suy yếu, trung tâm chở hàng, miễn cưỡng tính bằng người khác);
  • - Mong muốn trở thành trọng tâm (trình diễn, sự khởi đầu của tranh chấp và bất đồng);
  • - Nghi ngờ và không hoàn hảo (tăng nhu cầu đối với người khác và trung thành với chính họ, thao túng kỷ luật);
  • - Nắm bắt (cảm xúc quá mức, biến thành hung hăng, không thể đoán lại về hành vi);
  • - Thái độ đối với cuộc xung đột như một phương tiện để đạt được mục tiêu của riêng họ (ham muốn "để bắt cá trong nước bùn");
  • - Mong muốn tất cả xin vui lòng ("không dính", không có vị trí riêng), hành vi như vậy cũng có thể tạo ra xung đột.

Các giai đoạn chính của cuộc xung đột là tình huống xung đột, sự cố, khủng hoảng và phá vỡ các mối quan hệ, việc hoàn thành cuộc xung đột.

Tình huống xung đột - Tình huống này của các bên mà lợi ích của họ gặp mâu thuẫn, nhưng không có va chạm cởi mở. Các yếu tố của một tình huống xung đột: một đối tượng (bắt buộc ở tất cả hoặc bằng công lý); Người tham gia (đối thủ); dấu hiệu xung đột (khó chịu, căng thẳng, hiểu lầm); Kết quả của một tình huống xung đột (biến mất với sự biến mất của đối tượng của xung đột hoặc kéo dài, làm sắc nét, biến đổi).

Biến cố - Mở va chạm của các bên. Xảy ra ngẫu nhiên hoặc có chủ đích và kết thúc một trong hai cuộc khủng hoảng và một sự cố của các mối quan hệ hoặc một sự thỏa hiệp.

Hoàn thành Cuộc xung đột được thể hiện bằng sự khôi phục sự hợp tác, một sự thỏa hiệp, sự chuyển đổi xung đột từ một loại của nó sang loại khác.

Chiến lược hành vi của T. Kilmen trong các tình huống xung đột:

  • – cuộc thi (Thắng / thua): đụng độ trực tiếp và sử dụng các phương thức điện giải quyết xung đột;
  • – tránh (nhượng bộ / mất mát): Chăm sóc từ cuộc đấu tranh, một nỗ lực để trình bày tình hình như thể không có xung đột;
  • – thiết bị (Mất / thắng): Công nhận thất bại vì mục đích bảo tồn các mối quan hệ;
  • – thỏa hiệp (trao đổi): nhượng bộ lẫn nhau để đạt được một thỏa thuận chấp nhận được;
  • – hợp tác (Win / Winnings): Công việc chung của các Bên với mục đích hài lòng lẫn nhau về lợi ích.

Các chiến lược trên của hành vi được xác định và phong cách quản trị xung đột:

  • – cạnh tranh Phong cách (Đảm bảo, Tự tin về quyền riêng) được áp dụng trong các tình huống khẩn cấp khi cần các hành động nhanh chóng và quyết định;
  • – trốn tránh Từ cuộc xung đột (nonasserty) - sự vắng mặt của một mong muốn hợp tác. Phong cách này được sử dụng khi cần sự chậm trễ để thu thập thông tin bổ sung và đưa ra quyết định có lợi cho nó hoặc khi hậu quả hủy diệt của xung đột rất tốn kém;
  • – thỏa hiệp phong cách (Các cộng sự vừa phải và nonasserty) được sử dụng khi quyết định phải được thực hiện nhanh chóng để giải quyết xung đột hoặc khi các mục tiêu và mức độ ảnh hưởng của đối thủ giống nhau và họ cố gắng sắp xếp chúng;
  • – thiết bị (Nonassertipality cao) có hiệu quả nhất để duy trì sự hài hòa trong nhóm, đạt được sự tin tưởng xã hội, khi nhận thức được những sai lầm của vị trí và tầm quan trọng lớn hơn để giải quyết vấn đề của người khác hơn là của họ;
  • – Đội làm việc (Đẳng định và mong muốn hợp tác) cho phép đối thủ của cuộc xung đột để đạt được một giải pháp cùng có lợi thông qua các cuộc đàm phán lâu dài để đạt được sự đồng thuận.

Ban quản lý xung đột liên quan đến phòng ngừa xung đột tổ chức và đàn áp các bên để ngăn chặn như vậy. Đến sự kiện bởi phòng ngừa Xung đột tham khảo:

  • - Cải thiện hệ thống quản lý;
  • - Phân phối tài nguyên công bằng;
  • - Cải thiện điều kiện làm việc;
  • - Kiểm soát việc tuân thủ các quy định, định mức, quy tắc, truyền thống;
  • - Ưu đãi vật chất và đạo đức dựa trên các nguyên tắc công lý.

Để các biện pháp tổ chức trên giải pháp Các tình huống xung đột bao gồm:

  • - Kết hợp một mục tiêu chung;
  • - Tổ chức tìm kiếm chung về nghị quyết của cuộc xung đột;
  • - Trình diễn không có khả năng đạt được sự mong muốn của xung đột;
  • - Đe dọa tiếp xúc với những người khởi nghiệp hấp dẫn;
  • - Ứng dụng các cơ chế đặc biệt (trọng tài, hòa giải, kinh doanh, đàm phán, khuyến mãi truyền thông).

Chung là nhiều nhất mục tiêu quan trọngcó thể đạt được bằng nỗ lực chung, hợp tác của đối thủ xung đột. Càng dữ dội sẽ là những nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của mức cao nhất, mâu thuẫn và xung đột sẽ càng nhanh.

Trong trường hợp tổ chức tìm kiếm chung về việc giải quyết xung đột, cả hai bên tham gia tích cực vào việc tìm kiếm hệ thống cho giải pháp tối ưu, sử dụng các phương thức đàm phán và giao dịch. Các cuộc đàm phán rất hiệu quả trong trường hợp khi các đối thủ là tóm tắt từ các yêu cầu cá nhân và cho phép xung đột lợi ích của một mục tiêu chung. Một trong những phương pháp giải quyết xung đột đặc biệt là hòa giải - loại bỏ bất đồng bằng cách thu hút một trung gian (bên thứ ba). Người hòa giải thảo luận về bản chất của vấn đề với mỗi đối thủ chiến tranh và có thể cung cấp giải pháp của nó. Nếu bạn không thể tìm thấy một giải pháp phù hợp với cả hai bên, người hòa giải có thể hoạt động như một thẩm phán trong tranh chấp của họ.

Kích thích thông tin liên lạc góp phần giải quyết xung đột, vì việc trao đổi thông tin làm giảm sự nghi ngờ lẫn nhau, làm tăng khả năng hoạt động chung. Khuyến nghị để kích thích giao tiếp:

  • – tập trung vào sự thật, không phải trên các nhân vật của những người tham gia xung đột;
  • – phát triển các lựa chọn thay thế Giải pháp cho vấn đề này, vì trong trường hợp này, năng lượng của các đối thủ được gửi đến một giải pháp tích cực của cuộc xung đột như một quy trình thú vị và sáng tạo, đến lượt, làm giảm khả năng xung đột;
  • – giám sát cân bằng Cơ quan chức năng. Các nhà quản lý và quản lý phải đưa ra quyết định của đội là công bằng, ngay cả khi chính họ tuân thủ một ý kiến \u200b\u200bkhác. Công lý yêu cầu sự cân bằng của quyền lực trong tổ chức;
  • – Đừng ép buộc sự đồng thuận (Không buộc phải đồng thuận). Nếu không có giải pháp đã thỏa thuận, người đứng đầu phải tự làm, dựa trên ý kiến \u200b\u200bcủa cấp dưới, và chịu trách nhiệm cho anh ta.

Do đó, trong quản lý xung đột, công nhận kịp thời các xung đột và phát hiện các dấu hiệu của họ có tầm quan trọng lớn. Quản lý xung đột có thể thành công hơn so với quản lý hợp tác thành công.

Kế hoạch:

1. Khái niệm xung đột, các loại của nó

2. Phong cách giải quyết xung đột

3. Căng thẳng và cách để ngăn chặn

Văn chương:

1. GRISHIN N.V. Tâm lý của xung đột. Peter, 2000.

2. Scott J.g. Xung đột. Cách để vượt qua họ. M., 1991.

3. Ziegert V., Lang L .. Trực tiếp mà không có xung đột. M., 1990.

1. Ký ức về xung đột, theo quy định, gây ra các mối quan hệ khó chịu: Các mối đe dọa, thù địch, hiểu lầm, những nỗ lực, đôi khi vô vọng, đã chứng minh sự đúng đắn của họ, sự phẫn nộ của họ ... Kết quả là, ý kiến \u200b\u200bđã phát hiện ra rằng cuộc xung đột luôn là một hiện tượng tiêu cực, không mong muốn Mỗi người trong chúng ta, và về các tính năng cho các nhà quản lý, vì họ phải đối phó với xung đột thường xuyên hơn những người khác. Xung đột được coi là một cái gì đó, nếu có thể, nên tránh.

Đại diện quản lý đầu trường học ban đầu, bao gồm những người ủng hộ trường học quan hệ con người, tin rằng cuộc xung đột là một dấu hiệu của tổ chức không hiệu quả và quản lý tồi. Ngày nay, các nhà lý thuyết và thực tiễn quản lý ngày càng nghiêng về quan điểm rằng một số xung đột ngay cả trong tổ chức hiệu quả nhất đối với các mối quan hệ tốt nhất không chỉ có thể, mà còn mong muốn. Nó chỉ cần thiết để quản lý xung đột. Vai trò của xung đột và quy định của họ trong xã hội hiện đại Tuyệt vời đến mức trong nửa sau của thế kỷ XX. Một lĩnh vực kiến \u200b\u200bthức đặc biệt đã được phân biệt - Xung đột. Triết học, khoa học chính trị, xã hội học và, tất nhiên, tâm lý học đã có một đóng góp lớn cho sự phát triển của nó.

Xung đột phát sinh gần như trong tất cả các lĩnh vực cuộc sống của con người. Ở đây chúng tôi sẽ chỉ xem xét những người xảy ra trong các tổ chức.

Trong Tâm lý học, cuộc xung đột được định nghĩa là một cuộc đụng độ của các xu hướng tự động, không tương thích đối với, một tập riêng trong ý thức, trong các tương tác giữa các cá nhân hoặc quan hệ giữa các cá nhân hoặc nhóm người liên quan đến kinh nghiệm tiêu cực.

Dựa trên định nghĩa trong xung đột, ba tham số có thể được phân biệt:

Trong xung đột, luôn có một mâu thuẫn, cuộc đụng độ của các vị trí, đằng sau đó là sự khác biệt giữa lợi ích, giá trị, định mức của các bên là. Những, cái đó. Những người tham gia xung đột cảm thấy rằng tiền thắng của mặt đầu tiên là sự mất mát của phía bên kia;

Trong xung đột, lợi ích hoặc ý tưởng bị ảnh hưởng, đó là nguyên nhân của những cảm xúc tiêu cực rõ rệt từ những người tham gia và nó trở thành một trở ngại trong việc tìm ra lối thoát hợp lý của tình huống được tạo ra;

Cuộc xung đột nhất thiết phải giả định sự hiện diện của các yếu tố của hành vi xung đột - sự phe đối lập phát sinh khi cố gắng giải quyết mâu thuẫn.

Xung đột là một phần không thể thiếu trong các mối quan hệ của con người. Họ có thể xảy ra bởi lý do tâm lý, cụ thể là sự khác biệt về lợi ích, mong muốn, mục đích hành vi, tính năng cá nhân.

Một yếu tố không thể thiếu của xung đột là một đối tượng, Bởi vì một tình huống xung đột được tạo ra. Đối tượng là một lý do cụ thể, động lực, lực lượng lái xe xung đột. Không dễ để xác định đối tượng trong từng trường hợp cụ thể, vì mục đích thực hoặc tưởng tượng có thể bị ẩn, ngụy trang, thay thế các động cơ mong muốn đã thúc đẩy xung đột xung đột xung đột với xung đột. Xác định đối tượng chính, tức là. Nguyên nhân, là một điều kiện không thể thiếu để có sự cho phép thành công của bất kỳ xung đột nào.

Xung đột \u003d tình hình xung đột (mâu thuẫn tích lũy chứa nguyên nhân thực sự của xung đột) + sự cố (trùng hợp ngẫu nhiên đóng vai trò là nguyên nhân cho cuộc xung đột).

Động lực của sự phát triển của cuộc xung đột như sau.

1. Sự xuất hiện của một tình huống xung đột, bất đồng (không tương thích về sở thích, tình huống, mục tiêu, ý kiến, khi đạt được mục tiêu của một người ngăn cản thành tích của các mục tiêu của người khác) - sự xuất hiện của đối tượng xung đột (chính mâu thuẫn, để các bên tham gia chiến đấu);

2. Tăng cường căng thẳng trong quan hệ, nhận thức về tình hình xung đột (tức là đánh giá hành động của người khác là cố tình thù địch để ngăn chặn việc đạt được các mục tiêu hoặc nhục nhã mong muốn;

3. Thực tế. hành vi xung đột - Các hành động được hướng dẫn và cảm xúc lẫn nhau để gây khó khăn cho việc đạt được các mục tiêu của kẻ thù và thực hiện lợi ích của riêng họ đối với sự bất lợi của bên kia;

4. Triển khai xung đột hoặc sự cho phép của nó.

Theo các chuyên gia trong 80% xung đột, một giải pháp đáp ứng đầy đủ cả hai bên có thể được tìm thấy. Nhưng B. đời thực Điều này xảy ra là ít có khả năng. Chướng ngại vật thường xuyên đến tìm kiếm hiệu quả Các điểm sau đây là các tình huống xung đột. Những người tham gia cuộc xung đột sẽ chỉ được nhìn thấy như chiến thắng của họ. Thay thế để tìm ra quyết định đáp ứng cả hai mặt của cuộc đấu tranh vì lợi ích của họ. Các khía cạnh cảm xúc cản trở sự thỏa hiệp hoặc nhượng bộ. Việc thiếu một bầu không khí của sự tin tưởng lẫn nhau và hợp tác, thiếu sự cởi mở của giao tiếp.

Trong tình hình xung đột, những người tham gia của nó có lợi cho sự lựa chọn của một trong ba khả năng hành động của họ trong tình huống này:

Con đường "đấu tranh" để đạt được các phương tiện mong muốn;

Chăm sóc xung đột;

Đàm phán để tìm một giải pháp cho những người đã bị Arisen chấp nhận được cho cả hai bên.

Vì nguyên nhân gây xung đột có thể hành động được gọi là xung đột.(tức là, những từ, hành động có thể dẫn đến xung đột ngoài mong muốn của một người).

Các loại genen xung đột - mong muốn vượt trội (chỉ trích, các mối đe dọa, lời buộc tội, chế giễu, nhạo báng, cố gắng lừa dối, che giấu thông tin, gián đoạn, bỏ qua người đối thoại); biểu hiện của sự hung hăng; Biểu hiện của bản ngã.

Nâng cao các gen xung đột - tăng cường phản ứng tích cực.

Để xung đột một lần nữa, nó không xảy ra để hiểu những lý do dẫn đến nó. Kiến thức về họ có thể ngăn chặn tình hình trong tương lai. Cần hiểu rằng nó hoàn toàn không thể chấp nhận được đối với bạn trong hành vi và hành động của đối tác, và cũng để nhận ra những gì hành động của bạn không chấp nhận đối tác. Và cần phải hiểu những gì gây ra xung đột.

Cách xung đột diễn ra nơi có mâu thuẫn, những bất đồng về sở thích, nhu cầu và mục tiêu vi phạm sự tương tác bình thường của những người ngăn cản việc đạt được mục tiêu của họ dẫn đến đối đầu.

2. Trong tâm lý xã hội có một loạt đa biến kiểu chữ của xung đột. Tùy thuộc vào các tiêu chí được coi là cơ sở. Bất kỳ xung đột có thể được mô tả bằng cách sử dụng các tham số tương tác cơ bản.

Các giá trị tương tác (tức là, những người tham gia vào sự tương tác luôn có các giá trị chi phối trực tiếp hành động của họ, tức là câu hỏi là "Tại sao" hoặc "mà");

Sở thích (mỗi người bước vào tình huống tương tác với sở thích của mình);

Phương tiện thực hiện các mục tiêu (I.E. Nâng cao câu hỏi về cách nó được thực hiện);

Tiềm năng của những người tham gia trong sự tương tác (tức là một mức độ cạnh tranh nhất định của người tham gia);

Các quy tắc tương tác (đóng góp của từng người tham gia hợp tác chung, trách nhiệm vai trò của họ, mức độ tham gia vào việc ra quyết định).

Đối với mỗi tham số tương tác, mâu thuẫn và các tình huống xung đột có thể phát sinh.

Đặc điểm xung đột có thể được đưa ra và tùy thuộc vào:

A) Đối tượng tham gia vào nó:

Intrapersonal (cơ sở là yếu tố tâm lý của thế giới bên trong của cá nhân);

Giữa các cá nhân (không tham gia các đặc điểm của các thành viên của đội);

Intergroup (đây là xung đột giữa các nhóm);

Giữa một người riêng biệt và nhóm (sự rút lui từ các tiêu chuẩn được chấp nhận được coi là một hiện tượng tiêu cực);

Liên minh (một người là người vận chuyển các vai trò khác nhau có mâu thuẫn với nhau).

B) Kết quả:

Phá hoại (mở rộng xung đột, xung đột tiếp tục, ngay cả khi nguyên nhân của nó được loại bỏ, sự gia tăng các hành động tích cực);

Mang tính xây dựng (từ chối quan hệ cũ, sự hình thành mối quan hệ mới, sự điều chỉnh tương tác, có phương tiện ngăn chặn xung đột trong tương lai);

C) Thời gian rò rỉ:

Thời gian ngắn;

Kéo dài;

D) Nguồn xuất hiện:

Chủ quan (phẩm chất cá nhân, đặc điểm cá nhân của những người tham gia xung đột);

Mục tiêu (kinh tế, công nghệ, các yếu tố tổ chức);

Nó cũng nên phân biệt thực tế và không thực tế.

Xung đột được gọi thực tế Nếu anh ta gắn liền với việc theo đuổi các mục tiêu nhất định. TRONG xung đột không thực tếmục đích của những người tham gia trở thành một biểu hiện cởi mở của cảm xúc tích lũy và sự thù địch. Cuộc xung đột chấm dứt là một phương tiện để đạt được các mục tiêu, nhưng chính nó trở thành một kết thúc, đôi khi là một cách để giải phóng căng thẳng cảm xúc tích lũy. Để giải quyết nó cần phải được dịch thành thực tế.

Có 4 loại xung đột chính: Intrapersonal, Interpersonal, giữa người và nhóm và bảng phân khúc.

Xung đột nội bộ. Loại xung đột này không tuân thủ đầy đủ với định nghĩa của chúng tôi. Ở đây những người tham gia xung đột không phải là những người, nhưng các yếu tố tâm lý khác nhau của thế giới nội tâm, thường có vẻ hoặc không tương thích: nhu cầu, động cơ, giá trị, cảm xúc, v.v ... "Hai linh hồn sống trong ngực của tôi ..." - đã viết Goethe . Và cuộc xung đột này có thể là chức năng hoặc rối loạn chức năng, tùy thuộc vào cách thức và quyết định nào mà một người chấp nhận và chấp nhận nó ở tất cả. Chẳng hạn, lừa Zhuridanov, không thể quyết định ăn túi nào - từ một cái còn lại, hoặc từ bên phải. Đôi khi trong cuộc sống, không biết làm thế nào để giải quyết các xung đột nội bộ, chúng tôi thích Buridanov của Oslo.

Xung đột nội địa liên quan đến công việc trong tổ chức có thể có nhiều hình thức khác nhau. Một trong những phổ biến nhất là một cuộc xung đột vai trò khi các vai trò khác nhau của người mắc các yêu cầu mâu thuẫn với nó. Ví dụ, là một người đàn ông gia đình tốt (vai trò của cha, mẹ, chồng, vợ, v.v.), một người phải qua buổi tối ở nhà, và vị trí của người đứng đầu thường có nghĩa vụ anh ta nán lại tại nơi làm việc. Hoặc: Người đứng đầu hội thảo đã giảng dạy chính để phát hành một số lượng chi tiết nhất định và người quản lý kỹ thuật cùng một lúc để sản xuất kiểm tra kỹ thuật Trang thiết bị. Nguyên nhân của cuộc xung đột đầu tiên là sự không phù hợp của nhu cầu cá nhân với các yêu cầu sản xuất, và thứ hai là vi phạm nguyên tắc đoàn kết. Xung đột sản xuất nội bộ có thể phát sinh do quá tải công việc hoặc ngược lại, không có việc gì nếu cần thiết ở nơi làm việc.

Xung đột giữa các cá nhân. Đây là loại xung đột phổ biến nhất. Trong các tổ chức, nó được biểu hiện theo những cách khác nhau. Nhiều nhà quản lý tin rằng nguyên nhân của nó là điều dưỡng nhân vật. Thật vậy, có những người do sự khác biệt về các nhân vật, quan điểm, cách thức hành vi chỉ đơn giản là không thể hòa hợp với nhau. Tuy nhiên, một phân tích sâu sắc cho thấy có những lý do khách quan dựa trên những xung đột như vậy. Thông thường, đó là một cuộc đấu tranh về nguồn lực hạn chế: Tài nguyên vật chất, khu vực sản xuất, thời gian sử dụng thiết bị, lao động, v.v ... Mọi người đều tin rằng nó đặc biệt cần nó, và không phải là người khác. Ví dụ, xung đột phát sinh giữa người đứng đầu và cấp dưới, khi cấp dưới bị thuyết phục rằng nhà lãnh đạo đặt các yêu cầu cắt cổ cho anh ta, và nhà lãnh đạo tin rằng người lười biếng không biết làm việc.

Xung đột giữa cá tính và nhóm. Như bạn đã biết, các nhóm không chính thức (các tổ chức) thiết lập định mức hành vi, giao tiếp. Mỗi thành viên của một nhóm như vậy nên được quan sát. Bộ lạc đề từ các tiêu chuẩn được chấp nhận được coi là tiêu cực, có một xung đột giữa người và nhóm. Một cuộc xung đột phổ biến khác của loại này là một cuộc xung đột giữa nhóm và người lãnh đạo. Những xung đột khó khăn nhất xảy ra trong phong cách độc đoán của hướng dẫn sử dụng.

Xung đột giữa các nhóm. Tổ chức này bao gồm nhiều nhóm chính thức và không chính thức, giữa những xung đột có thể xảy ra. Ví dụ, giữa sự lãnh đạo và người biểu diễn, giữa nhân viên của các bộ phận khác nhau, giữa các nhóm không chính thức trong đơn vị, giữa chính quyền và công đoàn.

Thật không may, một ví dụ thường xuyên về xung đột giữa các nhóm phục vụ sự khác biệt giữa các cấp độ kiểm soát cao nhất và thấp hơn, tức là giữa nhân viên tuyến tính và nhân viên. Đây là một ví dụ sống động của một cuộc xung đột rối loạn chức năng.

2. Có nhiều chiến lược khác nhau cho hành vi của những người tham gia xung đột. Một trong những cách tiếp cận thực tế được sử dụng trong mâu thuẫn học phân loại chiến lược tương tác xung đột (Tác giả của U. Tomas và R. Kilmen) Đưa cơ sở về mức độ định hướng của những người tham gia trong lợi ích của chính họ và bảo tồn các mối quan hệ, và trên cơ sở hai biến này phân bổ năm loại chiến lược.

Thống trị.- Mong muốn đạt được lợi ích của họ đối với sự bất lợi của việc bảo tồn các mối quan hệ.

Plugness.- Đưa lợi ích của riêng bạn vì mục đích duy trì các mối quan hệ.

Quan tâm Đối với đó là đặc điểm của cả sự vắng mặt của một mong muốn hợp tác và thiếu xu hướng đạt được mục tiêu của riêng họ, do xung đột, thực sự xảy ra.

Thỏa hiệp- nhượng bộ lẫn nhau, một nửa giải pháp.

Hợp tác - Khi những người tham gia vào tình huống sẽ thay thế, đáp ứng đầy đủ lợi ích của cả hai bên và mối quan hệ bảo tồn giữa họ.

Sự lựa chọn của một chiến lược hành vi cụ thể của một người tham gia xung đột được xác định bởi các đặc thù của tình huống, hành vi của các đối tác, cũng như của riêng mình các đặc điểm cá nhân. Sẽ sai lầm khi xem xét một số chiến lược là không hiệu quả. Trong những trường hợp cụ thể, bất kỳ ai trong số họ có thể trở thành một cách đầy đủ về tình hình xung đột. Về bản chất, chỉ có quá trình đàm phán, nhằm phát triển sự thỏa hiệp hoặc quyết định tích hợp, đang được các chuyên gia xem xét như một quá trình hiệu quả để giải quyết tình huống xung đột. Một cách tiếp cận tích hợp và thỏa hiệp với việc triển khai hiệu quả của nó khiến nó có thể giải quyết đồng thời vấn đề và giữ lại các mối quan hệ, được coi là một giải pháp thành công thực sự của xung đột.

Vì vậy, giữa hai người làm việc trong văn phòng của thư viện giống nhau, có những bất đồng về thực tế rằng một trong số họ muốn mở một cửa sổ vì những thứ này, và người kia sợ bị cảm lạnh. Đây có phải là tình huống với lợi ích không tương thích? Và có, và không, tùy thuộc vào mức độ chúng ta sẽ xem xét nó. Nếu chúng ta thấy tình huống này "ở cấp độ cửa sổ", lợi ích của những người tham gia không tương thích, vì Fortaway không thể mở cửa và đóng cửa. Nhưng không phải là lợi ích của các đối tác trong việc này? Vị trí của người tham gia đầu tiên của tình huống là "mở một cửa sổ". Nhưng sự quan tâm của anh ta không phải là mở cửa sổ, mà để cung cấp truy cập không khí trong lành. Vị trí của người tham gia thứ hai là không mở cửa sổ - và sự quan tâm của nó là để ngăn chặn sự khó chịu về thể chất. Lãi suất tương tự có thể cho phép các cách khác nhau để đáp ứng nó, nhưng mỗi đối tác trong trường hợp này chỉ nhìn thấy một khả năng và chúng không tương thích.

Nhiệm vụ giải quyết xung đột tích hợp là cải tổ đối tượng của cuộc xung đột, đi từ những người tham gia vào tình huống vị trí của họ theo sở thích của họ. Phù hợp với họ, vấn đề xảy ra xung đột sẽ không thể mở cửa sổ - không mở cửa sổ và trong những điều kiện nào có thể được cung cấp với truy cập không khí trong lành (lãi suất của 1 người tham gia) để ngăn chặn sự khó chịu về thể chất (2 quan tâm của người tham gia) và sẽ được giảm xuống còn các tùy chọn tìm kiếm tiếp theo có thể xảy ra.

Vì vậy, xung đột chắc chắn tạo ra các mối quan hệ mãnh liệt, hãy chuyển sự chú ý của nhân viên với mối quan tâm trực tiếp về sản xuất để tìm hiểu các mối quan hệ, bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi tâm linh lo lắng của họ. Tuy nhiên, cuộc xung đột cũng là một điều kiện chắc chắn cho sự phát triển của tổ chức. Việc quản lý xung đột đòi hỏi một nhà lãnh đạo năng lực cao không chỉ trong vấn đề tổ chức và kinh tế và pháp luật về quản lý, mà còn trong các phần đặc biệt của kiến \u200b\u200bthức tâm lý, đảm bảo các giải pháp của các vấn đề của tự tổ chức và các tổ chức tương tác hợp lý của người dân trong điều kiện kích động sự phản đối và căng thẳng tâm lý.

Vì vậy, cần phải phá hủy tất cả các điều kiện để xuất hiện xung đột vĩnh viễn và mãi mãi, nhưng để học chúng một cách chính xác quản lý. Để làm điều này, bạn cần hiểu lý do của họ, có thể phân tích chúng.

Bạn có thể chọn một số chính nguyên nhân gây xung đột trong các tổ chức.

Phân phối tài nguyên. Ngay cả trong các tổ chức lớn nhất và phong phú nhất, tài nguyên luôn bị hạn chế. Sự cần thiết phải phân phối chúng gần như chắc chắn dẫn đến xung đột. Mọi người luôn muốn nhận được không ít, và nhiều hơn nữa, và nhu cầu của riêng họ dường như được chứng minh nhiều hơn.

Phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ. Khả năng xảy ra xung đột ở khắp mọi nơi, nơi một người (hoặc nhóm) phụ thuộc vào người khác (hoặc nhóm) trong nhiệm vụ.

Ví dụ, người đứng đầu đơn vị sản xuất có thể giải thích năng suất thấp của cấp dưới không có khả năng sửa chữa thiết bị sửa chữa nhanh chóng và hiệu quả. Người đứng đầu dịch vụ sửa chữa lần lượt có thể đổ lỗi cho bộ phận nhân sự trong thực tế là không có công nhân mới mà việc sửa chữa cần rất nhiều.

Một số kỹ sư tham gia vào việc phát triển một sản phẩm có thể có cấp độ khác nhau Trình độ chuyên môn. Trong trường hợp này, các chuyên gia trình độ cao hơn có thể không hài lòng với thực tế là các kỹ sư yếu ức chế hiệu suất của công việc, và cuối cùng không hài lòng với thực tế là họ yêu cầu không thể. Sự kết nối với các nhiệm vụ trong khả năng bất bình đẳng ở đây dẫn đến một cuộc xung đột.

Ví dụ được đề cập về xung đột giữa tuyến tính và nhân viên cũng phát sinh do các nhiệm vụ liên kết với nhau. Masters phụ thuộc vào các chuyên gia chính, vì họ cần sự giúp đỡ của họ trong việc thực hiện giải pháp kỹ thuậtVà các nhà lãnh đạo cấp cao hơn phụ thuộc vào các bậc thầy, vì sau này thực hiện ý tưởng của một liên kết quản lý cao hơn.

Sự khác biệt cho mục đích. Khả năng của những mâu thuẫn này trong các tổ chức tăng lên khi một tổ chức tăng lên khi nó được chia thành các đơn vị chuyên ngành. Ví dụ, bộ phận bán hàng có thể nhấn mạnh vào việc sản xuất các sản phẩm đa dạng hơn dựa trên nhu cầu (nhu cầu thị trường); Đồng thời, các đơn vị sản xuất quan tâm đến việc tăng khối lượng sản xuất với chi phí tối thiểu, được đảm bảo do việc giải phóng các sản phẩm đồng nhất đơn giản. Những người lao động riêng biệt, như bạn biết, thường theo đuổi các mục tiêu của riêng mình, điều này không trùng với mục tiêu của người khác.

Sự khác biệt trong quan điểm và ý tưởng. Các nhà quản lý và người biểu diễn ngay lập tức có thể có các quan điểm khác nhau về cách và các cách để đạt được các mục tiêu chung chung, tức là, trong trường hợp không có lợi ích mâu thuẫn. Ngay cả khi mọi người muốn cải thiện năng suất lao động, làm cho công việc thú vị hơn về cách làm điều đó, mọi người có thể có quan điểm khác nhau. Vấn đề có thể được giải quyết theo những cách khác nhau, và mọi người đều tin rằng giải pháp của nó là tốt nhất.

Xung đột trong các tổ chức rất thường liên quan đến thông tin liên lạc không đạt yêu cầu. Truyền thông tin hoặc vắng mặt không chính xác hoặc không đầy đủ thông tin cần thiết Nói chung không chỉ là nguyên nhân, mà còn là hậu quả rối loạn chức năng của xung đột. Giao tiếp xấu ngăn chặn quản lý xung đột.

Một nguyên nhân quan trọng khác của xung đột - sự khác biệt về đặc điểm tâm lý (Tính khí, nhân vật, nhu cầu, họa tiết, v.v.). Những khác biệt này làm tăng khả năng bất kỳ xung đột nào và đặc biệt thường là lý do. xung đột giữa các cá nhân. Có những người liên tục thể hiện sự hung hăng, thù địch, tất cả thời gian hoặc phòng thủ, hoặc tấn công, sẵn sàng thách thức từng từ và không thể lắng nghe đối thủ. Các nghiên cứu cho thấy những người như vậy được đặc trưng cấp thấp Lòng tự trọng và bù đắp cho nó bằng cách thể hiện sự tự tin, mong muốn thể hiện quyền lực của nó. Những người có một mức độ tự trọng đầy đủ không xâm nhập vào các cuộc xung đột rối loạn chức năng Agenial trên những thứ trifles. Theo các nhà tâm lý học, những người có mức độ tự trọng đầy đủ là đặc biệt:

1. Địa phương về các nguyên tắc của mình, mặc dù các ý kiến \u200b\u200bngược lại của người khác, kết hợp với sự linh hoạt đầy đủ và khả năng thay đổi ý kiến \u200b\u200bnếu đó là sai lầm.

2. Khả năng hành động theo quyết định của mình, mà không gặp tội hoặc hối tiếc trong trường hợp không chấp thuận bởi những người khác.

3. Khả năng không lãng phí thời gian cho mối quan tâm quá mức về ngày mai và ngày hôm qua.

4. Khả năng duy trì niềm tin vào khả năng của họ, bất chấp những thất bại và khó khăn tạm thời.

5. Khả năng đánh giá cao trong mỗi người một người và cảm giác tiện ích cho người khác, bất kể mức độ khả năng của họ và vị trí chiếm đóng.

6. Dễ dàng liên quan đến truyền thông, khả năng bảo vệ sự phù hợp của nó, được đồng ý với ý kiến \u200b\u200bcủa người khác.

7. Khả năng nhận lời khen ngợi và khen ngợi mà không khiêm tốn sơ bộ.

8. Khả năng chống lại.

9. Khả năng hiểu cảm xúc của họ và người khác, ngăn chặn những cơn gió mạnh của họ.

10. Khả năng tìm thấy niềm vui trong các hoạt động đa dạng nhất, bao gồm công việc, trò chơi, giao tiếp với bạn bè, tự biểu hiện sáng tạo hoặc nghỉ ngơi.

Quản trị xung đột.

Sự tồn tại của các nguồn được liệt kê hoặc nguyên nhân gây xung đột làm tăng khả năng xảy ra sự xuất hiện của họ, tuy nhiên, ngay cả với rất nhiều xung đột, các bên có thể không muốn tham gia vào tương tác xung đột. Đôi khi những lợi ích tiềm năng của sự tham gia vào cuộc xung đột không tốn chi phí. Đã bước vào xung đột, như một quy luật, mỗi bên làm mọi thứ sẽ được thực hiện theo quan điểm của nó, mục tiêu của nó đạt được và ngăn chặn điều tương tự cũng làm như vậy. Đây là cần thiết để quản lý xung đột. Tùy thuộc vào mức độ hiệu quả của nó, hậu quả của xung đột sẽ trở thành chức năng và rối loạn chức năng. Điều này lần lượt sẽ ảnh hưởng đến khả năng xung đột tiếp theo.

Kiểm soát hiệu quả xung đột của nó, hậu quả của nó có thể đóng một vai trò tích cực, nghĩa là chức năng, để đóng góp vào việc đạt được nhiều thành tích của các mục tiêu của tổ chức.

Phân bổ những điều sau đây những hậu quả chức năng chính của xung đột đối với tổ chức:

1. Vấn đề được giải quyết bằng cách này, phù hợp với tất cả các bên, và kết quả là mọi người cảm thấy liên quan đến việc giải quyết một vấn đề quan trọng đối với họ.

2. Cùng nhau và quyết định tự nguyện nhanh hơn và thực hiện tốt hơn.

3. Các bên có được kinh nghiệm hợp tác trong việc giải quyết các vấn đề gây tranh cãi và có thể sử dụng nó trong tương lai.

4. Độ phân giải hiệu quả xung đột giữa người đứng đầu và cấp dưới phá hủy cái gọi là "hội chứng đệ trình" - nỗi sợ bày tỏ ý kiến \u200b\u200bcủa mình, ngoài ý kiến \u200b\u200bcủa người cao tuổi.

5. Cải thiện mối quan hệ giữa mọi người.

6. Mọi người ngừng xem xét sự hiện diện của sự bất đồng là "ác", luôn dẫn đến hậu quả xấu.

Hậu quả của rối loạn chức năng chính của xung đột:

1. Quan hệ không hiệu quả, cạnh tranh giữa mọi người.

2. Không có ham muốn hợp tác, mối quan hệ tốt.

3. Ý tưởng về phía đối diện là một "kẻ thù", về vị trí của nó - như một sự tích cực đặc biệt, về vị trí của đối thủ - chỉ là một tiêu cực.

4. Gấp hoặc chấm dứt sự tương tác với phía đối diện, ngăn chặn giải pháp của các nhiệm vụ sản xuất.

5. Niềm tin rằng "chiến thắng" trong xung đột quan trọng hơn là giải quyết một vấn đề thực sự.

6. Cảm thấy xúc phạm, không hài lòng, tâm trạng xấu, doanh thu nhân viên.

Có các phương thức cấu trúc (tổ chức) và giữa các cá nhân quản lý xung đột.

Làm việc về việc quản lý xung đột nên được bắt đầu với việc phân tích nguyên nhân của nó. Như đã đề cập, không cần thiết phải xem xét nguyên nhân chính gây xung đột. Một điều dưỡng nhân vật đơn giản chỉ là một trong những yếu tố có thể gây ra xung đột.

Phương pháp cấu trúc

Trong công việc quản lý, đặc biệt là sớm, nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động hài hòa của tổ chức. Đại diện theo hướng hành chính tin rằng nếu bạn tìm thấy một công thức quản lý tốt, tổ chức sẽ hoạt động như một cơ chế được thiết lập tốt. Như một phần của hướng này đã được phát triển phương pháp cấu trúc quản trị xung đột:

1. Xóa xây dựng các yêu cầu. Một trong phương pháp tốt nhất Quản lý ngăn chặn các xung đột rối loạn chức năng là một lời giải thích về các yêu cầu cho kết quả của công việc của từng nhân viên cụ thể và toàn bộ bộ phận; Sự hiện diện của các quyền và trách nhiệm và trách nhiệm được xây dựng rõ ràng và chắc chắn, các quy tắc để thực hiện công việc.

2. Việc sử dụng các cơ chế phối hợp. Tuân thủ nghiêm ngặt Nguyên tắc của sự độc đáo tạo điều kiện cho việc quản lý một nhóm lớn các tình huống xung đột, vì cấp dưới biết những đơn đặt hàng mà anh ta phải thực hiện. Nếu nhân viên có bất đồng về vấn đề sản xuất, họ có thể liên hệ với "thẩm phán trọng tài" - ông chủ chung của họ. Trong một số tổ chức phức tạp, các dịch vụ tích hợp đặc biệt được tạo ra, có nhiệm vụ là liên kết các mục tiêu của các bộ phận khác nhau.

3. Cài đặt mục tiêu chung Hình thành các giá trị chung. Điều này được tạo điều kiện bởi nhận thức của tất cả các nhân viên về chính trị, chiến lược và triển vọng của tổ chức, cũng như nhận thức của họ về tình trạng của các vấn đề trong các bộ phận khác nhau. Việc xây dựng các mục tiêu của tổ chức ở cấp độ xã hội rất hiệu quả. Ví dụ, nhân viên của McDonald xem xét mục tiêu chính của công việc khó khăn - ngon miệng và nhanh chóng cho những người Mỹ có vốn hạn chế (và họ tạo thành một phần đáng kể của xã hội). Nhận thức về "nhiệm vụ xã hội" này đang chia tách đội rằng, tự nhiên, dẫn đến việc giảm xung đột rối loạn chức năng. Sự hiện diện của các mục tiêu phổ biến cho phép mọi người hiểu cách họ nên cư xử trong các tình huống xung đột, biến chúng thành chức năng.

4. Hệ thống khuyến mãi. Việc thiết lập các tiêu chí hiệu suất như vậy, loại trừ sự va chạm của lợi ích của các bộ phận và công nhân khác nhau. Ví dụ, nếu nhân viên an toàn về số lượng nhân viên bảo mật về số lượng quy tắc bảo mật được xác định sẽ dẫn đến một cuộc xung đột rối loạn chức năng bất tận với các dịch vụ sản xuất và hoạt động. Nếu bạn khuyến khích tất cả nhân viên loại bỏ các vi phạm đã xác định, điều này sẽ dẫn đến sự hợp tác và giảm chấn thương.

Làm việc với xung đột, tự nhiên, không bị cạn kiệt bởi các phương pháp được liệt kê. Phù hợp với tình hình, các phương pháp quản lý xung đột cấu trúc hiệu quả khác có thể được tìm thấy.

Phong cách giải quyết xung đột giữa các cá nhân

Quản lý xung đột bao gồm các cách giữa các cá nhân để giải quyết các tình huống xung đột.

Đã biết 5 kiểu độ phân giải xung đột cơ bản, hoặc là chiến lược của hành vi trong các tình huống xung đột.

Trốn tránh. Một người tuân thủ chiến lược này tìm cách trốn thoát khỏi cuộc xung đột. Chiến lược này có thể phù hợp nếu chủ đề của các bất đồng không phải là một giá trị lớn đối với một người nếu tình huống có thể được giải quyết (điều này rất hiếm, nhưng vẫn xảy ra) nếu không có điều kiện để giải quyết hiệu quả của xung đột, nhưng sau một thời gian họ sẽ xuất hiện.

Làm mịn. Phong cách này dựa trên luận án: "Đừng đá thuyền", "Hãy cùng nhau sống." "Tries" mượt mà "không phát hành các dấu hiệu xung đột, đối đầu, kêu gọi đoàn kết. Điều này thường quên sự cố về xung đột. Kết quả là, nó có thể tạm thời được thực hiện bởi hòa bình. Cảm xúc tiêu cực không được biểu hiện, nhưng họ tích lũy. Sớm muộn gì, vấn đề và những cảm xúc tiêu cực tích lũy sẽ dẫn đến một vụ nổ, hậu quả của việc sẽ bị rối loạn chức năng.

Bắt buộc. Người tuân thủ chiến lược này là cố gắng đưa ra quan điểm của mình, bằng mọi cách, anh ta không quan tâm đến ý kiến \u200b\u200bcủa người khác. Phong cách này được liên kết với hành vi hung hăngĐối với ảnh hưởng của người khác, công suất dựa trên sự ép buộc và công suất truyền thống được sử dụng ở đây. Phong cách này có thể trở nên hiệu quả nếu nó được sử dụng trong một tình huống đe dọa sự tồn tại của một tổ chức hoặc cản trở các mục tiêu của nó để đạt được. Người đứng đầu bảo vệ lợi ích của vụ án, lợi ích của tổ chức, và đôi khi anh ta chỉ đơn giản là bắt buộc phải dai dẳng. Lỗ hổng chính Sử dụng bởi những người đứng đầu chiến lược này - sự đàn áp sáng kiến \u200b\u200bcủa cấp dưới và khả năng bùng phát lặp đi lặp lại của xung đột.

Thỏa hiệp. Phong cách này được đặc trưng bởi việc áp dụng quan điểm của phía bên kia, nhưng chỉ ở một mức độ nhất định. Khả năng thỏa hiệp trong các tình huống quản lý được đánh giá cao, vì nó làm giảm lòng biết ơn và cho phép bạn nhanh chóng giải quyết xung đột. Nhưng sau một thời gian có thể có hậu quả rối loạn chức năng của một giải pháp thỏa hiệp, ví dụ, không hài lòng với các giải pháp "nửa". Ngoài ra, xung đột trong một hình thức có phần sửa đổi có thể xảy ra một lần nữa, vì nó vẫn chưa được giải quyết vấn đề của nó.

Giải quyết vấn đề (hợp tác). Phong cách này dựa trên sự kết án của những người tham gia xung đột trong thực tế là sự khác biệt trong quan điểm là kết quả không thể tránh khỏi của những gì người thông minh Có những ý tưởng về những gì là đúng và những gì không. Với chiến lược này, những người tham gia nhận ra quyền của nhau theo ý kiến \u200b\u200bcủa họ và sẵn sàng hiểu rằng nó mang lại cho họ cơ hội để phân tích lý do bất đồng và tìm thấy chấp nhận được với tất cả. Người dựa vào sự hợp tác không cố gắng đạt được mục tiêu của họ với chi phí của người khác, và đang tìm kiếm một giải pháp cho vấn đề.

3. Một hình thức kinh nghiệm đặc biệt trong cảm xúc, gần gũi trong của bạn Đặc điểm tâm lý đến những ảnh hưởng, nhưng theo thời gian của khóa học tiếp cận tâm trạng, đại diện cho các quốc gia căng thẳng hoặc căng thẳng cảm xúc.

Ngày nay, đây là ảnh hưởng phổ biến nhất. Căng thẳng là một trạng thái căng thẳng tâm lý quá mạnh và dài, xảy ra ở một người khi anh ta hệ thần kinh Bị quá tải cảm xúc. Căng thẳng cảm xúc là một quá trình toàn diện bao gồm các thành phần sinh lý và tâm lý. Các yếu tố gây căng thẳng có thể giống như bất ngờ, bất ngờ, nguy hiểm, đau đớn, sợ hãi, lạnh lùng, nhục nhã, quá tải và tình huống phức tạp: Sự cần thiết phải nhanh chóng có quyết định có trách nhiệm, thay đổi đáng kể chiến lược của hành vi, đưa ra lựa chọn bất ngờ, trả lời những kẻ phạm tội bất ngờ. Trong căng thẳng sinh lý, cơ thể con người không chỉ tương ứng với phản ứng bảo vệ, mà còn cung cấp một phản ứng tổng quát toàn diện, thường phụ thuộc tốt vào các chi tiết cụ thể của kích thích ảnh hưởng.

Được dịch từ tiếng Anh "căng thẳng" là áp lực, áp lực, điện áp, và "đau khổ" - núi, bất hạnh, bệnh, cần. Theo sự nổi tiếng của người tạo ra lý thuyết về căng thẳng Hans Selre, căng thẳng có một phản ứng không đặc hiệu của cơ thể đối với bất kỳ nhu cầu cần thiết nào giúp anh ta thích nghi với những khó khăn phát sinh từ nó. Bất kỳ bất ngờ nào vi phạm cuộc sống thông thường của cuộc sống có thể là nguyên nhân gây căng thẳng. Nó không quan trọng, tình huống mà chúng ta đã va chạm là dễ chịu hoặc khó chịu. Nó chỉ quan trọng trong cường độ của sự cần thiết để tái cấu trúc hoặc thích ứng. Ví dụ, người mẹ đã báo cáo cái chết trong trận chiến con trai duy nhất của cô. Cô đang trải qua một cú sốc tâm linh khủng khiếp. Nếu nhiều năm sau, hãy hóa ra rằng thông điệp là sai, và con trai sẽ đột nhiên bước vào phòng toàn bộ và không hề hấn gì, cô sẽ cảm thấy niềm vui mạnh mẽ nhất. Kết quả của hai sự kiện - đau buồn và niềm vui là khác nhau, nhưng hành động căng thẳng là như nhau.

Sự xuất hiện và kinh nghiệm của căng thẳng phụ thuộc không nhiều từ khách quan, có bao nhiêu yếu tố chủ quan, từ các đặc điểm của chính người đó: đánh giá tình hình, so sánh các lực lượng và khả năng của họ với những gì được yêu cầu từ nó, v.v.

Giả sử một cuộc cãi vã hoặc một số sự kiện khó chịu đã diễn ra: Người rất phấn khích, anh ta không thể tìm thấy một nơi nào đó, anh ta đã gặm nhấm một hành vi phạm tội không công bằng, sự khó chịu do thực tế là anh ta không quản lý một cách chính xác, không tìm thấy từ ngữ. Anh ấy sẽ rất vui khi đánh lạc hướng những suy nghĩ này, nhưng một lần nữa và một lần nữa những cảnh về những gì đã xảy ra và một lần nữa lăn sóng xúc phạm, phẫn nộ. Có ba cơ chế căng thẳng sinh lý.

1. Trong vỏ não, một trọng tâm kháng cực mạnh của sự phấn khích được hình thành, cái gọi là chiếm ưu thế, thuộc cấp tất cả các hoạt động của cơ thể, tất cả các hành động và suy nghĩ của con người. Vì vậy, bạn cần loại bỏ sự chiếm ưu thế này hoặc tạo một cái mới. Trường hợp thú vị hơn mà người khó chịu chuyển đổi, việc tạo ra sự chiếm ưu thế cạnh tranh hơn (đọc tiểu thuyết, xem phim, một doanh nghiệp yêu thích).

2. Sự ra đời của sự chiếm ưu thế được kích thích bởi cấu trúc sâu của não - vùng dưới đồi, khiến tuyến yên làm nổi bật hormone cortisol vào máu. Dưới ảnh hưởng của cortisol, tuyến thượng thận phân bổ hormone adrenaline và căng thẳng, gây ra tác dụng sau: nhịp tim nhanh chóng, tăng huyết áp. Các điều kiện để tải cơ bắp chuyên sâu được chuẩn bị trong giai đoạn này. Nhưng một người không tạo ra năng lượng cơ bắp, nên các hormone của căng thẳng lưu thông trong máu. Để vô hiệu hóa chúng, tải trọng cơ bắp chuyên sâu là cần thiết, tức là. đào tạo thể chất.

3. Vì tình huống căng thẳng không được giải quyết trong vỏ não tiếp tục vào các xung hỗ trợ hoạt động của sự chi phối và hormone căng thẳng tiếp tục được phân bổ cho máu. Để giúp bản thân cần giảm tầm quan trọng của một ham muốn chưa hoàn thành hoặc tìm cách thực hiện nó. Phương pháp tối ưu Thoát khỏi căng thẳng - hoàn toàn giải quyết xung đột, loại bỏ các bất đồng, trang điểm.

Cách để giảm tầm quan trọng của xung đột:

1. Trích xuất thất bại tích cực;

2. Chứng minh cho chính mình rằng "nó có thể tồi tệ hơn";

3. So sánh nghịch cảnh của riêng bạn với người khác;

4. Giao tiếp với một người thân yêu;

5. Chuyển sang một chủ đề thú vị.

Để nhanh hơn để bình thường hóa tình trạng của nó sau khi gặp sự cố, nó rất hữu ích để cho mình được củng cố tải vật lý. Để giảm khẩn cấp mức điện áp, thư giãn chung của cơ bắp có thể được sử dụng: thư giãn cơ bắp không tương thích với cảm giác lo lắng. Phương pháp thư giãn, tập luyện tự động rất hữu ích khi cần một cách nhanh chóng, trong 5-10 phút, dẫn mình đến tình trạng tốt bình tĩnh. Cảm xúc có thể được kiểm soát và bằng cách điều chỉnh biểu hiện bên ngoài của họ: Nếu bạn muốn chịu đựng nỗi đau, hãy cố gắng không thể hiện nó.

Cách quan trọng Việc loại bỏ căng thẳng tinh thần là sự kích hoạt của một khiếu hài hước. Bạn cần phải có thể mỉm cười hoặc cười trong một tình huống khó khăn. Tiếng cười dẫn đến một sự sụt giảm của sự lo lắng; Khi một người đàn ông bị spam, cơ bắp của anh ta ít căng thẳng hơn (thư giãn) và nhịp tim bình thường hóa.

Các nhà khoa học đã phát triển một danh sách các tình huống cuộc sống điển hình gây ra các quốc gia căng thẳng. Tình hình căng thẳng nhất của cái chết của người phối ngẫu (100 điểm), bị phạt tù (63 điểm), chấn thương (53 điểm), hôn nhân (50 điểm), sự ra đời của một đứa trẻ (40 điểm). Yếu tố quan trọng nhất Căng thẳng khắc phục căng thẳng là sự tự tin rằng tình hình vẫn đang được kiểm soát.

Ví dụ, nhân viên được phép tổ chức một không gian văn phòng theo quyết định của họ, đến một mức độ thấp hơn đã phải chịu hành động tàn phá của các công việc của những người làm việc nhiều thời gian và mãi mãi tạo ra môi trường xung quanh.

Căng thẳng tàn phá nhất được công nhận là căng thẳng tinh thần, kết quả của đó là trạng thái thần kinh. Nguồn chính của họ là một thâm hụt thông tin, tình hình không chắc chắn, không thể chắc chắn tìm cách thoát khỏi tình huống quan trọng, xung đột nội bộ, cảm giác tội lỗi của họ, gây ra trách nhiệm ngay cả đối với những hành động không phụ thuộc vào một người và cái nào anh ta không làm.