Главная > Растения > Элементы системы мотивации государственных служащих. Курсовая работа: Особенности мотивации государственных и муниципальных служащих


Элементы системы мотивации государственных служащих. Курсовая работа: Особенности мотивации государственных и муниципальных служащих





ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ПРАВА

Кафедра: «Государственное управление и финансы»

Курсовая работа

по дисциплине:

«Система государственного и муниципального управления»

«Мотивация в государственной и муниципальной службе»

Специальность

Руководитель

Оценка работы

Н.А. Андрюшенкова

А.И. Деренговский

Орел 2005

Ведение……………………………………………………………………………3

      Некоторые проблемы организации госслужбы на современном этапе….4

      Опыт организации государственной службы в истории России…………12

    Современная реформа государственной службы………………………….15

    Проблемы и перспективы мотивация государственных и муниципальных служащих в России на современном этапе

    1. Особенности мотивации в государственной и муниципальной

службе …………………………………………………………………………...20

      Зарубежный опыт мотивации госслужащих и возможности его применения в России………………………………………………………….27

Заключение………………………………………………………………………..32

Список использованных источников……………………………………………33

Введение

Государственная служба в России остается одной из самых трудно реформируемых областей, в которой еще сохранились некоторая косность, неповоротливость и излишняя бюрократизированность. Важнейшей проблемой организации государственной службы в России на современном этапе является проблема эффективности работы чиновников, которая непосредственно связана с вопросами мотивации. С мотивацией связана также коррумпированность госсаппарата, когда индивидуальные цели госслужащих и цели их нанимателей, то есть общества, народа, несколько не соотносятся. Проблема создания такой системы мотивации, которая бы способствовала эффективной текущей работе чиновника, длительной беспорочной его службе и в то же время не позволяла бы ему брать взятки и злоупотреблять своим служебным положением стоит сегодня как никогда остро.

Целью данной работы является рассмотрение современной системы мотивации в государственной службе, выявление проблем и поиск перспектив их решения. При этом в работе решаются следующие задачи:

    Рассмотрение текущих проблем в организации государственной службы

    Изучение исторического опыта организации госслужбы в России

    Исследование современных тенденций в реформировании государственной службы

    Выявление проблем в организации мотивационной системы в современной реформе государственной службы

    Изучение зарубежных тенденций в мотивации госслужащих и возможности применения этого опыта в России

Работа основана на современных материалах по реформе государственной службы и на исследованиях отечественных и зарубежных ученых в этой области.

1 Государственная служба в России

1.1 Некоторые проблемы организации госслужбы на современном этапе

За последние полтора десятилетия в России произошли достаточно серьезные изменения во всех сферах жизни общества, прежде всего в политике и экономике. В то же время связанная с политикой система государственной службы сохраняет присущие ей не только с советского времени, но и с более отдаленных эпох негативные черты: косность, неповоротливость, бюрократическую волокиту и, самое главное, коррумпированность. В значительной степени это связано с отсутствием профессионально подготовленных кадров в системе государственной службы различных уровней, с отсутствие системы привлечения высококвалифицированных специалистов и мотивации государственных служащих к деятельности, направленной на благо обществу.

Материально-финансовое обеспечение государственной службы явно недостаточно для ее реформирования. Необходимо также внедрить современные кадровые технологии, повысить престиж госслужбы, ввести достойную оплату труда. Сейчас привлечь в госструктуры высококвалифицированные кадры - управленцев, юристов, экономистов – крайне тяжело. Это приводит к замещению государственных должностей лицами, обслуживающими частные интересы, которые получают, причем практически официально, зарплату в частных структурах. В этих условиях необходимо принятие целого "пакета" федеральных законов о государственной службе, подкрепленных бюджетными ассигнованиями.
В отличие от федерального уровня правотворчество субъектов РФ развивается весьма динамично, что также порождает дальнейшее неравенство госслужащих – по территориальному вектору.

Государственная служба определяется как профессиональная служебная деятельность граждан РФ по обеспечению исполнения полномочий РФ, федеральных органов госвласти, иных федеральных госорганов; субъектов РФ, органов госвласти субъектов РФ, иных госорганов субъектов РФ; лиц, замещающих должности, учрежденные Конституцией РФ , федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов, и лиц, замещающих должности, учрежденные конституциями, уставами, законами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов РФ. Такое подробное понятие ранее в законодательстве не содержалось. Оно позволяет определить, какая деятельность относится к государственной службе и установить единый подход к правовому регулированию госслужбы с учетом особенностей ее отдельных видов.

Социологические опросы среди персонала властных структур показывают, что:

Около 15% госслужащих видят в своей работе лишь возможность получения взяток

Около 50% - стабильность и перспективу получения льготной пенсии

Остальные, особенно это касается более молодых, - возможность получить образование, опыт, связи, а потом уйти на более высокие должности и зарплату в бизнес.

Таким образом, индивидуальные цели госслужащих и цели государства лежат порой в совершенно разных плоскостях. Вопрос о соотнесении и взаимосвязи целей государства и чиновников – это и есть вопрос о мотивации персонала органов власти.

Согласно распространенному мнению, чиновников у нас деле, их не так уж и с целым рядом экономически развитых стран по показателю количества чиновников на 1000 человек населения. Но если смотреть на динамику численности чиновников в России, то можно отметить тенденцию: население у насeуменьшается, а количество чиновников растет. В эти годы для управленцев открывались многочисленные новые возможности, и молодые и активные уходили в бизнес. В аппарате оставались, прежде всего, те, кому было уже довольно много лет и кто чего-то достиг: им было жалко бросать наработанное, да и адаптироваться к новым условиям было уже трудновато. В результате произошло то, что называют поколенческим разрывом. В центральном аппарате много людей предпенсионного и пенсионного возраста, относительно много людей более или менее молодых, а вот среднее поколение - там провал, особенно на более или менее серьезных должностях. Бумажки могут носить люди всех возрастов из тех, кто ни на что другое не годны. А когда мы говорим о людях, которые хоть что-то решают, на что-то влияют, то выясняется, что более 60 % имеют стаж госслужбы свыше 15 лет, т. е. это еще «доперестроечное », брежневское чиновничество. И около 60 % имеют возраст 50 лет и старше. Эти люди пока работают, но скоро они все равно уйдут. Это означает, что в ближайшие годы будет формироваться новое кадровое ядро чиновничества, и очень существенно, каким оно станет.

Важный вопрос, возникающий при реформировании государственной службы: ведет ли увеличение расходов на государственный аппарат к повышению качества управления? С одной стороны, на этот вопрос можно ответить утвердительно, тем более, что государственная и муниципальная служба во многих регионах уже является вполне конкурентоспособной по уровню зарплат. Ведь в регионах с высокой безработицей, с застойной экономикой позиции на государственной службе весьма привлекательны, и не только из-за возможностей брать взятки - просто зарплата оказывается достаточно высокой в сравнении с другими зарплатами, получаемыми в данной местности. В то же время, в столицах, особенно в Москве, зарплаты госслужащих вряд ли могут выглядеть привлекательными на фоне доходов, получаемых в других секторах экономики. Вопрос о повышении расходов на содержание государственных служащих упирается в очевидные политические ограничения, которые приходится учитывать еще даже до самого обсуждения вопроса о том, надо или не надо увеличивать расходы. Только в последний время федеральный бюджет принимался без особого давления депутатов на строчку «Расходы на государственное управление ». А до этого депутаты стремились увеличить все без исключения расходы, кроме расходов на госуправление, которые они стремились сократить и успешно сокращали. И, объективно говоря, надо признать, что это именно тот случай, когда мнение депутатов вполне совпадает с мнением народа. Народ твердо уверен, что повышать зарплату госслужащим не надо, потому что не за что. В то же время, каких-то действительно непреодолимых ограничений экономического порядка, препятствующих росту зарплат чиновников, сейчас нет. Если будет найдена возможность повысить зарплаты таким образом, чтобы действительно стимулировать улучшение работы госаппарата, а не просто заниматься благотворительностью по отношению к чиновникам, то для экономики это будет вполне посильным. Обсуждая реформу госаппарата, нельзя обойти и тему коррупции. Хотя обсуждение этой темы в отрыве от проблематики институционального устройства экономики и устройства самого аппарата управления может привести к неверным выводам. Один из примеров такого рода связан с возвышением А.Г. Лукашенко в Белоруссии. Одним из источников информации об объемах коррупции в России является исследование Фонда «ИНДЕМ ». Наряду с уже широко известным докладом «ИНДЕМа » «Диагностика коррупции в России», недавно появился новый доклад, рассматривающий коррупцию во взаимосвязи с оплатой труда чиновников. В этом исследовании обосновывается тезис (вообще говоря, ранее выдвигавшийся, но не имевший эмпирического подтверждения): повышение зарплаты чиновников само по себе не гарантирует снижения коррупции.

При рассмотрении проблем реформы гражданской государственной службы в некоторый момент возникает впечатление, что проведение такой реформы является аналогом известного подвига Мюнхгаузена, вытащившего самого себя из болота за волосы. Ведь если государство - это прежде всего аппарат и реформу осуществляет аппарат, то возникает противоречие: каким образом он может сам себя реформировать? Опираясь на исследования, проведенные как в Высшей школе экономики, так и в некоторых других организациях, можно утверждать, что это противоречие вполне разрешимо, т. к. аппарат далеко не однороден. В этом слабость аппарата, но в этом же и его сила. Аппарат работает недостаточно эффективно, т. к. он неоднороден, не консолидирован. Но благодаря этой неоднородности внутри аппарата существуют некие трения, из которых при определенном умении можно «добыть » энергию развития.

Проиллюстрировать неоднородность аппарата можно данными социологических исследований, которые позволяют выделить несколько основных типов чиновников. Прежде всего - «кадровое ядро ». Оно старое, это люди старой закалки. Вопреки распространенным представлениям, это далеко не всегда коррупционеры, особенно в центральном аппарате. Кто-то из них просто тянет до пенсии, а кто-то действительно служит, в лучшем смысле этого слова - то ли продолжает служить тому государству, которого уже нет, то ли тому, которое возникло вместо него. По своему менталитету эти люди немного напоминают самураев, которые продолжают служить своему господину даже после его смерти. Именно представители этого кадрового ядра персонифицируют, артикулируют и отстаивают корпоративный интерес чиновников. Это кадровое ядро еще существует, но оно не пополняется, не воспроизводится в его нынешнем виде. Следующая группа - это «клерки ». Их очень много. Это все те, кто печатает и носит бумажки, кто работает где-то в низу иерархической лестницы и никогда не поднимется наверх. Это люди разного возраста, разных взглядов. Но все они потянутся за представителями того самого «кадрового ядра », которое для них выступает в роли магнита, притягивающего опилки. Дальше - «топ-менеджеры ». Это очень своеобразная категория людей, появившаяся в 1990-е гг. Многие из них молоды, и они, по разным причинам, пришли в аппарат из политики, из науки, из бизнеса, и сразу на высокие должности. Они чужаки, и, как показывают исследования, они отторгаются традиционным чиновничеством, но, вместе с тем, с ними приходится считаться, потому что они наверху. Вообще, у «традиционного чиновничества » есть свое виденье реформы, и один из основных пунктов состоит в том, что «хватит всех этих реорганизаций, хватит некомпетентных людей, которые приходят нами командовать». Самая забавная группа - «молодежь». Как правило, молодые люди идут в госорганы с намерением завести связи, получить опыт и уйти в бизнес. За 3-4 года работы в министерстве молодой специалист может дорасти до начальника отдела - таких примеров много. Если ты сразу после вуза пришел в бизнес, то тебя будут воспринимать просто как мальчишку. А вот с должности начальника отдела федерального министерства ты можешь уйти в бизнес сразу на хорошую позицию. Молодые люди используют работу в государственном аппарате как своеобразный трамплин для прыжка в большую жизнь. Такая неоднородность чиновничьей корпорации определяет специфический спектр возможностей ее реформирования. «Кадровое ядро» оказывает определяющее влияние на многие процессы принятия решений в рамках аппарата. В результате целый ряд проектов в области государственной службы был сформулирован в весьма традиционалистском виде, отражающем скорее «континентальную» модель государственной службы. Но в нашем случае пытаться воспроизвести такую модель - это своего рода романтизм, некое стремление к определенному идеалу, которого нет и который недостижим. Он недостижим прежде всего потому, что «кадровое ядро » аппарата не воспроизводится. Какая же реформа аппарата возможна в наших условиях? Исходя из опыта, можно сделать вывод, что шансами на реализацию обладает только проект реформы, который бы базировался на указанных выше внутренних напряжениях в аппарате и позволял эти напряжения как-то разрядить, причем в полезном направлении. Таким требованиям может удовлетворять только технократическая реформа, нацеленная на повышение эффективности работы госаппарата. Это соответствует интересам новых топ - менеджеров, а они, в свою очередь, персонифицируют интеграцию государственной службы в широкое сообщество управленцев (в противоположность кастовой отгороженности). Конечно, это не идеальный вариант, и, рассуждая абстрактно, он хуже, чем тот, который закладывался в замысле реформы 1997-1998 гг., но он реалистичен. Рассмотрим основные «развилки», обуславливающие концептуальные различия в подходах к реформированию и развитию государственной службы. Главное, как уже говорилось, - это выбор между «опричниной», иначе говоря, превращением государственных служащих в особую замкнутую касту и их позиционированием как всего лишь одной из подгрупп единого менеджериального сообщества.

Следует ли специально готовить государственных служащих или, как правило, нанимать на рынке? Давать ли госслужащим гарантии пожизненной занятости? Если служба беспорочная, то человек, попавший, например, на госслужбу после окончания вуза по распределению, будет последовательно продвигаться и работать там до пенсии. Столько-то лет отслужил - получил лычку, столько - еще лычку, должность, чин. Это уже будет делом государства такого человека трудоустроить, если что-то меняется в структуре аппарата, и он на прежнем месте становится не нужен. Возможна и другая альтернатива, когда работники нанимаются на рынке в результате проведения некоторого конкурса на свободные должности. В результате конкурса должны побеждать наиболее достойные, которым будет предлагаться адекватная зарплата и определенные социальные гарантии, но все - таки не пожизненного свойства. Очень большие дискуссии вызывал и вызывает вопрос о способах вознаграждения и материального стимулирования госслужащих. Что лучше стимулировать: эффективность текущей работы или же длительную непорочную службу? Первый вариант - это стимулирование реальной результативности. Второй вариант - это один из способов предоставления социальных гарантий и снижения неопределенности, вплоть до того, что человек, поступающий в специальное учебное заведение, точно сможет заранее вычислить, в какой должности он будет через 30 лет и сколько денег будет зарабатывать. Следующий вопрос - обеспечение открытости, прозрачности функционирования госаппарата. Проводимые исследованиях ясно показывают, что разные категории чиновников по-разному относятся ко всем вопросам, кроме одного: все боятся открытости. Еще один важный момент - провозглашаемое единство всей государственной службы, военной и гражданской. Когда это провозглашается на концептуальном уровне, все очень хорошо звучит. Но на практике такое понимание ко многому обязывает. Некоторые вещи - как, например, единство стажа и сопоставимость чинов - технически сделать легко, и они были учтены в соответствующих законах. Но дальше начинается множество трудностей, в частности, в вопросе о единстве оплаты труда: как приравнять оклады военных и гражданских, федеральных, региональных и местных чиновников? Например, Президент принял в 2002 г. два решения, которые не очень-то стыкуются между собой. С одной стороны, было решено приравнять оклады военных и гражданских служащих. А с другой стороны, почти одновременно были установлены надбавки к зарплатам для гражданских чиновников, которые восстановили разрыв, а по ряду позиций даже увеличили. Еще сложнее уравнять пенсионное обеспечение. Хотя все поддерживают тезис о том, что пенсионная система должна быть единой, мало кто представляет, как это сделать. Ведь если мы хотим, чтобы у всех чиновников пенсии начислялись по одной системе, то сразу встает вопрос, из какого бюджета их будут платить: из федерального, регионального или местного? Этот вопрос можно снять при переходе к накопительной системе, но ведь военных на эту систему перевести очень сложно. Военные как бы изолированы от общества, и у них все просто: отслужил свое, ушел, заработал пенсию. А на «гражданке» человек может поработать в муниципалитете или на федеральной службе, а потом перейти на работу к частному работодателю - желательно, чтобы все пенсионные взносы стекались в один фонд.

      Опыт организации государственной службы в истории России.

Обращение к историческому опыту организации госслужбы позволяет выделить три этапа эволюции государственной службы в России. Каждому этапу соответствует своя система подготовки служащих.

На первом этапе, начало которого можно условно отнести к введению Петром I «Табели о рангах всех чинов воинских, статских и придворных, которые в каком классе чины» (введена в действие 24 января 1722 г.), в России окончательно сложилась имперская система госслужбы. Динамика численности госаппарата (без учета воинских классных чинов) на этом этапе такова: 1847 г. – 61,5 тысяч чиновников, 1913 г. – 253 тысячи чиновников. Два основных фактора продвижения по службе, наличие родословной (nobility?) и выслуга лет (общий стаж работы на должностях государственной службы), давали преимущества не более образованным, талантливым, а тем лицам, которые более угодны начальству. Повышение по службе (от низшего 14-го до высшего 1-ого) класса «Табели о рангах» имело два рубежа: возведение в личное, а затем и в наследное дворянство (последнее предоставлялось чиновникам 5-го класса, а при Александре 2-ом, 4-го класса). Таким образом, в России установилась традиция чинопочитания, способствующая возвышению дворянства над остальными сословиями. Следствием этого стало пренебрежение интересами «людей с улицы». Корпоративный интерес бюрократии и личный интерес чиновника должны были быть удовлетворены в первую очередь, что породило тотальную коррупцию госаппарата.

Первая попытка ввести образовательные программы для государственных служащих была предпринята М. М. Сперанским (Указ Александра I от 6 августа 1809 г.). Для перехода в 8 и 5 классы «Табели о рангах» стало необходимым сдать экзамен по утвержденной программе, либо получить диплом об окончании университета. В требования программы входило владение иностранным языком, наличие общих знаний в областях права, экономики и статистики, гуманитарных дисциплин. Основной идеей Указа было улучшить качество работы аппарата за счет введения образовательного ценза. Однако, недостатки программы, а именно ее общеобразовательная и общегуманитарная направленность, наряду с сопротивлением аппарата, привели к постепенному выхолащиванию Указа 1809 г. В свою очередь, отсутствие видимых успехов в реформе госаппарата, его видимая косность и равнодушие к нуждам «просителей», его исключительное положение в обществе, нацеленность на служение исключительно элите общества, стали основной причиной нарастающих затруднений в жизни общества. «Гордиев узел» этих затруднений был разрублен только революцией.

Второй, «советский» этап эволюции государственной службы начался с Декрета ВЦИК и СНК от 24 ноября 1917 г. Ее численные параметры (без учета военных) таковы: 1921 г. – 5,7 миллиона госслужащих, 1954 г. – 6,516 миллиона госслужащих, 1980 г. – 18 миллионов (данные на 1980 г. охватывают госслужащих вместе с членами их семей). Согласно Декрету 1917 г., «Табель о рангах» была ликвидирована. Однако, постепенно взамен этого возникла разветвленная система «партийной номенклатуры» - номенклатура ЦК, обкомов, горкомов, райкомов. Начало ее усматривается в партийном контроле за работой «буржуазных спецов» в первые годы Советской власти, а затем в системе пайков и привилегий. Окончание системы «партийной номенклатуры» относится к Постановлению Секретариата ЦК КПСС от 22 августа 1990 г. Важными компонентами «советской» системы государственной службы были идеологическая мотивация самой госслужбы и идеологический контроль за населением, ориентация на мнение начальства, усиливающаяся ведомственность (со времени Н.С. Хрущева), приоритет выслуги лет перед образованием. Это была идеолого-патронажная разновидность имперской системы госслужбы.

Образование государственных служащих в советский период было переплетено с системой партийной учебы, равно как переход с партийной работы на государственную и обратно был существенным условием успешного карьерного роста. Большую часть программ обучения составляли курсы идеологической направленности, воспитывающие идеологическую преданность, но не профессиональное отношение к службе. Основные учебные заведения, в которых эти программы реализовывались - КомАкадемия, коммунистические университеты, позднее - Академия общественных наук при ЦК КПСС (с 1946 г.), Академия народного хозяйства при Совете Министров СССР.

Третий этап эволюции государственной службы в России отсчитывается с 1991 г. Численность госаппарата (за исключением силовых ведомств) составляет по некоторым оценкам 2,1 - 2,2 миллиона служащих. Велика преемственность этого аппарата по сравнению с "советским" этапом (75% аппарата - выходцы из номенклатуры). Система службы сбросила покров идеологии, но осталась во многом патронажной разновидностью имперской государственной службы. Основу этой службы составляли Закон "Об основах государственной службы в Российской Федерации", принятый Государственной Думой 5 июля 1995 г. и ряд Указов Президента Российской Федерации. В Законе совмещены противоположные тенденции развития госаппарата - патронажная (корпоративистская) и демократическая (ориентация на интересы граждан, приоритет профессиональных заслуг над выслугой лет). Основными кадровыми проблемами госаппарата являются кадровый провал по группе работников среднего возраста со стажем от 6 до 15 лет, а также то, что во многих министерствах и ведомствах доля работников пенсионного и предпенсионного возраста составляет около половины персонала.

    Современная реформа государственной службы

Проблемы в сфере государственной службы предопределяют необходимость ее преобразования. Реформа государственной службы России - самая противоречивая и труднореализуемая. Она была начата еще в августе 2001 г., однако, программа реформы была принята президентом РФ только в ноябре 2002г. Программа реформы госслужбы рассчитана на 2003-2005 гг. и является одним из приоритетов президентской программы В.Путина. Главные задачи, которые ставятся перед реформой - повышение прозрачности чиновничьего состава, большая управляемость и оперативность его работы, профессионализм, минимизация коррупции. Руководит проведением реформы глава администрации Президента РФ Дмитрий Медведев.

Основные принципы концепции реформы:

    деление государственной службы на три вида: государственная гражданская, военная и в правоохранительных органах

    прием на конкурсной основе с заключением контракта, сторонами которого являются государство и служащий. При таком подходе предпочтение должно отдаваться наиболее подготовленному кандидату.

    введение реестра должностей, аналогично петровской «Табели о рангах», предусматривает разделение должностей на 15 классов: от референта государственной службы до действительного государственного советника РФ I класса.

    введение административного регламента, задача которого состоит не только в том, чтобы очертить полномочия конкретного чиновника, но и в том, чтобы расписать процедуру продвижения того или иного материала внутри ведомства.

    аттестация персонала госструктур раз в три года

    формирование так называемого «морального кодекса поведения государственных служащих», основные принципы которого были изложены в Указе президента РФ от 12 августа 2002 года:

"...Государственный служащий... призван:

исключать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных (служебных) обязанностей;
...соблюдать политическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влияния на свою служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений;

не использовать свое служебное положение для оказания влияния на деятельность государственных органов, организаций, должностных лиц, государственных служащих и граждан при решении вопросов, лично его касающихся;
уважительно относиться к деятельности представителей средств массовой информации по информированию общества о работе государственного органа, а также оказывать им в установленных законами случаях и порядке содействие в получении достоверной информации".

Основные законы, касающиеся реформы государственной службы:

    Концепция реформирования государственной службы РФ, утвержденная в августе 2001 г.

    Программа реформирования государственной службы на 2003-2005 гг., включающая финансирование реформ. Она была утверждена Президентом в ноябре, и предусмотренные ею расходы учтены в федеральном бюджете на 2003 г.

    Закон о системе государственной службы РФ, устанавливающий сопоставимость чинов и званий и отвечающий на многие другие вопросы

Закон о государственной гражданской службе РФ. Важность документа определяется еще и тем, что в нем, фактически, должен быть сделан выбор по всем тем проблемным пунктам («развилкам»), о которых говорилось выше. Сложно однозначно охарактеризовать этот документ как хороший или плохой. Однако если вспомнить, что в 2001 г. был едва остановлен проект подготовки кодекса о гражданской службе, и сравнить сегодняшнее состояние с теми представлениями, которые пытались воплотить тогда в этом кодексе, то можно заключить, что пройден огромный путь. В проекте кодекса все было подробно расписано, вплоть до того, кому визитные карточки положены, а кому - нет. Его разработчики пытались воплотить абсолютно жесткую схему устройства государственной власти, своего рода табель о рангах, которая стала бы проявлением «континентальной системы » в ее самом крайнем варианте. В частности, можно выделить следующие положительные отличия нового Закона о государственной гражданской службе РФ от предыдущего документа - проекта Кодекса о гражданской службе: 1. Однозначно провозглашена открытость и конкурсность, по крайней мере, на идеологическом уровне. И, что более важно, с большим трудом, но удалось включить в законопроект пункт о конкретности квалификационных требований - способностей, знаний, навыков, соответствующих той или иной должности. Ведь если в качестве таких требований оставить только стаж и образование, то преимущество всегда будет у людей из аппарата, а человеку извне пробиться будет очень сложно. Для того, чтобы перевести прием на работу на конкурсную основу, надо будет еще разработать конкретные регламенты проведения таких конкурсов, так что пока мы прошли только половину пути. Еще одна важная проблема - это дороговизна проведения конкурсов. Эта проблема действительно существует, но ее очень часто преувеличивают, хотя она вполне решаема. 2. Совершенствование ограничений на использование служебного положения в личных целях. Такие ограничения есть и сейчас, но они смешные: например, нельзя чем -то пользоваться. И получается, что если человек со служебного телефона звонит домой, чтобы узнать, как дела у жены, то, формально, он нарушает закон так же, как если бы он принял взятку. Но поскольку все подобные мелочи невозможно проконтролировать и их никто не контролирует, то все превращается в сплошную профанацию. Единственный выход - от списка оговоренных в законе ограничений перейти к процедуре выявления и разрешения конфликтов интересов. В принципе, в законопроект это вошло, хотя на уровне конкретных формулировок закона тут еще очень много вопросов, над которыми надо работать. 3. Совершенствование механизмов расчета оплата труды и определения социальных гарантий. Во многих местах проекта нового Закона о государственной гражданской службе (как, впрочем, и в действующем законе) упоминается орган по управлению государственной службой, который должен заниматься организацией конкурсов, кадровой политикой, разрешением конфликта интересов и т. д. Но такого органа нет. А если нет органа, то не может быть и реализации тех механизмов, в которых, согласно закону, он должен участвовать. Почему такого органа нет, и даже говорить о его создании считается не вполне приличным? Дело в том, что, оставаясь в рамках определенного Конституцией устройства государства и одновременно учитывая фактически сложившееся разделение полномочий власти в России, создать этот орган трудно. Его нельзя создать внутри Правительства, потому что тогда получится, что Правительство будет командовать министерствами так называемого силового блока, которые традиционно курируются Президентом. Но его не вполне корректно создавать и при Президенте, потому что он призван осуществлять функции, явно относящиеся к исполнительной власти, которую, по Конституции, осуществляет Правительство. Подытоживая вышеизложенное, хотелось бы подчеркнуть, что мы сейчас только в начале пути реформирования государственной службы. Чрезвычайно важно, чтобы вопросы осуществления этой реформы широко обсуждались, потому что пока дискуссию в основном ведут сами чиновники и узкий круг экспертов. В любом случае, осуществление такой реформы вряд ли приведет к прыжку в какое -то новое, замечательное состояние. Однако через ее реализацию можно и нужно задать такой вектор движения, при котором новое «кадровое ядро » чиновничества сформируется из людей, ставящих интересы общества выше сиюминутных меркантильных выгод; при котором будет обеспечено повышение эффективности работы аппарата, а не сползание в болото; при котором, наконец, государственный аппарат станет более открытым для общественных нужд и для общественного контроля.

    Проблемы и перспективы мотивация государственных и муниципальных служащих в России на современном этапе

3.1 Особенности мотивации в государственной и муниципальной службе

При разработке системы реформирования государственной службы одним из острейших вопросов был и остается вопрос мотивации чиновников. В проекте преобразований есть вполне достаточные правила, разрешающие привязывать уровень заработной платы к квалификации служащего и его персональной эффективности. Иное дело, что пока нет достаточно точных методик, позволяющих квалифицировать вклад конкретного чиновника в общее дело. В определенных случаях возможно просуммировать набор "должностных побед" чиновника, при достижении которых его премируют, устанавливают более высокую заработную плату, повышают классный чин. В других ситуациях оценить работу служащего чрезвычайно затруднительно. Ну не по количеству же бумажек, которые подписал чиновник, оценивать его труд? Работа служащего состоит в осуществлении публичных функций, не имеющих стоимостной оценки. Кроме того, публичные функции зачастую носят рутинный характер. Эффективность их растянута во времени. Поэтому в этом случае может быть использована программа приведения заработной платы государственного служащего к эффективности его труда на основе пилотных проектов, внедрение новой системы показателей и критериев оценки деятельности, применение служебных контрактов, создание и использование системы профессионального развития, подготовки и переподготовки кадров, а также отработка механизмов выявления и разрешения конфликта интересов на

госслужбе и законодательного регулирования профессиональной этики госслужащих.

Второе направление в мотивации, в наших условиях более важное, - это карьерная мотивация. Возможность, приходя на государственную службу, планировать свою жизнь на достаточно долгое время, госслужба должна быть престижной. Если человек, поступивший на госслужбу, окажется востребованным, докажет свой профессионализм, он имеет возможность занять весьма высокое должностное положение.

С другой стороны, коррупция и лихоимство чиновников имеет в России глубокие корни, так что вряд ли материальное стимулирование и карьерная мотивация смогут отучить рассматривать государство как инструмент извлечения личной выгоды.

В то же время существует мнение и достаточно обоснованное, что система мотивационных стимулов, провозглашенная в реформе, повернута не к оценке пользы работы чиновника для общества, а к излишней иерархичности, чинопочитанию и предельной зависимости от начальства.

В Орловской области мотивация в государственной и муниципальной службе регулируется законом Орловской области «О муниципальной службе в Орловской области», Уставом города Орла, Положением «О муниципальной службе в городе Орле», постановлением мэра города Орла «О денежном содержании и материальном стимулировании».

Согласно этим нормативным документам, мотивация работников муниципальных органов власти строится в основном на материальном стимулировании. При этом структура денежных доходов работников администраций складывается таким образом:

    Денежный оклад. Устанавливается к минимальному размеру оплаты труда и ежегодно индексируется на уровень инфляции. В зависимости от должности, характеризуется интервалом 1-5,5 минимальных окладов.

    Надбавки за стаж работы в органах государственной и муниципальной власти. Устанавливается в процентах к должностному окладу

Стаж процент надбавки

1 – 5 лет 5%

5 – 10 лет 10%

10 – 15 лет 15%

свыше 15 лет 20%

    Надбавка за квалификационный разряд

    Надбавка за особые условия муниципальной службы (до 30% должностного оклада)

    Надбавка за работу с секретной документацией

    Премирование проводится ежеквартально за успешное и добросовестное выполнение своих обязанностей в размере месячного денежного содержания. За ненадлежащее выполнение своих обязанностей применятся такая санкция, как депремирование: при вынесении выговора – 100%, замечания – 75%, без взыскания – 50%.

    Материальная помощь и вознаграждения за многолетнюю и плодотворную работу, к юбилейным датам, пенсии, при присуждении Почетного звания или государственной награды.

В целях определения профессиональной пригодности и перспектив каждого конкретного работника администрации, соответствия занимаемой должности проводится аттестация персонала. В администрации Железнодорожного района в качестве мотивационного фактора служащих проводится работа по повышению квалификации сотрудников в учебных заведениях и центрах города – ОРАГС и ОГТУ, а также обучение на семинарах, проводимых специалистами областной администрации, налоговых и пенсионных служб. В целях подбора высокопрофессиональных кадров для работы в администрации создан кадровый резерв из молодых и перспективных работников предприятий, организаций и учреждений района.

В настоящее время перспективы в сфере мотивации работы государственных служащих целиком зависят от принятого Государственной думой 7 июля 2004 года Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации». В этом документе, также как и в предыдущих положениях основной упор делается на материальное стимулирование работы госслужащих. Так, статья 50 предусматривает следующие положения об оплате труда государственных служащих:

Денежное содержание гражданского служащего состоит из месячного оклада в соответствии с замещаемой им должностью и месячного оклада в соответствии с занимаемым классным чином, которые составляют оклад месячного денежного содержания гражданского служащего, а также из месячных и иных дополнительных выплат. Размеры должностных окладов и окладов за классный чин федеральных государственных служащих устанавливаются указом президента по представлению правительства. Размеры должностных окладов и окладов за классный чин государственных гражданских служащих субъекта РФ устанавливаются нормативными актами субъекта.

Кроме основного денежного содержания предусматриваются следующие выплаты:

    Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе в размерах

Стаж процент

    ежемесячная надбавка за особые условия гражданской службы в размере до 200% оклада

    ежемесячная надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну

    премии за выполнение особо важных и сложных заданий (максимальный размер не ограничивается)

    ежемесячное денежное поощрение

    единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь.

Размеры окладов денежного содержания по должностям федеральной гражданской службы ежегодно увеличиваются (индексируются) в соответствии с федеральным законом о бюджете с учетом уровня инфляции.

В качестве мотивирующего фактора, исходя из Закона, можно применять и следующие положения:

    профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности и денежного содержания

    транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей в зависимости от категории и группы замещаемой должности, а также компенсация за использование личного транспорта в служебных целях и возмещение расходов, связанных с его использованием в случаях и порядке, установленных нормативными актами Рф и Субъекта РФ

    замещение иной должности гражданской службы при реорганизации или ликвидации гос. органа, либо сокращении должностей гражданской службы

    единовременную субсидию на приобретение жилой площади один раз за весь период гражданской службы в порядке и на условиях, устанавливаемых соответственно постановлением правительства и нормативным актом субъекта

    иные гос. гарантии.

К дополнительным поощрениям и награждениям Закон относит следующие виды:

    объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения

    награждение почетной грамотой гос. органа с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка

    иные виды поощрения и награждения гос. органа

    выплата единовременного поощрения в связи с выходом на гос. пенсию за выслугу лет

    поощрение правительства РФ

    поощрение президента

    присвоение почетных званий РФ

    награждение знаком отличия РФ

    награждение орденами и медалями РФ

Проверка профессионализма госслужащего по новому законодательству предусматривается в двух формах: аттестация и квалификационный экзамен. Аттестация проводится один раз в три года, по ее итогам выносится решение о служебном соответствии и рекомендация по продвижению по карьерной лестнице. Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Таким образом, в области мотивации работников государственных органов, прежде всего местного самоуправления, положения закона во много ориентируются именно на ее материальную составляющую. Нематериальное стимулирование в различных его формах в законе практически не упоминается. Серьезной проблемой и пробелом можно назвать также отсутствие конкретных положений по моделированию карьеры государственного служащего и по срокам и критериям его продвижения по профессиональной лестнице. В то же время именно карьерная мотивация в государственных органах является важнейшим слагаемым повышения эффективности работы органов власти и местного самоуправления. Аттестация персонала, предусмотренная законом, позволяет лишь вынести решение о перспективах конкретного служащего, но вовсе не способствует его продвижению по должностной лестнице. С вышесказанным связана и проблема рутинизации деятельности госслужащих, особенного работников муниципальных администраций. Застой в карьере и выполнение одинаковых обязанностей на протяжении многих лет резко снижает эффективность действующих работников и желание идти на госслужбу молодых специалистов.

Не выработана в законе и система показателей и критериев эффективности работы государственных служащих. Специфические показатели эффективности и результативности деятельности государственного органа, принятие и исполнение управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения указанных решений утверждаются правовым актом государственного органа в соответствии с особенностями его задач и функций. Такая неопределенность также не способствует мотивированной работе, более того требуя от каждой конкретной организации выработки системы таких показателей.

Формирование любой системы мотивации должна предусматривать и обратную сторону – ответственность за невыполнение своих обязанностей. Особенно это представляется важным в сфере государственного и муниципального управления. Законом предлагаются следующие виды дисциплинарных взысканий:

    замечание

  • предупреждение о неполном должностном соответствии

    освобождение от замещаемой должности гражданской службы

    увольнение с гражданской службы

Более того, увольнение из конкретной организации чиновника вовсе не влечет его увольнение полностью с государственной службы с лишением всех привилегий и наград. Ст. 58 закона предусматривает то, что при освобождении гражданского служащего от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием он включается в кадровый резерв для замещения иной должности гражданской службы на конкурсной основе.

Таким образом, в области мотивации государственных служащих существует еще целый ряд проблем, не охваченных законодательством, которые предстоит решать либо на местах, либо они не будут решены вовсе.

3.2 Зарубежный опыт мотивации госслужащих и возможности его применения в России

А каков же подход к мотивации работников государственной службы в развитых западных странах? И нельзя ли нам воспользоваться их опытом?

Еще в 2000 году в Квебеке на XVIII Конгрессе Международной ассоциации политической науки сопоставляли тенденции преобразования государственной службы в западных странах и России. Вывод был сделан несколько неутешительный: у нас речь идет об укреплении государственного аппарата, о воссоздании сильного государства, то на Западе происходит не просто административное реформирование, а по существу - революция во взаимоотношениях государства, публичного управления и общества, его структур. Наиболее значимые изменения этического характера знаменуют переход от ценностей гражданственности, равенства, представительства, ответственности и нейтральности к ориентации на потребителя, на эффективность, соревновательность, менеджеризм и партнерство. Они в той или иной степени затронули область государственного управления и развивающихся стран. Участники Конгресса высказывали опасения, что смещение этических акцентов госслужбы в сторону принятых в бизнесе принципов идет вразрез с традиционными для этой области идентичностью, легитимностью и моралью. Изучению этих тенденций был посвящен доклад профессора M.Ш.Хаке (Сингапур), ставший предметом оживленной дискуссии. Политологи в этих прениях отметили два варианта интерпретации данной проблемы.

1. Этические стандарты госуправления становятся весьма похожими на присущие бизнес-менеджменту, а нормативные различия между двумя этими сферами размываются. Причем идущий в развивающихся странах процесс имплантации в сферу госслужбы свойственных бизнесу целей, стратегий, структур и технологий, а также их рационализация на основе рыночных принципов ставят под сомнение этическую идентичность госслужбы в целом. В рамках новой концепции госслужбы граждане рассматриваются прежде всего в качестве потребителей, а принципы равенства и представительности заменяются на эффективность и соревновательность. Демократические нормы государственной ответственности уступают принципам автономности управленческой сферы, а вместо традиционно присущего госслужбе принципа справедливости утверждается модель партнерства. Эрозия этики госслужбы и ее замена нормами бизнеса может привести к ситуации, когда трудно будет обнаружить различия между государственными учреждениями, предназначение которых - служить обществу, и структурами бизнеса.

2. В связи с вышесказанным граждане могут утратить доверие к институту госслужбы в качестве представляющего интересы граждан. В ряде выступлений на Конгрессе было сказано, что имидж госслужбы как ориентированного на получение прибыли института может в будущем пострадать еще больше. При этом отношение граждан к описываемым изменениям в странах третьего мира неоднозначно. Если состоятельный бизнес-класс поддерживает дрейф госслужбы в сторону рыночных схем организации, то граждане с низким доходом предпочитают видеть в госслужбе институт, в большей степени идентифицирующий свои цели с общественной пользой, нежели с коммерческими интересами. Исследования показали, что степень общественного доверия к госсектору и к его ориентированному на рыночные принципы реформированию упала или остается очень низкой в таких странах, как Аргентина, Бризилия, Чили, Мексика, Бангладеш, Корея, Филиппины, Непал, Пакистан, Индия и Шри-Ланка. Эксперты высказывали мнение, что влияние описанных изменений в административной этике может в конечном счете вызвать сомнения в легитимности госслужбы .

К тому же все это не лучшим образом повлияет на моральные качества и мотивацию государственных служащих. Престижность госслужбы , как минимум, способна подвергнуться эрозии, если они будут больше походить на бизнесменов, ориентированных на получение прибыли. Да и сами госслужащие не в восторге от собственного бизнес-имиджа. Действительно, воздействие негативного образа госслужбы на этику госслужащих было отмечено не только в странах третьего мира, но и в таких индустриально развитых государствах, как Австралия, Канада, Япония, Великобритания, США. В экономически развитых странах источником внутренней мотивации , помимо финансовых побуждений, традиционно был имидж госслужбы и ее идентичность, которые ныне поставлены под вопрос. Однако особенно актуальна задача поддержания на должном уровне этики госслужащих в развивающихся странах, где зарплаты в госсекторе чрезвычайно низки. Таким образом, участники Конгресса отметили: какова бы ни была мотивация госслужащих - деятельность на престижном с их точки зрения поприще или служение обществу, - она подвергается негативному воздействию, связанному с инкорпорированием рыночных ценностей и норм бизнеса в сферу госслужбы В этой ситуации может пострадать прежде всего мотивация чиновника, а именно нематериальная ее часть, связанная с карьерой и престижем. В то же время внедрение некоторых элементов мотивации, разработанных в бизнес-среде, может в российских условиях повысить эффективность работы государственных структур.

Какие же методики мотивации могут быть перенесены из бизнеса в государственную службу.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:
1) программы материального стимулирования;

2) целевой менеджмент

3) обогащение труда

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Компонентами таких программ являются:

Надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

    индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

Индивидуальная сдельная оплата труда;

Групповой бонус за работу, выполненную группой в целом;

Надбавки и индивидуальные бонусы способствуют повышению персональной ответственности и инициативы, а групповые связывают индивидуальную деятельность с работой коллектива.В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом.

Управление по целям представляет собой основной подход, пытающий уравновесить разнообразные потребности и цели. В государственной службе, где цели задаются в основном вышестоящими органами, повышение мотивированности может быть достигнута максимально возможной прозрачностью этих целей, доведением их до самых низких уровней иерархии, наконец, созданию особой системы морального стимулирования, закрепляющей в сознании человека важность и нужность его работы для общества.

Перепроектирование организационной структуры , а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом заключается, с одной стороны, в увеличении диапазона функций, с другой, поручения обязанностей более высокого порядка, непосредственно касающихся его сферы деятельности.

Ротация работников послужит хорошим фактором борьбы с рутинной и монотонностью госслужбы, которая в долгосрочном плане расширить возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

Качественное решение проблем мотивации может стать ведущим фактором в становлении новой российской системы государственной власти, особенно на местном и региональном уровнях. Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что подходить к мотивации с одной стороны или с одной позиции неэффективно – слишком разноплановый и персонифицированный этот процесс. Строить систему мотивации нужно с применением как можно большего числа методик, конечно, приводя их в соответствие с особенностями государственной службы как вида деятельности и России как страны.

Заключение

В настоящее время в государственной службе существует целый ряд серьезных проблем: это и низкий уровень эффективности, прозрачности, публичности, и высокий уровень бюрократизированности, волокиты, коррупции, и проблема квалифицированных кадров. Большинство выше перечисленных проблем так или иначе связано с мотивацией государственных служащих. Проблемы в государственной службе предопределили необходимость ее реформирования, в настоящее время в России реализуются достаточно серьезные преобразования в сфере госслужбы. Однако современная концепция реформы не дает четко построенной, научно обоснованной и проработанной системы мотивации, которая была бы направлена на снижение коррупции и рост эффективности. Обращение к зарубежному опыту показало, что в развитых странах наблюдается тенденция приближения госслужбы к бизнесу с применением мотивационных схем и теорий, выработанных в менеджменте. Использование опыта, выработанного за достаточно длительное время в теории менеджмента, может быть актуально и в России. Однако не следует слепо копировать зарубежные образцы в силу специфики развития нашей страны. Кроме того мотивационные стимулы в бизнесе всегда будут выше, чем в сфере государственной службы – это прежде всего касается материальных составляющих в мотивации. Поэтому важным элементом мотивации в органах государственной власти в целях привлечения высококвалифицированных специалистов должна быть моральная сторона мотивации – прежде всего престиж и перспективы. Серьезной проблемой при разработке мотивационной системы является то, что даже очень большая степень вознаграждений, привилегий и престижа не может удержать чиновника от взятки. В этой ситуации должна быть проработана система ответственности и достаточно жестких последствий для чиновника в случае нарушения им закона и злоупотреблении своим положением.

Список использованных источников

    Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 2001. – 720с.

    Янчевский В. О национальной управленческой концепции: качество персонала и модели управления. // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - №2 . – С.21-30

    Методики мотивации.//http://www.socioego.ru

    Мотивация персонала.// http://www.socioego.ru

    Реформа государственной службы.//http://www.mgubs.ru

    Табель о рангах XXI века.//http://www.itogi.ru

    Д. Медведев о реформе госслужбы.//http://www.rg.ru

    XVIII Конгресс Международной ассоциации политической науки.//http://www.cir.ru

    О реформе государственной службы.// http://www.bkg.ru

    Кодекс поведения госслужащих.//http://www.rg.ru

    Шмаров А. Успешное управление.// Эксперт. – 2001. - №18. – С.3-7

    Информация о практике кадровой работы администрации Железнодорожного района с муниципальными служащими.

    Положением «О муниципальной службе в городе Орле»

    Постановление мэра города Орла «О денежном содержании и материальном стимулировании»

    Регламент работы администрации Железнодорожного района города Орла

    Устав города Орла

    Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации». // Российская газета. – 2004. - № 162. – С.10-13

  1. Прокурорский надзор за исполнением законодательства о государственной гражданской и муниципальной службе

    Книга >> Право, юриспруденция

    Гражданского и муниципального служащего; взаимосвязь государственной службы и муниципальной службы ; профессионализм и компетентность государственных гражданских и муниципальных служащих; стабильность гражданской и муниципальной службы ; взаимодействие...

  2. Мотивация труда в системе управления персоналом государственной службы

    Реферат >> Государство и право

    Кадрового корпуса региональных государственных и муниципальных служащих. Следует... государственному служащему квалификационного разряда. Несомненным фактором мотивации труда персонала государственной службы выступает проведение аттестации и государственного ...

  3. Государственный служащий в системе государственной службы (1)

    Курсовая работа >> Государство и право

    Следующих организаций: государственных , муниципальных , частных, международных. Государственный служащий в соответствии с ФЗ «О системе государственной

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы сов ершенствования мотивации труда государственных сл у жащих

мотивация вознаграждение государственный служба

Введение

Многие российские государственные предприятия сегодня столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы управления. Старые советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления. В результате, под давлением внешних и внутренних изменений, предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 2. С. 45

Такая ситуация наблюдается в государственном секторе. Когда же дело касается государственных управленческих структур, то эти потери увеличиваются в сотни раз по причине зависимости отдельных предприятий от центральных ведомств и администраций.

Государственное управление заключает в себе огромный материальный и человеческий риск. Это прежде всего высокие затраты, опасность ущемления общественного благосостояния, и, вызванная последним, низкая репутация чиновничества и государства в целом в глазах общественности.

Если посмотреть еще глубже, то можно увидеть за высокими стенами государственных управленческих структур отдельного человека, чья ошибка, или заранее продуманное противоправное действие (или бездействие) может вызвать большие осложнения во множестве подчиненных организаций.

Такая ситуация может создаться в результате неосознания отдельными государственными служащими всей картины целиком, недостатка профессиональных знаний Шмидт Г. Государственная служба накануне ХХI века: риски, шансы, условия. // Материалы Международной научной конференции «Наука управления на пороге XXI века». Государственная академия управления им. С.Орджоникидзе. 3-5 ноября 1997. на всех уровнях государственного аппарата.

Идеей написания данной работы была реальная ситуация в одной из коммерческих фирм. Ее сотрудники имели солидный потенциал, но почти простаивали, выполняя незначительную работу, получая при этом соответственно небольшую заработную плату. По логике вещей, это было крайне нерациональное использование человеческих ресурсов, т.к. коллектив имел большой потенциал и легко приспосабливающийся к меняющимся условиям. Ситуация была исправлена после того, как руководство фирмы уделило этому должное внимание.

Посмотрим на описанную ситуацию под другим углом.

Если коммерческая фирма могла позволить себе такое нерационально использование человеческих ресурсов, то какой же может оказаться ситуация в госструктурах? Ведь ни один госслужащий почти не зависит от объемов продаж, товарного ассортимента, количества клиентов и качества их обслуживания.

Какой опыт вынес автор из описанной ситуации? В процессе практической работы было выяснено, что по мотивации труда сотрудников коммерческих фирм существует достаточно много литературы, и этот вопрос всесторонне рассмотрен российскими и зарубежными исследователями.

После этого автор решил перенести полученный опыт на базу государственного управления, но столкнулся с такой проблемой: литературы о мотивации к труду государственных служащих Российской Федерации почти нет. Говоря другими словами, автор не нашел ни в библиотечном фонде, ни в периодике и ни в Интернет ни одной статьи, полностью посвященной данной теме.

Возникает масса вопросов: а не является ли невнимание ученых к проблеме мотивации к труду государственных служащих показателем ее нерешенности в масштабе всей страны? Не этим ли невниманием рождена коррупция в государственных органах, о которой так любят говорить журналисты? Не отсюда ли происходит попустительство к проблемам экологии, застой в производственной сфере, экономическая нестабильность, забвение фундаментальной науки? Кто должен следить за пресловутым «утеканием мозгов» за границу? Почему в нашей стране коммерсантам выгоднее продавать за границу исчерпаемые природные ресурсы, чем инвестировать деньги в науку, образование, культуру? Почему образованные, опытные специалисты нередко уходят из государственных структур в коммерцию?

Вполне очевидно, и не требует доказательств то, что от мотивов поведения людей, занимающих ключевые позиции в управленческих государственных структурах, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов.

И еще один факт не повлечет за собой жарких дискуссий: настоящее экономическое и социальное положение в стране является крайне неудовлетворительным, и тому подтверждением пикеты у дверей администраций губернаторов и мэров, забастовки учителей, шахтеров и метростроевцев, перебои в подаче угля и электроэнергии, все увеличивающиеся государственные займы у иностранных валютных фондов.

Такое положение мы наблюдаем достаточно длительное время. Следовательно, есть силы, которые эта ситуация устраивает. Но чтобы изменить ситуацию в стране, нужно прежде всего изменить мотивацию государственных чиновников.

Исходя из этого автор ставит целью данной работы наглядно показать проблемы и перспективы совершенствования мотивации труда в системе государственной службы Администрации Свердловской области, которая рассматривается в качестве объекта исследования.

В современном российском обществе сложилось представление о незначительности отдельного государственного служащего. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, обличенного властными полномочиями в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях региона, страны.

Во времена СССР функцию объединения, и, в каком-то смысле, контроля, выполняла идеология. Сегодня идеологический фактор отвергнут, но зря. Ведь с помощью него формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался «внутренний дух» организации.

Решение проблем должно идти через поиск правильного понимания базовых принципов мотивации государственных служащих. Это можно сделать, сравнивая госслужбу с другими преуспевающими отраслями труда.

Например, природа предпринимательства и коммерции состоит в желании «делать деньги», и все люди, которые занимаются бизнесом, должны быть ориентированы на этот его смысл. Говоря научным языком, смысл бизнеса как деятельности - это получение прибыли.

Производственные же организации одинаково ориентированы на производство продукции: производить много, качественно и эффективно. Но при этом есть нечто, что отличает их друг от друга и что сами организации в ряде случаев стремятся подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» - самые классические и надёжные, а «АЗЛК» - просто делает автомобили. И похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия, делая «просто» автомобили для «просто советского человека». Емельянов Е., Поварницына С. Ваша миссия. М., 1998. С.13

Если цель бизнеса и коммерции - «делать деньги», а производства - производить много и качественно, то в чем же смысл государственной службы? Движение по пресловутой «лестнице»? Социальные гарантии? Деньги? Альтруизм? Патриотизм? Что стоит за фразой: «Я - государственный служащий»? Что приводит людей в государственные органы? Что нужно сделать, чтобы ГС постоянно росли в профессиональном и личностном плане, а отдача от их деятельности увеличивалась? И, наконец, как избежать случаев прямого использования должностными лицами прав, связанных с их должностью, в целях личного обогащения?

Для ответа на эти вопросы автор считает необходимым разрешить следующие задачи: рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду, показать, каковы особенности мотивации государственных служащих, в чем заключается специфика их труда и каковы проблемы мотвиации

Кроме временнуй актуальности, тема мотивации и стимулирования и мотивации в управлении, привлекла автора своей глубиной. По сути, всякая мотивация есть поиск неких общих точек соприкосновения, позволяющих обеим сторонам трудового акта (работодателю и работнику, управляющему и подчиненному) находить взаимовыгодный компромисс.

Научное понятие мотивации . Взаимосвязь понятий мотивации: « цель » , « мотивы » и « стимулы » , « потре б ности »

Первая предпосылка всякой деятельности есть субъект, обладающий потребностями. Наличие у субъекта потребностей - такое же фундаментальное условие его существования, как и обмен веществ. Собственно, это разные выражения одного и того же.

В своих первичных биологических формах потребность есть состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. М., 1971, С.13 Какие именно потребности, какой сам человек, в какой среде он находится и какие способы их удовлетворения он видит, можно понять только из конкретной ситуации, рассмотрев ее всесторонне.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношении к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому многие отечественные и зарубежные ученые приходят к мысли, что невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и ряда других. В психологии мотивом или системой мотивов выступают в качестве важнейших факторов, актуализирующих поведение индивида в той или иной конкретной социальной ситуации, придающего ему личностно значимый смысл и определенную направленность. В этой связи мотивация рассматривается как специфический вид психической регуляции, субъективная детерминация человеческого поведения, которая определяет его направленность, устойчивость и алгоритм, способствует формированию осознанного решения о характере, способах и форме его реализации. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 1991. С.36

Труд - базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности на ряду с другими. Поэтому, основные аспекты мотивации человеческого поведения имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие вектор его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках положительно небольшого промежутка времени. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 1991. С.45

На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Теории мотивации в менеджменте принято делить на две большие группы: на процессуальные теории, и на содержательные. О них мы поговорим ниже.

Обзор содержательных теории мотивации

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 359

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов Бихевиоризм (от анг. behaviour - поведение) - одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале ХХ в. считающее предметом психологии поведение, а не сознание или мышление., из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Удовлетворение этой потребности чаще всего происходит через создание легко доступных систем питания.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем (покупка страхового полиса или поиск хорошей работы с хорошими видами на пенсию).

Социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Актуальность этой потребности уходит на второй план, если в организации есть простые способы создания неформальных групп.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Присвоение рангов или званий удовлетворяет эту потребность.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и рост как личности. Для удовлетворения этой потребности предоставление творческой работы почти всегда расценивается подчиненными положительно. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 366.

Мотивация и иерархия потребностей

По теории Маслоу, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Когда наиболее сильные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека. Цит.по: Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 366

Поскольку с развитием человека, как личности, расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сперва стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменится, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 367

Использование теории Маслоу в управлении

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким пектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 368

В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней. Цит.по: Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 368

Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Критика теории Маслоу зарубежными учеными

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезные описания процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но, как уже говорилось, четкой пятиступенчатой иерархической структуры просто не существует. Не получила также полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей, т.е. удовлетворение какой-либо одной из потребностей не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве факторов мотивации. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 368 Эта жесткая структура Маслоу применима не ко всем людям. Неоднородность людской среды, психологические особенности, комплексы, разность в происхождении, воспитании, полученном жизненном опыте, как уже говорилось, оказывает сильное влияние на результаты применения той или иной теоретической концепции мотивации. В любой организации для персонала управления «подготовлена» масса «сюрпризов» и неожиданных ситуаций, что называется не иначе, как элемент случайности.

К этому сводится основная критика теории Маслоу. Некоторые исследователи несколько усложняют плоскую структуру Маслоу и вводят структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которые человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и так же работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.

Поэтому руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет кого-то отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. Грачев М.В. Управление трудом. М., 1990. С.65

Теория ERG Альдерфера Виханский О.Л. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1996. С.112

Теория Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, создание условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу:

потребность существования (безопасность, физиология);

потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность);

потребность роста (самовыражение, причастность).

Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз - процессом фрустрации.

Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически, но в отличие в том, что движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребность роста, или у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения этой потребности, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний), и он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивации данного человека.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Другой потребностью мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Виханский О.Л. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1996. С.113

Потребность власти

Выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволяет им эффективно работать. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 359

Потребность успеха

По отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Неважно, сколько сильно развита у такого человек потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 370

Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности

Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Там же. С.371

Двухфакторная теория Герцберга Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 370

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он опросил 200 инженеров и конторских служащих одной крупной фирмы. Вопросы были следующими:

1) Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствуете себя особенно хорошо?

2) А когда вы чувствуете себя особенно плохо?

Полученные ответы были подразделены на две большие категории, которые были названы «гигиенические факторы» и «мотивация».

Гигиенические факторы (связаны со средой, в которой осуществляется работа):

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными

Степень непосредственного контроля за работой

Мотивация (связана с самим характером и сущностью работы):

Передвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможность творческого и делового роста

Выводы по двухфакторной теории Герцберга:

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не могут мотивировать человека на что либо.

Другими словами: каждый из факторов находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса». Словами Герцберга: факторы, вызывающие удовлетворение работой и обеспечивающие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой.

Применение теории Герцберга на практике

Согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.

Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 586

Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему дают почувствовать сложность и значимость поручаемого дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Там же. С. 374

Критика теории Герцберга

Практические исследования показывают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Там же. С. 379 Поэтому такой подход, к сожалению годится не для всех людей и ситуаций. Изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Во многих случаях после введения программы обогащения содержания труда повышения производительности не наблюдалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержание труда. Цит.по: Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 360 Когда же люди не сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержание труда зачастую не дает заметных успехов.

Модель Хекмана и Олдхэма Виханский О.Л. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1996. С.128

В соответствии с моделью Хекмана и Олдхэма существует три психологических состояния, определяющих мотивацию и удовлетворенность человека своим трудом:

воспринимаемая значимость работы (т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее);

ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда;

знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда;

Те виды работ, которые позволяют какой-то части исполнителей испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, а так же высокое качество и большую удовлетворенность работой.

Например, представленную схему можно трактовать так: ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности; ответственность за результаты своего труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности, а осознание реальных результатов труда развивается, если рабочий получает ответную информацию.

Анализ классических теорий мотивации зарубежными авторами

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном эти две теории расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворять одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 373

ТЕОРИЯ МАСЛОУ

1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2.Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3.После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНДА

1.Три потребности, мотивирующие человека - потребность власти, успеха и принадлежности (социальная)

2.Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА

1.Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические

2.Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой

3.Мотивации, которые примерно соотв. Потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4.Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Выводы по содержательным теориям мотивации

Каждая теория мотивации пытается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее космическую неизученность и неклассифицируемость. Так например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия, но движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и обратно. Исследую выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

Наиболее подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними.

Так например, потребность успеха в теории МакКлелланда созвучна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу, потребностью роста в теории Альдерфера и группе мотивационных потребностей Герцберга. Подобные параллели можно провести и между другими группами потребностей.

По мнению автора, в каждой теории есть ядро, которое позволяет сделать некоторые выводы о механизме мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей.

Применение любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она будет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека.

Вот некоторые переменные, которые следует детерминировать, прежде чем выбрать конкретную теорию:

Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, воздействующие на мотивационную структуру личности работника Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 1991. С. 49

реальные жизненные и производственные условия, которые обуславливают устойчивость или динамику доминирующих мотивов;

Структура и направленность жизненной позиции личности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;

базисные характеристики личности, зависящие от временных фаз и состояний ее жизненного, трудового и семейного циклов;

многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизненного и трудового пути личности на всех стадиях;

интеллектуальный потенциал, функциональные способности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее притязаний и достижений;

качественные характеристики производственно-экономических, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;

ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.

Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми пятью содержательными теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта и эвристических выкладок.

Обзор процессуальных теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают теорию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 376

Теория ожиданий (Врум)

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Цит. по: Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 377

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» -

это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 376

Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» -

это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы.

Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Т.е. если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

Удовлетворенность вознаграждением -

это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.

Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий: Там же. С.377

Мотивация = Затраты-Результат х Результат-Вознаграждение х Ценность вознаграждения.

Теория ожидания в практике управления

Руководители, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности.

Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, «ценности ожиданий»).

Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации. Цандер Э. Практика управления. М. 1993. С.78

Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами. Цит. по: Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 378 Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели. Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Цит.по: Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 379

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.

Использование на практике теории справедливости

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает - это лишь вызовет лишнее подозрение. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 381

Модель Портера-Лоулера Цит.по: Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992. С. 382

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению (Труд - Результаты - Удовлетворение). Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде (Труд - Удовлетворение - Результаты) или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Материальные потребности как основа мотивации

Человек, как и мир, который его окружает, материален. И только этот факт предопределяет достаточно большое количество проблем, которыми озабочен человек. В совокупности эти проблемы называются проблемами существования и жизнедеятельности. Человеку, чтобы сохранить свою жизнь, приходится противостоять природным катаклизмам, общественным рядовым и чрезвычайным происшествиям, естественному ходу процессов, и т.д.

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Давайте представим себе такую гиперболу: что мы получим, если человека лишить всех материальных благ, которые ему необходимы для поддержания своей жизнедеятельности? Больной, умирающий от нужды и голода человек, по всей видимости, не способен на полет мысли, на творческий порыв, на развитие. У него объективно нет для этого физических сил, и противостоять внешним разрушающим силам он не сможет. Тем самым ставится под вопрос само дальнейшее существование человека.

Подобные документы

    Научное понятие мотивации. Обзор содержательных и процессуальных теории мотивации. Материальные потребности как основа мотивации. Мотивационные технологии в системе государственной службы. Система государственной службы в РФ.

    дипломная работа , добавлен 25.01.2007

    Вопросы стимулирования и мотивации людей, работающих в системе государственной службы. Основные теории мотивации. Основные формы мотивации работников предприятия. Специфика труда госслужащих. Формирование кадрового состава государственных учреждений.

    реферат , добавлен 21.12.2012

    Теоретические аспекты, особенности и факторы системы мотивации труда государственных служащих на примере ОУФМС РФ по Красноярскому краю в Таймырском Долгано-Ненецком муниципальном районе. Миссия и функции Управления Федеральной миграционной службы.

    дипломная работа , добавлен 12.07.2011

    Характеристика процесса мотивации. Анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации. Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих, элементы и проблемы мотивирования. Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа , добавлен 15.05.2014

    Понятие, типы, виды, принципы мотивации и ответственности. Нормативно-правовые основы и особенности ответственности и мотивации труда государственных и муниципальных служащих, специфика их труда. Совершенствование системы мотивации муниципальных служащих.

    дипломная работа , добавлен 20.07.2015

    Общая характеристика процесса мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих. Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе.

    дипломная работа , добавлен 15.05.2014

    Сущность мотивации труда госслужащих в менеджерской модели управления. Ознакомление с системой стимулирования труда в Управлении Федерального казначейства по Вологодской области. Совершенствование мотивационного механизма государственных служащих.

    курсовая работа , добавлен 15.06.2014

    Главные особенности мотивации труда госслужащих. Основные принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда по Г. Эмерсону. Структура мотивов государственных гражданских служащих. Основные составляющие мотивационного поведения персонала.

    курсовая работа , добавлен 19.10.2011

    Отсутствие эффективной системы управления и выбор мотивации служащих. Структура Федеральной налоговой службы. Привилегии и льготы государственных служащих. Проблемы личностного роста и удовлетворенность работой. Аттестация государственных служащих.

    курсовая работа , добавлен 22.02.2009

    Состав государственных органов. Кадровое планирование и оценка персонала. Найм государственных гражданских служащих. Профессиональная подготовка государственных служащих. Пути совершенствования кадровой политики на государственной гражданской службе.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ПРАВА

Кафедра: «Государственное управление и финансы»

Курсовая работа

по дисциплине:

«Система государственного и муниципального управления»

«Мотивация в государственной и муниципальной службе»


Специальность

Руководитель

Оценка работы

Н.А. Андрюшенкова

А.И. Деренговский


Ведение……………………………………………………………………………3

1.1 Некоторые проблемы организации госслужбы на современном этапе….4

1.2 Опыт организации государственной службы в истории России…………12

2 Современная реформа государственной службы………………………….15

3 Проблемы и перспективы мотивация государственных и муниципальных служащих в России на современном этапе

3.1 Особенности мотивации в государственной и муниципальной

службе …………………………………………………………………………...20

3.2 Зарубежный опыт мотивации госслужащих и возможности его применения в России………………………………………………………….27

Заключение………………………………………………………………………..32

Список использованных источников……………………………………………33

Введение

Государственная служба в России остается одной из самых трудно реформируемых областей, в которой еще сохранились некоторая косность, неповоротливость и излишняя бюрократизированность. Важнейшей проблемой организации государственной службы в России на современном этапе является проблема эффективности работы чиновников, которая непосредственно связана с вопросами мотивации. С мотивацией связана также коррумпированность госсаппарата, когда индивидуальные цели госслужащих и цели их нанимателей, то есть общества, народа, несколько не соотносятся. Проблема создания такой системы мотивации, которая бы способствовала эффективной текущей работе чиновника, длительной беспорочной его службе и в то же время не позволяла бы ему брать взятки и злоупотреблять своим служебным положением стоит сегодня как никогда остро.

Целью данной работы является рассмотрение современной системы мотивации в государственной службе, выявление проблем и поиск перспектив их решения. При этом в работе решаются следующие задачи:

1. Рассмотрение текущих проблем в организации государственной службы

2. Изучение исторического опыта организации госслужбы в России

3. Исследование современных тенденций в реформировании государственной службы

4. Выявление проблем в организации мотивационной системы в современной реформе государственной службы

5. Изучение зарубежных тенденций в мотивации госслужащих и возможности применения этого опыта в России

Работа основана на современных материалах по реформе государственной службы и на исследованиях отечественных и зарубежных ученых в этой области.

1 Государственная служба в России

1.1 Некоторые проблемы организации госслужбы на современном этапе

За последние полтора десятилетия в России произошли достаточно серьезные изменения во всех сферах жизни общества, прежде всего в политике и экономике. В то же время связанная с политикой система государственной службы сохраняет присущие ей не только с советского времени, но и с более отдаленных эпох негативные черты: косность, неповоротливость, бюрократическую волокиту и, самое главное, коррумпированность. В значительной степени это связано с отсутствием профессионально подготовленных кадров в системе государственной службы различных уровней, с отсутствие системы привлечения высококвалифицированных специалистов и мотивации государственных служащих к деятельности, направленной на благо обществу.

Материально-финансовое обеспечение государственной службы явно недостаточно для ее реформирования. Необходимо также внедрить современные кадровые технологии, повысить престиж госслужбы, ввести достойную оплату труда. Сейчас привлечь в госструктуры высококвалифицированные кадры - управленцев, юристов, экономистов – крайне тяжело. Это приводит к замещению государственных должностей лицами, обслуживающими частные интересы, которые получают, причем практически официально, зарплату в частных структурах. В этих условиях необходимо принятие целого "пакета" федеральных законов о государственной службе, подкрепленных бюджетными ассигнованиями.
В отличие от федерального уровня правотворчество субъектов РФ развивается весьма динамично, что также порождает дальнейшее неравенство госслужащих – по территориальному вектору.

Государственная служба определяется как профессиональная служебная деятельность граждан РФ по обеспечению исполнения полномочий РФ, федеральных органов госвласти, иных федеральных госорганов; субъектов РФ, органов госвласти субъектов РФ, иных госорганов субъектов РФ; лиц, замещающих должности, учрежденные Конституцией РФ, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов, и лиц, замещающих должности, учрежденные конституциями, уставами, законами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов РФ. Такое подробное понятие ранее в законодательстве не содержалось. Оно позволяет определить, какая деятельность относится к государственной службе и установить единый подход к правовому регулированию госслужбы с учетом особенностей ее отдельных видов.

Социологические опросы среди персонала властных структур показывают, что:

Около 15% госслужащих видят в своей работе лишь возможность получения взяток

Около 50% - стабильность и перспективу получения льготной пенсии

Остальные, особенно это касается более молодых, - возможность получить образование, опыт, связи, а потом уйти на более высокие должности и зарплату в бизнес.

Таким образом, индивидуальные цели госслужащих и цели государства лежат порой в совершенно разных плоскостях. Вопрос о соотнесении и взаимосвязи целей государства и чиновников – это и есть вопрос о мотивации персонала органов власти.

Согласно распространенному мнению, чиновников у нас деле, их не так уж и с целым рядом экономически развитых стран по показателю количества чиновников на 1000 человек населения. Но если смотреть на динамику численности чиновников в России, то можно отметить тенденцию: население у насeуменьшается, а количество чиновников растет. В эти годы для управленцев открывались многочисленные новые возможности, и молодые и активные уходили в бизнес. В аппарате оставались, прежде всего, те, кому было уже довольно много лет и кто чего-то достиг: им было жалко бросать наработанное, да и адаптироваться к новым условиям было уже трудновато. В результате произошло то, что называют поколенческим разрывом. В центральном аппарате много людей предпенсионного и пенсионного возраста, относительно много людей более или менее молодых, а вот среднее поколение - там провал, особенно на более или менее серьезных должностях. Бумажки могут носить люди всех возрастов из тех, кто ни на что другое не годны. А когда мы говорим о людях, которые хоть что-то решают, на что-то влияют, то выясняется, что более 60 % имеют стаж госслужбы свыше 15 лет, т. е. это еще «доперестроечное », брежневское чиновничество. И около 60 % имеют возраст 50 лет и старше. Эти люди пока работают, но скоро они все равно уйдут. Это означает, что в ближайшие годы будет формироваться новое кадровое ядро чиновничества, и очень существенно, каким оно станет.

Важный вопрос, возникающий при реформировании государственной службы: ведет ли увеличение расходов на государственный аппарат к повышению качества управления? С одной стороны, на этот вопрос можно ответить утвердительно, тем более, что государственная и муниципальная служба во многих регионах уже является вполне конкурентоспособной по уровню зарплат. Ведь в регионах с высокой безработицей, с застойной экономикой позиции на государственной службе весьма привлекательны, и не только из-за возможностей брать взятки - просто зарплата оказывается достаточно высокой в сравнении с другими зарплатами, получаемыми в данной местности. В то же время, в столицах, особенно в Москве, зарплаты госслужащих вряд ли могут выглядеть привлекательными на фоне доходов, получаемых в других секторах экономики. Вопрос о повышении расходов на содержание государственных служащих упирается в очевидные политические ограничения, которые приходится учитывать еще даже до самого обсуждения вопроса о том, надо или не надо увеличивать расходы. Только в последний время федеральный бюджет принимался без особого давления депутатов на строчку «Расходы на государственное управление ». А до этого депутаты стремились увеличить все без исключения расходы, кроме расходов на госуправление, которые они стремились сократить и успешно сокращали. И, объективно говоря, надо признать, что это именно тот случай, когда мнение депутатов вполне совпадает с мнением народа. Народ твердо уверен, что повышать зарплату госслужащим не надо, потому что не за что. В то же время, каких-то действительно непреодолимых ограничений экономического порядка, препятствующих росту зарплат чиновников, сейчас нет. Если будет найдена возможность повысить зарплаты таким образом, чтобы действительно стимулировать улучшение работы госаппарата, а не просто заниматься благотворительностью по отношению к чиновникам, то для экономики это будет вполне посильным. Обсуждая реформу госаппарата, нельзя обойти и тему коррупции. Хотя обсуждение этой темы в отрыве от проблематики институционального устройства экономики и устройства самого аппарата управления может привести к неверным выводам. Один из примеров такого рода связан с возвышением А.Г. Лукашенко в Белоруссии. Одним из источников информации об объемах коррупции в России является исследование Фонда «ИНДЕМ ». Наряду с уже широко известным докладом «ИНДЕМа » «Диагностика коррупции в России», недавно появился новый доклад, рассматривающий коррупцию во взаимосвязи с оплатой труда чиновников. В этом исследовании обосновывается тезис (вообще говоря, ранее выдвигавшийся, но не имевший эмпирического подтверждения): повышение зарплаты чиновников само по себе не гарантирует снижения коррупции.

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1 Понятие «мотивация»

2Теории мотивации

3 Мотивация труда

Глава 2. Проблемы мотивации труда государственных служащих

1 Специфика труда госслужащих

2 Мотивация госслужащих

Заключение

Введение

Актуальной проблемой является мотивация труда государственных служащих. Их интересы, стремления играют важную роль в формировании отношений, складывающихся на службе. Как правило, они носят дифференцированный характер: служение интересам государства, народа; интересы ведомства; интересы структурного подразделения; групповые интересы корпорации чиновников; приоритет своего учреждения; личные интересы; интересы непосредственного руководителя. Карьера, служебный рост - отнюдь не из последних элементов в системе мотивации.

Цель данной работы - рассмотреть проблемы мотивации труда государственных служащих.

Для достижения поставленной цели необходимо раскрыть следующие вопросы:

1.Исследовать теоретические аспекты мотивации.

2.Рассмотреть особенности мотивацию труда госслужащих.

Объект исследования - мотивация.

Предметом является мотивация труда государственных служащих.

Вопросы стимулирования и мотивации людей, работающих в системе государственной службы, имеют достаточно большое практическое значение.

Все мы в той или иной мере зависим от качества работы государственных служащих, сталкиваясь с ним как на государственном, так и на личном, индивидуальном уровне, решая какие-то частные вопросы в государственных учреждениях.

При этом качество работы государственных служащих невысокого ранга далеко не всегда является удовлетворительным, что сами они объясняют невысокой зарплатой. В этой связи вопрос поиска дополнительных, в том числе не материальных стимулов работы госслужащих представляет особый интерес как для руководителей в системе государственной службы, так и для рядовых граждан.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие «мотивация»

Мотивация - одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников.

Для активного трудового поведения необходимы мотивы, внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Мотивы - исходное условие труда, производства, экономики. Под влиянием тех или иных мотивов люди приходят на предприятия. И менеджеры призваны своим воздействием на людей обеспечить адекватное их поведение. В связи с этим надо понять, что воздействие на людей осуществляется через их стимулирование.

2 Теории мотивации

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

В науке управления теории мотивации делятся на два вида - содержательные и процессуальные. Теории первого вида (Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего - либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Согласно теории Маслоу, основные типы потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности низшего уровня. Руководители должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей может меняться.

Классификация потребностей, предложенная Маслоу, была дополнена Мак Клелландом и Герцбергом. Последний считал, что для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижения различных целей.

Наиболее широкое распространение получила модель Портера - Лоулера, которая основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

3 Мотивация труда

Любая деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей.

Мотивация труда - это система мер, направленная на повышение производительности труда, улучшение его качества и профессиональный рост.

В структуру мотива труда входят:

потребность;

благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага;

Методы мотивации можно классифицировать на:

) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

Моральное поощрение работников.

Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

Дифференциация вознаграждения за труд вступила в новый этап в условиях научно-технической революции и постиндустриальной стадии производства. В отраслях с высокими технологиями предприятия все больше отходят от повременной и сдельной форм заработной платы, играющих наибольшую стимулирующую роль применительно к массовому индустриальному производству. Такие формы не способны учесть индивидуальный вклад каждого работника, выполняющего определенные творческие функции.

Чтобы повысить «отдачу» человеческого фактора, предприниматели применяют новые системы стимулирования. Они основаны на индивидуальном подходе к каждому работающему и непосредственно увязывают величину дохода с личным вкладом работника, его компетентностью и добросовестностью. В результате резко снижается доля традиционной постоянной части заработной платы и соответственно возрастает ее переменная часть, которая зависит от индивидуальных результатов работы и общего финансового состояния фирмы.

На предприятиях многое делается по улучшению мотивации труда работников - усилению их заинтересованности в улучшении конечных результатов коммерческой деятельности фирм. Между тем мотивы(побудительные причины) трудовой деятельности этим не ограничиваются. Они в значительной степени связаны с тем, какой конкретный вид принимает заработная плата в условиях инфляции.

Таким образом, результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Глава 2. Проблемы мотивации труда государственных служащих

2.1 Специфика труда госслужащих

Государственным служащим является гражданин Российской Федерации, исполняющий в порядке, установленном федеральным законом; обязанности по государственной должности государственной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.

За успешное и добросовестное исполнение государственным служащим своих должностных обязанностей, продолжительную и безупречную службу, выполнение заданий особой важности и сложности к нему применяются различные поощрения. Виды поощрений и прядок их применения устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Специфика труда госслужащего естественным образом определяется спецификой самой госслужбы, которая выступает прежде всего как социально-правовой институт, устанавливаемый людьми в целях организации жизни общества, она является технологией государственной власти и связующим звеном между государством и его гражданами.

Спецификой госслужбы в Российской Федерации является еще и то, что при формировании кадрового состава государственных учреждений часто учитывается факт личной преданности в ущерб профессионализму. Таким образом, в системе госслужбы человек одновременно должен своими действиями объективировать внешне заданную функцию государственной власти, и при этом одновременно нести за нее личную ответственность.

Профессиональную деятельность госслужащего можно охарактеризовать как сложную многофункциональную деятельность, сочетающую в себе как исполнительскую, так и управленческую составляющую, а также «консервативную» направленность на обеспечение стабильности общества и «инновационную» направленность, связанную с необходимостью принимать нестандартные решения в условиях реформ, которые предъявляют специфические требования к личностно-профессиональным качествам работников. При этом от госслужащих как субъектов профессии типа «человек-человек», «человек-общество» неизбежно требуется способность моделировать варианты возможных последствий действий людей, возможных исходов их конфликтов, противостояний или объединений, способность успешно действовать в особых и быстроменяющихся условиях.

В настоящее время в российском обществе ведется большая дискуссия о проблемах развития государственной службы. Среди таких проблем следует в первую очередь отметить коррумпированность большинства государственных служащих, недостаток квалифицированных кадров, низкая заинтересованность государственных служащих в процветании государства.

Основу государственного аппарата составляют государственные служащие. Для повышения эффективности его работы необходимо, чтобы эффективно действовал каждый конкретный госслужащий. Деятельность каждого служащего зависит от множества факторов, но одним из главных, очевидно, является внутренняя заинтересованность, направленность на продуктивные действия.

Применительно к государственной службе мотивация - это процесс побуждения госслужащих активно действовать для достижения общественно значимых целей.

Таким образом, можно предположить, что мотивация государственного служащего в современных условиях только формируется и при этом в некоторой степени искажена. Очень немногие государственные служащие главными мотивами деятельности в сфере государственной службы называют стремление принести пользу обществу и государству. Государственная служба выступает чаще всего средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой о государстве в целом. Тем не менее, в структуре мотивов государственных служащих большое значение имеют мотивы карьерного продвижения, профессионального развития, стабильности положения, а это может позволить выстраивать кадровую политику таким образом, чтобы направлять деятельность государственных служащих на реализацию общественно важных целей.

2 Мотивация госслужащих

Деятельность государственного служащего должна быть инициативной и творческой при реализации служебных целей и задач. Соответственно, проявление инициативы допустимо только в интересах служения обществу и государству, как легитимная деятельность в пределах действия служебных обязанностей.

Целерациональная мотивация соответствует схеме «знание - оценка - действие» и характеризуется последовательностью процедур:

-первоначально осуществляется рациональный анализ целей и способов действия, тем самым, рационально действующий индивид получает информацию, знания;

-затем происходит «осознание необходимости», или оценка и выбор целей, а также способов их достижения;

-и, наконец, совершается практическое планомерное действие.

Специфично влияние этического регулятора на взаимодействие и мотивацию индивидов в среде государственной службы. Установлено, что вместе с этикой убеждения функционируют и условия, определяемые этикой ответственности. В мотивации индивидов побудительные стимулы и осознанные цели типичны для этики ответственности, но организация действий индивидов определяется, чаще всего, этикой убеждения. Взаимодействие же индивидов в основном построено на этике убеждения. В результате, индивид может быть стимулирован стремлением к личному денежному вознаграждению, или моральному поощрению, или к повышению в должности, но его инициатива будет тут же остановлена нормой коллективного взаимодействия - «не выделяйся».

В таблице 1 представлены условия мотивации и взаимодействия индивидов.

Таблица 1.

Государственная служба: условия мотивации и взаимодействия индивидов

Мотивация государственных служащихИнструменты мотивацииЭтика ответственностиЭтика убежденияПобудители (стимулы) (к чему стремиться)Индивидуальные материальные и моральные стимулы, стимулы личного карьерного ростаПрактически отсутствуютМотивы (зачем стремиться)Перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществеПрактически отсутствуютОрганизаторы действия (как делать)«выполнение должностных обязанностей».«приказ начальника»; «личная ответственность за порученное дело»Взаимодействие между индивидами в системе государственной службыЭтические константыЭтика ответственностиЭтика убежденияОсновной принципВ современной российской государственной службе взаимодействие между индивидами не строится на этике ответственности«следуй норме, определенной лидером»Основная норма поведения«не выделяйся и соответствуй своему статусу»Нормативный ограничитель«взаимодействие индивидов на государственной службе не может складываться по формуле: все, что не запрещено, разрешено»,Оптимальный организационный механизммеханизм пожизненного найма

Снять противоречие этики убеждения и этики ответственности возможно через утверждение этики убеждения, принципа «следуй модели заданной лидером», как фундаментального принципа «служебной преданности».

Для большинства государственных служащих в качестве побудительных стимулов (внешнее побуждение для индивида), как правило, выступают материальные и моральные стимулы, стимулы карьерного роста.

Мотивами (стремлением индивида к своим ценностям) выступают: перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществе.

Факторами, организующими мотивацию индивида, выступают указания руководителя, должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело.

К мотивации, которая носит исключительно рациональный характер, может быть отнесено только выполнение должностных обязанностей (только данная деятельность может быть рационально описана и зафиксирована в документе, регламентирующем эту деятельность). Все остальные мотивы включают рациональный и аттрактивный элемент. Это характерно и для таких мотивов, как приказ начальника и личная ответственность за порученное дело.

Анализируя характер мотивации в сфере государственной службы, ученые Российской Академии Государственной Службы приходят к выводу, что для эффективной мотивации необходимо:

-пересмотр норм, создание более гибкой системы оплаты труда;

-переход к системе классных чинов и квалификационных разрядов.

Таким образом, мотивация государственного служащего в современных условиях только формируется, но уже сейчас приобрела определенную форму - аттрактивной мотивации - основанную на стремлении следовать нормам и ценностям, способной стимулировать инициативность и готовность соблюдать технологическую дисциплину.

Для государственных служащих, согласно исследованию С. О. Майбороды, характерны следующие стимулы:

-перспективы дальнейшего профессионального роста;

-желание больше зарабатывать;

-стремление занять достойное место в обществе;

-возможность максимально реализовать себя.

Итак, профессиональная деятельность госслужащих, с одной стороны, зависит от объективных общественно-политических, экономических условий, а с другой - от способов реализации «внутренних характеристик личности» в новых формах и средствах управления. Государственная служба - особая сфера деятельности и к ней применимы далеко не все общепринятые методы и способы мотивации, которые подходят для других сфер деятельности. Государственная служба ориентируется не только на эффективный труд, но и на интересы всего общества. вместе с этикой убеждения функционируют и условия, определяемые этикой ответственности. Деятельность государственного служащего должна быть инициативной и творческой при реализации служебных целей и задач.

Заключение

государственный служба кадровый мотивация

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация лежит в основе всех видов деятельности и основывается всегда на потребностях людей. Специфика труда госслужащего естественным образом определяется спецификой самой государственной службы. Спецификой госслужбы в Российской Федерации является еще и то, что при формировании кадрового состава государственных учреждений часто учитывается факт личной преданности в ущерб профессионализму.

Среди проблем развития госслужбы отмечается коррумпированность большинства государственных служащих, недостаток квалифицированных кадров, низкая заинтересованность государственных служащих в процветании государства. Для повышения эффективности работы государственного аппарата необходимо, чтобы эффективно действовал каждый конкретный госслужащий. Деятельность каждого служащего зависит от множества факторов, но одним из главных, очевидно, является внутренняя заинтересованность, направленность на продуктивные действия. Применительно к государственной службе мотивация - это процесс побуждения госслужащих активно действовать для достижения общественно значимых целей.

Мотивация государственного служащего в современных условиях основана на стремлении следовать нормам и ценностям, способной стимулировать инициативность и готовность соблюдать технологическую дисциплину. Для государственных служащих характерны следующие стимулы: перспективы дальнейшего профессионального роста, желание больше зарабатывать, стремление занять достойное место в обществе, возможность максимально реализовать себя.

Список использованной литературы

1)Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. - М.: Юристъ, 2000. - 568 с.

2)Веснин В. Р. Менеджмент персонала. - М.: Т. Д. «Элит - 2000», 2000. - 304 с.

)Войтов А. Г. Экономика. Общий курс. (Фундаментальная теория экономики): Учебник. - 6-е перераб. и доп. изд. - М.:Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 584 с.

)Егоршин А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 624 с.

)Курбатов В. И. Социальная работа. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 480 с.

)Сафронов Н. А. Экономика предприятия. - М.: Юристъ, 2002. - 608 с.

)Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М.: «Зерцало», 2000. - 448 с.

)Захаров Н. Л. Система регуляторов социального действия российских государственных служащих (теоретико-социологический анализ). - М.: РАГС, 2002. - 290 с.

)Ковалева М. А. Проблемы мотивации и стимулирования в профессиональной деятельности государственных служащих // Ученые записки. - 2005. - № 2. - с. 65-75

10)Оболонский А. В., Барабашев А. Г. Государственная служба (комплексный подход. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

Напомним, что в предыдущей статье рассматривались особенности и проблемы стимулирования качественной работы муниципальных служащих. Сейчас попробуем разобраться в том, каким образом практически мотивировать государственных и муниципальных служащих.

Так как же можно мотивировать муниципальных служащих к эффективной работе, если рычаги давления на данную структуру крайне ограничены?

Мотивация труда муниципальных служащих - это особая, еще до конца не изученная область мотивации работников. Она имеет свою специфику и особенность. Муниципальных служащих мотивировать к эффективному труду практически невозможно, так как на сегодняшний день снижена значимость представителей власти в обществе.

Бытует такое мнение, что один государственный служащий в работе всего аппарата не может сделать ровным счетом ничего. Именно поэтому работники данной структуры опускают руки, становятся пассивными в своей работе. Заработная плата здесь строго фиксирована. Получить сумму больше той, что установлена законодательством, в месяц просто невозможно. Первое повышение оклада наблюдается после испытательного срока, потом, по прошествии первого года работы, далее - спустя 5 лет. Ожидать повышения зарплаты между этими временными сроками не приходится. Исключение составляют плановые повышения заработных плат после нового года. Поэтому мотивировать сотрудников к эффективному труду при помощи премий или повышения заработной платы невозможно. Текучесть кадров здесь также не наблюдается, так как работа в муниципальной службе дает гарантии завтрашнего дня. Это делает практически невозможным быстрый карьерный рост молодых специалистов. Люди не покидают рабочие места муниципальной службы, так как предприятия и организации города могут закрыться, модернизироваться, а администрации были, есть и будут во всех районах России.

Социологические исследования, проведенные среди работников муниципальной службы, показывают, что средний возраст сотрудников данной сферы 40-45 лет. В последние годы наблюдается прирост молодых людей, желающих занять рабочие места в данной отрасли. Это объясняется тем, что работа в администрациях района и города - одно из самых престижных мест, данная должность увеличивает самооценку молодому человеку, дает возможность «обрасти» связями и, в дальнейшем, перейти на другое, более высокооплачиваемое место работы.

№ п/п Название метода Содержание метода Преимущества применения
1 Идея «соревнования» Разрабатывается Положение «О ежегодном конкурсе среди администраций района (города)». В Положении должны быть прописаны все пункты и количество баллов, начисляемое за каждый пункт.

Служащие знают, на какие аспекты деятельности в своей работе необходимо обращать особое внимание, чтобы получить денежную премию.
2 Привлечение сотрудников к здоровому образу жизни. Предоставление возможности своим подчиненным заниматься спортом бесплатно после работы. Укрепляется корпоративный дух
3

Повышение квалификации

служащих

 Обучение по актуальных программам в рамках своей деятельности Уверенность в необходимости новых знаний в работе, а значит стабильности
4 Публичная похвала Награждение именинников, ежемесячное вручением благодарственных писем Дает лишний стимул к самосовершенствованию и достижению отличных результатов в будущем
5 Статус важного гостя Возможность присутствия в качестве официального гостя на городских мероприятиях Презентации себя в качестве сотрудника муниципальной сферы
6 Денежное содержание Осуществляется по основаниям, указанным в ТК РФ. В ст. 22 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» Ощущение стабильности, защищенности, возможность удовлетворить первичные потребности

1. В последние годы стала возрождаться идея «соревнования» между администрациями районов и городов. Разрабатывается Положение «О ежегодном конкурсе среди администраций района (города)». В данном положении четко прописываются критерии оценки работы учреждения. В него входит количество поступивших обращений граждан, процент рассмотренных и закрытых дел, количество ликвидированных несанкционированных свалок, количество наложенных штрафов на предприятия торговли за несоблюдение ими законодательства и т. д. Особый акцент делается на работу с жителями города. Так, например, учитывается, сколько внебюджетных средств было привлечено на проведение плановых мероприятий для населения (1 сентября, День защиты детей, Международный женский день, Новый год и т.д.). Также рассматривается адресная помощь жителям по обращениям. Например, семья попала в сложную жизненную ситуацию. Ей требуется выделение бесплатного горячего питания, проживания в гостинице, восстановление документов. Какое количество подобных обращений было удовлетворено?

В общем, в Положении должны быть прописаны все пункты и количество баллов, начисляемое за каждый пункт. Ежегодно специальной комиссией проводится проверка на соответствие созданному Положению. Выставляются баллы и определяются победители. Все сотрудники администрации, занявшей 1 место, получают единовременную выплату, соответствующую 100% окладу, те, кто занял второе место - 80%, третье - 60%.

Такая существенная надбавка увеличивает мотивацию работников к труду. Служащие знают, на какие аспекты деятельности в своей работе необходимо обращать особое внимание, чтобы получить денежную премию. Однако одной такой мотивации недостаточно для эффективной работы всего коллектива в течение всего года. Поэтому постоянно подпитывать интерес людей к работе необходимо также и нефинансовыми способами.

2. Привлечение сотрудников к здоровому образу жизни. В каждом муниципальном учреждении, расположенном на территории города, есть спортивный зал. В дневное время в нем занимаются дети и подростки, а в вечерние часы тренажеры свободны. Предоставьте возможность своим подчиненным заниматься спортом бесплатно после работы. Занятия физическими упражнениями не только укрепляют мышцы, но и способствуют поднятию жизненного тонуса.

В некоторых городах России распространены соревнования по различным видам спорта между работниками администрации. Раз в год представители муниципальной службы соревнуются между собой в плавании, волейболе, теннисе, баскетболе, футболе, шахматах и т. д. За участие в каждом виде соревнований начисляются баллы. За 1 место - 1 балл, за второе - 2 и так по нарастающей структуре. Побеждает администрация, получившая наименьшее количество баллов. Коллективу учреждения вручается переходящий кубок, а победителям по различным направлениям – медали.

Чем хороша данная система мотивации? Во-первых, главы администраций при наборе сотрудников на работу помимо профессиональных качеств теперь интересуются и спортивными достижениями своих подчиненных. Во-вторых, достижения в спорте теперь напрямую связаны с работой в муниципальной сфере. Иными словами, если человек увольняется из администрации, он не имеет права принимать участия в соревнованиях, ходить бесплатно в спортзал и продолжать свои спортивные достижения. Эти минусы заставляют людей держаться за свои рабочие места. В-третьих, сотрудникам, не увлеченным никаким видом спорта, рано или поздно придется задуматься о выборе спортивного направления. Почему? Да, потому что все больший процент коллектива становится спортивным, изменяется тема разговора в свободное время, изменяются увлечения и стремления. Чтобы постоянно оставаться в гуще происходящих событий, необходимо влиться в общую жизнь коллектива.

3. Немаловажную роль в мотивации сотрудников муниципальной сферы играет возможность повышения квалификации. Раз в три года каждый муниципальный служащий должен пройти курсы по своей специальности. Проводят занятия профессоры ВУЗов и специалисты по вопросам, связанным с конкретной деятельностью сотрудников (вопросы ЖКХ, архитектуры, торговли, промышленности и т. д.).

4. Еженедельные совещания коллектива администраций с награждением именинников, ежемесячное вручением благодарственных писем людям, которые организовали и провели значимые для города мероприятия, оглашение благодарственных писем от жителей в адрес того или иного сотрудника учреждения - все это благотворно влияет на работу коллектива, дает лишний стимул к самосовершенствованию и достижению отличных результатов в будущем.

5. Также одним из эффективных стимулов в работе муниципального служащего является возможность присутствия в качестве официального гостя на крупных городских мероприятиях. Если глава администрации доверяет своим подчиненным и дает лучшим из них возможность быть представителем учреждения на важных совещаниях, съездах, праздниках и акциях, значит, есть стимул стремиться стать этим лучшим сотрудником в своей сфере. Присутствие на перечисленных мероприятиях дает возможность для новых, интересных знакомств, презентации себя в качестве сотрудника муниципальной сферы и т. д.

В силу ограничений, накладываемых законодательством на возможность получения муниципальными служащими иных доходов помимо основного места работы, денежное содержание остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда.

Муниципальный служащий получает виды материально-финансового обеспечения строго в соответствии с его государственной должностью, а не в соответствии с выполненной работой или результатами деятельности на службе.

Денежное содержание, как и заработная плата, делится на основную и дополнительную части. Удержания из вознаграждения за труд муниципального служащего возможны лишь по основаниям, указанным в ТК РФ. В ст. 22 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» дается следующее определение денежного содержания муниципального служащего – это «оплата труда муниципального служащего, которая состоит из должностного оклада муниципального служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом субъекта Российской Федерации».

В целом денежное содержание является не прямым вознаграждением за проделанную работу, а платой за то, что муниципальные служащие отдают все свои силы и способности в распоряжение государства и выполняют свой служебный долг в той степени, в какой это позволяют их силы и способности.

Система денежного содержания муниципальных служащих строится на двух взаимообусловленных и неотъемлемых принципах: единства и нормативности.

Принцип единства означает одинаковый подход (предотвращение дискриминации по любому признаку) в организации финансового обеспечения ко всем муниципальным служащим в соответствии с замещаемой ими государственной должностью. Принцип нормативности закладывает право муниципальных служащих с одинаковой профессиональной подготовкой замещать равные государственные должности и получать равное жалованье.

Денежное содержание муниципального служащего помимо должностного оклада включает следующие стимулирующие или мотивирующие финансовые выплаты:

Денежное содержание муниципальных служащих состоит из:
1) должностного оклада;
2) ежемесячного денежного поощрения;
3) ежемесячной надбавки к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;
4) премии за выполнение особо важных и сложных заданий;
5) единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;
6) материальной помощи;
7) ежемесячной квалификационной надбавки к должностному окладу;
8) ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия муниципальной службы (сложность, напряженность, специальный режим работы и иные особые условия);
9) ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет.

В рамках данного исследования особое внимание уделено мотивирующей роли составляющих денежного содержания.

Надбавка за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг) стимулирует служащего к постоянному профессиональному росту, соответствующему уровню профессиональной подготовки для занятия государственной должности.

Ежемесячная надбавка за особые условия государственной и муниципальной службы призвана компенсировать необходимость пребывания на рабочем месте во внеурочное время, затраты, связанные в основном с интеллектуальным трудом, с командировками, работу с большим объемом информации и т.п.

Ежемесячная надбавка за выслугу лет влияет на снижение текучести кадров, закрепляет служащих на государственной и муниципальной службе, способствует росту профессиональных навыков и опыта.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

В качестве основного мероприятия по совершенствованию системы мотивации служащих автор предлагает алгоритм эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих.

Алгоритм построения эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих включает в себя следующие этапы:
1. Изучение мнения муниципальных служащих об уровне удовлетворенности своей профессиональной служебной деятельностью;
2. Определение на основе социологического исследования приоритетов эффективной деятельности муниципальных служащих;
3. Разработка и внедрение комплекса мер, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих;

4. Корректировка и актуализация системы мотивации деятельности муниципальных служащих.

Блок-схема создания эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих представлена на Рис. 1.

Рис.1. Блок-схема по внедрению эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих

Опишем более подробно применение данного алгоритма. Первым этапом для построения эффективной системы деятельности муниципальных служащих является изучение мнения муниципальных служащих (далее социологические исследования). Социологические исследования рекомендуется осуществлять ежегодно.

Проведение социологического исследования может осуществляться как специализированной организацией, так и кадровой службой (специалистом по кадровой работе) органа местного самоуправления (примерная форма анкеты прилагается (Приложение 1). В ходе социологического исследования оценивается удовлетворенность муниципальных служащих условиями и результатами своей работы, изучается морально-психологический климат в коллективе, выявляются ведущие мотивации муниципальных служащих, а также факторы, влияющие на проявление личностью той или иной мотивации поведения в организации. На следующем этапе проводится анализ полученных данных в ходе социологического исследования, и определяются приоритетные стимулы эффективной деятельности муниципальных служащих. Стимулы могут группироваться по двум направлениям: материальные и моральные, также возможна иная группировка.

На третьем этапе с учетом выявленных приоритетов, органами местного самоуправления разрабатывается и внедряется комплекс мер, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих (далее также – комплекс мер). Примерный комплекс мер прилагается (Приложение 2).

Разработанный комплекс мер рекомендуется внедрять на краткосрочный (1 год) или среднесрочный периоды (3-5 лет). Порядок разработки, согласования и утверждения указанного комплекса определяется органами местного самоуправления. Общая координация разработки, согласования и утверждения комплекса мер, направленных на повышение мотивации деятельности муниципальных служащих, обеспечивается кадровой службой (специалистом по кадровой работе). Ежегодно в IV квартале рекомендуется проведение социологических исследований для оценки эффективности и результативности реализуемого комплекса мер.

На основе социологических исследований осуществляется корректировка и актуализация действующего комплекса мер либо утверждаются новые мероприятия на очередной период.

Примерные меры материального стимулирования, направленные на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих

В качестве мер материального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих могут применяться:
- выплата ежеквартальных премий по результатам труда на основе оценки показателей эффективности (результативности) профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих;
- выплата единовременного денежного вознаграждения по результатам эффективного выполнения разовых и иных поручений муниципальными служащими;
- объявление благодарности, награждение почетной грамотой органа местного самоуправления за добросовестное выполнение муниципальным служащим должностных обязанностей, продолжительную и безупречную муниципальную службу, выполнение заданий особой важности и сложности;
- с выплатой единовременного денежного вознаграждения;
- предоставление муниципальному служащему дополнительных гарантий, в том числе:
- предоставление муниципальному служащему за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования права на профессиональную переподготовку и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности муниципальной службы и денежного содержания;
- выплаты муниципальному служащему за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования ежегодной компенсации на лечение;
- возмещение муниципальному служащему расходов, связанных с санаторно-курортным обслуживанием его и одного из членов его семьи (супруг, супруга, родителей или детей муниципального служащего) в санатории, профилактории, базе отдыха, пансионате, находящихся в государственной собственности, собственности соответствующего муниципального образования, или доля в уставном капитале которых находится в государственной собственности, собственности соответствующего муниципального образования, но не более 50 процентов стоимости санаторно-курортной путевки;

Выплата ежемесячной доплаты за ученую степень, соответствующую направлению деятельности муниципального служащего;
- предоставление муниципальному служащему, нуждающемуся в улучшении жилищных условий, в порядке, установленном в соответствии с нормативными правовыми актами представительных органов муниципальных образований, в соответствии с Жилищным кодексом Российской Федерации, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, областными законами и иными нормативными правовыми актами, гарантий, связанных с улучшением жилищных условий муниципального служащего. Расходы, связанные с предоставлением гарантий, производятся за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования;
- выплаты за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования муниципальному служащему, достигшему пенсионного возраста, единовременных пособий за полные годы стажа муниципальной службы при увольнении с муниципальной службы. Реализация мер материального стимулирования осуществляется с учетом финансовых возможностей бюджетов муниципальных образований.

Приведем примерные меры морального стимулирования, направленные на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих.

В качестве мер морального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих могут применяться:
- проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий» (конкурс проводится ежегодно с широким освещением в средствах массовой информации, примерное положение о конкурсе прилагается (Приложение 3,4);
- проведение ежегодных соревнований между структурными подразделениями, отраслевыми (функциональными органами) местных администраций по достижению наилучших значений показателей деятельности за отчетный год с вручением победителям переходящих кубков (в качестве показателей эффективности деятельности структурных подразделений, отраслевых (функциональных органов) местных администраций могут использоваться показатели оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов, предусмотренные Указом Президента Российской Федерации от 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», а также Распоряжением Правительства Российской Федерации от 11.09.2008 № 1313-р. Мероприятия по награждению проводятся в торжественной обстановке с широким освещением в средствах массовой информации);
- проведение тимбилдинга (реализация мероприятий, направленных на сплочение коллектива): организация спортивных соревнований с вручением дипломов, грамот, переходящих кубков и др. (плавание, волейбол, теннис, баскетбол, футбол, шахматы и др.) внутри (между) коллектива (-ми), проведение корпоративных встреч, реализация мероприятий творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры) и т. д.;
- поощрение и развитие здорового образа жизни в коллективе (создание условий для посещения муниципальными служащими спортивных залов, бассейнов, игровых площадок и т. д.);
- применение различных видов поощрений без денежного вознаграждения (например, поощрение благодарственным письмом главы муниципального образования за добросовестное выполнение муниципальным служащим должностных обязанностей. Мероприятия по поощрению проводятся в торжественной обстановке в присутствии коллектива, информация размещается в средствах массовой информации;

Планирование стратегии карьерного роста муниципального служащего (содействие продвижению по службе муниципальных служащих, создание условий для должностного и профессионального роста муниципальных служащих увязанных в едином комплексе мероприятий, утвержденных на долгосрочную перспективу);
- приглашение в качестве поощрения муниципальных служащих, добившихся наилучших результатов деятельности в отчетном году, для участия в значимых мероприятиях городского (районного) масштаба (например, «рождественские» встречи главы муниципального образования с бизнес сообществом и т. д.);
- предоставление муниципальным служащим ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска за ненормированный рабочий день.

Все мотивационные и стимулирующие мероприятия в совокупности с иными мерами помогут муниципальным учреждениям динамично развиваться в современных экономических условиях, а сотрудникам повысить заинтересованность в результатах своего труда.

Каков будет эффект от внедрения предложенных мероприятий?

Самым важным эффектом от предложенных мероприятий станет появление возможности более эффективно оценивать служебную деятельность работников. Действительно, плохо налаженные и неработающие механизмы мотивации гражданских служащих приводят к искажению системы оценки. В таких условиях оценка перестает быть неким «двигателем» в организациях, ориентированных на обеспечение необходимых условий для привлечения высококвалифицированных и мотивированных кадров, с одной стороны, и на развитие мотивации внутри организации с другой.

Это создает все предпосылки для постепенного и уверенного перехода в систему, в которой через эффективную систему мотивации будут в полной мере реализованы человеческий капитал сотрудников, а система оценки станет «ситом», через которое будут пропускаться только нужные для государственной службы люди. Будучи механизмом обратной связи, система оценки будет передавать сигнал о том, кто нуждается в дополнительном обучении, кто заслуживает премии или повышения, а кто вовсе исчерпал свой потенциал, а значит должен уйти.

Итак, в первую очередь нужно отметить, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала имеют перспективный характер. Это связано с тем, что ввиду специфичности капитала на гражданской службе (о чем говорилось выше) для всей системы необходима мотивация на долговременную приверженность и эффективную службу на протяжении длительного периода времени. В этой связи оценка также должна носить «беспрерывный» характер, чтобы поддерживать постоянную обратную связь, которая формировала бы у работника Комитета ощущение того, что его сегодняшние усилия будут вознаграждены в будущем, то есть его труд не останется незамеченным и его по достоинству оценят: по результатам оценки повысится статус, вырастет заработная плата и т. д.

Так, предлагается модель, описывающая связь мотивации и оценки служебной деятельности, с помощью которой можно создать прозрачные условия работы сотрудников гражданской службы, достигнув высокой мотивации сотрудников (Рис. 2).

Рис. 2. Модель связи мотивации и оценки служебной деятельности работников

В предложенной модели оценка служебной деятельности как главный инструмент мотивации носит дуалистичный характер.

В целях экономии средств и снижения затрат на проведение процедур оценки (исключение возможности дублирования оценки по одинаковым критериям при проведении различных видов оценки) можно выделить две категории оценки: оценка при приеме и оценка персонала во время работы.

Важность именно конкурентного входа на муниципальную службу можно объяснить тем, что, во-первых, тщательный отбор позволяет отобрать наиболее подходящих с точки зрения квалификации и мотивации работников, во-вторых, такой отбор предоставляет работнику определенную независимость от вышестоящего руководства. Это позволяет служащему ориентироваться на цели учреждения, потребности всего общества, а не на служение интересам начальника, пытаясь доказать ему свою лояльность («благодарность» за назначение). Поэтому «откос» мотивации может произойти именно на этом этапе: зависимость продвижения, премий, других поощрений и вознаграждений не за дело, а за лояльность и преданность руководству. Роль оценки в данном случае ничтожна.

В-третьих, именно конкурсный отбор позволяет реализовать принцип равного доступа на муниципальную службу, что обеспечивает не только социальную справедливость, но и конкуренцию при отборе.

Однако внедрение всего «нового» в любой сфере встречает сопротивление со стороны самих работников. Как уже подчеркивалось ранее, наиболее консервативные люди, занимающие сейчас руководящие посты, сторонятся нововведений, которые, по их мнению, только усложнят их жизнь.

Также существуют управленческие барьеры: оценка часто использовалась не как способ выявления перспектив развития, а как карательный инструмент («вызов на ковер»); точечное использование системы оценки; недостаточное внимание со стороны руководства к проблемам мотивации; формальное отношение к применению законодательно установленных механизмов мотивации и оценки.

Однако в процесс развития системы оценки служебной деятельности должны быть включены как кадровые службы органов власти, так и сами служащие Комитета, их непосредственные руководители, руководители ведомств и в конечном счете все общество. Кадровые службы как центральное звено обязаны разрабатывать для своего органа власти гибкие и объективные механизмы отбора людей на муниципальную службу, включая инструменты оценки их мотивации. Они должны составлять такие требования к кандидатам, которые бы не нарушали конституционное право людей равного доступа к муниципальной службе, а также способствовали бы привлечению мотивированных специалистов понятными, прозрачными условиям труда, карьерного роста и профессионального развития.

Важно подчеркнуть момент, что для муниципальной службы речь не может идти о чисто экономическом эффекте, так как они служат в государственном секторе. И поэтому на данный момент самый главный эффект для них - адекватная оплата труда на основе правильных оценочных процедур, о чем и было сказано. Именно данный процесс позволит эффективно оценивать их труд и способствовать повышению их мотивационного уровня. И как итог: население получает качественные услуги.

Наряду с выше изложенным предложенные мероприятия играют стимулирующую роль вертикальной мобильности. Система карьерного продвижения играет в системе мотивации ключевую роль ввиду того, что продвижение по службе направлено на удовлетворение как материальных, так и социальных, и статусных потребностей. Реализация этого механизма возможна только при условии высокой мобильности внутри организации: чтобы по карьерной лестнице поднимались те, кто находится на самых низких позициях, необходимо, чтобы те, кто находится наверху, вовремя уходили или двигались еще выше.

Отсутствие такого «лифта» внутри организации и непрозрачные, непонятные механизмы вертикальной мобильности мотивируют служащего действовать не во благо учреждения. Другими словами, слабость контроля над своей карьерой усиливают неопределенность и выталкивают нужных людей из организации.

Вертикальная мобильность очень сильно зависит от справедливости и содержания оценочных процедур. Информированность гражданских служащих о должностном росте, возможностях продвижения, перспективах карьеры является мотивирующим фактором труда. К тому же успешное повышение квалификации должно приводить к карьерному продвижению по результатам оценок. Таким образом, основным методом мотивации является денежное вознаграждение муниципальных служащих. Безусловно, со временем, будут появляться все новые и новые методы мотивации труда сотрудников муниципальной сферы. В настоящее время эта отрасль только начинает развиваться и еще требует серьезных исследований и новых подходов.

Желаем удачи и процветания!

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н. Е. Катунина

Приложение 1

ПРИМЕРНАЯ АНКЕТА

«Уважаемый эксперт! Наша анкета посвящена оценке удовлетворенности муниципальных служащих условиями и результатами своей работы, изучению морально-психологического климата в Вашем коллективе, выявлению ведущих мотиваций деятельности муниципальных служащих. Номера выбранных вариантов ответов просьба обвести кружком. Заранее признательны за сотрудничество».

1. Устраивает ли Вас Ваша работа в целом? Выберите один вариант ответа.

1. Да, устраивает
2. Скорее да
3. Скорее нет
4. Нет, не устраивает
5. Затрудняюсь ответить

2. Как бы Вы оценили следующие параметры своего труда? По каждой строке просим выделить один вариант ответа.

Параметры Высокая Средняя Низкая

Затрудняюсь

ответить
1. Ответственность 1 2 3 4
2. Интересность 1 2 3 4
3. Интенсивность 1 2 3 4
4. Сложность 1 2 3 4
5. Креативность 1 2 3 4

3. Насколько Вы удовлетворены:

По каждой строке отметьте один вариант ответа Удовлетворен (а) полностью Скорее удовлетворен Скорее не удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить
1. Содержательностью работы 1 2 3 4 5
2. Объемом работы 1 2 3 4 5
3. Режимом работы 1 2 3 4 5
4. Условиями работы (в целом) 1 2 3 4 5
5. Состоянием рабочего места (оснащенностью, обустройством) 1 2 3 4 5

4. Насколько Вы удовлетворены:

№

По каждой строке отметьте один вариант ответа

 Удовлетворен (а) полностью Скорее удовлетворен Скорее не удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить
1. Оплатой труда 1 2 3 4 5
2. Возможностью карьерного роста 1 2 3 4 5
3. Возможностью повышения квалификации 1 2 3 4 5
4. Социальными гарантиями 1 2 3 4 5
5. Своим общественным статусом 1 2 3 4 5
6. Возможностью быть полезным обществу 1 2 3 4 5
7. Межличностными отношениями в коллективе 1 2 3 4 5
8. Уважением (вниманием) со стороны руководства, признанием руководством результатов Вашего труда 1 2 3 4 5
9. Отношениями с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5

5. Отметьте, пожалуйста, проблемы, которые, по Вашему мнению, характерны для Вашей работы (выберите не более 5 вариантов ответов).

1. Меня не устраивает размер заработной платы
2. Меня недооценивает руководство
3. Меня никак не поощряют за хорошо выполненную работу
4. У меня слишком большой объем работы
5. Мне не предлагают участвовать в программах повышения квалификации
6. Недостаток информации по направлению профессиональной деятельности
7. Меня давно не повышали в должности
8. Противоречивые указания руководства
9. Срочные поручения, постоянная смена деятельности, невозможность сосредоточиться
10. Отсутствие обратной связи с руководством
11. Отсутствие обратной связи с коллегами
12. Частые случаи сверхурочной работы, чрезмерные нагрузки
13. Постоянное решение «чужих проблем» (выполнение работы за других)
14. У нас в коллективе плохая психологическая атмосфера
15. Затрудняюсь ответить

6. Отметьте, пожалуйста, факторы, которые на Ваш взгляд сделают Вашу работу более привлекательной, повысят Вашу производительность труда? (выберите не более 5 вариантов ответов)

1. Возможность продвижения по службе
2. Оплата труда по результатам (дифференцированная заработная плата)
3. Повышение заработной платы
4. Гибкий график работы
5. Справедливое распределение объемов работы
6. Признание и одобрение со стоны руководства хорошо выполненной работы
7. Возможность выполнять работу, которая создает условия для обучения и заставляет развивать (совершенствовать) свои способности
8. Возможность выполнять сложную и ответственную работу
9. Возможность выполнять работу, позволяющую думать самостоятельно
10. Возможность обучения и повышения квалификации
11. Работа без большого напряжения, стресса
12. Хорошие отношения с коллегами по работе
13. Хорошие отношения с непосредственным начальником
14. Хорошие отношения с подчиненными
15. Затрудняюсь ответить

7. Какой уровень зарплаты по основному месту работы Вы считаете достойным с учетом интенсивности и сложности Вашего труда?
________________________

8. Заставляет ли Вас лично имеющийся уровень дохода задумываться над поиском дополнительных законных источников заработка?
1. Да
2. Нет
3. Затрудняюсь ответить

9. Знаете ли Вы о проведении ежегодного конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»?
1. Да, знаю
2. Нет, не знаю

10. Ваши предложения по улучшению условий работы и социальных гарантий муниципальных служащих
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________

В заключение, пожалуйста, немного о себе

11. Ваш пол?
1. Мужской
2. Женский

12. Ваш возраст? (число полных лет)
________

13. Ваш стаж муниципальной (государственной) службы? (число полных лет)
_________

14. Ваше образование?
1. Наличие ученой степени
2. Высшее
3. Неоконченное высшее
4. Среднее специальное и ниже

15. Ваша должность?
1. Руководитель
2. Специалист

16. Состоите ли Вы в муниципальном кадровом резерве?
1. Да, состою
2. Нет, не состою

Приложение 2

ПРИМЕРНЫЙ комплекс мер, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих
в _________________________________________________на 201___ год

Наименование

мероприятия

Срок исполнения

Ответственный

исполнитель

Ожидаемые конечные результаты

1. Меры материального стимулирования

Разработка показателей эффективности (результативности) профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих

1 квартал

руководители

структурных подразделений,

создание системы показателей для оценки эффективности (результативности) профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих

Внедрение показателей эффективности (результативности) в систему оплаты труда муниципальных служащих

2-3 кварталы

финансовый орган местной администрации

формирование системы оплаты труда, ориентированной на результаты деятельности муниципальных служащих

Внедрение в практику выплат единовременного денежного вознаграждения по результатам эффективного выполнения разовых и иных поручений муниципальными служащими на основе мотивированных ходатайств

руководителей структурных подразделений или иных должностных лиц

руководители

стимулирование муниципальных служащих к эффективному выполнению разовых и иных поручений

Внедрение в практику выплат ежемесячной доплаты за ученую степень, соответствующую направлению деятельности муниципального служащего

кадровая служба (специалист по кадровой

работе), финансовый орган

стимулирование муниципальных служащих к обучению

……………………………….

2. Меры морального стимулирования

Разработка и утверждение положения о конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий»

1-2 кварталы

кадровая служба (специалист по кадровой

работе) Комитета

положение о конкурсе «Лучший муниципальный служащий»

Организация и проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»

кадровая служба (специалист по кадровой

работе) местной администрации

повышение престижа муниципальной службы, распространение передового опыта муниципального управления, выявление и поощрение лучших муниципальных служащих

Разработка и внедрение основных подходов по проведению ежегодного соревнования среди отраслевых (функциональных) органов по достижению наилучших значений показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления

1-2 кварталы

структурное подразделение

по вопросам развития экономики, реализации муниципальных программ и т. д.

алгоритм проведения ежегодных соревнований среди отраслевых (функциональных) органов по достижению наилучших значений показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления

Подведение итогов ежегодного соревнования среди отраслевых (функциональных) органов Комитета по достижению наилучших значений показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления с торжественным вручением переходящего кубка

по итогам года

(1 квартал

структурное подразделение

Комитета по вопросам развития экономики, реализации муниципальных программ и т. д.

стимулирование муниципальных служащих к достижению наилучших показателей деятельности отраслевых (функциональных) органов Комитета

Организация и проведение спортивных соревнований среди муниципальных служащих по волейболу

ежекварта-льно

структурное подразделение

Комитета (специалист) по вопросам ФК и спорта

сплочение коллектива, формирование единой команды

Внедрение в практику участия муниципальных служащих, добившихся наилучших результатов деятельности в отчетном году в «рождественских» встречах главы муниципального образования с бизнес сообществом муниципалитета

4 квартал

структурное подразделение

Комитета по вопросам развития экономики, реализации муниципальных программ и т.д.

стимулирование муниципальных служащих к достижению высоких результатов деятельности

Разработка типового индивидуального плана стратегии карьерного роста муниципального служащего

1 квартал

кадровая служба (специалист по кадровой

работе) Комитета

типовой индивидуальный план стратегии карьерного роста муниципального служащего

Внедрение индивидуальных планов стратегии карьерного роста муниципальных служащих

2 квартал

кадровая служба (специалист по кадровой

работе) Комитета

содействие продвижению по службе муниципальных служащих, создание условий для должностного и профессионального роста

Приложение 3

ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ о конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий» (далее – конкурс).
1.2. Конкурс проводится с целью повышения престижа муниципальной службы, распространения передового опыта муниципального управления, выявления и поощрения лучших муниципальных служащих.
1.3. Конкурс проводится ежегодно.

Возможно предусмотреть проведение конкурса по номинациям,

например:

«Лучший руководитель на муниципальной службе» (конкурс среди руководителей, замещающих должности старшей, ведущей, главной и высшей групп должностей);
«Лучший специалист на муниципальной службе» (конкурс среди специалистов, замещающих должности младшей, старшей и ведущей групп должностей);

или, определение лучшего муниципального служащего по сферам, например:

1) экономика и финансы;
2) отдел развития учреждений здравоохранения;
3) здравоохранение и здоровье населения;
4) культура и спорт.

Сферы могут корректироваться с учетом специфики деятельности Комитета. При этом в конкурсе, проводимом по муниципальному району целесообразно участие муниципальных служащих, осуществляющих профессиональную служебную деятельность, как в органах местного самоуправления района, так и органов местного самоуправления поселений, входящих в состав муниципального района.

2. Конкурсная комиссия по проведению конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»

2.1. Конкурс проводится конкурсной комиссией по проведению конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий» (далее – конкурсная комиссия).
2.2. Функциями конкурсной комиссии являются:
определение порядка и сроков представления документов для участия в конкурсе, а также порядка и сроков объявления результатов конкурса;
прием и рассмотрение заявлений-анкет участников конкурса и иных документов, представляемых для участия в конкурсе (далее – конкурсные документы);
подведение итогов конкурса и определение победителей конкурса.
2.3. Конкурсная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.
2.4. Председатель конкурсной комиссии вправе привлекать к работе конкурсной комиссии представителей научных и образовательных учреждений, других организаций в качестве независимых экспертов (с правом совещательного голоса), создавать рабочие группы.
2.5. К основным функциям председателя конкурсной комиссии относятся:
осуществление общего руководства конкурсной комиссией;
назначение заседаний конкурсной комиссии и определение их повестки дня;
подписание протоколов конкурсной комиссии.
2.6. В случае отсутствия председателя конкурсной комиссии его обязанности исполняет заместитель председателя.
2.7. Секретарь конкурсной комиссии осуществляет прием заявлений-анкет участников конкурса и иных конкурсных документов, их обобщение и анализ, подготовку предложений к заседаниям конкурсной комиссии и рабочих групп.
2.8. Заседание конкурсной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует более половины ее состава. Решения конкурсной комиссии принимаются большинством голосов присутствующих членов конкурсной комиссии открытым голосованием. При равенстве голосов членов конкурсной комиссии решающим является голос председателя конкурсной комиссии.
2.9. Решения конкурсной комиссии оформляются протоколами.
2.10. Организационное и документационное обеспечение деятельности конкурсной комиссии осуществляет кадровая служба (специалист по кадровой работе) органа местного самоуправления либо иное структурное подразделение (должностное лицо), определенное главой муниципального образования.

3. Условия участия и порядок проведения конкурса

3.1. Конкурс является открытым и проводится в соответствии с настоящим Положением.
3.2. Претендентами на участие в конкурсе могут быть муниципальные служащие, имеющие стаж муниципальной службы не менее 2 лет и изъявившие желание участвовать в конкурсе (далее – претендент).
3.3. Муниципальный служащий, ставший победителем конкурса, может вновь принять в нем участие не ранее чем через 3 года.
При наличии номинаций, целесообразно устанавливать минимальное количество претендентов. Например, если конкурсные документы приняты менее чем от 2 (или 3) претендентов, конкурс по соответствующей номинации не проводится.
3.4. Конкурс проводится в 3 этапа. На первом этапе конкурса кадровая служба (специалист по кадровой работе) органа местного самоуправления размещает на официальном сайте муниципального образования и (или) ином официальном источнике информации муниципального образования объявление о приеме конкурсных документов, которое содержит следующую информацию:
требования, предъявляемые к участникам;
перечень конкурсных документов;
порядок и сроки представления конкурсных документов;
порядок проведения конкурса;
порядок и сроки объявления результатов конкурса;
сведения об источнике информации о конкурсе (фамилия, имя, отчество, должность секретаря конкурсной комиссии, график работы и номера телефонов, почтовый адрес и адрес электронной почты).
3.5. В течение 30 дней со дня размещения объявления о приеме конкурсных документов претендент направляет в конкурсную комиссию:
заявление-анкету по форме согласно приложению к настоящему Положению, согласованную с непосредственным руководителем муниципального служащего;
рекомендацию непосредственного руководителя муниципального служащего.
3.6. По желанию претендент может представить в дополнение к документам, указанным в пункте 3.5 настоящего раздела, иные документы, подтверждающие его профессиональные достижения.
3.7. Конкурсная комиссия отказывает в приеме конкурсных документов в случае несоблюдения требований, установленных пунктом 3.5 настоящего раздела.
3.8. На втором этапе конкурса конкурсная комиссия рассматривает конкурсные документы и производит отбор финалистов конкурса (в случае наличия номинаций финалисты конкурса определяются в каждой из номинаций).
3.9. На третьем этапе конкурса конкурсная комиссия проводит собеседование с финалистами конкурса.
Собеседование должно быть направлено на проверку знаний финалистов конкурса в сфере муниципального управления, выявление навыков делового общения, творческого подхода к решению задач, грамотности ответов на поставленные вопросы. В ходе собеседования также оцениваются личностные качества участников (способность к самостоятельной работе, активная жизненная позиция, умение работать в команде, культурный уровень, коммуникативные качества, заинтересованность в повышении своего профессионального уровня и другие).

4. Подведение итогов и награждение победителей конкурса

4.1. По окончании третьего этапа конкурса конкурсная комиссия определяет победителей конкурса.
4.2. Победителями конкурса признаются участники, занявшие по итогам конкурса 1-е, 2-е, 3-е места (в случае наличия номинаций победители конкурса определяются в каждой из номинаций).
4.3. Победителям конкурса присваивается звание «Лучший муниципальный служащий» и вручается диплом «Лучший муниципальный служащий» (I, II и III степени). Диплом «Лучший муниципальный служащий» (I, II и III степени) подписывается главой муниципального образования и заверяется печатью.
4.4. Награждение победителей конкурса проводится в торжественной обстановке главой муниципального образования или по его поручению заместителем главы муниципального образования.
По решению органов местного самоуправления в Положении также может быть предусмотрено поощрение муниципальных служащих в виде единовременного денежного вознаграждения и (или) награждение ценным подарком.
4.5. Итоги конкурса оформляются постановлением местной администрации и размещаются на официальном сайте местной администрации, а также публикуются в официальных периодических печатных изданиях муниципальных образований.

Приложение 4

ФОРМА заявления-анкеты для участия в конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий»

Председателю конкурсной комиссии по проведению конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»

ЗАЯВЛЕНИЕ-АНКЕТА
участника конкурса на звание
«Лучший муниципальный служащий»

Я, __________________________________________________________,
(Ф.И.О., должность)

прошу допустить меня к участию в конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий» в 20 1______ году
при наличии номинаций, указывается для участия в какой номинации, подается заявление-анкета
в номинации ______________________________________________________
Сообщаю о себе следующие сведения:
Дата рождения «_____» __________________ 19 ___ г.
Место работы с указанием адреса и телефона ___________________________
__________________________________________________________________
Должность ________________________________________________________
Домашний адрес и телефон __________________________________________
Образование (когда и какие учебные заведения окончил(а) ________________
__________________________________________________________________
Квалификация _____________________________________________________
Специальность _____________________________________________________
Ученая степень, звание ______________________________________________ __________________________________________________________________
Владею иностранными языками ______________________________________ __________________________________________________________________
Занимаюсь преподавательской деятельностью __________________________
__________________________________________________________________

Повышение квалификации (название учебного заведения, год окончания), прохождение стажировки ____________________________________________ __________________________________________________________________
Периоды работы, подтверждающие стаж муниципальной службы:

Дата поступления

увольнения

Наименование

должности

 Орган государственной власти, орган местного самоуправления

Основные должностные обязанности по замещаемой должности ___________
__________________________________________________________________

Основные профессиональные достижения за последние 2 года ____________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________
Участвовал (а) в конференциях, семинарах _____________________________
Наличие научных публикаций, статей по вопросам местного самоуправления __________________________________________________________________
Информация об иной практической деятельности _______________________
__________________________________________________________________
Краткие результаты деятельности за истекший год ______________________
__________________________________________________________________
Мотивация участия в конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий»________________________________________________________ __________________________________________________________________
Наличие дисциплинарных взысканий (за истекший год, с указанием мотивировочной части) _____________________________________________ __________________________________________________________________


Согласовано непосредственным руководителем:

Ф.И.О.
(подпись) (расшифровка подписи)