• Phong tục và truyền thống ở Úc
• Tại sao ngày Giáng sinh của Công giáo và Chính thống giáo lại khác nhau?
• Khi nào là thời gian tốt nhất để đến Campuchia Nghỉ ngơi ở đâu ở Campuchia
• Sao Thủy: mối đe dọa thực sự và được nhận thức
• Sự khác biệt của các ngôi sao theo ví dụ màu sắc, các ngôi sao nhiều màu
• Nơi để thư giãn ở Campuchia Nơi thư giãn ở Campuchia bên bờ biển đánh giá
• Khi nào đi nghỉ có lợi hơn
• Cầu chuỗi ở Budapest Cầu chuỗi Budapest
• Giờ ban ngày là gì Độ dài của ngày thay đổi như thế nào?
• Văn hóa và truyền thống của Úc

Các mô hình lập kế hoạch chiến lược cơ bản Phân tích tài liệu cho thấy rằng hầu hết các mô hình được đề xuất đều dựa trên các phương pháp tiếp cận cơ bản của Trường Kinh doanh Harvard, Igor Ansoff, hoặc G. Steiner. Chúng ta hãy xem xét mô hình cơ bản của quá trình hoạch định chiến lược và ba sửa đổi chính của nó.

1. Mô hình Trường Kinh doanh Harvard Mô hình Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard) dựa trên quy trình phân tích SWOT. Henry Mintzberg gọi Mô hình này"Mô hình trường thiết kế" bởi vì nó dựa trên niềm tin rằng việc xây dựng chiến lược như một quá trình dựa trên một số định đề cơ bản cung cấp "thiết kế chiến lược".

Mô hình Trường Kinh doanh Harvard Quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược thể hiện một điểm giao nhau nhất định của các cơ hội và mối đe dọa đã được xác định của môi trường kinh doanh bên ngoài, được thể hiện dưới dạng các yếu tố thành công chính, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tiềm năng nguồn lực, lần lượt được thể hiện , trong khả năng phát triển đặc biệt của nó. Các khả năng của môi trường bên ngoài phải được khẳng định thông qua việc sử dụng điểm mạnh tiềm năng tài nguyên. Ngoài ra, cần xác định các mối đe dọa đối với môi trường bên ngoài, hạn chế tối đa các điểm yếu về tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp. Về việc xây dựng chiến lược, đánh giá và lựa chọn chiến lược lựa chọn tốt nhất chịu ảnh hưởng đáng kể của các giá trị của lãnh đạo cao nhất, cũng như các chuẩn mực đạo đức của xã hội, được thể hiện dưới dạng trách nhiệm xã hội.

Nguyên tắc phương pháp luận của mô hình này: Việc xây dựng chiến lược phải là một quá trình tư duy có kiểm soát và có ý thức. Chiến lược không xuất hiện một cách trực quan hay là kết quả của sự xuất hiện đột ngột từ "dòng vấn đề", mà là sản phẩm của một quá trình cân nhắc được kiểm soát cẩn thận của con người. K. Andrews: tư duy chiến lược không nên dựa trên trực giác, mà dựa trên kinh nghiệm có ý thức; Các chiến lược đột ngột nổi lên là "chủ nghĩa cơ hội" và "kẻ thù khái niệm của chiến lược" Trách nhiệm về quá trình hình thành chiến lược nên được giao cho người quản lý cao nhất của tổ chức. Giám đốc điều hành là một loại “kiến trúc sư” của chiến lược, xác định chính xác ai sẽ tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược. Mô hình hình thành một kế hoạch chiến lược phải khá đơn giản và đầy đủ thông tin (điều này đảm bảo tính hội tụ và hợp lý). Các chiến lược phải là duy nhất và là kết quả của một quá trình thiết kế sáng tạo. chúng phải phản ánh những đặc điểm cơ bản (mang tính khái niệm), đặc biệt của sự phát triển của tổ chức chứ không phải được xây dựng theo một số khuôn mẫu tiêu chuẩn.

Các nguyên tắc phương pháp luận của mô hình này: 5. Chiến lược phải hoàn chỉnh. Quá trình xây dựng chiến lược là sản phẩm cuối cùng khi tất cả các phương án được phân tích, đánh giá đầy đủ và lựa chọn phương án tốt nhất. 6. Chiến lược phải đơn giản, ngắn gọn và được diễn đạt bằng ngôn ngữ rõ ràng, do đó, nhân viên của công ty có thể hiểu và nhận thức được chiến lược đó. Ví dụ, nguyên tắc Điện chung: “ Chiến lược tốt có thể được mô tả trong 2 trang. Nếu điều này không thể được thực hiện, thì chiến lược này là không tốt. " 7. Nếu chiến lược là duy nhất, được phát triển đầy đủ và rõ ràng, thì chiến lược đó là khả thi. Do đó, tất cả các yếu tố Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải có kiến ​​thức và nguồn lực cần thiết và sự sẵn sàng thực hiện chiến lược đã chọn của họ.

2. Mô hình của Igor Ansoff Đồng thời với sự phát triển của nhóm Harvard, Igor Ansoff đã đề xuất mô hình khác biệt cơ bản của mình về sự hình thành hành vi chiến lược của công ty. Có 2 điểm khác biệt đáng kể giữa các mô hình này: Ansoff sử dụng khái niệm mục tiêu chính thức trong mô hình kế hoạch chiến lược của mình, trái ngược với các giá trị tiềm ẩn của quản lý cấp cao do Trường Harvard đưa ra. Theo quan điểm của I. Ansoff, việc hình thành một kế hoạch chiến lược có thể được biểu diễn như một quá trình cực kỳ chính thức hóa, đưa đến một sơ đồ khối nhất định.

Mô hình của Igor Ansoff Trong mô hình của Ansoff, quá trình này bao gồm 57 khối, tức là danh sách các yếu tố phải được tính đến trong quá trình ra quyết định lập kế hoạch. "Sự thiên vị kỹ thuật" trong mô hình của Ansoff được thể hiện ở chỗ ở mỗi giai đoạn hình thành một kế hoạch chiến lược, các nhà phát triển của nó được cung cấp danh sách chi tiết các yếu tố cần phải tính đến trong quá trình ra quyết định lập kế hoạch. Trong các danh sách này, các yếu tố được ưu tiên với trọng số cụ thể. Các danh sách này được bổ sung bởi các sơ đồ và quy tắc khác nhau để chọn một hoặc một phương án thay thế khác. Vì biểu đồ này chi tiết đến mức “bạn không thể nhìn thấy rừng vì cây cối,” một mô hình phóng to được đề xuất.

Mô hình mở rộng về việc hình thành kế hoạch chiến lược của I. Ansoff Theo mô hình này, phản ứng với các tín hiệu bên ngoài là xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, và phù hợp với các mục tiêu phát triển đã thiết lập ban đầu, tiềm năng nguồn lực của công ty và môi trường kinh doanh bên ngoài được đánh giá. Mục đích của phân tích này là xác định các cơ hội thâm nhập sâu hơn vào các thị trường bán hàng đã phát triển và đa dạng hóa sản xuất. Trước khi hình thành chiến lược đa dạng hóa, cần đưa ra quyết định chiến lược quan trọng liên quan đến việc đảm bảo tác động tổng hợp (hệ thống) từ tất cả các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Dựa trên các quyết định này, các chiến lược được phát triển để đa dạng hóa và mở rộng thị trường bán hàng cho các mặt hàng đã được sản xuất sẵn. Cùng nhau hoặc riêng lẻ, chúng phản ánh chiến lược sản phẩm / thị trường tổng thể của công ty.

Mô hình mở rộng của việc hình thành kế hoạch chiến lược I. Ansoff Để đảm bảo tính toàn vẹn, kế hoạch chiến lược cần có cả chiến lược tài chính và hành chính. Chiến lược tài chính - một tập hợp các quy tắc và công cụ cung cấp sự gia tăng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nó bao gồm phân tích chuyển động dòng tiền, tỷ lệ giữa tích lũy và tiêu dùng, và tỷ suất cổ tức. Chiến lược quản trị là một tập hợp các quy tắc để phát triển tổ chức của một công ty. Một mặt, nó gắn liền với các giải pháp thay thế chiến lược cụ thể (mở rộng và đa dạng hóa thị trường), và mặt khác, tác động tổng hợp như một đặc điểm của tính toàn vẹn của công ty. Một điểm khác biệt đáng kể so với mô hình Trường Kinh doanh Harvard là do I. Ansoff giới thiệu Phản hồi, đảm bảo tính tương tác của quy trình hình thành kế hoạch chiến lược và quy trình thực hiện kế hoạch chiến lược.

3. Mô hình của G. Steiner G. Steiner không phải là người tiêu diệt các quy tắc lý thuyết, mà là người phổ biến các quan điểm nổi tiếng về quy hoạch, do đó, mô hình của ông, so với của Ansoff, có vẻ có điều kiện hơn và ít gắn với thực tiễn cụ thể hơn.

Mô hình hình thành kế hoạch chiến lược theo G. Steiner Phân tích ban đầu về mô hình của G. Steiner đưa ra cơ sở để kết luận rằng nó gần với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (ngoại trừ khối điều chỉnh và phát triển kế hoạch và phản hồi) . Đồng thời, có những thời điểm đưa ra lý do để tách nó ra là độc lập: 1. Đây là giả định về tính toàn diện của phạm vi bao trùm, tính đầy đủ của việc trình bày quy trình lập kế hoạch, một trình tự chặt chẽ của các giai đoạn trong quá trình hình thành và chi tiết về kết quả của hành động. Đó là lý do tại sao mô hình của G. Steiner có thể được coi là một nỗ lực kết hợp hai mô hình (của Harvard và của I. Ansoff). 2. G. Steiner đã chỉ ra khá rõ ràng và dứt khoát mối liên hệ giữa hoạch định chiến lược (dài hạn) với trung hạn và chiến thuật, điều này có tầm quan trọng cơ bản đối với việc mô hình hóa quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược. Ông mô tả mối quan hệ của họ như sau: "kế hoạch dài hạn - trung hạn - chiến thuật."

4. Đường viền của hoạch định chiến lược Mô hình được đề xuất bởi một nhóm các nhà khoa học từ St. đại học tiểu bang kinh tế và tài chính dưới sự lãnh đạo của A.N. Petrov. Họ đã trình bày quá trình lập kế hoạch dưới dạng một dàn ý. Khi xây dựng đường bao, các yêu cầu được công nhận chung đã được tính đến: tính đầy đủ, nội dung thông tin và tính đơn giản của mô hình. Mô hình dựa trên các định đề sau: Quá trình hoạch định chiến lược là một chuỗi gồm ba giai đoạn: phân tích, thiết lập mục tiêu và lựa chọn. Các chiến lược của doanh nghiệp dựa trên nguyên tắc thứ bậc: tất cả các bộ phận cơ cấu đều có chiến lược riêng, được chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung “hấp thụ” và phối hợp với nhau. Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục không kết thúc với quá trình hình thành một kế hoạch, nhưng vẫn tiếp tục được thực hiện và nếu cần thiết có thể được điều chỉnh và tái cấu trúc.

Đường nét của hoạch định chiến lược Quá trình hình thành kế hoạch chiến lược bắt đầu từ giai đoạn phân tích, trong đó các yếu tố về ngoại cảnh, môi trường kinh doanh và tiềm năng nguồn lực được phân tích một cách có hệ thống. Kết quả của giai đoạn xây dựng mục tiêu cần là một ý tưởng về trạng thái mong muốn của doanh nghiệp, từ đó cần phải lựa chọn phương hướng phát triển của doanh nghiệp và sứ mệnh của doanh nghiệp. Các giá trị của Ban Giám đốc xác định các vị trí mà đơn vị cần có như là các mục tiêu để thực hiện kế hoạch. Hoạch định chiến lược bắt đầu bằng việc phát triển một chiến lược cơ bản cho toàn bộ doanh nghiệp (hay chiến lược của công ty). Đồng thời với chiến lược doanh nghiệp, chiến lược phát triển được xây dựng cho từng đơn vị cơ cấu lớn của doanh nghiệp, trong đó các đơn vị dây chuyền chịu trách nhiệm sản xuất được quy định một chiến lược cơ bản cho các đặc tính của sản phẩm / thị trường, và các đơn vị chức năng chịu trách nhiệm sử dụng hiệu quả tài nguyên, - "tài nguyên / khả năng". Trong các bộ phận tuyến tính, các dự án kinh doanh được phát triển và các bộ phận chức năng phát triển các chiến lược chức năng cho phù hợp.

Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm nhiều loại hoạt động quản lý. Peter Lorange xác định 4 kiểu chính: Phân bổ nguồn lực Thích ứng với môi trường bên ngoài Phối hợp nội bộ Tầm nhìn xa chiến lược của tổ chức

Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược Đường nét của hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn sau đây là vạch ra kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp: A) Phân tích chiến lược: phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, phân tích tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp (khả năng bên trong ) B) Xác định chính sách doanh nghiệp (thiết lập mục tiêu) C) Xây dựng chiến lược cơ bản và lựa chọn các giải pháp thay thế: xác định chiến lược cơ bản lựa chọn các giải pháp thay thế chiến lược D) Xây dựng chiến lược chức năng: chiến lược marketing chiến lược tài chính Chiến lược R&D Chiến lược sản xuất Chiến lược xã hội chiến lược thay đổi tổ chức chiến lược môi trường E) Hình thành chiến lược sản phẩm (dự án kinh doanh)

Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược Kết quả của việc đề xuất phương án xây dựng kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp là một tài liệu được gọi là "Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp" và thường bao gồm các phần sau: Mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động hiện tại và dài hạn mục tiêu kỳ hạn Chiến lược doanh nghiệp (chiến lược cơ bản, các lựa chọn thay thế chiến lược chính) Các chiến lược chức năng Các dự án (chương trình quan trọng nhất) Hoạt động kinh tế đối ngoại Đầu tư vốn và phân bổ nguồn lực Lập kế hoạch cho những bất ngờ (hình thành các chiến lược dự phòng, "hệ thống phản ứng nhanh")

Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược Theo D. Hassi, một kế hoạch chiến lược cần bao gồm ít nhất các điểm sau: tuyên bố về tầm nhìn của công ty và các giả định về mục tiêu mà kế hoạch phải dựa trên các vấn đề chiến lược nảy sinh trong quá trình đánh giá công ty, phân tích đánh giá môi trường kinh doanh về sự khác biệt và lợi nhuận của chiến lược Phân tích chi tiết kết quả tài chính thị trường của kế hoạch phát sinh từ việc tính đến tất cả các yếu tố này

Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược D. Hussey xác định một số câu hỏi, câu trả lời sẽ cho phép bạn kiểm tra xem có sai lầm cơ bản nào trong kế hoạch chiến lược hay không: Chiến lược có được xác định và xây dựng rõ ràng không? Đối thủ cạnh tranh và cấu trúc ngành có được tính đến không? Nó có phù hợp không tình huống thật sự trên thị trường? Các giới hạn địa lý có phù hợp không? Chiến lược có nhất quán phù hợp với các lực tác động của môi trường bên ngoài không? Mức độ rủi ro có thể chấp nhận được không? Chiến lược có gia tăng giá trị cho cổ đông không? Chiến lược có phù hợp với năng lực và nguồn lực của công ty không? Cấu trúc của công ty có phù hợp với chiến lược của nó không? Chiến lược có phù hợp với thời gian không? Kế hoạch có nhất quán trong nội bộ không?

5. Sơ đồ hình thành hành vi chiến lược của một thực thể kinh tế So sánh cách tiếp cận của các tác giả khác nhau về định nghĩa mặt nội dung của quản lý chiến lược, có thể nhận định rằng các nhà khoa học chủ yếu tuân thủ các nguyên tắc của Igor Ansoff và Henry Mintzberg. Họ xem phương pháp luận quản lý chiến lược bao gồm hai hệ thống phụ bổ sung cho nhau: quản lý cơ hội chiến lược, bao gồm phân tích và định vị chiến lược, hoặc quản lý vấn đề hoạt động "chiến lược có kế hoạch" trong thời gian thực, cho phép các công ty phản ứng với những thay đổi bất ngờ hoặc "chiến lược có thể thực thi"

5. Sơ đồ hình thành hành vi chiến lược của một thực thể kinh tế Các quyết định chiến lược liên quan đến các vấn đề sau: Các mục tiêu dài hạn của tổ chức trái ngược với các nhiệm vụ quản lý hàng ngày Xác định ranh giới của các hoạt động: điều gì nên làm, điều gì không nên làm hoạt động của công ty phù hợp với các điều kiện xung quanh nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa Điều chỉnh các hoạt động của công ty với các nguồn lực của nó - tài chính, con người, công nghệ hoặc nghiệp vụ Quản lý chiến lược được đặc trưng bởi một tương lai không rõ ràng và các sáng kiến ​​mới.

Trình tự hình thành hành vi chiến lược có thể được rút gọn thành 4 khối: Phân tích: đánh giá xác định môi trường bên ngoài và bên trong của tuyên bố sứ mệnh của mục tiêu 2. Lập kế hoạch: hoạch định chiến lược, thiết lập mục tiêu 3. Thực hiện: phát triển kế hoạch thay đổi cấu trúc 4. Kiểm soát: đánh giá và kiểm soát hoạt động quản lý ngân sách

Biểu đồ cho thấy phân tích môi trường bên ngoài không được hiển thị sân khấu riêng biệt, nhưng "đứng" như thể "ở trên" toàn bộ quá trình quản lý chiến lược. Qua biểu đồ có thể thấy, việc phân tích môi trường bên ngoài không được hiển thị như một công đoạn riêng biệt, mà “đứng” như thể “ở trên” toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Theo OP Korobeinikov, V.Yu. Kolesov, AA Trifilova, “phân tích, dự báo và giám sát” môi trường bên ngoài nên được trình bày riêng biệt, dưới dạng cơ sở để xây dựng mô hình quản lý chiến lược. Điều này là do việc Đánh giá môi trường bên ngoài phải được thực hiện liên tục và quá trình này không thể tách rời thành một giai đoạn riêng biệt. chúng chỉ có thể được tính đến Với cách tiếp cận này, mức độ kiểm soát tăng lên đối với những thay đổi của môi trường bên ngoài, vì việc phân tích môi trường được thực hiện song song với từng giai đoạn, tuân thủ các nguyên tắc phương pháp luận hiện đại. đảm bảo quản lý chiến lược, bao gồm việc xây dựng chiến lược từ tương lai qua quá khứ đến hiện tại (dự báo - phân tích - giám sát)

Tác phẩm có thể dùng để soạn bài và báo cáo về chủ đề "Giáo dục"

Trong phần này, bạn có thể tải xuống các bản trình bày làm sẵn độc đáo về các chủ đề giáo dục khác nhau. Phần này chỉ chứa các bài thuyết trình giáo dục chất lượng cao và giàu thông tin. Các bài thuyết trình sẽ hữu ích cho cả giáo viên đại học, giáo viên phổ thông và học sinh và sinh viên. Xem, tải xuống, chia sẻ với bạn bè và đồng nghiệp các bài thuyết trình đã làm sẵn về chủ đề "Giáo dục" trên trang web của chúng tôi.

Mô hình Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard) dựa trên quy trình phân tích SWOT nổi tiếng và được phát triển bởi các nhà khoa học Harvard trong một thời gian khá dài.

Sơ đồ của mô hình này được hiển thị trong Hình. 2.

Lúa gạo. 2. Mô hình Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard)

Như sau từ sơ đồ trên, trong nhìn chung Quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược (quá trình hoạch định chiến lược) thể hiện một điểm giao nhau nhất định của các cơ hội và mối đe dọa đã được xác định của môi trường kinh doanh bên ngoài, được thể hiện dưới dạng các yếu tố thành công chính, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tiềm năng nguồn lực của đến lượt nó, doanh nghiệp được thể hiện ở khả năng phát triển đặc biệt của nó. Đương nhiên, các khả năng của môi trường bên ngoài cần được yêu cầu thông qua việc sử dụng các điểm mạnh của tiềm năng tài nguyên. Ngoài ra, cần xác định các mối đe dọa đối với môi trường bên ngoài, hạn chế tối đa các điểm yếu về tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp.

Việc xây dựng chiến lược, đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất bị ảnh hưởng đáng kể bởi các giá trị của lãnh đạo cao nhất, cũng như các chuẩn mực đạo đức của xã hội, được thể hiện dưới dạng trách nhiệm xã hội.

Hãy để chúng tôi tìm hiểu chi tiết hơn về các nguyên tắc phương pháp luận của mô hình này.

1. Việc xây dựng chiến lược phải là một quá trình suy nghĩ có kiểm soát và có cân nhắc.Điều này có nghĩa là chiến lược không xuất hiện trực quan hoặc là kết quả của việc xác định đột ngột từ “dòng vấn đề”, mà là sản phẩm của một quá trình cân nhắc được kiểm soát cẩn thận của con người. K. Andrews quy định cụ thể rằng tư duy chiến lược không nên dựa trên trực giác, mà dựa trên kinh nghiệm có ý thức, đồng thời gọi các chiến lược đột ngột xuất hiện là "chủ nghĩa cơ hội" và "kẻ thù khái niệm của chiến lược."

2. Trách nhiệm đối với quá trình hình thành chiến lược nên được giao cho người quản lý cao nhất của tổ chức. Giám đốc điều hành là một loại “kiến trúc sư” của chiến lược, xác định chính xác ai sẽ tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược.

3. Mô hình hình thành một kế hoạch chiến lược phải khá đơn giản và đầy đủ thông tin. Có thể lập luận rằng đây là một yêu cầu khá truyền thống đối với bất kỳ quá trình ra quyết định quản lý nào, vì nó đảm bảo tính hội tụ và hợp lý.

4. Các chiến lược phải là duy nhất, tức là có một không hai và là kết quả của quá trình thiết kế sáng tạo. Nói cách khác, các chiến lược phải phản ánh sự khác biệt cơ bản (khái niệm) của doanh nghiệp này các tính năng của sự phát triển của nó, và không được xây dựng theo một số khuôn mẫu tiêu chuẩn.

5. Chiến lược là kết quả của quá trình hoạch định chiến lược phải hoàn chỉnh. Quá trình xây dựng chiến lược là sản phẩm cuối cùng khi tất cả các phương án được phân tích, đánh giá đầy đủ và lựa chọn phương án tốt nhất. Do đó, việc đánh giá các chiến lược thuộc một trong các khối của mô hình Harvard được hiểu là quá trình ra quyết định gắn liền với việc lựa chọn phương án chiến lược tốt nhất.

6... Chiến lược phải đơn giản, dễ hiểu và được diễn đạt bằng "ngôn ngữ dễ tiếp cận", phải tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp và do đó nhân viên của doanh nghiệp có thể hiểu và nhận thức được chiến lược đó. Ví dụ, một trong những nguyên lý của các nhà hoạch định của General Electric là: “Một chiến lược tốt có thể được mô tả trong hai trang. Nếu điều này không thể được thực hiện, thì chiến lược này là không tốt. "

7. Nếu chiến lược là duy nhất, được phát triển đầy đủ và rõ ràng, thì nó có thể thành hiện thực. Như vậy, tất cả các yếu tố trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải có kiến ​​thức và nguồn lực cần thiết và mong muốn thực hiện chiến lược đã chọn trong cuộc sống.

Mô hình I. Ansoff

Chúng tôi lưu ý thêm rằng, đồng thời với sự phát triển của nhóm Harvard, I. Ansoff đã đề xuất mô hình cơ bản khác của ông để hình thành một kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Có hai sự khác biệt đáng kể giữa các mô hình này.

Lúc đầu, I. Ansoff sử dụng khái niệm mục tiêu chính thức hóa trái ngược với các giá trị được thể hiện ngầm của quản lý cấp cao, được đề xuất trong mô hình của nhóm Harvard.

Thứ hai Theo quan điểm của I. Ansoff, việc hình thành một kế hoạch chiến lược có thể được trình bày dưới dạng một quá trình được hình thức hóa cao, đưa đến một sơ đồ khối nhất định và được thể hiện ở chỗ ở mỗi giai đoạn hình thành một kế hoạch chiến lược, các nhân viên tham gia vào quá trình phát triển của nó được cung cấp danh sách chi tiết các yếu tố phải được tính đến trong quá trình ra quyết định lập kế hoạch. Trong các danh sách này, các tác nhân được ưu tiên với trọng số cụ thể.

Lúa gạo. 3. Một mô hình phóng to về sự hình thành kế hoạch chiến lược của I. Ansoff

Có thể thấy ở mô hình này, phản ứng với các tín hiệu bên ngoài là việc xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, theo mục tiêu phát triển đã xác lập ban đầu thì đánh giá tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài. Mục đích của phân tích này- xác định các cơ hội để áp dụng các quyết định chiến lược thâm nhập sâu hơn vào các thị trường bán hàng phát triển và đa dạng hóa sản xuất.

Trước khi hình thành chiến lược đa dạng hóa, theo I. Ansoff, cần phải đưa ra một quyết định chiến lược quan trọng, gắn liền với việc cung cấp tác động tổng hợp (toàn bộ) từ tất cả các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Trên cơ sở các quyết định chiến lược trên, các chiến lược cụ thể để đa dạng hóa và mở rộng thị trường tiêu thụ cho các mặt hàng đã sản xuất được đang được xây dựng. Cùng nhau hoặc riêng lẻ, chúng phản ánh chiến lược sản phẩm / thị trường tổng thể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đảm bảo tính toàn vẹn, theo I. Ansoff, kế hoạch chiến lược cần có cả chiến lược tài chính và hành chính.

Chiến lược tài chính là một tập hợp các quy tắc và công cụ nhằm gia tăng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nó nhất thiết phải bao gồm phân tích các dòng tiền, mối quan hệ giữa tích lũy và tiêu dùng, và lợi tức cổ tức.

Chiến lược quản trị- một tập hợp các quy tắc cho sự phát triển tổ chức của doanh nghiệp. Rõ ràng rằng, một mặt, nó gắn liền với các giải pháp thay thế chiến lược cụ thể (mở rộng và đa dạng hóa thị trường), mặt khác, có tác động tổng hợp như một đặc trưng cho tính liêm chính của doanh nghiệp.

Một điểm khác biệt đáng kể so với mô hình Trường Kinh doanh Harvard là việc I. Ansoff đưa ra phản hồi nhằm đảm bảo tính tương tác của quy trình hình thành kế hoạch chiến lược và tính liên tục của quá trình thực hiện kế hoạch.

Mô hình của G. Steiner

Sơ đồ hình thành một kế hoạch chiến lược theo G. Steiner được trình bày trong Hình. 4. Phân tích ban đầu về mô hình của G. Steiner đưa ra căn cứ để kết luận rằng nó gần với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (ngoại trừ khối sửa đổi và phát triển kế hoạch và phản hồi).

Đồng thời, có những khoảnh khắc trong đó tạo ra lý do để tách nó ra như một số đơn vị độc lập.

Lúa gạo. 4. Mô hình hình thành kế hoạch chiến lược theo G. Steiner

Lúc đầu, đây là một giả định về tính toàn diện của phạm vi bao trùm, tính đầy đủ của việc trình bày quy trình lập kế hoạch, một trình tự chặt chẽ của các giai đoạn trong quá trình hình thành và chi tiết hóa kết quả của một hành động (lưu ý rằng G. Steiner dành mười trang cho vấn đề này trong sách!). Đó là lý do tại sao mô hình của G. Steiner có thể được coi là một nỗ lực kết hợp hai mô hình đã xét ở trên (của nhóm Harvard và I. Ansoff).

Thứ hai G. Steiner trong mô hình của mình đã chỉ ra khá rõ ràng và dứt khoát mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược (dài hạn) với trung hạn và chiến thuật, điều này có tầm quan trọng cơ bản đối với việc mô hình hóa quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược. Tác giả mô tả mối quan hệ của họ như sau: "kế hoạch dài hạn - trung hạn - chiến thuật".

Bất kỳ hoạt động nào liên quan đến tinh thần kinh doanh đều có thể trở thành đối tượng của hoạch định chiến lược. Trong số các đối tượng của ứng dụng là: lợi nhuận, đầu tư vốn, tổ chức quá trình sản xuất, giá cả, quan hệ lao động, tiếp thị, tài chính, nhân sự, năng lực công nghệ, cải tiến sản phẩm, R&D, v.v.

4. Các giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược

Đường nét của hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn sau đây là vạch ra một kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp.

1. Phân tích chiến lược:

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài;

Phân tích tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp (khả năng bên trong).

© 2015-2019 trang web
Tất cả các quyền thuộc về tác giả của họ. Trang web này không yêu cầu quyền tác giả, nhưng cung cấp quyền sử dụng miễn phí.
Ngày tạo trang: 2016-02-16

Các kế hoạch (lịch trình, mạng lưới) như một biểu hiện của kết quả của quá trình lập kế hoạch nên hình thành trong một cấu trúc tổng hợp hình tháp nào đó với các thuộc tính tổng hợp thông tin, phân biệt theo cấp độ quản lý nhận thức, thể hiện theo thời gian phát triển (ngắn hạn, trung hạn và dài hạn). Các cấp kế hoạch và hệ thống lập kế hoạch nên được xây dựng bằng cách sử dụng các nguyên tắc “phản hồi” để đảm bảo so sánh liên tục giữa dữ liệu kế hoạch với dữ liệu thực tế và có tính linh hoạt, phù hợp và hiệu quả cao.

Tổng hợp các lịch mạng (lịch biểu) là một công cụ quan trọng và hiệu quả cao để quản lý các dự án phức tạp. Với sự trợ giúp của công cụ này, những người tham gia dự án có thể nhận được các kế hoạch mạng ở nhiều mức độ tổng hợp khác nhau, về khối lượng và nội dung, tương ứng với quyền và trách nhiệm của họ đối với dự án. Tổng hợp đơn giản của các kế hoạch mạng cho ba cấp độ có thể được biểu diễn dưới dạng một số kim tự tháp thông tin (Hình 13.3.1). Ở đây, dựa trên kế hoạch mạng lưới chi tiết (ở dưới cùng của kim tự tháp), kế hoạch được chuyển sang cấp quản lý tiếp theo chỉ với các giai đoạn chính (cột mốc).

Các gói mạng được mở rộng quy mô vì gói mạng tổng thể bao gồm nhiều gói mạng riêng. Trong mỗi kế hoạch riêng này, con đường dài nhất được xác định. Các đường dẫn này sau đó được đặt cho các phần riêng lẻ của mạng. Với sự tổng hợp dần dần này, các kế hoạch mạng nhiều tầng sẽ thu được.

Thường phân bổ các loại sau các kế hoạch:

kế hoạch khái niệm;

kế hoạch chiến lược thực hiện dự án;

kế hoạch chiến thuật (chi tiết, hoạt động).

Lập kế hoạch khái niệm, kết quả của nó là một kế hoạch khái niệm, là một quá trình phát triển tài liệu cơ bản của dự án, yêu cầu kỹ thuật, ước tính, tổng hợp kế hoạch lịch, các thủ tục kiểm soát và quản lý. Lập kế hoạch khái niệm được thực hiện trong giai đoạn đầu của vòng đời dự án.

Lập kế hoạch chiến lược là một quá trình xây dựng các kế hoạch chiến lược, tổng hợp, dài hạn.

Lúa gạo. 13.3.1. Mối quan hệ giữa các cấp kế hoạch

Lập kế hoạch chi tiết (hoạt động, chiến thuật) gắn liền với việc xây dựng các kế hoạch (lịch trình) chiến thuật, chi tiết để quản lý vận hành ở cấp độ người thực thi có trách nhiệm.

Lập kế hoạch (tổng hợp) các cấp phải tương ứng với các cấp quản lý. Cấp càng cao, thông tin tổng hợp, khái quát được sử dụng cho công tác quản lý càng nhiều. Mỗi cấp có biểu diễn dữ liệu đầu vào riêng, thường là:

các yêu cầu và nghĩa vụ hợp đồng;

mô tả về các nguồn lực sẵn có và các hạn chế trong việc sử dụng chúng (thời gian, cường độ, vị trí, v.v.);

mô hình định giá và chi phí;

tài liệu về những phát triển tương tự.

Cấp độ hoạch định chiến lược có liên quan đến hai câu hỏi chính:

chúng ta sẽ làm gì?

Chúng ta làm điều đó như thế nào?

Theo quy luật, các mục tiêu riêng (cụ thể) của dự án có thể thay đổi khi nó đang được thực hiện, trong khi các mục tiêu chiến lược của dự án và sứ mệnh của nó không thay đổi. Vì vậy, giai đoạn hoạch định chiến lược được đưa ra Ý nghĩa đặc biệt... Ở đây, cần đạt được sự rõ ràng tối đa về dự án, về các giai đoạn chính của quá trình thực hiện, về các mục tiêu cần đạt được.

Mô hình hoạch định chiến lược có thể chứa một số trang con (hình 13.3.2). Các giai đoạn phụ của hoạch định chiến lược có thể không có một trình tự xác định trước. Theo quy luật, chúng được thực hiện nhiều lần, khi thông tin thu được sau giai đoạn tiếp theo của phân tích hoặc thực hiện quy trình được sử dụng ở giai đoạn tiếp theo, một lần nữa quay trở lại các giai đoạn trước đó hoặc trước đó với thông tin đã được chỉ định hoặc một số thông tin bổ sung.

Lúa gạo. 13.3.2. Mô hình hoạch định chiến lược

Phương pháp phân tích SWOT(Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ - lợi thế, điểm yếu, cơ hội, đe doạ) thường được sử dụng cho các mục đích hoạch định chiến lược, đặc biệt là để đánh giá các thông số cụ thể của bản thân tổ chức và môi trường của nó. Để tiến hành phân tích SWOT, hãy sử dụng bảng. 13.3.1. Để điền vào, bạn cần trả lời các câu hỏi sau:

lợi thế của chúng tôi là gì, làm thế nào chúng tôi có thể nhận ra chúng?

điểm yếu của chúng tôi là gì, làm thế nào chúng tôi có thể giảm ảnh hưởng của họ?

những cơ hội là gì, làm thế nào chúng ta có thể hưởng lợi từ chúng?

điều gì có thể ngăn chặn các mối đe dọa?

chúng ta có thể làm gì cho mỗi trường hợp để khắc phục hoặc tránh vấn đề?

Bảng 13.3.1

Bảng phân tích SWOT

Đặc biệt, dựa trên kết quả phân tích SWOT, có thể xác định chiến lược nào nên được quy cho chiến lược cho một dự án cụ thể.

Mười hai chiến lược khả thi cho các dự án:

định hướng xây dựng;

dựa trên tài chính, liên quan đến việc sử dụng các chương trình tài trợ không tầm thường, có thể bằng việc sử dụng nợ hoặc trợ cấp, và khi được đưa ra Đặc biệt chú ý dòng tài chính hoặc giá vốn;

tiểu bang;

thiết kế, khi công nghệ thiết kế mang lại lợi thế đáng kể so với các công nghệ khác;

mối quan hệ khách hàng-nhà thầu sử dụng đa dạng mẫu mã quan hệ đối tác giữa khách hàng và nhà thầu;

công nghệ, tập trung vào việc sử dụng những gì hiện đại nhất, nhưng cũng đến một mức độ lớn hơn công nghệ có rủi ro;

định hướng vận hành;

đảm bảo tối ưu hóa tỷ lệ chi phí, chất lượng và thời gian;

định hướng nguồn lực, đặc biệt là với nguồn lực hạn chế hoặc chi phí cao, sự khan hiếm và tính duy nhất của chúng;

tập trung vào quy mô của các vấn đề đang được giải quyết hoặc trên một khối lượng nhất định, ví dụ, cung cấp một số công việc nhất định trong khu vực;

tập trung vào tính ngẫu nhiên hoặc các trường hợp khẩn cấp không lường trước được;

bị động, khi không có chiến lược nào cả và hành vi của môi trường là không thể đoán trước.

13.4. Cơ cấu phân tích công việc (WPP)

Cấu trúc phá vỡ công việc (phân hủy)(WBS - Cấu trúc phân chia công việc) - một cấu trúc phân cấp của sự phân rã tuần tự của dự án thành các dự án con, các gói công việc ở nhiều cấp độ khác nhau và các gói công việc chi tiết. SRP là công cụ cơ bản để tạo hệ thống quản lý dự án, vì nó cho phép bạn giải quyết các vấn đề về tổ chức công việc, phân bổ trách nhiệm, đánh giá chi phí, tạo hệ thống báo cáo, hỗ trợ hiệu quả các thủ tục thu thập thông tin về hiệu suất công việc và hiển thị kết quả trong một hệ thống quản lý thông tin để tóm tắt lịch trình làm việc, chi phí, nguồn lực và ngày hoàn thành.

CPP cho phép bạn điều chỉnh kế hoạch dự án với nhu cầu của khách hàng, được trình bày dưới dạng thông số kỹ thuật hoặc mô tả công việc. Mặt khác, CPP là một công cụ quản lý thuận tiện cho người quản lý dự án, vì nó cho phép:

xác định các công việc, các gói công việc đảm bảo đạt được các mục tiêu phụ (mục tiêu riêng) của dự án;

kiểm tra xem tất cả các mục tiêu sẽ đạt được do kết quả của dự án;

tạo cấu trúc báo cáo thuận tiện tương ứng với các mục tiêu của dự án;

xác định, ở mức độ chi tiết thích hợp trong kế hoạch, các cột mốc (kết quả chính) sẽ trở thành cột mốc quan trọng của dự án;

phân bổ trách nhiệm đạt được các mục tiêu của dự án giữa những người thực hiện và do đó đảm bảo rằng tất cả các công việc trong dự án đều có trách nhiệm và không nằm ngoài tầm nhìn;

cung cấp cho các thành viên trong nhóm sự hiểu biết về các mục tiêu và mục tiêu chung của dự án.

Gói công việc thường tương ứng với mức chi tiết CPP thấp nhất và bao gồm các tác phẩm chi tiết. Phần sau, nếu cần, có thể được chia thành các bước. Cả công việc chi tiết hay các bước đều không có thể là yếu tố của CPP.

Việc phát triển SRP được thực hiện từ trên xuống dưới, hoặc từ dưới lên trên, hoặc cả hai cách tiếp cận được sử dụng đồng thời. Quy trình lặp lại được áp dụng cho mục đích này có thể bao gồm phương pháp tiếp cận khác nhauđể xác định thông tin. Ví dụ, phương pháp "động não" được sử dụng, thực hiện cả trong nhóm dự án và với sự tham gia của đại diện của những người tham gia dự án khác. Kết quả của việc xây dựng SRP, tất cả các mục tiêu của dự án cần được tính đến và tất cả các điều kiện tiên quyết cần thiết để thực hiện thành công dự án phải được tạo ra.

Mức chi tiết CPP phụ thuộc vào nội dung của dự án, trình độ và kinh nghiệm của nhóm dự án, hệ thống quản lý được sử dụng, các nguyên tắc phân bổ trách nhiệm trong nhóm dự án, hệ thống quản lý tài liệu và báo cáo hiện có, v.v ... theo hình thức chung nhất.

Cấu trúc phân cấp của dự án,được tạo trên cơ sở SRP, cho phép bạn áp dụng các thủ tục thu thập và xử lý thông tin về tiến độ công việc trong một dự án phù hợp với cấp quản lý, gói công việc, các mốc quan trọng, v.v., để tổng hợp thông tin về lịch trình làm việc, chi phí, nguồn lực và thời hạn. Vòng đời dự án... giai đoạn sử dụng các hệ thống để ban quản lý dự án cung cấp cho người quản lý dự án một bộ công cụ cho ...

Bài báo thảo luận về các mô hình cơ bản của hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp. Tác giả đã tiến hành xem xét lịch sử các mô hình hoạch định chiến lược nổi tiếng nhất trong doanh nghiệp.

Kể từ năm 1962, khi Tạp chí Harvard Business Review đăng một bài báo của F. Gilmore và R. Brandenburg, The Anatomy of Corporate Planning, tài liệu về lập kế hoạch chiến lược đã có hàng trăm mô hình trong đó nỗ lực chính thức hóa quá trình này. Tuy nhiên, xét một cách công bằng, G. Mintzberg lưu ý rằng tất cả các mô hình này đều dựa trên một cấu trúc lý thuyết hoặc mô hình cơ bản, khác nhau chủ yếu ở các chi tiết, chứ không phải ở các nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng. Về vấn đề này, chúng ta hãy xem xét chi tiết hơn mô hình cơ bản của quá trình hoạch định chiến lược và ba sửa đổi chính của nó.

Mô hình Trường Kinh doanh Harvard Mô hình Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard) dựa trên quy trình phân tích SWOT nổi tiếng và được phát triển bởi các nhà khoa học Harvard trong một thời gian khá dài (chủ yếu là K. Andrews, đôi khi phối hợp với K. Hrinstensen ). Đồng thời, G. Mintzberg gọi mô hình này là “mô hình của trường phái thiết kế”, vì nó dựa trên niềm tin rằng việc xây dựng chiến lược như một quá trình dựa trên một số định đề cơ bản cung cấp “thiết kế của một chiến lược ”. Sơ đồ của mô hình này được hiển thị trong Hình. 1.

Theo sơ đồ trên, ở dạng tổng quát nhất của nó, quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược (quá trình hoạch định chiến lược) thể hiện một điểm giao nhau nhất định của những cơ hội và mối đe dọa đã được xác định của môi trường kinh doanh bên ngoài, được thể hiện dưới dạng chính các yếu tố thành công cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp lần lượt thể hiện ở khả năng phát triển đặc biệt của doanh nghiệp.

Đương nhiên, các khả năng của môi trường bên ngoài cần được yêu cầu thông qua việc sử dụng các điểm mạnh của tiềm năng tài nguyên. Ngoài ra, cần xác định các mối đe dọa đối với môi trường bên ngoài, hạn chế tối đa các điểm yếu về tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược, đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất bị ảnh hưởng đáng kể bởi các giá trị của lãnh đạo cao nhất, cũng như các chuẩn mực đạo đức của xã hội, được thể hiện dưới dạng trách nhiệm xã hội.

Một nguồn:

Hình 1 - Mô hình của Nhóm Harvard

Hãy để chúng tôi tìm hiểu chi tiết hơn về các nguyên tắc phương pháp luận của mô hình này.

1. Xây dựng chiến lược phải là một quá trình tư duy có kiểm soát và có ý thức. Điều này có nghĩa là chiến lược không xuất hiện trực quan hoặc là kết quả của việc xác định đột ngột từ “dòng vấn đề”, mà là sản phẩm của một quá trình cân nhắc được kiểm soát cẩn thận của con người. K. Andrews quy định cụ thể rằng tư duy chiến lược không nên dựa trên trực giác, mà dựa trên kinh nghiệm có ý thức, đồng thời gọi các chiến lược đột ngột xuất hiện là "chủ nghĩa cơ hội" và "kẻ thù khái niệm của chiến lược."

2. Trách nhiệm về quá trình hình thành chiến lược nên được giao cho người quản lý cao nhất của tổ chức. Giám đốc điều hành là một loại “kiến trúc sư” của chiến lược, xác định chính xác ai sẽ tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược.

3. Mô hình hình thành một kế hoạch chiến lược phải khá đơn giản và đầy đủ thông tin. Có thể lập luận rằng đây là một yêu cầu khá truyền thống đối với bất kỳ quá trình ra quyết định quản lý nào, vì nó đảm bảo tính hội tụ và hợp lý.

4. Các chiến lược phải là duy nhất, tức là có một không hai và là kết quả của một quá trình thiết kế sáng tạo. Nói cách khác, chiến lược phải phản ánh các đặc điểm cơ bản (khái niệm) của sự phát triển của nó, đặc trưng cho một doanh nghiệp nhất định, và không được xây dựng theo một số khuôn mẫu tiêu chuẩn.

5. Chiến lược là kết quả của quá trình hoạch định chiến lược phải hoàn chỉnh. Quá trình xây dựng chiến lược là sản phẩm cuối cùng khi tất cả các phương án được phân tích, đánh giá đầy đủ và lựa chọn phương án tốt nhất. Do đó, việc đánh giá các chiến lược thuộc một trong các khối của mô hình Harvard được hiểu là quá trình ra quyết định gắn liền với việc lựa chọn phương án chiến lược tốt nhất.

6. Chiến lược phải đơn giản, ngắn gọn và được diễn đạt bằng ngôn ngữ rõ ràng, rành mạch, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp và do đó nhân viên của doanh nghiệp có thể hiểu và nhận thức được chiến lược đó. Ví dụ, một trong những nguyên lý của các nhà hoạch định của General Electric là: “Một chiến lược tốt có thể được mô tả trong hai trang. Nếu điều này không thể được thực hiện, thì chiến lược này là không tốt. "

7. Nếu chiến lược là duy nhất, được phát triển đầy đủ và rõ ràng, thì chiến lược đó là khả thi. Như vậy, tất cả các yếu tố trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải có kiến ​​thức và nguồn lực cần thiết và mong muốn thực hiện chiến lược đã chọn trong cuộc sống.

Mô hình của I. Ansoff Lưu ý thêm rằng đồng thời với sự phát triển của nhóm Harvard, I. Ansoff đã đề xuất mô hình khác về cơ bản của mình trong việc hình thành một kế hoạch chiến lược cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Như chúng ta thấy, có hai sự khác biệt đáng kể giữa các mô hình này. Đầu tiên, I. Ansoff sử dụng khái niệm mục tiêu được chính thức hóa, trái ngược với các giá trị được thể hiện ngầm của quản lý cấp cao được đề xuất trong mô hình Tập đoàn Harvard. Thứ hai, theo quan điểm của I. Ansoff, việc hình thành một kế hoạch chiến lược có thể được biểu diễn như một quá trình cực kỳ chính thức hóa, đưa đến một sơ đồ khối nhất định (chẳng hạn, người ta có thể đưa ra một ví dụ về mô hình như vậy của I. Ansoff. , gồm 57 khối (!)).

"Sự thiên vị kỹ thuật" của mô hình I. Ansoff được thể hiện ở chỗ ở mỗi giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược, các nhân viên tham gia vào quá trình phát triển của nó được cung cấp danh sách chi tiết các yếu tố cần phải tính đến trong quyết định lập kế hoạch. -quá trình làm nên. Trong các danh sách này, các yếu tố được ưu tiên với trọng số cụ thể. Hơn nữa, các danh sách này được bổ sung bởi các sơ đồ và quy tắc khác nhau để lựa chọn một hoặc một phương án thay thế khác. Vì sơ đồ cơ bản để hình thành một kế hoạch chiến lược gồm 57 khối quá chi tiết, theo chính I. Ansoff, nó trở nên “không thể nhìn thấy vì những cái cây”, chúng được đưa ra một mô hình phóng to.

Theo mô hình này, phản ứng với các tín hiệu bên ngoài là xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, phù hợp với mục tiêu phát triển đã xác lập ban đầu, tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp và ngoại cảnh, môi trường kinh doanh được đánh giá. Mục đích của phân tích này là xác định các cơ hội để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhằm thâm nhập sâu hơn vào các thị trường bán hàng đã phát triển và đa dạng hóa sản xuất.

Trước khi hình thành chiến lược đa dạng hóa, theo I. Ansoff, cần phải đưa ra một quyết định chiến lược quan trọng, gắn liền với việc cung cấp tác động tổng hợp (toàn bộ) từ tất cả các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Trên cơ sở các quyết định chiến lược trên, các chiến lược cụ thể để đa dạng hóa và mở rộng thị trường tiêu thụ cho các mặt hàng đã sản xuất được đang được xây dựng. Cùng nhau hoặc riêng lẻ, chúng phản ánh chiến lược sản phẩm / thị trường tổng thể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đảm bảo tính toàn vẹn, theo I. Ansoff, kế hoạch chiến lược cần có cả chiến lược tài chính và hành chính. Chiến lược tài chính là một tập hợp các quy tắc và công cụ nhằm gia tăng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nó nhất thiết phải bao gồm phân tích các dòng tiền, mối quan hệ giữa tích lũy và tiêu dùng, và lợi tức cổ tức.

Chiến lược quản trị là một tập hợp các quy tắc để phát triển tổ chức của doanh nghiệp. Rõ ràng rằng, một mặt, nó gắn liền với các giải pháp thay thế chiến lược cụ thể (mở rộng và đa dạng hóa thị trường), mặt khác, có tác động tổng hợp như một đặc trưng cho tính liêm chính của doanh nghiệp. Một điểm khác biệt đáng kể so với mô hình Trường Kinh doanh Harvard là việc I. Ansoff đưa ra phản hồi nhằm đảm bảo tính tương tác của quy trình hình thành kế hoạch chiến lược và tính liên tục của quá trình thực hiện kế hoạch.

Mô hình của G. Steiner Theo G. Mintzberg, G. Steiner là nhà vô địch tuyệt đối về số trang viết về chủ đề lập kế hoạch. Vì vậy, cuốn sách chính và nổi tiếng nhất của ông "Lập kế hoạch quản lý hàng đầu", xuất bản năm 1969, có khoảng 800 trang và chứa đựng một mô hình cho việc hình thành kế hoạch chiến lược. Vì bản chất, theo G. Mintzberg, không phải là người tiêu diệt các quy tắc lý thuyết, mà là người phổ biến các quan điểm nổi tiếng về quy hoạch, nên mô hình của ông, so với mô hình của I. Ansoff, có vẻ có điều kiện hơn. và ít ràng buộc với thực hành cụ thể.

Phân tích ban đầu về mô hình của G. Steiner đưa ra cơ sở để kết luận rằng nó gần với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (ngoại trừ khối sửa đổi và phát triển kế hoạch và phản hồi). Đồng thời, có những khoảnh khắc trong đó tạo ra lý do để tách nó ra như một số đơn vị độc lập. Thứ nhất, đây là giả định về tính toàn diện của phạm vi bao trùm, tính đầy đủ của việc trình bày quy trình lập kế hoạch, một trình tự chặt chẽ của các giai đoạn trong quá trình hình thành và chi tiết hóa kết quả của một hành động (lưu ý rằng G. Steiner dành mười trang cho vấn đề này trong cuốn sách của anh ấy!). Đó là lý do tại sao mô hình của G. Steiner có thể được coi là một nỗ lực kết hợp hai mô hình đã xét ở trên (của nhóm Harvard và I. Ansoff). Thứ hai, G. Steiner trong mô hình của mình đã chỉ ra khá rõ ràng và dứt khoát mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược (dài hạn) với trung hạn và chiến thuật, có tầm quan trọng cơ bản đối với việc mô hình hóa quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược. Tác giả mô tả mối quan hệ của họ như sau: "kế hoạch dài hạn - trung hạn - chiến thuật".

Bất kỳ hoạt động nào liên quan đến tinh thần kinh doanh đều có thể trở thành đối tượng của hoạch định chiến lược. Trong số các đối tượng của ứng dụng là: lợi nhuận, đầu tư vốn, tổ chức quá trình sản xuất, định giá, quan hệ lao động, tiếp thị, tài chính, nhân sự, năng lực công nghệ, cải tiến sản phẩm, R & D, v.v. Lập kế hoạch trung hạn là một quá trình trong đó chi tiết , các kế hoạch phối hợp được tạo ra cho các lĩnh vực kinh doanh được lựa chọn để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu thông qua việc thực hiện các chiến lược. Tất cả các chương trình và kế hoạch trung hạn phải bao gồm cùng một khoảng thời gian. Ngân sách ngắn hạn và kế hoạch chức năng chi tiết bao gồm mục tiêu bán hàng ngắn hạn, ngân sách mua sắm, kế hoạch chiến dịch, v.v.

Như đã lưu ý, trong ba thập kỷ qua sau khi tạo ra ba mô hình cơ bản quá trình hình thành kế hoạch chiến lược, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng đóng góp vào lĩnh vực quản lý chiến lược này. Tuy nhiên, như phân tích các tài liệu trong lĩnh vực này cho thấy, hầu hết các mô hình được đề xuất đều dựa trên các phương pháp tiếp cận cơ bản của nhóm Harvard, I. Ansoff, hoặc G. Steiner. Ví dụ điển hình nhất của mô hình như vậy là mô hình khái niệm của K. Bowman.

Cuối cùng, quá trình hình thành một kế hoạch tự nó không phải là kết thúc, mà chỉ là điểm khởi đầu để tham khảo. quá trình dài việc thực hiện nó. Hơn nữa, các hành động cụ thể để thực hiện kế hoạch được thực hiện bởi cả lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp và những người đứng đầu các bộ phận cơ cấu lớn. Vì vậy, cần theo dõi và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chiến lược đã xây dựng. Trong trường hợp này, có thể nảy sinh hai tình huống trái ngược nhau. Nếu hiệu quả của việc thực hiện kế hoạch cao, các hành động cụ thể hơn sẽ được thực hiện phù hợp với khái niệm đã chọn. Nếu hiệu quả của việc thực hiện kế hoạch chiến lược được đánh giá là chưa đầy đủ do một số nguyên nhân (ví dụ, sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài, tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp, các giá trị quản lý, v.v.) thì cần phải cải tổ kế hoạch cơ bản và phát triển một kế hoạch mới, tức là quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược được lặp lại theo cùng một trình tự. Việc điều chỉnh lại đường cơ sở cũng cần thiết khi nó được thực hiện đầy đủ.

VĂN HỌC

1. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Các trường phái chiến lược. - SPb .: Nhà xuất bản "Peter", 2000.

2. Cristensen C. R., Andrews K. R., Bower I. L. Chính sách kinh doanh: Văn bản và Trường hợp. Homewood (ốm), Irwin.1960.

3. Ansoff H. I. Chiến lược Công ty. - Sách Penguin, Middlesex, 1981.

4. Steiner G.A. Lập kế hoạch chiến lược: Điều mà mọi nhà quản lý phải biết. - NY, Free Press, 1979.

5. Bowman K. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị chiến lược. - M .: "Ngân hàng và sở giao dịch chứng khoán". Hiệp hội xuất bản "UNITY", 1997.

Trong tình hình kinh tế thay đổi nhanh chóng như hiện nay, không thể đạt được kết quả tích cực nếu không lập kế hoạch hành động và không lường trước hậu quả.

Hoạch định chiến lược là một trong những chức năng quản lý, là quá trình lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và các cách thức để đạt được chúng. Hoạch định chiến lược cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản lý, chức năng tổ chức, động lực và kiểm soát được tập trung vào việc phát triển các kế hoạch chiến lược. Quá trình năng động của hoạch định chiến lược là cái ô che chở cho tất cả các chức năng quản lý, nếu không tận dụng được những ưu điểm của hoạch định chiến lược, thì tổ chức nói chung và các cá nhân sẽ không có cách đánh giá rõ ràng về mục đích và phương hướng của công ty. xí nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược cung cấp một khuôn khổ để quản lý các thành viên của tổ chức. Dự báo tất cả những điều trên vào thực tế tình hình ở nước ta, có thể thấy rằng việc hoạch định chiến lược ngày càng trở nên phù hợp hơn đối với các doanh nghiệp Nga đang tham gia vào cuộc cạnh tranh gay gắt cả với mình và với các tập đoàn nước ngoài.

Vấn đề hoạch định chiến lược được chú ý nhiều trong Văn học phương tây, nhưng rất tiếc ở nước ta, trong một thời gian dài, vấn đề này vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Sự cần thiết phải xuất hiện dạy học về quy hoạch, nguyên nhân là do việc chuyển đổi quy hoạch tập trung thành một hệ thống quy định của nhà nước, đòi hỏi phải sửa đổi căn bản tất cả các yếu tố của hệ thống kế hoạch nội bộ. Mục đích của các sổ tay này là để nghiên cứu các phương tiện, phương pháp và công nghệ để đưa ra các quyết định lập kế hoạch cơ bản tại một doanh nghiệp, có được các kỹ năng trong việc phát triển các kế hoạch chiến lược, chiến thuật và lịch hoạt động.

Trong này hạn giấy tôi đã xem xét khía cạnh lý thuyết và mô hình chiến lược của doanh nghiệp (công ty), cũng như phần thực hành.

Trong chương đầu tiên của tác phẩm, định nghĩa về một khái niệm như hoạch định chiến lược được đưa ra. Đã tìm ra câu trả lời cho câu hỏi chiến lược nên được xây dựng như thế nào. Các giai đoạn của hoạch định chiến lược, cũng như các mô hình của nó được trình bày và xem xét. Các đặc điểm của từng giai đoạn quy hoạch được phản ánh.

Chương thứ hai có bản chất phương pháp luận hoặc tính toán và phân tích: phân tích công việc của nó được thực hiện trên ví dụ về doanh nghiệp nhà hàng LLC “Buono Chibo”.

Trong phần thứ ba, các kết luận được rút ra về phần lý thuyết và thực nghiệm của công việc bằng cách phát triển chiến lược của công ty theo một trong các mô hình được xem xét.

mục tiêu chính của công việc này xem xét các mô hình khác nhau hoạch định chiến lược, tiết lộ bản chất của mỗi người trong số họ và sử dụng kiến ​​thức thu được vào thực tế.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược.

Đối tượng của nghiên cứu là quản lý chiến lược của nhà hàng “Buono Chibo” LLC.

Để đạt được mục tiêu của khóa học, các nhiệm vụ lý thuyết và thực nghiệm sau đây đã được xây dựng.

Lý thuyết:

1) để tiết lộ định nghĩa của khái niệm hoạch định chiến lược.

2) xem xét các mô hình hoạch định chiến lược

3) để phân tích trạng thái quản lý chiến lược tại nhà hàng "Buono Chibo" LLC.

Thực tế:

1) phân tích và mô tả các chi tiết cụ thể về các hoạt động của nhà hàng LLC “Buono Chibo”.

2) Xây dựng chiến lược của công ty dựa trên một trong các mô hình.

3) rút ra kết luận từ công việc khóa học này.

Cơ sở để viết thuật ngữ này là Công ty trách nhiệm hữu hạn "Buono Chibo" (LLC "Buono Chibo")

Vấn đề được nghiên cứu trong công trình của khóa học được trình bày khá rộng rãi trong cơ sở lý thuyết của các nhà nghiên cứu như Ansoff I.G., Thompson A.A., Bowman K, Rumyantsev Z.P. và những người khác. Ngoài ra, khi thực hiện công việc, các tài liệu và tài liệu của nhà hàng LLC “Buono Chibo” đã được sử dụng.

Chương 1. Khái niệm và các mô hình hoạch định chiến lược.

1.1. Khái niệm và các giai đoạn của hoạch định chiến lược.

Hoạch định chiến lược là một trong những chức năng quản lý, là quá trình lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và các cách thức để đạt được chúng.
Hoạch định chiến lược tạo cơ sở cho mọi quyết định quản lý. Các chức năng tổ chức, động lực và kiểm soát được tập trung vào việc phát triển các kế hoạch chiến lược. Nếu không tận dụng lợi thế của hoạch định chiến lược, tổ chức nói chung và các cá nhân sẽ bị tước đoạt một cách rõ ràng để đánh giá mục đích và phương hướng của doanh nghiệp doanh nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược cung cấp một khuôn khổ để quản lý các thành viên của tổ chức.

Hoạch định chiến lược cho phép các cổ đông và ban lãnh đạo công ty xác định phương hướng và tốc độ phát triển kinh doanh, vạch ra xu hướng thị trường toàn cầu, hiểu những thay đổi về tổ chức và cơ cấu phải diễn ra trong công ty để công ty trở nên cạnh tranh, lợi thế của công ty là gì, điều gì các công cụ cần thiết để phát triển thành công ...
Cho đến gần đây, hoạch định chiến lược là đặc quyền của các tập đoàn quốc tế lớn. Tuy nhiên, tình hình bắt đầu thay đổi, và khi các cuộc thăm dò cho thấy, ngày càng nhiều công ty đại diện cho doanh nghiệp vừa, bắt đầu xử lý các vấn đề về hoạch định chiến lược.

Quá trình lập kế hoạch chiến lược trong một công ty bao gồm một số giai đoạn:

1. Định nghĩa sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.

2. Phân tích môi trường, bao gồm việc thu thập thông tin, phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty, cũng như các cơ hội tiềm năng của nó dựa trên các thông tin bên ngoài và nội bộ sẵn có.

3. Lựa chọn chiến lược.

4. Thực hiện chiến lược.

5. Đánh giá và giám sát việc thực hiện.

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.

Chức năng mục tiêu bắt đầu từ việc xác lập sứ mệnh của doanh nghiệp, thể hiện triết lý và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp.

Sứ mệnh là ý định khái niệm để di chuyển theo một hướng cụ thể. Thông thường, nó trình bày chi tiết tình trạng của doanh nghiệp, mô tả các nguyên tắc cơ bản của công việc, các ý định thực tế của ban quản lý, và cũng xác định các đặc điểm kinh tế quan trọng nhất của doanh nghiệp. Sứ mệnh thể hiện sự phấn đấu cho tương lai, cho thấy nỗ lực của tổ chức sẽ hướng đến điều gì, những giá trị nào sẽ được ưu tiên trong trường hợp này. Vì vậy, sứ mệnh không nên phụ thuộc vào hiện trạng của doanh nghiệp, không nên phản ánh khó khăn tài chính Vân vân. Sứ mệnh chỉ ra lợi nhuận là mục tiêu chính của việc thành lập một tổ chức không được chấp nhận trong sứ mệnh, mặc dù tạo ra lợi nhuận là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động của một doanh nghiệp.

Mục tiêu là sự cụ thể hóa sứ mệnh trong tổ chức dưới một hình thức có sẵn để quản lý quá trình thực hiện nhiệm vụ của họ. Các đặc điểm chính của mục tiêu như sau:

Định hướng rõ ràng về một khoảng thời gian nhất định;

Tính cụ thể và khả năng đo lường;

Tính nhất quán và nhất quán với các sứ mệnh và nguồn lực khác;

Nhắm mục tiêu và khả năng kiểm soát.

Dựa trên sứ mệnh và mục tiêu tồn tại của tổ chức, các chiến lược phát triển được xây dựng và xác định chính sách của tổ chức.

Phân tích môi trường

Phân tích chiến lược, hay còn được gọi là "phân tích danh mục đầu tư" (trong trường hợp phân tích một công ty đa dạng) là yếu tố chính của hoạch định chiến lược. Trong các tài liệu, người ta lưu ý rằng phân tích danh mục đầu tư đóng vai trò như một công cụ quản lý chiến lược, với sự trợ giúp của ban lãnh đạo công ty xác định và đánh giá các hoạt động của công ty nhằm đầu tư vào những lĩnh vực có triển vọng và sinh lời cao nhất. Phương pháp chính của phân tích danh mục đầu tư là xây dựng ma trận hai chiều. Với sự trợ giúp của các ma trận như vậy, có một sự so sánh của các ngành công nghiệp, phòng ban, quá trình, sản phẩm theo các tiêu chí liên quan.

Có ba cách tiếp cận để hình thành ma trận:

1. Phương pháp tiếp cận dạng bảng, trong đó giá trị của các tham số thay đổi tăng theo khoảng cách so với biểu đồ tên của các tham số này. Trong trường hợp này, phân tích danh mục đầu tư được thực hiện từ góc trên bên trái sang góc dưới bên phải.

2. Phương pháp tiếp cận tọa độ, trong đó các giá trị của các tham số khác nhau tăng lên theo khoảng cách từ giao điểm của các tọa độ. Phân tích danh mục đầu tư được thực hiện ở đây từ bên trái góc dướiở trên cùng bên phải.

3. Một cách tiếp cận hợp lý, trong đó phân tích danh mục đầu tư được thực hiện từ góc dưới bên phải đến phía trên bên trái. Cách tiếp cận này phổ biến nhất ở nước ngoài.

Phân tích môi trường là điều cần thiết trong phân tích chiến lược vì kết quả của nó là việc nhận được thông tin trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vị trí hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường.
Phân tích môi trường liên quan đến việc nghiên cứu ba thành phần của nó:

Môi trường bên ngoài;

Môi trường trước mắt;

Môi trường bên trong của tổ chức.

Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm nghiên cứu tác động của nền kinh tế, quy định pháp luật và quản lý, quy trình chính trị, môi trường tự nhiên và tài nguyên, các thành phần xã hội và văn hóa của xã hội, sự phát triển khoa học, kỹ thuật và công nghệ của xã hội, cơ sở hạ tầng, v.v. Môi trường tức thời được phân tích theo các thành phần chính sau: người mua, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động. Phân tích môi trường bên trong cho thấy những cơ hội đó, tiềm năng mà một công ty có thể tin tưởng vào cuộc đấu tranh cạnh tranh trong quá trình đạt được mục tiêu của mình. Môi trường nội bộ được phân tích theo các khía cạnh sau: nhân sự của công ty, tiềm năng, trình độ, mối quan tâm của họ, v.v.; tổ chức quản lý; sản xuất, bao gồm các đặc điểm về tổ chức, hoạt động và kỹ thuật và công nghệ và Nghiên cứu khoa học và phát triển; tài chính của công ty; tiếp thị; văn hóa tổ chức.

Lựa chọn chiến lược.

Lựa chọn chiến lược liên quan đến việc hình thành các phương hướng thay thế cho sự phát triển của tổ chức, đánh giá và lựa chọn phương án thay thế chiến lược tốt nhất để thực hiện. Đồng thời, một bộ công cụ đặc biệt được sử dụng, bao gồm các phương pháp dự báo định lượng, xây dựng các kịch bản cho sự phát triển trong tương lai, phân tích danh mục đầu tư (ma trận BCG, Mc Kincey, v.v.).

Chiến lược là một định hướng dài hạn, được xác định về chất lượng của sự phát triển của tổ chức, liên quan đến phạm vi, phương tiện và hình thức hoạt động của nó, hệ thống các mối quan hệ trong tổ chức, cũng như vị trí của tổ chức trong môi trường dẫn dắt tổ chức đến các mục tiêu của nó.
Chiến lược được chọn có tính đến:

Vị thế cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực quản lý chiến lược này;

Triển vọng phát triển của vùng kinh tế chiến lược bậc nhất;

Trong một số trường hợp, có tính đến công nghệ có sẵn cho công ty.

Thực hiện chiến lược.

Việc thực hiện chiến lược là một quá trình quan trọng, vì nếu được thực hiện thành công, chính anh ta sẽ dẫn dắt công ty đạt được các mục tiêu của mình. Việc thực hiện chiến lược được thực hiện thông qua việc xây dựng các chương trình, ngân sách và các thủ tục, có thể coi đây là các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn để thực hiện chiến lược. Các thành phần chính của việc thực hiện thành công chiến lược:

Các mục tiêu của chiến lược và kế hoạch được truyền đạt cho nhân viên để họ hiểu được những gì tổ chức đang phấn đấu và để họ tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược;

Ban lãnh đạo đảm bảo nhận được tất cả các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược một cách kịp thời, hình thành kế hoạch thực hiện chiến lược dưới dạng các mục tiêu;

Trong quá trình thực hiện chiến lược, mỗi cấp quản lý tự giải quyết các nhiệm vụ của mình và thực hiện các chức năng được giao cho mình.

Đánh giá chiến lược đã chọn (đã thực hiện) bao gồm việc trả lời câu hỏi: liệu chiến lược đã chọn có dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của công ty không? Nếu chiến lược phù hợp với các mục tiêu của công ty, thì việc đánh giá thêm của nó được thực hiện trong các lĩnh vực sau:

Sự phù hợp của chiến lược đã chọn với trạng thái và yêu cầu của môi trường;

Sự phù hợp của chiến lược đã chọn với tiềm năng và khả năng của doanh nghiệp;

Khả năng chấp nhận rủi ro vốn có trong chiến lược.

Kết quả của việc thực hiện chiến lược được đánh giá, và với sự trợ giúp của hệ thống phản hồi, các hoạt động của tổ chức được theo dõi, trong đó các giai đoạn trước đó có thể được điều chỉnh. I. Ansoff trong cuốn sách của anh ấy " Quản lý chiến lược»Hình thành các nguyên tắc kiểm soát chiến lược sau: Do tính toán không chắc chắn và không chính xác, một dự án chiến lược có thể dễ dàng biến thành một công việc trống rỗng. Điều này không nên được phép, các chi phí phải dẫn đến kết quả kế hoạch. Nhưng không giống như cách làm thông thường kiểm soát sản xuất cần tập trung vào việc thu hồi chi phí chứ không phải kiểm soát ngân sách.

Tại mỗi điểm kiểm tra, cần phải đánh giá tỷ suất sinh lợi của chi phí trong vòng đời của sản phẩm mới. Miễn là hoàn vốn vượt quá mức tham chiếu, dự án nên được tiếp tục. Khi nó giảm xuống dưới mức này, các lựa chọn khác nên được xem xét, bao gồm cả việc chấm dứt dự án.

Chức năng của quản lý cấp cao trong quá trình thực hiện chiến lược:

1. Nghiên cứu sâu về tình trạng môi trường, mục tiêu và sự phát triển của chiến lược: hiểu biết cuối cùng về bản chất của các mục tiêu nhất định và truyền đạt rộng rãi hơn về các ý tưởng của chiến lược và ý nghĩa của các mục tiêu cho nhân viên của công ty.

2. Quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.

3. Quyết định về cơ cấu tổ chức.

4. Thực hiện các thay đổi cần thiết trong công ty.

5. Điều chỉnh kế hoạch thực hiện chiến lược trong trường hợp bất khả kháng.

Những thay đổi được thực hiện trong quá trình thực hiện chiến lược được gọi là những thay đổi chiến lược. Tái cấu trúc tổ chức có thể dưới các hình thức như chuyển đổi căn bản, chuyển đổi vừa phải, thay đổi thông thường và thay đổi nhỏ.

Các loại cơ cấu tổ chức: sơ cấp, chức năng, bộ phận, cơ cấu SEB, ma trận. Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và mức độ đa dạng của các hoạt động, vị trí địa lý của tổ chức, công nghệ, thái độ đối với tổ chức của các nhà lãnh đạo và nhân viên của tổ chức, tính năng động của môi trường bên ngoài và chiến lược do tổ chức thực hiện.

Để thực hiện các thay đổi, cần phải mở ra, phân tích và dự đoán loại lực cản nào có thể gặp khi lập kế hoạch thay đổi, giảm lực cản này xuống mức tối thiểu có thể và thiết lập hiện trạng của trạng thái mới. Phong cách thay đổi: cạnh tranh, tự đào thải, thỏa hiệp, ăn ở, hợp tác. Nhiệm vụ của giám sát là xác định chắc chắn liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến việc thực hiện các mục tiêu hay không.

1.2. Các mô hình hoạch định chiến lược.

Có nhiều mô hình để hoạch định chiến lược. Chúng ta hãy xem xét một số trong số họ.

1.2.1. Phân tích ba chữ "K" (Phân tích 3 chữ C)

Mục tiêu chính của chiến lược marketing là định vị công ty có lợi trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh dựa trên những lợi thế rõ ràng và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Một chiến lược marketing tốt được đặc trưng bởi: (a) một thị trường được xác định rõ ràng; (b) sự phù hợp của lợi thế của công ty với nhu cầu của thị trường; (c) hoạt động vượt trội của công ty trong các lĩnh vực hoạt động chính mà có sự cạnh tranh. Ba chữ C này (Công ty, Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh) kết hợp với nhau tạo thành tam giác chiến lược tiếp thị.

Để phát triển một kế hoạch tiếp thị, cần phải tính đến các mối quan hệ hiện có và mong muốn giữa “Công ty” (điểm mạnh và điểm yếu hiện có và tiềm năng), “Khách hàng” (được phục vụ và không được phục vụ) và “Đối thủ cạnh tranh” (hiện có và tiềm năng) . Mục tiêu chính là lựa chọn tích cực tối đa so với nền của cái sau bằng cách xác định:

Cạnh tranh ở đâu (hình thành thị trường);

Cách thức cạnh tranh (xác định các phương tiện cạnh tranh);

Khi nào để cạnh tranh (thời gian cho các chương trình khuyến mãi cạnh tranh).

Tác giả của khái niệm. Subhash S. Jane là Giáo sư Marketing tại Trường Quản trị Kinh doanh, Đại học Connecticut (Hoa Kỳ). Ông chuyên về lập kế hoạch tiếp thị và cạnh tranh toàn cầu.

1.2.2. Phân tích ngành theo Mô hình Năm Lực lượng của Michael Porter

Mô hình phân tích các lực lượng thị trường vừa có thể đe dọa doanh nghiệp vừa mở ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp, đã được Giáo sư Michael Porter đề xuất cách đây 1/4 thế kỷ. Do tính đơn giản và nhất quán, nó được sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay.

Mô hình này mô tả năm đặc tính cấu trúc chính xác định động lực học đấu tranh cạnh tranh ngành và theo đó, khả năng sinh lời của nó, cụ thể là: người mua, nhà cung cấp, những người tham gia thị trường mới tiềm năng, sự thay thế tiềm năng của hàng hóa từ ngành khác và sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh (xem Hình 1). Kết hợp với nhau, các yếu tố này quyết định sức hấp dẫn của thị trường. Tùy thuộc vào cách chúng được kết hợp với nhau, sự cạnh tranh có thể cực kỳ khốc liệt và do đó, dẫn đến lợi nhuận thấp, hoặc ngược lại, mang lại lợi nhuận cao hơn. Các công ty có thể điều chỉnh sự cân bằng của năm lực lượng này để thích ứng điểm mạnh và điểm yếu của họ với cấu trúc của thị trường, dự đoán những thay đổi của thị trường, xác định cơ hội đa dạng hóa, thay đổi quy luật cạnh tranh và đảm bảo vị trí thống lĩnh nhất quán.

Hình 1. Năm Lực lượng của Porter

Ứng dụng thực tế của mô hình bao gồm việc trải qua hai giai đoạn phân tích:

1. Đánh giá sức ép của từng lực lượng trong số năm lực lượng đối với vị thế của doanh nghiệp (theo thang điểm);

2. Lựa chọn một chiến lược phản ứng ("tấn công trả đũa", duy trì tính trung lập, chính sách nhân nhượng, và các chiến lược khác).

Tác giả của khái niệm. Michael Porter là giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, một chuyên gia hàng đầu về chiến lược cạnh tranh và phát triển kinh tế... Tác giả của 17 cuốn sách và hơn 125 bài báo về chiến lược doanh nghiệp.

1.2.3. phân tích sự làm việc quá nhiều

Phân tích SWOT (xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của doanh nghiệp) mô hình hóa vị trí hiện tại và tiềm năng của công ty tùy thuộc vào điểm mạnh và điểm yếu cụ thể, cũng như các cơ hội và rủi ro bên ngoài. Nó tách biệt các thành phần chính của thông tin tiếp thị khỏi vô số dữ liệu kiểm toán tiếp thị. Điều này cho phép công ty xác định các cơ hội và rủi ro bên ngoài và so sánh chúng với điểm mạnh và điểm yếu của mình.

Theo truyền thống, phân tích SWOT được trình bày dưới dạng ma trận 2 × 2, hiện đã được cải tiến và bao gồm nhiều yếu tố hơn, đặc biệt, một bản tóm tắt các lý do tốt và công việc tồi tệ... Phân tích SWOT là cơ sở để xác định mục tiêu và chiến lược, và cần được thực hiện ở nhiều cấp độ: tổ chức, từng phân khúc thị trường chính, từng sản phẩm / dịch vụ chính và cạnh tranh. Thông tin được đưa vào phân tích SWOT tùy thuộc vào tầm quan trọng và khả năng áp dụng của nó.

Quyền tác giả của phương pháp này được công nhận cho Albert Humphrey, một nhà tư vấn kinh doanh và quản lý, người đã phát triển nó trong những năm 60 và 70 như một phần của công việc nghiên cứu có trụ sở tại Đại học Stanford. Ý tưởng có sử dụng rộng rãi và ngày nay nó được trình bày trong các tác phẩm của nhiều tác giả khác.

1.2.4. Ma trận rủi ro

Rủi ro là mối đe dọa phát sinh từ các xu hướng hoặc sự phát triển bất lợi mà nếu không có các nỗ lực tiếp thị bảo vệ, có thể dẫn đến giảm doanh số bán hàng hoặc lợi nhuận. Trong khuôn khổ của mô hình này, rủi ro được phân loại theo mức độ nghiêm trọng và khả năng xảy ra để thu được ma trận 2 × 2.

Những rủi ro có khả năng xảy ra cao và nguy hiểm cao là những mối đe dọa chính đối với sự thịnh vượng của công ty. Điều quan trọng là không chỉ thấy trước chúng - mà cần phải chuẩn bị trước một kế hoạch dự phòng.

Rủi ro nhỏ và khó xảy ra chỉ là thứ yếu và có thể được bỏ qua. Các rủi ro nằm ở góc trên bên phải và góc dưới bên trái không cần có kế hoạch dự phòng riêng, tuy nhiên, chúng phải được kiểm soát để chúng không phát triển thành những rủi ro trọng yếu.

1.2.5. Ma trận KHÔNG GIAN

Ma trận KHÔNG GIAN là một phương pháp có giá trị để phân tích vị thế cạnh tranh của một công ty. Nó xác định vị trí chiến lược của một tổ chức trong ngành, xét về hai mặt nội tại (ổn định tài chính và lợi thế cạnh tranh) và hai chỉ tiêu bên ngoài (ổn định ngành và ổn định các điều kiện bên ngoài). Mỗi chỉ số này có thể được đặc trưng bởi một bộ tiêu chí. Ví dụ, nhóm "lợi thế cạnh tranh" sẽ bao gồm các tiêu chí như thị phần, chất lượng sản phẩm, vòng đời khác. Các tác giả của phương pháp này đề xuất đánh giá từng điểm trong số đó theo thang điểm sáu và trên cơ sở này, để suy ra ước tính thống kê trung bình của chỉ tiêu.

Sau đó, tất cả các giá trị trung bình thu được được đưa vào một sơ đồ đặc biệt để phân phối các lực lượng thị trường (xem Hình 2). Như vậy, vị trí chiến lược của công ty thường được phân loại là: hiếu chiến (thị trường đang phát triển, nền kinh tế ổn định), cạnh tranh, bảo thủ (thị trường đang trì trệ hoặc thu hẹp nhưng điều kiện kinh tế ổn định) hoặc phòng thủ. Ma trận SPACE có thể được sử dụng riêng hoặc làm cơ sở cho các phân tích khác (ví dụ: phân tích SWOT, phân tích ngành hoặc đánh giá các giải pháp thay thế chiến lược).

Hình 2. Đa giác của ma trận SPACE

1.2.6. Ma trận BCG

Ma trận này là một ma trận 2 × 2 đơn giản, trong đó thị phần và tăng trưởng thị trường giao nhau để tạo thành bốn hình vuông: ngôi sao (tỷ trọng cao / tăng trưởng cao), trẻ em khó khăn (tỷ trọng thấp / tăng trưởng cao), con bò tiền (tỷ trọng cao / ngắn tầm vóc) và "chó" (tỷ lệ nhỏ / tầm vóc ngắn). Tùy thuộc vào sự kết hợp giữa thị phần và tăng trưởng, một chiến lược riêng được chọn cho mỗi ô vuông.

Hình 3. Biểu diễn mô hình BCG để phân tích các vị trí chiến lược và lập kế hoạch.

Nếu một công ty có nhiều sản phẩm, thì dựa trên phân loại này, nó xác định tình trạng chung của danh mục đầu tư và có thể xác định cách chuyển hướng các nỗ lực và nguồn lực của mình từ điểm yếuđến mức tăng trưởng.

Một chiến lược khả thi là liên tục tạo ra các sản phẩm có nhu cầu. Tiền huy động được từ đó hàng bình dân, có thể đầu tư cho “trẻ em khó khăn” để chúng chuyển mình thành “ngôi sao”. Khi thị trường trưởng thành, các ngôi sao trở thành con bò tiền mặt phổ biến và quá trình này được lặp lại.

1.2.7. Ma trận chính sách định hướng (hoặc Ma trận vỏ)

Năm 1975, Shell đã phát triển và triển khai ma trận 3x3 của riêng mình, được gọi là ma trận chính sách định hướng, vào hoạt động phân tích chiến lược và lập kế hoạch. Nó dựa trên hai chỉ số: triển vọng của lĩnh vực thương mại và công nghiệp và vị thế cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực này (xem Hình 4).

Hình 4. Ma trận chiến lược Shell / DPM

Mỗi vị trí của ma trận tương ứng với một tập hợp các chiến lược có thể có:

? "Lãnh đạo Doanh nghiệp" - tiếp tục đầu tư vào kinh doanh;

? “Các chiến lược tạo tiền mặt” - thực hiện các khoản đầu tư nhỏ, chiết xuất lợi nhuận tối đa từ chúng;

? “Chiến lược nâng cao lợi thế cạnh tranh” - đầu tư nếu lĩnh vực kinh doanh có triển vọng (trong trường hợp này, cần tính đến: cần đầu tư lớn để chuyển sang vị trí lãnh đạo);

? “Hãy kinh doanh một cách thận trọng” - đầu tư vào các hoạt động ít rủi ro, liều lượng nhỏ;

? "Các chiến lược giảm thiểu từng phần" - cố gắng giữ nguyên vị trí này miễn là nó tạo ra lợi nhuận và từ chối các khoản đầu tư bổ sung;

? "Tiếp tục kinh doanh một cách thận trọng hoặc cắt giảm một phần sản xuất" - vì trong tình huống này tổ chức bị thua lỗ, nên loại bỏ hoàn toàn hoạt động kinh doanh đó;

? “Chiến lược thu nhỏ quy mô kinh doanh” - xem xét khả năng bán một doanh nghiệp để sau đó sử dụng các nguồn lực nhận được để phát triển các thị trường có triển vọng hơn.

Triển vọng kinh doanh - Tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận của lĩnh vực kinh doanh mà đơn vị kinh doanh hoạt động. Ma trận này phân biệt ba mức độ triển vọng cho các lĩnh vực thương mại và công nghiệp (hấp dẫn, trung bình và kém hấp dẫn) và ba mức độ cạnh tranh của công ty (cao, trung bình và thấp).

Có các hướng dẫn chiến lược cho các đơn vị kinh doanh trong mỗi ô trong số chín ô của ma trận. Ma trận cung cấp sự linh hoạt trong việc lựa chọn các yếu tố có ý nghĩa đối với một ngành cụ thể trong việc đánh giá triển vọng của lĩnh vực thương mại và công nghiệp và vị thế cạnh tranh. Triển vọng của khu vực thương mại và công nghiệp được đánh giá dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường, chất lượng thị trường, tình hình ngành và các yếu tố môi trường kinh doanh. Vị thế cạnh tranh được đánh giá dựa trên vị thế trên thị trường, khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm và năng lực sản xuất. Sự khác biệt giữa ma trận này với ma trận GE và McKinsey là ma trận trước đây chú ý nhiều hơn đến sức hấp dẫn của một thị trường cụ thể, thay vì toàn bộ ngành.

1.2.8. F. Kotler's Typology of Competitive Strategy

Đây có lẽ là một trong những mô hình tiếp thị nổi tiếng nhất hiện có. Trong khuôn khổ của phân loại này, Philip Kotler phân loại các công ty theo vai trò của họ trong thị trường mục tiêu: người dẫn đầu, người mới, người theo sau hoặc “thị trường ngách”. Bậc thầy tiếp thị quy định cho mỗi người trong số họ một phong cách ứng xử đặc biệt trên thị trường.

Các chiến lược dẫn đầu thị trường. Theo quy luật, công ty dẫn đầu thị trường là điểm tham chiếu cho các công ty khác trong các vấn đề về giá cả, phát hành sản phẩm mới, thâm nhập các lãnh thổ phân phối mới và cường độ quảng bá. Một nhà lãnh đạo thị trường không bao giờ được mất cảnh giác khi các công ty khác cố gắng thách thức vị trí của anh ta hoặc lợi dụng những điểm yếu của anh ta.

Tăng nhu cầu thị trường chung;

Bảo vệ thị phần hiện có thông qua các biện pháp phòng thủ và tấn công;

Và / hoặc thậm chí còn tăng nhiều hơn nữa trong thị phần của họ, ngay cả khi quy mô thị trường không thay đổi.

Tiếp thị các chiến lược dành cho người mới. Để theo đuổi việc tăng thị phần của mình, những người mới đến có thể tấn công các nhà lãnh đạo và các đối thủ cạnh tranh khác. Mục tiêu chiến lược phần lớn các ứng cử viên cho vị trí lãnh đạo là để tăng thị phần của họ.

Kẻ xâm lược có thể tấn công người dẫn đầu thị trường, các công ty có cùng quy mô đang hoạt động kém hiệu quả hoặc được cấp vốn dưới mức, hoặc các công ty địa phương hoặc khu vực nhỏ hoạt động kém hiệu quả hoặc thiếu vốn. Các chiến lược tấn công bao gồm:

Tấn công trực diện (nhằm vào điểm mạnh hơn là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và đi theo nhiều hướng cùng một lúc);

• Cho thuê xe ở Tây Ban Nha Bản đồ thu phí Costa Bravo
• Thuê một chiếc xe hơi ở Tây Ban Nha Đánh dấu các con đường thu phí ở andalusia
• Sự cố tràn ... Nó là gì? Đang giải thích. Tên eo biển giữa Châu Á và Châu Mỹ là gì? Nhưng eo biển giữa châu Á và châu Mỹ không thể được gọi là Bering
• Ẩm thực quốc gia Tây Ban Nha, món bạn nhất định nên thử
• Ngôn ngữ nào được nói ở Syria
• Ăn gì ở Tây Ban Nha để thử?
• Về tình trạng thú vị của Bhutan Các chỉ số kinh tế của đất nước đang tăng trưởng
• Nhập khẩu rượu vào Nga Quy tắc kiểm tra an ninh trước và sau chuyến bay
• Ethiopia ở đâu, tình trạng, khí hậu, các điểm tham quan
• Ở đâu và làm thế nào để thư giãn ở Mauritius Hemingway đã làm gì ở Mauritius

• Lei - đơn vị tiền tệ quốc gia của Romania Tiền Romania bằng
• Các quy tắc hải quan và quy định hải quan ở Hàn Quốc Có thể xuất khẩu bao nhiêu tiền từ Hàn Quốc
• Những thay đổi trong egp của Tiệp Khắc theo thời gian
• Du học Trung Quốc cho người Nga Các trường đại học kỹ thuật ở Trung Quốc
• Làm thế nào để làm việc tại Forex với hiệu quả tối đa cho người mới bắt đầu Cách làm việc chính xác trong thị trường Forex
• Tín hiệu giao dịch cho một giao dịch Cách giao dịch bằng cách sử dụng các tín hiệu giao dịch
• Khóa tài khoản của người thụ hưởng được chỉ định không chính xác - điều đó có nghĩa là gì (Sberbank)
• Có thực tế để kiếm được thu nhập từ forex không
• Dấu hiệu và niềm tin về sức khỏe và tương lai của trẻ em
• Nếu có sự cố trên máy chủ trò chơi - một tin tức được công bố về nó