• World of Tanks Chơi trực tuyến mà không cần tải về
• Modpack Zeus002 Tải xuống Thời trang tại đây World of Tanks Mod Pack
• Máy chủ thử nghiệm World of Tanks Tải xuống
• Làm thế nào để nâng cao số liệu thống kê trong World of Tanks?
• Công việc Aimbot-Shaytan "Shaitan" - Aimbot từ Zorrojan
• Cấm khảm "Shaitan" cho World of Tanks - Bí mật của Nagiba là gì?
• Thế giới video của xe tăng Mỹ PT-SAU T28 Nguyên mẫu
• Mod của công việc cho 0,9 13. Thời trang từ JOV (Modpak Jove) Phiên bản cuối cùng. Tổng quan về chế độ cập nhật Mod Dzova
• Thiết bị nào để đặt trên Square 5
• Thế giới xe tăng và tỷ lệ từ hệ thống không thể chơi xe tăng liên tục giết chết

Những thay đổi về môi trường hiện đại dẫn đến sự thay đổi trong mô hình kiểm soát. Một cách tiếp cận mới là nhận ra Giải vô địch về tính cách trong tổ chức, kiến \u200b\u200bthức, kỹ năng cho các hoạt động hiệu quả.

Cá nhân đã đến làm việc trong tổ chức giả định một số hạn chế về hành vi của nó do các quy định, định mức của tổ chức này, quy tắc ứng xử của công ty. Trong thế kỷ XX Người sử dụng lao động đã ký kết hợp đồng đạo đức với một nhân viên, theo cách trao đổi lòng trung thành với tổ chức và sự sẵn sàng đáp ứng các hướng dẫn, nhân viên đã nhận được sự bảo đảm của việc làm, tăng trưởng nghề nghiệp và thù lao vật chất.

Ngày nay, chủ lao động kiến \u200b\u200bthức trở nên cần thiết hơn nhiều so với kỷ luật thực hiện đơn giản. Khả năng học hỏi bắt đầu đánh giá cao sự tận tâm trên. Do đó, một loại hợp đồng tổ chức mới xuất hiện, có bản chất của một hợp tác thương mại: các bên cam kết tương tác miễn là nó có lợi cho mỗi người trong số họ, nhưng để hợp tác với hiệu quả tối đa dưới dạng sáng tạo từ nhân viên và tạo điều kiện cho sự sáng tạo này của tổ chức. Do đó, quan hệ được thay đổi trong tổ chức, họ tăng thành phần thị trường (thành phần), đại diện cho một hình thức mối quan hệ cứng nhắc hơn, yêu cầu hành vi đầy đủ và nhân viên và một chủ nhân. Điều khoản này làm cho nó đặc biệt phù hợp với sự phát triển của các phương pháp tiếp cận hiện đại đối với việc giảng dạy OD trong việc chuẩn bị các chuyên gia trong việc làm việc trong điều kiện thay đổi.

Lần đầu tiên, khái niệm về "hành vi tổ chức" (sau đây gọi là OP) bắt đầu sử dụng nhà tâm lý học của Mỹ F. Rotlisberger (50s. XX thế kỷ), nghiên cứu tổ chức. Nhưng sự phát triển toàn thân hành vi tổ chức như một môn học giáo dục bắt đầu với những năm 70. Ở Mỹ (F. Lyutens, 1976)

Khái niệm về "Hành vi tổ chức" đã được giới thiệu do nhu cầu chỉ định các phản ứng hành vi khác nhau về tính cách (nhóm) về các tác động của tổ chức (ưu đãi, nhập vai và yêu cầu nhập vai và hành chính, theo toa và xử phạt), cũng như liên quan đến các biến thể của các loại phản ứng này. Nhu cầu nghiên cứu các hành vi tổ chức là:

• 1. Phản ứng hành vi đối với những ảnh hưởng bên ngoài đồng nhất là đa dạng;
• 2. Hành vi của những người trong tổ chức và khác nhau;
• 3. Các phản ứng hành vi của cùng một người (nhóm, tổ chức) khác nhau trong các tình huống khác nhau.

Hành vi tổ chức - thay đổi phản ứng của nhau trong quá trình tương tác để đạt được mục tiêu của họ. Hành vi là phản ứng của một người đối với những ảnh hưởng bên trong và bên ngoài. Bản chất của quản lý từ vị trí hành vi tổ chức là gửi toàn đội tổ chức sang một giường

Tổ chức. hành vi - Đây là khoa học nghiên cứu hành vi của người dân (cá nhân và nhóm) trong các tổ chức để thực hành kiến \u200b\u200bthức thu được để cải thiện hiệu quả lao động của con người.

Tổ chức. hành vi - Đây là hành vi của các công nhân tham gia vào các quy trình quản lý nhất định với chu kỳ, nhịp điệu, tốc độ, cấu trúc quan hệ, yêu cầu khung tổ chức cho nhân viên. Những quá trình này, một mặt, được gửi bởi những nỗ lực của các nhà lãnh đạo của tất cả các liên kết kiểm soát, và mặt khác - được thực hiện trong hành vi của những người tham gia trực tiếp, tức là. Công nhân của các cấp quản lý khác nhau.

Đối tượng nghiên cứu của OP

• * Hành vi của các cá nhân trong tổ chức;
• * Các vấn đề về mối quan hệ giữa các cá nhân trong sự tương tác của hai cá nhân (đồng nghiệp hoặc cặp "đầu - phụ");
• * Động lực quan hệ trong các nhóm nhỏ (cả chính thức và không chính thức);
• * Quan hệ giữa các nhóm mới nổi;
• * Các tổ chức là hệ thống toàn diện, cơ sở của hình thức quan hệ số nguyên (ví dụ, các liên minh chiến lược và liên doanh).

Hầu hết các ngành khoa học (và OP không ngoại lệ) theo đuổi bốn mục tiêu - mô tả, nhận thức, dự báo và kiểm soát các hiện tượng nhất định.

Mục tiêu của OP là:

• 1. một mô tả có hệ thống về hành vi của những người trong các tình huống khác nhau phát sinh trong quá trình lao động;
• 2. Giải thích về các nguyên nhân của hành động của các cá nhân trong một số điều kiện nhất định;
• 3. Dự đoán về hành vi của nhân viên trong tương lai;
• 4. Nắm vững các kỹ năng quản lý hành vi của những người trong quá trình chuyển dạ và sự cải thiện của họ.

Hành vi tổ chức có thể được phân loại như sau:

• 1. Theo mức độ nhận thức về hành vi của con người: có ý thức và bất tỉnh.
• 2. Đối với mục đích: nhằm giải quyết các mục đích cá nhân, nhóm, doanh nghiệp.
• 3. Theo sự hỗ trợ của người vận chuyển: cá nhân, nhóm, nhập vai và tổ chức.
• 4. Theo loại tác động đến sự hỗ trợ của người vận chuyển: phản ứng (phản ứng với các biện pháp trừng phạt thích hợp của người lãnh đạo, nhóm hoặc tổ chức), tuân thủ (sinh sản của hành vi của người lãnh đạo, nhóm), vai trò (đáp ứng với các yêu cầu cá nhân của chính thức và các quy định chuyên nghiệp).
• 5. Theo hậu quả của việc thực hiện loại này Hành vi cho nhóm: Xây dựng (giới hạn để tăng cường sự thống nhất hoặc cải thiện hiệu quả của nhóm) và phá hoại (dẫn đến tan rã và giảm hiệu quả của nhóm, tổ chức).
• 6. Ở dạng lưu lượng: Co-tách (định hướng hợp tác) và xung đột.

Bản chất của OP nằm trong một phân tích khoa học, có hệ thống về hành vi của các cá nhân, nhóm, tổ chức để hiểu, dự đoán và cải thiện hiệu suất và chức năng của tổ chức, có tính đến tác động của môi trường bên ngoài. OP ngụ ý nghiên cứu và hình thành hành vi của các cá nhân, các nhóm để đạt được tổ chức các mục tiêu và nâng cao hiệu quả của nó. OP là một đa ngành (kỷ luật chéo), vì nó sử dụng các nguyên tắc, phương pháp đã vay từ các ngành khác: lý thuyết về tổ chức, tâm lý học, tâm lý xã hội, quản lý, quản lý nhân sự. Đổi lại, OP là cơ sở cho nghiên cứu về một tổng thể các ngành quản lý. OP có một định hướng rõ ràng trên một người bên trong nhóm, hành vi của nó: những người trong nhóm, cảm xúc, cảm giác, sự nhạy cảm với một phản ứng mới, phản ứng với môi trường.

Đặc điểm đặc trưng của OP

1. một trong những đặc điểm phân biệt chính của khoa học về hành vi tổ chức là liên ngành của nó.

OP đoàn kết khoa học hành vi (hành vi) (kiến thức có hệ thống về tính chất và nguyên nhân của hành động của người dân) với các ngành quản lý khác - quản lý, lý thuyết kinh tế, phương pháp kinh tế và toán học, từ mạng (từ đó bất cứ ai đóng góp để cải thiện mối quan hệ giữa người và tổ chức, ý tưởng).

2. Một tính năng khác biệt khác của OD là một hệ thống, dựa trên kết quả nghiên cứu và phát triển khái niệm.

Nghiên cứu là một quá trình thu thập và giải thích dữ liệu xác nhận hoặc bác bỏ các công trình lý thuyết. Nghiên cứu là một quá trình liên tục, nhờ đó chúng tôi liên tục mở rộng vòng tròn về kiến \u200b\u200bthức về hành vi của một người trong quá trình lao động.

3. Tính năng thứ ba của OP là sự phổ biến ngày càng tăng của các lý thuyết và nghiên cứu từ các học viên. Các nhà quản lý hiện đại rất dễ bị ý tưởng mới, họ duy trì OP nghiên cứu, kiểm tra thực hành các mô hình mới.

Phương pháp nghiên cứu OP:

• * Thăm dò - phỏng vấn, đặt câu hỏi, thử nghiệm - đo lường mức độ hài lòng với lao động, khí hậu của tổ chức của đội, các cuộc phỏng vấn có thể được thực hiện qua điện thoại;
• * Thu thập thông tin cố định - Nghiên cứu các tài liệu tồn tại trong tổ chức và quy định các hoạt động của công nhân và các nhóm (Điều lệ của tổ chức, Quy tắc ứng xử, hợp đồng, cán bộ, quan chức, quy định về bộ phận);
• * Quan sát - Nghiên cứu về tình hình, tiểu bang nơi làm việc, sự xuất hiện của nhân viên theo yêu cầu của văn hóa tổ chức;
• * Thí nghiệm - thực hiện thí nghiệm hoặc thí nghiệm tự nhiên;
• * Sử dụng Internet.

Nghiên cứu hiện tại trên Internet trên Internet thuộc về một loạt các vấn đề và khu vực, có định hướng nhận thức, nghĩa là các quy trình tương đối nhận thức trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau, bao gồm cả trong OP. Nghiên cứu về OP thông qua Internet có một số ưu điểm:

• 1) Tiết kiệm tài nguyên trong quá trình khảo sát: thời gian, quỹ, vv Tài nguyên;
• 2) Khả năng đảm bảo độ chính xác cao hơn bằng cách thu hút một số lượng lớn hơn các đối tượng;
• 3) Sự dễ dàng thay đổi trong bộ công cụ phương pháp trong giai đoạn phát triển và thử nghiệm;
• 4) Giảm ảnh hưởng của người thí nghiệm;
• 5) Sử dụng kiểm soát phần mềm bổ sung khi thực hiện các nhiệm vụ.

Tuy nhiên, những lợi thế này được kết hợp với những khó khăn nhất định, đặc biệt là đối với OP. Ví dụ: người dùng hoàn chỉnh Anymatium xuất hiện, có thể dẫn đến việc giảm kiểm soát hành vi của chủ đề, biến dạng thông tin về trách nhiệm.

Để giảm biến dạng dữ liệu, các quy trình sau đây được sử dụng: việc thực hiện đồng thời so sánh dữ liệu thu được thông qua mạng, với dữ liệu thu được theo cách truyền thống, cũng như với các biểu diễn lý thuyết.

Hành vi tổ chức là một trong những khái niệm trong lý thuyết của các tổ chức, nguồn gốc của U. Bennis, Livitt, Lykert, F. Lutans, K. Argiris, và những người khác. Tính đặc hiệu của nó là hiểu hành vi từ vị trí của tổ chức nói chung Lần đầu tiên, thuật ngữ "Hành vi tổ chức" đã sử dụng F. Ollisberger trong những năm 50 thay vì thời trang tại thời điểm khái niệm về "quan hệ con người". Đây là một chủ đề tương đối mới, được định nghĩa là "nghiên cứu cấu trúc, các điều kiện cho hiệu quả của việc tổ chức các tổ chức, cũng như hành vi của các nhóm và cá nhân cá nhân trong tổ chức."

Thuật ngữ "Hành vi tổ chức" mang một số ý tưởng quan trọng trong chính nó:

1. Bản chất của tổ chức là hành vi của nó; Thay vì mô tả tổ chức như một "thứ" hoặc cấu trúc, nó là một cách tĩnh, tốt hơn là mô tả nó như một quy trình, đó là một cách linh hoạt.

2. Nguyên tắc trách nhiệm xã hội của tổ chức, sự công nhận rằng tổ chức này có giá trị trong một môi trường xã hội cụ thể, nó luôn hoạt động cho một ai đó, nó có người tiêu dùng riêng và do đó, điều quan trọng là phải biết cách tổ chức hoạt động liên quan đến người tiêu dùng và các phân khúc khác của môi trường xã hội.

3. Ý tưởng về "Đội ngũ thống nhất" không chỉ là hành vi của những người trong tổ chức, mà còn là hành vi tập thể của tổ chức như một giáo dục xã hội mục tiêu.

4. Hành vi bao gồm tất cả các hình thức hoạt động cá nhân và nhóm, bao gồm các hình thức truyền thông khác nhau của những người đảm bảo chức năng của tổ chức;

5. Theo phương pháp hành vi, đối tượng nghiên cứu mọi người nên chủ yếu là hành vi của họ, những gì có thể được quan sát và đo lường; Do đó, kết luận thực tế - cần phải phát triển quan sát, hãy chú ý đến những gì mọi người làm và nói.

Hành vi tổ chức là khoa học nghiên cứu hành vi của nhân dân (cá nhân và nhóm) trong các tổ chức để thực hành kiến \u200b\u200bthức có được để cải thiện hiệu quả lao động của con người.

Đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức

* Hành vi của các cá nhân trong tổ chức;

* Các vấn đề về mối quan hệ giữa các cá nhân trong sự tương tác của hai cá nhân (đồng nghiệp hoặc cặp "đầu - phụ");

* Động lực quan hệ trong các nhóm nhỏ (cả chính thức và không chính thức);

* Quan hệ giữa các nhóm mới nổi;

* Các tổ chức là hệ thống toàn diện, cơ sở của hình thức quan hệ số nguyên (ví dụ, các liên minh chiến lược và liên doanh).

Hầu hết các ngành khoa học (và hành vi tổ chức cũng không có ngoại lệ) theo đuổi bốn mục tiêu - mô tả, nhận thức, dự đoán và kiểm soát các hiện tượng nhất định.

Mục tiêu của hành vi tổ chức là:

1. một mô tả có hệ thống về hành vi của những người trong các tình huống khác nhau phát sinh trong quá trình lao động;

2. Giải thích về các nguyên nhân của hành động của các cá nhân trong một số điều kiện nhất định;

3. Dự đoán về hành vi của nhân viên trong tương lai;

4. Nắm vững các kỹ năng quản lý hành vi của những người trong quá trình chuyển dạ và sự cải thiện của họ.

Lực lượng xác định hành vi tổ chức

Bản chất của tổ chức được hình thành trong quá trình tương tác lực lượng khác nhau, sự đa dạng của các loài có thể được phân loại theo bốn hướng - người, cấu trúc tổ chức, công nghệ và môi trường bên ngoài trong đó tổ chức này có.

Người (cá nhân, nhóm)

Cấu trúc (các loại công việc, nhóm cá nhân)

Môi trường bên ngoài (Chính phủ, cạnh tranh, các yếu tố xã hội - đạo đức)

Công nghệ (thiết bị, công nghệ máy tính và phần mềm)

Hiệu suất của các nhiệm vụ làm việc của các nhân viên của tổ chức liên quan đến sự phối hợp của những nỗ lực của họ, điều đó có nghĩa là một cấu trúc quan hệ chính thức nhất định phải được tạo ra trong công ty. Vì trong quá trình lao động thường được sử dụng dụng cụ sản xuấtCon người, cấu trúc tổ chức và công nghệ tương tác trong quy trình làm việc. Ngoài ra, các yếu tố được chúng tôi xem xét bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và lần lượt, có ảnh hưởng đến nó.

Mọi người. Nhân viên của tổ chức hình thành hệ thống xã hội nội bộ của mình, bao gồm các cá nhân và nhóm (lớn và nhỏ, chính thức và không chính thức). Một trong những đặc điểm chính của các nhóm là động lực cao (hình thành, phát triển và phân rã) của họ. Con người (nhân viên) còn sống, nghĩ rằng cảm thấy sinh vật, có các hoạt động nhằm đạt được việc đạt được các mục tiêu được đặt trước khi tổ chức. Chúng ta phải nhớ rằng tổ chức tồn tại để phục vụ mọi người, và không có gì trái ngược.

Các tổ chức hiện đại khác nhau đáng kể từ người tiền nhiệm của họ. Các nhà quản lý phải giải quyết các nhiệm vụ ngày càng phức tạp. Họ không chỉ nhận ra sự không thể tránh khỏi các mẫu hành vi của nhân viên khác nhau, mà còn sẵn sàng để thích nghi với họ.

Cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định mối quan hệ chính thức giữa những người và cho phép họ được sử dụng để đạt được các mục tiêu của công ty. Việc thực hiện các hoạt động khác nhau ngụ ý rằng đại diện của các ngành nghề khác nhau chiếm nhiều vị trí khác nhau làm việc trong tổ chức. Phối hợp hiệu quả những nỗ lực của họ liên quan đến sự phát triển của một sơ đồ cấu trúc nhất định. Mối quan hệ của các cá nhân trong cấu trúc này tạo ra các đề án hợp tác phức tạp - phối hợp, thông qua và thực hiện các quyết định.

Công nghệ. Hỗ trợ công nghệ là tài nguyên vật chất liên quan đến quá trình quản lý và sản xuất. Mức độ công nghệ và công nghệ có tác động đáng kể đến quan hệ lao động. Kỹ thuật cho phép bạn làm nhiều hơn và làm việc tốt hơn, nhưng nó cũng áp đặt các hạn chế (theo trình độ nhân viên), tức là. Việc sử dụng nó được liên kết với cả lợi ích và chi phí. Nâng cao vai trò của robot và máy tính hóa sản xuất, phân phối lại lao động từ phạm vi sản xuất trong phạm vi dịch vụ, giới thiệu rộng rãi về máy tính và sự phát triển của một phần mềm theo định hướng người dùng, sự phát triển nhanh chóng của các khả năng Internet - tất cả những điều này Các yếu tố đã tăng áp lực lên hành vi tổ chức, làm phức tạp các vấn đề đảm bảo các hệ thống kỹ thuật và xã hội cân bằng bóng xung đột.

Môi trường. "Cuộc sống" của tổ chức tiến hành trong "khung" của môi trường bên trong và bên ngoài. Không có tổ chức nào, là một nhà máy hoặc trường học, không có khả năng tránh ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng và về vị trí của các cá nhân và điều kiện làm việc tạo ra sự cạnh tranh cấp tính để tiếp cận tài nguyên và năng lượng. Do đó, khi nghiên cứu hành vi của con người trong các tổ chức, cần phải tính đến tác động của nhiều yếu tố của môi trường bên ngoài.

Khái niệm cơ bản của hành vi tổ chức.

Tất cả các khoa học công khai (và tự nhiên) dựa trên nền tảng triết học của cơ bản, hướng dẫn sự phát triển, khái niệm của họ. Hành vi tổ chức dựa trên một số ý tưởng cơ bản về bản chất của người đàn ông và các tổ chức, đó là những nguyên tắc "đã được chứng minh nhiều nhất".

Khái niệm cơ bản về hành vi tổ chức:

Thiên nhiên

* Đặc điểm cá nhân

* Nhận thức.

* Tính toàn vẹn tính cách

* Hành vi có động lực

* Mong muốn đồng lõa

* Giá trị tính cách

Tổ chức thiên nhiên

* Hệ thống xã hội

* Sở thích chung

* Nguyên tắc đạo đức

Thiên nhiên

Đó là thông lệ để phân bổ sáu đặc trưng cơ bản Bất kỳ khái niệm cá nhân nào: đặc điểm cá nhân, nhận thức, tính toàn vẹn của cá nhân, động lực của hành vi, mong muốn đồng lõa và giá trị của cá nhân.

Đặc điểm cá nhân. Ý tưởng về các tính năng cá nhân được sinh ra trong tâm lý học. Từ ngày sinh của nó, mỗi người là duy nhất, và trải nghiệm cá nhân có được khiến mọi người khác biệt hơn nhau. Sự hiện diện của các đặc điểm cá nhân được xác định trước bởi thực tế là động lực hiệu quả nhất của các nhân viên liên quan đến cách tiếp cận cụ thể của người quản lý cho mỗi người trong số họ. Việc cung cấp về tính độc đáo của mỗi người thường được gọi là luật của các đặc điểm cá nhân.

Nhận thức. Mỗi người trong chúng ta nhận thức được những gì đang xảy ra xung quanh sự kiện. Thái độ của chúng tôi đối với thực tế khách quan đi qua một bộ lọc nhận thức cá nhân, là duy nhất cho mỗi người, hình thành trên cơ sở kinh nghiệm tích lũy về phương pháp tầm nhìn, hệ thống hóa và giải thích về sự vật và sự kiện. Một tầm nhìn độc đáo của mỗi chúng ta chứng minh rằng chúng ta không thích máy móc, nhưng là con người.

Tính toàn vẹn tính cách. Tất nhiên, các tổ chức sẽ sẵn lòng nắm lấy cơ hội để làm việc để làm việc, chỉ có trình độ của một cá nhân hoặc khả năng phân tích, nhưng trong các công ty thực tế phải đối phó với tính cách toàn diện, và không phải với những phẩm chất riêng biệt.

Kỹ năng chuyên nghiệp không tồn tại mà không có kinh nghiệm và kiến \u200b\u200bthức, cuộc sống cá nhân của người đó không thể tách rời hoàn toàn khỏi quá trình lao động, điều kiện đạo đức không thể tách rời khỏi thể chất. Mỗi chúng ta là một con người toàn diện.

Việc thực hiện hành vi tổ chức cho thấy rằng việc chính quyền của tổ chức không chỉ là nhân viên có trình độ, mà còn trong các tính cách phát triển.

Hành vi có động lực. Một trong những quy định chính của Tâm lý học tuyên bố rằng hành vi bình thường của một người được hình thành dưới ảnh hưởng của các yếu tố nhất định có thể liên quan đến nhu cầu của cá nhân và / hoặc hậu quả của hành động của nó. Khi chúng tôi đang đối phó với nhu cầu của con người, cần phải nhớ rằng động cơ của mọi người không hoàn toàn như họ nghĩ rằng họ nên được; Họ là thực tế là chính mọi người muốn.

Động lực của nhân viên - một thuộc tính bắt buộc của bất kỳ tổ chức nào. Bất kể các công nghệ và thiết bị đang theo ý của nó, các tài nguyên này không thể được sử dụng cho đến khi công việc của những người có động lực trước sẽ được đính kèm với họ.

Giá trị tính cách. Mỗi nhân viên của tổ chức sẽ thích một mối quan hệ cẩn thận và tôn trọng từ sự lãnh đạo. Lý thuyết mà người đó là một trong những công cụ kinh tế đã mất tích phổ biến. Ngày nay trong "thời trang" giá trị cao về trình độ và khả năng, cơ hội để tự phát triển tự phát triển của mỗi nhân viên.

Tổ chức thiên nhiên

Hệ thống xã hội. Các tổ chức là các hệ thống xã hội có các hoạt động được quy định bởi cả pháp luật của xã hội và luật tâm lý. Vai trò xã hội và trạng thái - cùng thuộc tính của con người, cũng như nhu cầu tâm lý. Hành vi của những người được hình thành dưới ảnh hưởng của những ham muốn cá nhân của họ, cũng như dưới ảnh hưởng của các nhóm có thành viên.

Sở thích chung. Mỗi tổ chức có một số mục tiêu xã hội nhất định, được hình thành và hoạt động trên cơ sở một tính tổng quát nhất định về lợi ích của các thành viên. Với sự vắng mặt của nó, không có cơ sở chung mà một cái gì đó có giá trị cho xã hội được tạo ra. Lãi suất phổ biến được xác định bởi tổ chức siêu thử nghiệm, chỉ được giải quyết bởi những nỗ lực kết hợp của nhân viên và nhà tuyển dụng.

Nguyên tắc đạo đức. Để thu hút và giữ chân nhân viên có giá trị (nhu cầu không ngừng tăng lên), các tổ chức trong quá trình hoạt động của họ đang cố gắng tuân thủ các nguyên tắc đạo đức. Ngày càng có nhiều công ty nhận thức được nhu cầu này và phát triển các chương trình khác nhau góp phần cung cấp các tiêu chuẩn đạo đức cao cho cả người quản lý và nhân viên.

Trong tất cả những điều trên, có thể kết luận: Hành vi tổ chức cho phép bạn tiết lộ đầy đủ tiềm năng của nhân viên của tổ chức và đưa ra lựa chọn các khu vực để cải thiện các hoạt động của mình, sử dụng các công nghệ hiện đại cho các mục đích này.

Chủ đề và mục tiêu của khóa học "Hành vi tổ chức", kết nối với các ngành khác.

Hành vi tổ chức là phân tích khoa học một cách có hệ thống các cá nhân, nhóm và tổ chức, để hiểu, dự đoán và cải thiện thực thi cá nhân và hoạt động của tổ chức (nghĩa là, danh tính dựa trên).

Hành vi tổ chức là nghiên cứu về con người và các nhóm trong tổ chức. Đây là một kỷ luật học thuật giúp người đứng đầu đưa ra quyết định hiệu quả khi làm việc với mọi người trong một môi trường năng động phức tạp. Nó hợp nhất các khái niệm và lý thuyết liên quan đến các cá nhân, nhóm, tổ chức nói chung.

Phù hợp với định nghĩa cuối cùng, chúng tôi sẽ phân bổ 3 cấp độ của các vấn đề về hành vi: o Cá nhân; o nhóm; o Công ty.

Kỷ luật này tích hợp một số ngành các ngành liên quan, bao gồm Tâm lý học, Xã hội học, Sư phạm, Quản lý và một số người khác.

Là các hệ thống tổ chức trong ngành học này, tính cách được xem xét, nhóm (tập thể lao động (biến mất khỏi bộ luật dân sự), tổ chức, cộng đồng (chuyên nghiệp, lãnh thổ, quốc gia).

Đơn vị tổ chức là tính cách, làm nền tảng cho bất kỳ cấu trúc tổ chức nào.

2. Khái niệm về quản lý, dựa trên hành vi tổ chức.

Phân bổ 4 khái niệm quản lý quan trọng nhất:

1. Quản lý khoa học (quản lý cổ điển).

2. Quản lý quản trị.

3. Quản lý từ quan điểm tâm lý học và quan hệ con người.

4. Quản lý từ quan điểm của khoa học hành vi.

Hành vi tổ chức dựa vào hai khái niệm cuối cùng, và cùng với việc quản lý nhân sự tạo thành một hệ thống quản lý nguồn nhân lực công cộng. Khái niệm quản lý từ quan điểm tâm lý học và quan hệ con người - quản lý được coi là một khoa học đảm bảo sự giúp đỡ của người khác, trong khi sự phát triển của năng suất lao động được cung cấp nhiều hơn bằng cách thay đổi mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý hơn là tăng lương. Nghiên cứu trong lĩnh vực này đã chỉ ra rằng những thay đổi trong thái độ đối với mọi người có thể đưa ra động lực để cải thiện năng suất. Đổi lại, khái niệm quản lý từ quan điểm của khoa học hành vi là hiệu quả của tổ chức trực tiếp phụ thuộc vào hiệu quả của nguồn nhân lực. Các thành phần là: Tương tác xã hội, động lực, quyền lực và lãnh đạo, hệ thống tổ chức và truyền thông, nội dung công việc và chất lượng cuộc sống.

3. Các yếu tố của hoạt động quản lý và chức năng quản lý.

Các hoạt động quản lý được tạo thành từ chuẩn bị thông tin để đưa ra quyết định quản lý. Người đứng đầu đang lên kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và thực hiện các chức năng của người lãnh đạo.
Hiệu quả của các hoạt động quản lý được xác định bởi một số phẩm chất nhất định của người lãnh đạo (kỹ năng về mối quan hệ xã hội và quan hệ giữa các cá nhân, định hướng đạt được thành công, trưởng thành xã hội, trí thông minh thực tế, khả năng làm việc, khả năng thích ứng xã hội, lãnh đạo). Yếu tố hoạt động quản lý.

Chức năng quản lí.

Thành tựu quản lý thành công

3. Cách tiếp cận cơ bản để nghiên cứu hành vi tổ chức.

Hai cách tiếp cận chính có thể được phân biệt:

A. Phương pháp dùng thử và lỗi dựa trên sự tích lũy trải nghiệm cuộc sống, trên việc tìm kiếm các mô hình hành vi hiệu quả.

B. Việc sử dụng các phương pháp và phương pháp đặc biệt của các ngành liền kề. Cách tiếp cận này có liên quan đến việc làm chủ kiến \u200b\u200bthức lý thuyết và kỹ năng thực tế.

Đối với đầu, điều quan trọng là phải kết hợp cả hai cách tiếp cận này.

Khi nghiên cứu hành vi tổ chức, các phương pháp sau đây được sử dụng: o Các cuộc thăm dò, bao gồm các cuộc phỏng vấn, khảo sát, thử nghiệm. o Bộ sưu tập và phân tích thông tin được cố định (dựa trên các tài liệu học tập). o Quan sát và thí nghiệm.

4. Chuẩn bị nghiên cứu xã hội học.

Nghiên cứu xã hội học đòi hỏi phải chuẩn bị cẩn thận. Nó là cần thiết:

1) chăm sóc cơ sở lý thuyết của nghiên cứu;

2) suy nghĩ về logic chung của hành vi của nó;

3) Phát triển hướng dẫn để thu thập thông tin;

4) để hình thành nhóm làm việc Các nhà nghiên cứu;

5) Cung cấp các tài nguyên cần thiết (tài chính, nguồn lao động Vân vân.).

5. Các loại nghiên cứu xã hội học: trí thông minh, mô tả và phân tích.

Nghiên cứu tình báo. Sự xuất hiện đơn giản nhất của phân tích xã hội học cụ thể. Giải quyết các nhiệm vụ rất hạn chế, bao gồm các nhóm người nhỏ, dựa trên chương trình đơn giản hóa và các công cụ nén (các tài liệu khác nhau về việc thu thập thông tin chính - hồ sơ, phỏng vấn khoảng trống, bảng câu hỏi, v.v.) Phương pháp này được sử dụng để có được thông tin sơ bộ về chủ đề và đối tượng. Nghiên cứu trong các nghiên cứu chuyên sâu.

Nghiên cứu mô tả. Một sự xuất hiện phức tạp hơn của phân tích xã hội học cụ thể. Nó liên quan đến việc có được một đại diện toàn diện của hiện tượng nghiên cứu, các yếu tố cấu trúc của nó. Nó được thực hiện trên một chương trình được thiết kế chi tiết đầy đủ và trên cơ sở bộ công cụ đã thử nghiệm.
Nó được sử dụng khi đối tượng của nghiên cứu là một nhóm người khá lớn
(Ví dụ: một nhóm doanh nghiệp: người thuộc các ngành nghề và tuổi tác khác nhau, một trình độ học vấn khác nhau, v.v.).

Nghiên cứu phân tích. Loại phân tích xã hội sâu nhất. Nó nhằm xác định các nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến các hiện tượng nghiên cứu hoặc quá trình. Chuẩn bị nghiên cứu này được liên kết với sự phát triển của một chương trình đầy đủ và bộ công cụ tương ứng.

6. Phương pháp thu thập thông tin chính: Khảo sát (khảo sát, phỏng vấn), phân tích tài liệu, quan sát, thử nghiệm.

Phỏng vấn. Loại nghiên cứu xã hội học phổ biến nhất.
Nó được sử dụng rộng rãi để thu thập thông tin chính (90% tất cả các dữ liệu xã hội học được thu thập bằng cách sử dụng loài này).

Khảo sát được chia nhỏ:

Đặt câu hỏi;

Phỏng vấn.

Khi đặt câu hỏi, câu hỏi cho người trả lời trước.

Phỏng vấn được sử dụng trong trường hợp khi câu hỏi tiếp theo cho người trả lời phụ thuộc vào phản hồi cho câu hỏi trước đó.

Quan sát xã hội học. Đây là một nhận thức được nhắm mục tiêu và có hệ thống về bất kỳ hiện tượng, tính năng, tính chất hoặc tính năng. Các hình thức cố định có thể khác nhau (trống, nhật ký quan sát, hình ảnh hoặc thiết bị phim, v.v.).

Phân tích tài liệu. Nguồn thông tin là tin nhắn văn bản.
Phương pháp này cho phép bạn nhận thông tin về các sự kiện. Nó có thể xác định xu hướng và động lực của những thay đổi trong một số tính năng nhất định của đối tượng, hậu quả.

Một loạt các nghiên cứu phân tích độc lập là một thí nghiệm. Một tình huống thử nghiệm được tạo ra bằng cách thay đổi các điều kiện thông thường để hoạt động của đối tượng. Trong quá trình thử nghiệm, hành vi của các yếu tố liên quan liên quan, cung cấp cho đối tượng các tính năng và tính chất mới.

10. Giá trị của yếu tố con người trong các hoạt động của tổ chức.

Yếu tố con người đóng một vai trò quyết định trong các hoạt động của tổ chức. Những người ở mức độ Smilen có thể được quản lý. Một trong những vấn đề chính của hành vi tổ chức là vấn đề thực hiện.

Công thức thực hiện:

Thực thi \u003d Tùy chỉnh * Nỗ lực * Hỗ trợ tài sản tổ chức

Các thuộc tính cá nhân xác định khả năng của nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ.

Những nỗ lực có liên quan đến mong muốn thực hiện.

Hỗ trợ tổ chức cung cấp khả năng thực hiện.

Lập lại các vấn đề quản lý hành vi cá nhân trong tổ chức được quản lý Platonov. Ông đã phân bổ:

1) một hệ thống con cá tính được xác định sinh học (giới tính, tuổi tác, tính chất của hệ thần kinh);

2) Các hình thức phản ánh cá nhân của thực tế khách quan, bao gồm các quá trình tinh thần (bộ nhớ, sự chú ý, suy nghĩ, v.v.);

3) một hệ thống con của kinh nghiệm (kiến thức, kỹ năng, kỹ năng);

4) Hệ thống con được xác định xã hội (Định hướng quản lý cho người quản lý, quan hệ giữa người, v.v.).

Hệ thống con được xác định sinh học của cá nhân bao gồm các tính năng tuổi tác, sự khác biệt về các dấu hiệu giới tính, chủng tộc, tính chất của khí chất, đặc điểm vật lý.

11. Khái niệm về tiềm năng của con người. Thành phần của tiềm năng của con người.

Tuổi tác tuổi tinh thần.

Trong các hoạt động quản lý, tính năng tâm lý là bắt buộc giai đoạn tuổi Con đường phía tây của nhân viên. Các nhà nghiên cứu phân bổ hai giai đoạn tích cực vận hành người dân trong tổ chức:

1. Tuân thủ:

Đầu (21-25);

Trung bình (25-45) (đỉnh cao của thành tích trí tuệ);

Trễ (45-55) (sự phân rã của sức mạnh thể chất và tinh thần);

Tuổi trước (55-60) (đỉnh cao của những thành tựu xã hội phổ biến nhất);

2. Lão hóa:

Loại bỏ khỏi vấn đề;

Tuổi già;

Quanh co (65-75).

Mỗi thời kỳ liên quan đến các đặc điểm của hành vi tính cách trong các tổ chức mà người quản lý nên tính đến. Với tuổi tác, kinh nghiệm tích lũy, các kỹ năng, kỹ năng được hình thành, đồng thời là khuôn mẫu được hình thành, giúp giảm tốc độ làm chủ kiến \u200b\u200bthức và kỹ năng mới. Sự an toàn của sức khỏe của cả thế kỷ với tuổi tác phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các nhiệm vụ được giải quyết bởi họ trong tổ chức, cũng như khả năng học tập liên tục.

Tính cách.

Xác định sự năng động của hoạt động tinh thần của con người (tỷ lệ xuất hiện và ổn định của các quá trình tinh thần, tốc độ tinh thần và nhịp điệu, cường độ của các quá trình tinh thần, trọng tâm của hoạt động tinh thần). Các tính chất của khí chất bao gồm:

Nuốt là nhạy cảm với tác động của môi trường bên ngoài.

Độ phản ứng - một đặc điểm đặc trưng của các phản ứng không tự nguyện, hoạt động
- Xác định các hành động tùy ý và bảng cân bằng của họ.

Độ dẻo của hành vi (khả năng thích ứng) là độ cứng (không linh hoạt của hành vi, giảm khả năng thích ứng, khó khăn khi thay đổi hành vi khi thay đổi trong môi trường bên ngoài).

TIẾP TẮT - một định hướng đến thế giới bên ngoài, đối tượng và con người, sự cần thiết phải kích thích bên ngoài, ngụ ý công việc liên quan đến sự mới lạ, đa dạng, không thể đoán trước. Intovesia - ngụ ý tập trung vào các kích thích nội bộ, định hướng đến cảm xúc của chính họ, cuộc sống nội bộ, ngụ ý khả năng dự đoán, trật tự và sự ổn định trong công việc.

Thần kinh. Eizenk giải thích thần kinh về sự bất ổn về cảm xúc, mức độ phản ứng thần kinh cao gây ra sự kháng cự không chắc chắn (công nhân thích các hướng dẫn chính xác rõ ràng, các quy tắc rõ ràng, nhiệm vụ có cấu trúc), nhu cầu hỗ trợ từ người khác, sự bất ổn tự đánh giá liên quan đến công việc, sự nhạy cảm với may mắn và thất bại , Nhạy cảm với các mối đe dọa.
Cơ sở sinh lý của khí chất là các tính chất chính của hệ thống thần kinh: lực - yếu; Cân bằng là không thể vượt qua;
Tính di động - Đề cập.
12. Quá trình tinh thần, tính chất và điều kiện.

Cảm xúc là một quá trình tinh thần đơn giản. Cảm giác phản ánh các đặc tính cá nhân của các đối tượng và hiện tượng của thế giới xung quanh và trạng thái bên trong của người đó.

Nhận thức liên quan đến sự phản ánh trong ý thức của một người của các mặt hàng toàn diện và hiện tượng. Phân bổ:

Trực quan; Thính giác; Hương vị; Nhiệt độ; Khứu giác;

Rung động;
Đau đớn; Cảm giác cân bằng; Cảm thấy tăng tốc.

Đối với hành vi tổ chức, khái niệm ngưỡng là quan trọng. Nếu chất kích thích không có đủ lực, thì cảm giác không xảy ra. Ngưỡng của chênh lệch về trọng lượng là tăng 1/30 trọng lượng ban đầu. Liên quan đến ánh sáng nó
1/100, đến âm thanh - 1/10. Tính chọn lọc của nhận thức đóng cả vai trò tích cực (các tín hiệu quan trọng nhất được tiết lộ) và vai trò tiêu cực
(Mất thông tin là có thể).

Nhận thức là sự phụ thuộc của nhận thức từ tổng số nội dung của cuộc sống tinh thần của con người, kinh nghiệm, sở thích, định hướng của nó.

Dưới sự phản ánh trong hành vi tổ chức nhận thức được nhận thức về người như thế nào anh ta được đối tác cảm nhận. Mô tả tình hình giao tiếp của một số John và Henry, các nhà nghiên cứu tranh luận rằng ít nhất 6 người được đưa ra trong tình huống này. John, những gì anh ấy thực sự là, John khi anh ấy nhìn thấy chính mình và John làm thế nào anh ấy nhìn thấy Henry. Tương ứng, 3 vị trí từ
Henry. Về thâm hụt thông tin, mọi người bắt đầu gán cho nhau, cả nguyên nhân gây ra hành vi và các đặc điểm khác. Mọi người có xu hướng nói chuyện. Một người xấu có những nét xấu, một người đàn ông tốt - tốt. Ý tưởng về các biểu diễn tương phản là khi người xấu được quy cho Đặc điểm tiêu cực, cảm nhận một người trái ngược với chính mình là một người mang đặc điểm tích cực.

Thu hút - sự hấp dẫn của một trong số họ cho người khác phát sinh từ người nhận thức.

Suy nghĩ là một sự phản ánh gián tiếp và khái quát về quan hệ và quan hệ tự nhiên thiết yếu. Các cấp dưới có thể khác nhau với nhau với mức độ quan trọng khác, sau, độc lập, logic và tính linh hoạt của suy nghĩ. Các tính năng được liệt kê của suy nghĩ cấp dưới phải được tính đến bởi người đứng đầu khi đặt nhiệm vụ, chức năng ủy nhiệm, dự đoán dự trữ hoạt động tinh thần. Các nhiệm vụ sáng tạo phức tạp đòi hỏi những nỗ lực bổ sung để giải quyết chúng. Đồng thời, các kỹ thuật được sử dụng:

1. Cải cách vấn đề, biểu hiện đồ họa của các điều kiện;

2. Việc sử dụng các hiệp hội phi sản xuất (các vấn đề hàng đầu của người quản lý hoặc đồng nghiệp có thể góp phần giải quyết vấn đề);

3. Tạo động lực tối ưu (động lực ổn định góp phần giải quyết vấn đề);

4. Giảm sự quan trọng đối với các giải pháp của chính nó.

Chú ý là trọng tâm của tâm lý trên một vật thể cụ thể có giá trị ổn định hoặc tình huống. Lượt xem:

Không tự nguyện;

Bất kỳ.

Thường thì tổ chức giải quyết nhiệm vụ thu hút sự chú ý không tự nguyện của khách hàng đến sản phẩm mới, dịch vụ. Sự chú ý bao gồm được xác định: a) Các đặc thù của kích thích (cường độ, độ tương phản, mới lạ); b) Tuân thủ tình trạng kích thích bên ngoài và nhu cầu của con người; c) cảm xúc (quan tâm, giải trí); d) cũ kinh nghiệm; e) Định hướng chung của người.
Sự chú ý của người kiểm tra được xác định bởi các mục tiêu và mục tiêu của các hoạt động, nỗ lực của ý chí. Bộ nhớ - các quá trình tổ chức và bảo tồn kinh nghiệm trong quá khứ, điều này có thể tái sử dụng trong hoạt động. Quá trình bộ nhớ:

Ghi nhớ;

Sự bảo tồn;

Sinh sản;

Quên.

Trong thời gian bảo tồn vật liệu, bộ nhớ ngắn hạn và dài hạn được phân biệt. Có lẽ cũng tùy ý (nhắm mục tiêu) và ghi nhớ không tự nguyện, lưu và phát lại.

Quy tắc ghi nhớ không tự nguyện:

1. Tốt hơn là nhớ các tài liệu liên quan đến nội dung của mục tiêu chính của hoạt động;

2. Nó được nhớ tốt hơn rằng vật liệu đòi hỏi công việc tinh thần tích cực;

3. Một mối quan tâm lớn là ghi nhớ tốt nhất.

Kỹ thuật ghi nhớ ngẫu nhiên:

1. Để lập một kế hoạch của vật liệu được ghi nhớ;

2. So sánh phân loại và hệ thống hóa - thúc đẩy việc lưu trữ vật liệu;

3. Sự lặp lại nên có ý nghĩa và có ý thức, v.v.

Will - Quy định của người đàn ông hành vi của mình, thể hiện trong khả năng vượt qua những khó khăn bên ngoài và nội bộ trong Ủy ban Hành động được nhắm mục tiêu. Đối với tổ chức, những phẩm chất có ý nghĩa của công nhân, như quyết tâm, mục đích, sự kiên trì, độc lập và sáng kiến \u200b\u200brất quan trọng. Một vấn đề thiết yếu cho tổ chức có thể là nhân viên thiếu quyết đoán do thiếu thông tin, cuộc đấu tranh của động cơ, các đặc điểm của tính khí của con người, v.v.

CẢM XÚC - phản ánh giá trị chủ quan cho con người, vật phẩm và hiện tượng trong các điều kiện cụ thể. Phản ứng cảm xúc bị cô lập:

Phản hồi có cảm xúc;

Đèn flash cảm xúc;

Ảnh hưởng đến (về phản ứng cảm xúc).

Tình cảm:

Tâm trạng;

Biểu hiện, ví dụ, cảm giác về nhiệm vụ, yêu nước, v.v.

Người quản lý nên biết cảm xúc nhất định phát sinh như thế nào, cảm xúc.
13. Căng thẳng. Mức độ căng thẳng tối ưu. Nguyên nhân chính gây căng thẳng.

Căng thẳng là một tập hợp các phản ứng bảo vệ của sinh vật, trạng thái của điện áp phát sinh trong các tình huống cuộc sống khó khăn. Tác dụng của cường độ căng thẳng đối với hoạt động của cá nhân được phản ánh trong hình.

Cá nhân mang tính xây dựng
Thực thi căng thẳng căng thẳng cấp độ hủy diệt

Cường độ căng thẳng

Trong khu vực căng thẳng mang tính xây dựng, sự tăng trưởng cường độ của nó dẫn đến cải thiện mức độ thực thi cá nhân.

Trong khu vực phá hoại đến hiệu ứng ngược lại. Do đó, chúng ta có thể kết luận: tồn tại cấp độ cao nhất căng thẳng cung cấp hiệu quả cao Các hoạt động.

Để vượt qua căng thẳng, tiết lộ nguyên nhân của nó (xem sơ đồ).

14. Lực lượng động lực trong nước và bên ngoài xác định hành vi lao động.

Hành vi lao động được xác định bởi sự tương tác của các lực động lực bên trong và bên ngoài khác nhau. Lực lượng thúc đẩy nội bộ:

Nhu cầu;

Sở thích;

Khao khát;

Khát vọng;

Giá trị;

Định hướng giá trị;

15. Quá trình động lực và các yếu tố cấu trúc của nó.

Quá trình động lực là quá trình hình thành, chức năng của các lực động lực nội bộ xác định hành vi lao động.

Cơ chế điều chỉnh hành vi lao động.

16. Nhu cầu như một nguồn động lực lao động sâu sắc.

Nguồn năng động của hành vi lao động con người sâu sắc là nhu cầu theo nhu cầu của nhân viên, đội trong một cái gì đó. Có một truyền thống chia nhu cầu cho chính
(Tự nhiên và vật liệu) và thứ cấp (xã hội và đạo đức).

Nhu cầu cá nhân xuất hiện dưới dạng:

1) Nhu cầu vật chất (trong thực phẩm, trong quần áo, trong nhà ở, trong an ninh cá nhân, trong kỳ nghỉ);

2) nhu cầu tâm linh (trí tuệ) (về kiến \u200b\u200bthức, gắn bó với văn hóa, khoa học, nghệ thuật);

3) Các nhu cầu xã hội liên quan đến thái độ của một người với các thành viên khác của xã hội.

Nhu cầu cá nhân có thể có ý thức; Bất tỉnh.

Chỉ cần có ý thức trở thành một chuyển động và điều chỉnh của hành vi lao động. Trong trường hợp này, nhu cầu có được một hình thức quan tâm cụ thể trong các hoạt động, đối tượng và môn học đó. Bất kỳ nhu cầu có thể tạo ra nhiều sở thích.

Nhu cầu cho thấy một người cần, và sự quan tâm - làm thế nào để hành động để đáp ứng nhu cầu này. Trong quá trình làm việc, tập thể (nhóm) và lợi ích cá nhân liên tục phải đối mặt. Nhiệm vụ của bất kỳ đội nào để đảm bảo sự kết hợp tối ưu của lợi ích.
Các giống lợi ích tập thể là:

Công ty;

Sở thích bộ phận.

Sự không phù hợp quan tâm được quan sát trong trường hợp khi lợi ích của công ty chiếm ưu thế so với lợi ích công cộng (trong trường hợp này, chủ nghĩa giao hàng (tập thể, nhóm)).

Các yếu tố quan trọng khác của quá trình động lực lao động là giá trị và định hướng giá trị.

Các giá trị là một đại diện của một người về những hiện tượng đáng kể cho nó, về cuộc sống chính của cuộc sống, lao động. Cũng như về các phương tiện để đạt được mục tiêu. Các giá trị có thể tuân thủ nội dung của nhu cầu quan tâm và có thể không khớp. Các giá trị không mù quáng với nhu cầu và sở thích, nhưng một ý tưởng lý tưởng không phải lúc nào cũng tương ứng với họ.

Hướng về tính cách trên các giá trị Orsual của vật liệu, văn hóa tâm linh đặc trưng cho định hướng giá trị của nó, phục vụ như một hướng dẫn trong hành vi của người đó. Có giá trị giá trị (thiết bị đầu cuối) và giá trị - phương tiện (công cụ). Đầu tiên phản ánh các mục tiêu chiến lược của sự tồn tại của con người (sức khỏe, công việc thú vị, tình yêu, an ninh vật chất). Thứ hai là các công cụ để đạt được mục tiêu
(một cảm giác về nhiệm vụ, mạnh mẽ, khả năng giữ chữ, v.v.) và họ cũng có thể là một niềm tin về tính cách (đạo đức - vô đạo đức, tốt
- tệ). Trong số động cơ nội bộ, động lực là liên kết trước hành động.

Theo động lực là một trạng thái khuynh hướng, sẵn sàng, xu hướng hành động theo cách này hay cách khác.

Sự khó khăn là vị trí nội bộ của nhân viên liên quan đến các đối tượng và tình huống khác nhau.
17. Nhu cầu chính và thứ cấp. Công nghệ xã hội dựa trên các kết hợp khác nhau của các nhu cầu tiểu học và thứ cấp.

1. Nhu cầu chính Cân nặng nhu cầu thứ cấp. Lý thuyết tương tự nổi tiếng nhất là lý thuyết về nhu cầu dầu, trong đó tất cả các nhu cầu được chia thành 5 bước:

Nhu cầu sinh lý

Bảo mật cần tiểu tiên

Cần có mối quan hệ xã hội

Sự cần thiết của lòng tự trọng

Sự cần thiết cho thứ cấp tự thể hiện

2. Nhu cầu chính và thứ cấp là tương đương, cân bằng như nhau. Triển khai đồng thời của họ cho các mô típ hiệu quả và chấp nhận được để làm việc.

3. Trong trường hợp không có khả năng đáp ứng nhu cầu chính, các chức năng động lực của họ được chuyển sang nhu cầu thứ cấp (bên ngoài động cơ, hoạt động của con người là có thể).

4. Trong cơ chế thực sự động lực của các hoạt động lao động, nhu cầu chính và thứ cấp có thể phân biệt, thường trùng với nhau.

Vì vậy, mức lương là một điều kiện không chỉ vật chất, mà còn cả tiêu thụ tinh thần. Định hướng về uy tín và sự nghiệp thường là một hình thức mong muốn biến đổi đối với triển vọng vật chất.

5. Nhu cầu thứ cấp của nhu cầu chính. Trong một số trường hợp, vật liệu không thể thay thế và bù đắp cho đạo đức.

Khả năng vật liệu bị khúc xạ đáng kể thông qua bản chất đạo đức của con người.

18. Motifs: Các chức năng của động lực, lõi động lực, cấu trúc của lõi động lực.

Động cơ là một phương tiện mà tính cách giải thích và biện minh cho hành vi của nó. Các động cơ gắn một tình huống công việc một ý nghĩa cá nhân.
Sẵn sàng ổn định cho một số hành động được thể hiện bằng khái niệm cài đặt.

Chức năng của Motifs:

1) Định hướng (động lực gửi hành vi của nhân viên trong tình huống chọn các biến thể của hành vi này);

2) Phương thức hình thành (động lực quyết định tầm quan trọng chủ quan của hành vi này đối với nhân viên, xác định ý nghĩa cá nhân của mình);

3) trung gian (động lực được sinh ra tại ngã ba của các lực động lực bên trong và bên ngoài, gián tiếp ảnh hưởng đến hành vi);

4) Huy động (động cơ huy động các lực lượng của nhân viên để thực hiện các hoạt động đáng kể cho anh ta);

5) Biện minh (một người biện minh cho hành vi của mình).

Phân biệt loài tiếp theo Động cơ:

Động cơ động cơ (động cơ thực sự thực sự kích hoạt các hành động);

Động cơ đánh giá (tuyên bố, công khai công khai, mang chức năng giải thích và khác trong hành vi của họ);

Họa tiết phanh (được tổ chức từ một số hành động nhất định, hoạt động của con người được chứng minh cùng một lúc bởi một số động cơ hoặc lõi động lực).

Cấu trúc của hạt nhân động lực thay đổi tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của các tình huống lao động:

1) tình hình chọn một đặc sản hoặc nơi làm việc;

2) tình hình công việc hàng ngày;

3) tình hình thay đổi tại nơi làm việc hoặc nghề nghiệp;

4) Tình hình sáng tạo có liên quan đến sự thay đổi trong đặc điểm của môi trường làm việc;

5) Tình hình xung đột.

Ví dụ: đối với hành vi việc làm hàng ngày trong lõi động lực, các họa tiết sau đây bao gồm động cơ để đảm bảo mức độ ưu tiên của các nhu cầu xã hội quan trọng nhất; b) Động cơ nhận dạng, nghĩa là mong muốn kết hợp hoạt động chức năng của mình với các lớp nhất định. c) Motifs uy tín, mong muốn của một nhân viên để nhận ra vai trò xã hội của nó, để có một địa vị xã hội xứng đáng.

19. Đội Lao động.

Cơ sở của bất kỳ tổ chức nào là một tập thể lao động. Mọi người thống nhất trong một tổ chức để cùng thực hiện công việc, có những lợi thế đáng kể so với hoạt động cá nhân.

Đội ngũ Lao động của tổ chức hành động theo những phẩm chất sau:
1) Là một tổ chức xã hội. Đó là một loại tổ chức công cộng và được đặc trưng bởi một hệ thống phân cấp quản lý.
2) như trật đa xã hội.. Ông thực hiện một yếu tố trong cấu trúc xã hội của xã hội, cho thấy sự hiện diện của một loạt các lớp xã hội.

20. Phân loại tiêu chí của tập thể lao động.
I. Tài sản:
. Tiểu bang;
. Trộn;
. Riêng tư.
II. Hoạt động:
. Chế tạo;
. Phi sản xuất.
III. Tiêu chí tạm thời:
. Hoạt động liên tục;
. Tập thể lao động tạm thời.
IV. Bằng cách phối hợp:
. Cấp cao nhất (nhóm của tất cả các tổ chức);
. Trung gian (phân chia);
. Chính (bộ phận).
V. Chức năng:
. Mục tiêu;
. Sự hài lòng của nhu cầu xã hội;
. Chức năng hội nhập xã hội;
. Tham gia vào cuộc sống của khu vực.
VI. Cấu trúc xã hội:
. Sản xuất và chức năng;
. Socio-Professional;
. Kinh tế xã hội;
. Tâm lý xã hội;
. Demographic xã hội;
. Tổ chức xã hội.
VII. Sự gắn kết:
. Gắn kết;
. Mổ xẻ;
. Phân biệt.

21. Chức năng nhóm lao động.

Các nhóm lao động thực hiện các chức năng chính sau:

Mục tiêu là một hàm cơ bản, để thực hiện đội Lao động được tạo ra.

Các điều kiện của nhu cầu xã hội được thực hiện trong việc cung cấp cho người lao động có lợi ích vật chất, trong việc đáp ứng nhu cầu của các thành viên của đội trong truyền thông, đào tạo nâng cao, phát triển khả năng, trạng thái nâng cao, v.v.

Hàm tích hợp xã hội được thực hiện do sự gắn kết của tập thể đối với thành tích của mục tiêu, vì lợi ích ảnh hưởng đến hành vi của người lao động và việc áp dụng các giá trị nhất định và định mức của tập thể.

Tham gia sản xuất, kinh tế, cuộc sống công khai Khu vực, chức năng của nhóm việc làm. Nó là cần thiết cho sự kết hợp tối ưu của tất cả các chức năng này, vì hành vi lao động của nhân viên phụ thuộc vào sự phối hợp của họ. Cho kết hợp tối ưu Các chức năng này, công ty có khả năng sản xuất các sản phẩm chất lượng cao và cung cấp nhu cầu về tinh thần và vật chất, cả hai thành viên của tập thể lao động và cư dân của khu vực của đất nước.

22. Sự gắn kết không lay chuyển và tác động của nó đối với hiệu quả của các hoạt động của tổ chức. Các chỉ số và yếu tố gắn kết tập thể lao động.

Sự gắn kết tập thể là đặc điểm xã hội quan trọng của nó.
Sự gắn kết không phải là sự thống nhất là sự thống nhất của hành vi việc làm của các thành viên của một nhóm dựa trên các giá trị, giá trị và định mức hành vi chung. Đây là đặc điểm không thể thiếu của đội. Các yếu tố tổng hợp thực hiện lo lắng của các thành viên của nhóm, trách nhiệm và nhiệm vụ của họ trước mặt nhau, tính nhất quán của các hành động và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình lao động. Trong quá trình gắn kết tập thể lao động, sự hình thành sự thống nhất của lợi ích, các tiêu chuẩn của hành vi lao động, giá trị tập thể. Kết quả của quá trình gắn kết được thể hiện trong sự thống nhất của ý kiến \u200b\u200bcủa các thành viên của đội, trong đầy đủ các công nhân với nhau, giúp đỡ và hỗ trợ. Do đó, một bầu không khí kết dính đặc biệt được tạo ra. Tùy thuộc vào mức độ gắn kết, tập thể lao động được chia:

1) Các tập thể lao động gắn kết được đặc trưng bởi sự ổn định của thành phần của chúng, duy trì các liên hệ thân thiện trong thời gian làm việc và không làm việc, mức độ lao động cao và hoạt động công cộng, cao chỉ số sản xuất.. Do đó, sự tự giác tập thể phát sinh, quyết định hành vi lao động của người lao động.

2) Các tập thể lao động đã mổ xẻ được đặc trưng bởi sự hiện diện của một số nhóm tâm lý xã hội, tôn kính liên quan với nhau.

Những đội này được đặc trưng bởi một biến thể lớn trong các chỉ số kỷ luật và sáng kiến.

3) Các tập thể lao động được chia đều bị chi phối bởi các quan hệ chức năng và các liên hệ tâm lý xã hội không được phát triển. Những đội này được đặc trưng bởi sự trôi chảy lớn của nhân viên, xung đột.

Đánh giá mức độ gắn kết tập hợp lao động, các chỉ số riêng như vậy được sử dụng làm hệ số về tính lưu động thực tế và tiềm năng của nhân sự, số lượng rối loạn kỷ luật lao động và công nghệ, số lượng xung đột, chỉ số nhóm của tình trạng xã hội và cảm xúc sự bành trướng.

Các yếu tố gắn kết tập thể lao động.

Điều chỉnh mức độ gắn kết của tập thể lao động là có thể trên cơ sở tác động đến các yếu tố gắn kết. Những yếu tố này được chia:

Địa phương.

Các yếu tố phổ biến bao gồm một hình thức sở hữu các phương tiện sản xuất, bản chất của lao động, các tính năng của cơ chế kinh tế, thuộc tính xã hội (giá trị, định mức, truyền thống), trong đó trong hành động tổng hợp trên trình độ vĩ mô.

Các yếu tố địa phương có thể được kết hợp thành 4 nhóm:
1. Tổ chức và kỹ thuật;
2. Kinh tế;
3. Tâm lý xã hội;
4. Tâm lý.

Các yếu tố tổ chức và kỹ thuật có liên quan đến các thành phần kỹ thuật của doanh nghiệp và được đặc trưng bởi mức độ tổ chức sản xuất (tạo điều kiện cho công việc nhịp điệu, cung cấp việc làm với các yếu tố thực sự của lao động, hệ thống dịch vụ, v.v.) và lao động (lựa chọn một Hình thức tổ chức quy trình việc làm: cá nhân hoặc tập thể), vị trí không gian của công việc (phụ thuộc vào tần suất liên lạc giữa nhân viên, xác định các phương thức truyền thông trong quy trình lao động), thứ tự tổ chức (đặc trưng cho các mối quan hệ chức năng và kết nối tồn tại trong đội).

Các yếu tố kinh tế được đặc trưng bởi các cơ sở được áp dụng trong các hệ thống doanh nghiệp và tiền lương, các tính năng của tiền thưởng. Điều quan trọng là ở đây mà nhân viên nhận thấy các mối quan hệ phân phối hiện tại trong nhóm là công bằng và tham gia vào quá trình này.

Các yếu tố tâm lý xã hội bao gồm trong thành phần của chính họ Thông báo sản xuất xã hội của các thành viên trong nhóm (nằm ở việc mang đến cho mỗi nhân viên các mục tiêu chung, nhiệm vụ, định mức, phương pháp xác định, v.v.). Những yếu tố này xác định khí hậu tâm lý của đội
(Tâm trạng cảm xúc của tập thể, không khí tâm lý xã hội trong đội, có thể thuận lợi và bất lợi, tối ưu và không tối ưu). Những yếu tố này cũng được xác định bởi phong cách lãnh đạo, nghĩa là, một đặc điểm của hành vi của người đứng đầu, khả năng tổ chức của nó, khả năng làm việc với mọi người.

Các yếu tố tâm lý thể hiện trong khả năng tương thích tâm lý của các thành viên, sự kết hợp thuận lợi của các tài sản của những người lao động góp phần vào hiệu quả của các hoạt động chung.

39. Đóng quyết định là quá trình xác định vấn đề và tìm kiếm các lựa chọn thay thế.

Đóng quyết định - Quá trình xác định vấn đề và tìm kiếm trong một môi trường thay thế giải pháp tốt nhất Vấn đề này.

Quy trình ra quyết định:

1. Định nghĩa của vấn đề là phát hiện nó và đánh giá. Phát hiện vấn đề là nhận thức rằng độ lệch đã phát sinh từ các kế hoạch được thiết lập khi có nhiều vấn đề tích lũy, điều quan trọng là chọn ưu tiên, được kết nối với giải pháp của các vấn đề khác. Việc đánh giá vấn đề là thiết lập quy mô và bản chất của nó khi phát hiện vấn đề, cần phải đánh giá mức độ nghiêm trọng của vấn đề và đánh giá các phương tiện để giải quyết nó.

2. Phát hiện các hạn chế và xác định các lựa chọn thay thế. Nguyên nhân gây ra vấn đề có thể nằm ngoài tổ chức (Trình quản lý môi trường bên ngoài không thể thay đổi) và vấn đề nội bộ.Người quản lý có thể giải quyết thành công với việc thiết lập một giải pháp thay thế có thể để loại bỏ những vấn đề này đã xuất hiện.

3. Việc ra quyết định có liên quan đến sự lựa chọn các lựa chọn thay thế có hậu quả chung thuận lợi.

4. Việc thực hiện quyết định là cụ thể hóa và mang đến nhà thầu.

5. Kiểm soát việc thực hiện quyết định là xác định độ lệch và sửa đổi để thực hiện giải pháp.

40. Các điều kiện để đưa ra quyết định quản lý. Các loại giải pháp.

Quyết định được đưa ra trong điều kiện: a) Sự chắc chắn (người quản lý tự tin vào kết quả của từng lựa chọn thay thế, chọn hiệu quả nhất); b) Rủi ro (người quản lý có thể xác định khả năng thành công cho từng lựa chọn thay thế); c) Sự không chắc chắn (tình huống tương tự như điều kiện rủi ro).

Phân biệt 2 loại giải pháp quản lý cơ bản:

1. Nhiệm vụ điển hình mà thuật toán quyết định được biết đến;

2. Nhiệm vụ của NPICS - đòi hỏi một cách tiếp cận sáng tạo khi đưa ra quyết định.

Các tiêu chí khác để phân loại giải pháp:

1) theo thời hạn của hậu quả của Quyết định (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn);

2) bởi tần suất ra quyết định (dùng một lần, lặp đi lặp lại);

3) bởi vĩ độ của vùng phủ sóng (chung liên quan đến tất cả nhân viên và chuyên môn cao);

4) Ở dạng chuẩn bị (duy nhất, tư vấn, nhóm);

5) bởi những khó khăn (đơn giản và phức tạp).

41. Phương pháp ra quyết định.

A. Phương pháp heuristic không chính thức dựa trên khả năng cá nhân của các nhà quản lý. Các phương thức được dựa trên trực giác của người quản lý, trên các phương thức và các phương thức logic để chọn giải pháp tối ưu. Những giải pháp này là nhanh chóng, nhưng không đảm bảo từ các lỗi.

B. Các phương pháp thảo luận và ra quyết định: a) Nhóm tạm thời được tạo ra để giải quyết một vấn đề cụ thể, có khả năng có khả năng giải quyết các nhiệm vụ sáng tạo của nhân viên truyền nhiễm được lựa chọn; b) Phương pháp động não (tấn công não) là kết hợp các ý tưởng mới và sau đó đưa ra quyết định; c) Phương pháp DELPHI thể hiện các quy trình câu hỏi đa cấp, sau mỗi chuyến lưu diễn, dữ liệu khảo sát được hoàn tất và kết quả thu được được truyền đạt cho các chuyên gia chỉ ra các ước tính.

Sau khi ổn định ước tính, khảo sát chấm dứt và một quyết định tập thể được đưa ra;

C. Phương pháp ra quyết định định lượng Sử dụng máy tính để mô phỏng và xử lý thông tin (mô hình hóa tuyến tính, lập trình động, mô hình thống kê xác suất, lý thuyết trò chơi, v.v.).

42. Các yếu tố chính của việc thực hiện các quyết định quản lý.

Các yếu tố chính của việc thực hiện các quyết định quản lý:

1. Mục tiêu là quá trình phát triển thảo luận và chính thức hóa các mục tiêu mà nhân viên có thể đạt được. Nếu các mục tiêu không được xác định, thì cấp dưới không biết những gì họ dự kiến \u200b\u200bsẽ chịu trách nhiệm, họ không thể tập trung vào công việc của họ, họ không tham gia vào việc ra quyết định và mất động lực trong các hoạt động căng thẳng.

Mô hình đơn giản hóa của mục tiêu bao gồm, một mặt, những khó khăn hiện có và chỉ định các mục tiêu thông qua cơ chế ràng buộc

(Các yếu tố của cơ chế kết dính: nỗ lực, sự kiên trì, lãnh đạo, chiến lược, kế hoạch) ảnh hưởng đến việc thực hiện. Mặt khác, việc thực hiện phụ thuộc vào một số bộ điều chỉnh nhất định (nghĩa vụ mục tiêu, phản hồi, sự phức tạp thách thức, tình huống). Sự phức tạp của quản lý cho các mục tiêu có liên quan đến những khó khăn của sự kết hợp của các mục tiêu của đầu và cấp dưới.

2. Làm quen. Những người biểu diễn nên nhận được thông tin rõ ràng về WHO, ở đâu, khi nào, theo cách và phương tiện sẽ thực hiện các hành động. Đưa ra quyết định thích hợp.

3. Sử dụng quyền lực. Người quản lý sử dụng:
1) Đặt hàng;
2) Hứa hẹn, mối đe dọa;
3) Đơn thuốc, định mức, tiêu chuẩn;
4. Tổ chức thực hiện, 2 loại thực thi: a) Hiệu suất vai trò (trong khuôn khổ các chức năng của các hướng dẫn cụ thể); b) Thực thi vượt xa các chức năng nhập vai.

5. Kiểm soát là một trong những yếu tố chính của việc thực hiện các quyết định quản lý.

38. Thích ứng lao động: Định nghĩa, thích ứng tiểu học và trung học, tự nguyện và thích ứng cưỡng bức.

Thích ứng - có nghĩa là bao gồm một nhân viên thành một môi trường xã hội và thực chất mới cho nó. Đồng thời, có một sự thích nghi lẫn nhau của nhân viên và phương tiện.

Bằng cách vào doanh nghiệp, nhân viên có các mục tiêu, nhu cầu, giá trị, định mức, hành vi và trình bày một số yêu cầu nhất định cho doanh nghiệp (nội dung lao động, điều kiện làm việc, mức lương).

Công ty lần lượt có mục tiêu và mục tiêu riêng của mình, và áp đặt một số yêu cầu về giáo dục, trình độ, năng suất, kỷ luật của nhân viên. Nó hy vọng việc thực hiện các quy tắc, chuẩn mực xã hội và tuân thủ các truyền thống được thiết lập trong doanh nghiệp.
Các yêu cầu đối với nhân viên thường được phản ánh trong các quy định nhập vai liên quan (mô tả công việc). Ngoài vai trò chuyên môn, nhân viên tại doanh nghiệp thực hiện một số vai trò xã hội (trở thành đồng nghiệp, cấp dưới hoặc nhà lãnh đạo, một thành viên của Tổ chức Công đoàn).

Quá trình thích ứng sẽ thành công hơn, càng nhiều vật có giá trị và các tiêu chuẩn của hành vi của doanh nghiệp trở thành đồng thời và định mức hành vi của nhân viên.

Phân bổ thích ứng:
. Sơ cấp;
. Thứ hai.

Thích ứng sơ cấp xảy ra ở mục nhập ban đầu của một chàng trai trẻ vào hoạt động lao động.

Thích ứng thứ cấp có liên quan đến sự chuyển đổi của một nhân viên đến một nơi làm việc mới

(Với sự thay đổi hoặc không có sự thay đổi nghề nghiệp), cũng như với một sự thay đổi đáng kể trong môi trường sản xuất (yếu tố kỹ thuật, kinh tế, xã hội của môi trường có thể thay đổi).

Theo bản chất của sự bao gồm của nhân viên trong môi trường lao động đã thay đổi, thích ứng có thể là:
. Tình nguyện;
. Buộc (chủ yếu dựa trên sáng kiến \u200b\u200bcủa chính quyền).

39. Linh kiện kết cấu của thích ứng, giai đoạn thích ứng.

Thích ứng lao động có cấu trúc phức tạp trong đó:

1) Thích ứng tâm lý học là quá trình làm chủ và điều chỉnh một nhân viên đối với các điều kiện vệ sinh và vệ sinh ở một nơi mới.

2) Thích ứng tâm lý xã hội có liên quan đến việc đưa nhân viên vào hệ thống quan hệ tập thể với truyền thống, tiêu chuẩn cuộc sống, định hướng giá trị.

3) Thích ứng chuyên nghiệp được thể hiện trong cấp độ làm chủ các kỹ năng và kỹ năng chuyên môn, chức năng lao động.

Trong quá trình thích ứng, nhân viên vượt qua một số giai đoạn:

Giai đoạn 1 của tài liệu tham khảo. Nhân viên nhận được thông tin về môi trường lao động mới, các tiêu chí để đánh giá các hành động khác nhau, theo tiêu chuẩn và định mức hành vi lao động.

Giai đoạn thứ 2 của vật cố định. Một nhân viên đánh giá thông tin nhận được và quyết định định hướng lại hành vi của nó, nhận ra các yếu tố cơ bản của một hệ thống giá trị mới. Đồng thời, nhân viên vẫn giữ nguyên nhiều lần cài đặt.

Giai đoạn thứ 3 của việc xác định, nghĩa là, một sự thích ứng hoàn toàn của nhân viên với môi trường lao động mới. Ở giai đoạn này, nhân viên xác định các mục tiêu và mục tiêu cá nhân với các mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp.

Về mặt nhận dạng, 3 nhóm nhân viên phân biệt:
. Vô tư;
. Xác định một phần;
. Xác định đầy đủ.

Thành công của sự thích nghi của công nhân được đánh giá bởi:

Các chỉ tiêu khách quan đặc trưng cho hành vi thực tế của một nhân viên trong nghề nghiệp của họ (ví dụ, về hiệu quả của công việc, như được đánh giá là một hiệu suất thành công và định tính của nhiệm vụ).

Các chỉ số chủ quan đặc trưng cho người lao động xã hội. Các chỉ số này được đo trên cơ sở khảo sát cá nhân bằng cách thành lập, ví dụ, mức độ hài lòng của nhân viên với nhiều bên khác nhau để làm việc, mong muốn tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp này.

Trong các nhóm chuyên nghiệp khác nhau, có thời hạn thích ứng khác nhau (từ vài tuần đến vài tháng). Ở đầu đội, thời gian thích ứng phải ngắn hơn đáng kể so với những người có cấp dưới.

Thành công của việc thích ứng phụ thuộc vào một số yếu tố:

I. Các yếu tố cá nhân:

Đặc điểm nhân khẩu học xã hội;

Các yếu tố có điều kiện xã hội (giáo dục, kinh nghiệm, trình độ);

Các yếu tố tâm lý (mức độ yêu cầu, nhận thức về bản thân), v.v.
II. Các yếu tố sản xuất. - Về cơ bản, nó là các yếu tố của môi trường sản xuất (bao gồm cả bản chất và nội dung lao động của nghề này, mức độ tổ chức điều kiện làm việc, v.v.).
III. Các yếu tố xã hội:
. Các tiêu chuẩn của các mối quan hệ trong đội;
. Quy tắc quy định lao động, vv
IV. Lực lượng kinh tế:
. Kích thước lương;
. Các khoản thanh toán bổ sung khác nhau, vv

Nhiệm vụ chuyên nghiệp của các chuyên gia hành vi tổ chức là quản lý quá trình thích ứng, bao gồm:
1. Đo mức độ thích ứng của các nhóm công nhân khác nhau;
2. Xác định các yếu tố với mức độ lớn nhất ảnh hưởng đến các điều khoản thích ứng;
3. Quy định về quá trình thích ứng dựa trên các yếu tố được xác định;
4. Kiểm soát các giai đoạn thích ứng của nhân viên.

40. Mâu thuẫn và xung đột, sự chuyển đổi mâu thuẫn thành xung đột.

Cuộc xung đột là bất đồng giữa hai hoặc nhiều bên, khi mỗi bên cố gắng để có thể được thực hiện chính xác quan điểm hoặc mục tiêu của cô ấy, và ngăn chặn phía bên kia - làm tương tự.

Cuộc xung đột là một trong những hình thức tương tác của người và nhóm, trong đó các hành động của một bên va chạm với nhau, ngăn chặn mục đích nhận ra mục tiêu.

Xung đột nên được phân biệt với những mâu thuẫn thông thường (bất đồng đơn giản, khó hiểu về các vị trí, ngược lại với ý kiến \u200b\u200bvề một vấn đề cụ thể).

Xung đột lao động nảy sinh nếu: a) mâu thuẫn phản ánh các vị trí loại trừ lẫn nhau của các đối tượng; b) Mức độ đối đầu là khá cao; c) Mâu thuẫn có sẵn để hiểu hoặc không thể hiểu được; (d) Mâu thuẫn xảy ra ngay lập tức, bất ngờ hoặc tích lũy trong khá nhiều thời gian dài trước khi các cuộc đụng độ xã hội xảy ra.

41. Đối tượng và người tham gia xung đột.

Hai khái niệm này không phải lúc nào cũng giống nhau.

Thực thể xung đột là một bên tích cực có khả năng tạo ra một tình huống xung đột và ảnh hưởng đến quá trình xung đột theo sở thích của nó.

Một người tham gia xung đột có thể: a) có ý thức hoặc không nhận thức rõ về các mục tiêu, nhiệm vụ đối mặt để tham gia vào cuộc xung đột; b) vô tình hoặc bên cạnh đó sẽ liên quan đến xung đột.

Trong cuộc xung đột, các trạng thái của những người tham gia và đối tượng của xung đột có thể khác nhau ở những nơi.

Những người tham gia xung đột phân biệt:

Gián tiếp.

Người tham gia gián tiếp theo đuổi sở thích cá nhân của họ và có thể:

Kích động xung đột và thúc đẩy sự phát triển của nó;

Tạo điều kiện cho việc giảm cường độ của xung đột và chấm dứt hoàn toàn của nó;

Duy trì một hoặc một mặt khác của xung đột, hoặc cả hai bên cùng một lúc.

Thuật ngữ "xung đột" bao gồm, cả những người tham gia trực tiếp và gián tiếp vào xung đột. Các nhân viên riêng biệt, nhóm lao động, tập thể của các tổ chức, nếu mục tiêu của họ phải đối mặt trong các mối quan hệ lao động và phân phối là đối tượng chính của xung đột lao động. Chính họ là người nhận ra và về cơ bản liên quan đến mâu thuẫn mới nổi. Sự tham gia của những người tham gia vào cuộc xung đột xảy ra trên nhiều động cơ (thái độ quan tâm, hỗ trợ bên phải, chỉ là mong muốn tham gia vào các sự kiện).

Cuộc xung đột tổ chức có thể có nhiều hình thức khác nhau. Nhưng bất kể bản chất của cuộc xung đột, các nhà quản lý sẽ có thể phân tích nó, hiểu và quản lý nó.

42. Phân loại xung đột lao động.

Phân loại có thể được thực hiện cho một số tính năng:

I. Theo số lượng người tham gia:

Intrapersonal;

Giữa các cá nhân;

Giữa người và nhóm;

Intergroup;

Liên tổ chức.

II. Theo tình trạng của những người tham gia:

Ngang (giữa các bên có một tình huống xã hội);

Dọc (giữa các bên trên các bước khác nhau của hệ thống phân cấp quản lý).

III. Theo đặc thù của quan hệ xã hội:

Kinh doanh (về các chức năng được thực hiện);

Cảm xúc (liên quan đến từ chối cá nhân).

IV. Theo mức độ nghiêm trọng của xung đột:

Mở;

Ẩn (tiềm ẩn).

V. Để trang trí tổ chức:

Tự phát;

Trang trí tổ chức (yêu cầu được ghi bằng văn bản).
VI. Theo những hậu quả thịnh hành cho tổ chức:

Phá hoại (ức chế các hoạt động của tổ chức);

Mang tính xây dựng (góp phần phát triển của tổ chức).

43. Nguyên nhân gây xung đột. Cấu trúc xung đột.

Các yếu tố cấu thành của xung đột là:

1. Đối thủ - môn học và người tham gia xung đột;

2. Tình hình xung đột - cơ sở cho xung đột;

3. Đối tượng xung đột là nguyên nhân cụ thể của xung đột, động lực của nó.

Đối tượng có thể là ba loại:

1) Các đối tượng không thể được chia thành các phần;

2) các đối tượng có thể được chia thành nhiều tỷ lệ khác nhau giữa những người tham gia;

3) Đối tượng mà người tham gia có thể sở hữu cùng nhau.

4. Nguyên nhân của cuộc xung đột - có thể là nội bộ và bên ngoài, khách quan và chủ quan.

Mục tiêu:

Nguồn tài nguyên giới hạn;

Sự phụ thuộc cấu trúc của những người tham gia trong quá trình sản xuất từ \u200b\u200bnhau và các điểm khác.

Chủ quan:

Sự khác biệt về giá trị, theo định hướng giá trị, tiêu chuẩn hành vi của nhân viên;

Đặc điểm cá nhân của nhân vật.

5. Sự cố là một lý do chính thức để bắt đầu trực tiếp va chạm các bên. Nó có thể xảy ra một cách tình cờ hoặc có thể bị khiêu khích bởi các đối tượng của xung đột. Sự cố đánh dấu việc chuyển đổi xung đột thành một chất lượng mới, trong khi có thể có 3 lựa chọn cho hành vi của các bên đối với xung đột:

Các bên tìm cách giải quyết sự khác biệt phát sinh và tìm ra quyết định thỏa hiệp;

Một trong những bên ngăn chặn rằng không có gì xảy ra (quan tâm từ cuộc xung đột);

Sự cố trở thành một tín hiệu cho sự bắt đầu của các cuộc đụng độ mở.

44. Chiến lược hành vi trong một tình huống xung đột.

Chiến lược:

Estal (kiên trì). Chiến lược này nhằm mục đích thực hiện lợi ích riêng của mình, thành tựu của sở hữu, thường là Mercantile, các mục tiêu.

Quan hệ đối tác (hợp tác). Nó được đặc trưng bởi hành vi của cá nhân, hướng của lợi ích của người khác. Đây là một chiến lược đồng ý, tìm kiếm và nhân lên sở thích chung.

45. Chiến thuật hành vi trong một tình huống xung đột.

Sự kết hợp giữa các chiến lược cho các mức độ nghiêm trọng của chúng được xác định bởi 5 người quản lý giấy phép chính của các cuộc xung đột giữa các cá nhân:

1) Chiến thuật "tránh". Các hành động của người quản lý nhằm mục đích thoát khỏi tình huống không mang lại, nhưng không khăng khăng tự khăng khăng, kiềm chế tham gia vào tranh chấp và thảo luận, từ tuyên bố vị trí của nó. Đáp lại bài thuyết trình của người quản lý cáo buộc, anh ta dịch cuộc trò chuyện với một chủ đề khác, phủ nhận sự hiện diện của một cuộc xung đột, xem xét nó vô dụng.

2) Cuộc đối đầu được đặc trưng bởi mong muốn của người quản lý để nhấn mạnh vào cách riêng của mình để đấu tranh mở vì lợi ích của họ, đó là một vị trí chặt chẽ của sự đối kháng không thể hòa giải trong trường hợp kháng thuốc, việc sử dụng năng lượng, ép buộc, áp lực, sử dụng của sự phụ thuộc, xu hướng nhận thức tình hình như một câu hỏi về chiến thắng hoặc thất bại.

3) nhượng bộ. Trong trường hợp này, người quản lý đã sẵn sàng từ bỏ, bỏ bê lợi ích riêng của mình. Gửi từ thảo luận các vấn đề gây tranh cãi, đồng ý với các yêu cầu của phía đối diện. Cô phấn đấu để hỗ trợ một đối tác, nhấn mạnh lợi ích chung và những bất đồng im lặng.

4) Hợp tác là một chiến thuật đặc trưng của việc tìm kiếm các giải pháp đáp ứng mức độ lợi ích của người quản lý và người khác trong quá trình trao đổi quan điểm mở và Frank về vấn đề này.

5) Thỏa hiệp được đặc trưng bởi mong muốn của người quản lý để giải quyết sự khác biệt, mang lại thứ gì đó để đổi lấy sự nhượng bộ của người khác, tìm kiếm các giải pháp cỡ trung bình, tại đó không ai mất nhiều, nhưng không giành được nhiều, lợi ích của Người quản lý và khía cạnh khó chịu không được tiết lộ.

Có những kiểu kiểm soát khác khi giải quyết xung đột:

1) Giải quyết vấn đề. Nó được đặc trưng bởi sự thừa nhận sự khác biệt về ý kiến \u200b\u200bvà sẵn sàng làm quen với các quan điểm khác để hiểu nguyên nhân của xung đột và cho phép nó được chấp nhận cho tất cả các bên. Người quản lý không đạt được mục tiêu của mình với chi phí của người khác, nhưng đang tìm kiếm lựa chọn tốt nhất để giải quyết vấn đề do xung đột nào nảy sinh.

2) Phối hợp - Phối hợp đào tạo và hành vi chiến thuật trong lợi ích của mục tiêu hoặc quyết định chính nhiệm vụ chung. Đồng thời, xung đột được giải quyết với ít chi phí và nỗ lực hơn.

3) một giải pháp tích hợp cho vấn đề. Lối thoát khỏi cuộc xung đột dựa trên một giải pháp như vậy cho vấn đề phù hợp với các bên mâu thuẫn.

Đây là một trong những chiến lược thành công nhất, vì người quản lý gần nhất để giải quyết các điều kiện của xung đột sinh sản.

4) Cuộc đối đầu là cách để giải quyết xung đột bằng cách gây ra vấn đề cho tất cả mọi người, tất cả những người tham gia vào cuộc xung đột đều có liên quan.

Người quản lý và phía bên kia tham gia đối đầu với vấn đề, và không với nhau. Các cuộc thảo luận công khai và mở là một trong những phương tiện quản lý xung đột hiệu quả.

46. \u200b\u200bGiai đoạn của quá trình đàm phán. Chuẩn bị cho các cuộc đàm phán.

Các cuộc đàm phán là quá trình tìm ra quyết định chung của hai hoặc nhiều mặt với các quan điểm khác nhau, sở thích, ưu tiên.
Các cuộc đàm phán được coi là một tìm kiếm để phối hợp lợi ích chung và xung đột.

Điều kiện đàm phán ban đầu:
. Phụ thuộc lẫn nhau;
. Sự đối kháng không đầy đủ hoặc hợp tác không đầy đủ.

Đàm phán không cần thiết trong các trường hợp sau:

1. Nếu bạn có cơ hội đưa ra lệnh hoặc quyền hướng dẫn.

2. Nếu quan điểm không ngủ với bạn bày tỏ tư vấn.

3. Nếu có một bên thứ ba, tỉnh táo ước tính tình hình và có khả năng đưa ra các quyết định chung hoặc áp đặt các quyết định nhất định.

Trước hết, cần phải phân bổ những tình huống đó trong đó các cuộc đàm phán không phù hợp. Điều này sẽ tiết kiệm thời gian.

Thông số đàm phán:
. Chủ đề của các cuộc đàm phán;
. Lĩnh vực quan tâm;
. Khung thời gian;
. ĐÊM THEMES.

Đánh giá chính xác các thông số này và sự kiểm soát của chúng làm cho nó có thể đảm bảo kết quả đàm phán tốt hơn.

Giai đoạn của quá trình đàm phán.

Một điều kiện tiên quyết để hoàn thành thành công các cuộc đàm phán là chuẩn bị kỹ lưỡng. Cần phải bắt đầu với việc thu thập thông tin sẽ tinh chỉnh mục đích của các cuộc đàm phán, thiết lập thỏa thuận nào sẽ đạt được và tiết lộ con đường tốt nhất Thành tích của nó. Ở giai đoạn chuẩn bị đàm phán, những cách tốt nhất để giữ cho chúng nên được tô sáng.

Các cuộc đàm phán có thể dựa trên phương pháp phi đạo diễn hoặc với sự ưu việt của các nhà hoạch định chính sách.

Các phương pháp không định nghĩa của các cuộc đàm phán đề nghị:

1) Thỏa thuận với Thỏa thuận (ít nhất là tạm thời), nghĩa là, một thỏa thuận với những gì đối thủ cung cấp.

2) Sẵn sàng thay đổi ý kiến \u200b\u200bcủa chính mình, khi nó góp phần vào giải quyết xây dựng của tình huống quan trọng và không mâu thuẫn với việc cài đặt hiệu trưởng của các bên, đã sẵn sàng thay đổi ý kiến \u200b\u200bcủa nó.

3) Từ chối chỉ trích tính cách của đối thủ và tất cả những gì ảnh hưởng đến niềm tự hào của mình.

4) Tập trung không phải chịu các cuộc đàm phán.

5) Lựa chọn và hợp nhất các tuyên bố góp phần vào một giải pháp xây dựng và hài hòa.

6) Khả năng lắng nghe đối thủ, việc sử dụng nguyên tắc lặp lại các tuyên bố để hiểu rõ hơn về các bên.

7) Từ chối giải thích mở (đánh giá) động cơ và ý định của đối thủ.

8) Các vấn đề mở, không có sự mơ hồ và Subtext.

Một trong những lý thuyết của các cuộc đàm phán dựa trên việc lựa chọn các đặc điểm của các giai đoạn trung gian và kết quả của các cuộc đàm phán. Những đặc điểm này bao gồm đánh giá chiến thắng và mất mát. Trong trường hợp này, bạn cần lập kế hoạch 2 loại hành động, cụ thể là việc thực hiện các cam kết và các mối đe dọa.

Loại đầu tiên là nghĩa vụ. Nó áp đặt nghĩa vụ cho chính mình, cũng như thông báo cho đối thủ về các trường hợp đã tồn tại. Những trường hợp này cần thuyết phục đối thủ trong khả năng bất khả thi về sự bất khả xâm phạm để nhượng bộ thêm.

Loại thứ hai là mối đe dọa. Đây là một khả năng thể hiện và sẵn sàng làm tổn thương đối thủ. Đồng thời, lễ tân "Trình diễn quyền lực" được sử dụng.
Trên thực tế, đây là một cuộc biểu tình về khả năng kiểm soát nhịp độ và thời gian đàm phán.

Hiệu quả của các cuộc đàm phán phần lớn phụ thuộc vào việc tự kiểm soát người tham gia và theo dõi tiến trình đàm phán. Cũng có thể được chọn chiến thuật áp lực. Đồng thời, nhiệm vụ là tạo ra một tình huống như vậy khi một trong những bên bị buộc phải nhượng bộ.

Chiến thuật này cho thấy:

1) từ chối đàm phán;

2) vượt qua các yêu cầu (khi bắt đầu các cuộc đàm phán);

3) Tăng yêu cầu trong quy trình đàm phán;

4) thắt chặt đàm phán.

Chiến thuật áp lực chỉ có hiệu quả trong những trường hợp hiếm hoi. Đồng thời, khi chuẩn bị cho các cuộc đàm phán, cần phải cung cấp khả năng chuyển đổi các bên thành các phương pháp đàm phán khác nhau.

47. Quá trình đàm phán. Các kỹ năng của các kỹ năng đàm phán.

Trong quá trình đàm phán, các bên có các vị trí khác nhau thể hiện chúng, thảo luận, được lập luận và đi đến thỏa thuận. Các nhiệm vụ chính của các bước riêng lẻ của quá trình đàm phán được trình bày trong bảng.
| Vị trí bắt đầu khác nhau | Kế toán cho các họa tiết khác nhau và |
| | Sở thích |.
| Chế độ xem vị trí | Vị trí rõ ràng Vị trí |
| Đối số | mong muốn lắng nghe bạn bè |
| | bạn |.
| Phát triển cùng chấp nhận | Gia hạn phạm vi |
| Tùy chọn | Tìm kiếm, hiểu về bản chất |
| | Đề xuất |.
| Thỏa thuận | Đánh giá đầy đủ |
| | Kết quả |.

Chìa khóa để thành công trong các cuộc đàm phán là kỹ năng và kỹ năng nắm giữ của họ:

1. Tiến hành một khuôn mặt rõ ràng giữa các đối thủ, như một người và vấn đề đã thảo luận.

2. Cần phải xem xét vấn đề của con mắt của đối thủ. Đối thủ có nhu cầu, sở thích, cài đặt, định kiến, chiếm ưu thế, chiếm một vị trí nhất định.

3. Tập trung vào khả năng thỏa mãn đối thủ, và không phải là sở thích mà anh ta muốn bảo vệ.

4. Phát triển chung các lựa chọn thay thế.

5. Tìm kiếm một biện pháp khách quan cho phép bạn đánh giá các quyết định được đưa ra.

Để đạt được thỏa thuận, người tham gia các cuộc đàm phán sẽ có thể:

1. Nêu rõ vị trí của bạn.

2. Nghe mô tả về tình huống mang lại cho đối thủ.

3. Cung cấp một giải pháp.

4. Giải pháp chơi (nhận thức) được cung cấp bởi những người tham gia khác trong các cuộc đàm phán.

5. Dốt nốt các giải pháp đề xuất và nếu cần, được chuẩn bị để thay đổi vị trí của nó.

6. Cũng để sở hữu ngôn ngữ mà các cuộc đàm phán đang được tiến hành hoặc có thể làm việc hiệu quả với người dịch.

Do đó, các kỹ năng quan trọng với bất kỳ cuộc đàm phán nào là khả năng diễn đạt, lắng nghe, cung cấp và sửa đổi. Kết quả của các cuộc đàm phán thường phụ thuộc vào những người tham gia vào nó. Đồng thời, mọi người sở hữu các kỹ năng và kỹ năng cần thiết đạt được nhiều hơn nhiều trong các cuộc đàm phán. Một tác động đáng kể đến kết quả của các cuộc đàm phán được cung cấp bởi khả năng của người tham gia để sửa các tín hiệu nhận dạng (điều quan trọng là phải hiểu rằng nó có nghĩa là "không" cho những người tham gia đàm phán). Đàm phán được hoàn thành. Cuối cùng là sự từ chối kết luận một giao dịch hoặc tiếp nhận này, với những đối thủ đang cố gắng đạt được điều kiện thuận lợi và đặt phía đối diện trong một tình huống vô vọng. Các từ riêng biệt, việc xây dựng cụm từ, cử chỉ, biểu cảm trên khuôn mặt, chuyển động và hành động có thể được nhận dạng trong cách giải thích "không". Các chuyên gia có kinh nghiệm đàm phán được xác định rõ ràng - cho dù "không" sự kết thúc của các cuộc đàm phán hoặc "không" là "có", nhưng trong một số điều kiện. Để khắc phục chính xác các tín hiệu nhận dạng từ tình hình đàm phán, cần phải không phát hành từ quan điểm của tất cả những người tham gia trong các cuộc đàm phán và quan sát các phản ứng và phong trào của họ.
Các tính năng hành vi của quá trình đàm phán phụ thuộc rất nhiều vào chủ đề và điều kiện của điều kiện đàm phán.

48. Thực hiện các cuộc đàm phán trong bối cảnh của một tình huống quan trọng.

Tình hình quan trọng được tạo ra trong trường hợp khi tổ chức phát sinh mối đe dọa đối với việc mất giá trị đáng kể (mối đe dọa thiệt hại tài chính, truy tố, mất thị trường bán hàng, phân biệt đối xử công cộng, v.v.).

Khi đàm phán trong các điều kiện này, hãy tính đến:
1) Tình hình quan trọng gây ra những cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ từ những người tham gia đàm phán (lo lắng, sợ hãi, giận dữ, cảm giác đe dọa, v.v.).
2) Cường độ của những cảm xúc tiêu cực phụ thuộc vào đặc thù của nhận thức về tình hình quan trọng của các nhà đàm phán và được xác định bởi: a) Giá trị của đối tượng chịu sự đe dọa (tiền mặt, danh tiếng của công ty, bí ẩn thương mại, sức khỏe , Vân vân.); b) Xác suất mất hoàn toàn hoặc một phần của đối tượng này; c) thâm hụt thời gian cần thiết để giải quyết vấn đề; (d) Các tính năng cá nhân của các nhà đàm phán.

3) Những cảm xúc tiêu cực khiến nó khó khăn và biến dạng trao đổi thông tin, nhận thức của nó về những người tham gia đàm phán;

4) Hành vi của những người hàng đầu các cuộc đàm phán trong một tình huống quan trọng có thể góp phần vào sự trầm trọng của nó: a) Những người tham gia đàm phán cố tình thu hẹp và bóp méo thông tin; (b) Đàm phán người tham gia tránh các vấn đề chung trong quá trình đàm phán hoặc cản trở họ.

Cách thoát khỏi tình huống quan trọng đã được thiết lập tại các cuộc đàm phán là có thể bằng cách thu hút bên thứ ba (người tham gia trung lập). Trong trường hợp này: a) Tối ưu hóa trao đổi thông tin, cung cấp thông tin giàu cảm xúc và phá hoại; b) Đóng góp vào việc ra quyết định, chia sẻ các vấn đề về phía đối với việc định dạng các vấn đề của các vấn đề; c) Giúp các bên nhượng bộ cho nhau mà không ảnh hưởng đến uy tín của họ; d) Ông đóng vai trò là người bảo lãnh thỏa thuận và do đó làm tăng giá trị của nó.

Trong tình huống quan trọng, hóa ra là phương pháp không đàm phán hiệu quả nhất.

49. Duy trì các cuộc đàm phán về các hợp đồng kết luận.

4 nhóm yếu tố có thể được phân biệt, xác định kết quả đàm phán hợp đồng:

1) Các yếu tố đặc trưng cho các điều kiện kinh tế bên ngoài liên quan đến công ty; (a) điều kiện cạnh tranh; b) Hạn chế lập pháp; (c) ĐẶC BIỆT QUỐC GIA Khi kết thúc hợp đồng giữa các công ty của các quốc gia khác nhau.

2) Các tính năng của cơ cấu tổ chức của các công ty tham gia đàm phán: a) Quy mô hoạt động sản xuất; b) Khối lượng thu nhập; c) Mức độ chính thức hóa quy trình quản lý; d) Mức độ phân cấp quản lý.

3) Các tính năng của sự tham gia và tương tác của các dịch vụ quản lý khác nhau trong hợp đồng kết luận của hợp đồng. Những lợi ích ngược lại của nhân viên và dịch vụ của công ty có thể có tác động đáng kể đến quá trình và kết quả của các cuộc đàm phán.

4) Đặc điểm cá nhân của những người tham gia các cuộc đàm phán: a) Giới tính, Tuổi, Giáo dục; b) Nhà nước tâm lý nói chung; c) Sở thích cá nhân; d) Lắp đặt, định kiến.

Quá trình đàm phán chủ yếu được xác định bởi bản chất của hợp đồng. Khi chuẩn bị cho các cuộc đàm phán sau:

Thu thập thông tin cần thiết và đầy đủ về độ tin cậy của đối tác trong tương lai, về khả năng ký kết hợp đồng với các đối tác khác;

Xác định kết quả mong muốn của đàm phán;

Phát triển một chiến lược đàm phán, bao gồm mức độ nhượng bộ cho phép, cũng như một chuỗi các đề xuất và nhượng bộ.

Tổ chức đang tái cấu trúc sản xuất do giới thiệu sản phẩm mới. Trong những điều kiện này, các nhiệm vụ thích ứng của nhân viên mới là cấp tính. Nó là cần thiết để xác định:

1. Những loại thích ứng đi đến trước, và những yếu tố nào chúng được xác định;

2. Cung cấp các yếu tố bằng phương pháp so sánh cặp.

50. Đàm phán về tài chính sản xuất mới.

Trong số 100 trường hợp các cuộc đàm phán như vậy, 10 điểm kết thúc với thỏa thuận của chủ sở hữu vốn để xem xét thêm khả năng của họ vào vụ án, và chỉ có 1 trường hợp kết thúc với kết luận của giao dịch. Trong các cuộc đàm phán của loại này, các doanh nhân phải tính đến 3 nhóm yếu tố khuyến khích các nhà đầu tư đối với các nhà đầu tư: a) Đặc điểm tinh thần của các nhà đầu tư (nhóm nhà đầu tư):
. Kinh nghiệm;
. Tính cách;
. Tính cách;
. Dòng hành vi hiện tại;
. Xu hướng rủi ro, vv; b) Khả năng đặc biệt để đạt được một cái gì đó, có được, có được, kiểm soát, quản lý; c) Siêu cấu trúc có thể xảy ra từ đầu tư vốn.

Sử dụng liên tiếp trong các cuộc đàm phán của một hoặc nhiều yếu tố khuyến khích góp phần đạt được kết quả tốt nhất.

Khuyến nghị thực tế để cải thiện hiệu quả của các cuộc đàm phán liên quan đến tài chính của sản xuất mới: a) Hãy cởi bỏ vị trí tấn công và gửi hành động của họ như tìm kiếm cho nhà đầu tư giá cả phải chăng nhất; b) Thực hiện các sự kiện cụ thể thể hiện khả năng tồn tại của dự án đầu tư ước tính.

52. Nắm vững tổ chức một ý tưởng mới. Mối đe dọa có thể xảy ra khi thực hiện thay đổi.

Tổ chức tập trung những nỗ lực của mình để thay đổi nếu các chiến lược mới đã được phát triển, hiệu quả của các hoạt động của nó bị giảm, đó là trong tình trạng khủng hoảng hoặc quản lý theo đuổi các mục tiêu cá nhân của mình. Một trong những thành phần của sự ra đời của sự đổi mới là làm chủ tổ chức một ý tưởng mới. Tác giả của ý tưởng là cần thiết:

1) Để xác định sự quan tâm đến ý tưởng này của nhóm, bao gồm hậu quả của sự đổi mới cho nhóm, quy mô của nhóm, sự biến đổi của ý kiến \u200b\u200btrong nhóm, v.v .;

2) Phát triển một chiến lược để đạt được mục tiêu;

3) Xác định các chiến lược thay thế;

4) Cuối cùng, chọn một chiến lược hành động;

5) Xác định một kế hoạch hành động chi tiết cụ thể.

Mọi người có thái độ tiêu cực cảnh giác đối với tất cả những thay đổi, vì sự đổi mới thường đại diện cho một mối đe dọa tiềm tàng đối với thói quen, hình ảnh suy nghĩ, trạng thái, v.v. Có 3 loại mối đe dọa tiềm năng trong việc thực hiện các đổi mới: a) kinh tế (giảm thu nhập hoặc giảm trong tương lai); b) Tâm lý (cảm giác không chắc chắn khi thay đổi yêu cầu, nhiệm vụ, phương pháp làm việc); c) Tâm lý xã hội (mất uy tín, mất tình trạng, v.v.).

53. Tỷ lệ của các loại người để đổi mới.

Các loại người sau đây trong mối quan hệ của họ để đổi mới được phân biệt:

1. Người mới - những người mà nó được đặc trưng bởi một tìm kiếm cơ hội vĩnh viễn để cải thiện bất cứ điều gì;

2. Những người đam mê là những người chấp nhận mới độc lập với phần mở rộng và hiệu lực của nó;

3. Các nhà hóa học - chỉ nhận ý tưởng mới sau khi phân tích cẩn thận về tiện ích của họ, đánh giá độ khó và khả năng sử dụng những đổi mới;

4. Trung lập - những người không có khuynh hướng tin vào từ của một câu hữu ích;

5. Những người hoài nghi - những người này có thể trở thành người kiểm soát và đề xuất dự án tốt, nhưng họ đổi mới sự đổi mới;

6. Người bảo thủ - Những người nghiêm túc đề cập đến mọi thứ không được xác minh bởi kinh nghiệm, phương châm của họ "Không có sản phẩm mới, không có thay đổi, không có rủi ro";

7. Retrograds là những người tự động phủ nhận tất cả mới ("cũ mới biết mới").

54. Sự cần thiết phải tổ chức làm việc với mọi người khi giới thiệu những đổi mới.

Một chương trình được thiết kế đặc biệt để khắc phục khả năng chống thay đổi là cần thiết. Trong một số trường hợp, khi giới thiệu đổi mới, cần thiết: a) để cung cấp một sự đảm bảo rằng nó sẽ không liên quan đến thu nhập của nhân viên giảm; (b) đề nghị công nhân tham gia phát triển các quyết định khi thay đổi; (c) Xác định trước mối quan tâm có thể có của người lao động và phát triển các tùy chọn thỏa hiệp, có tính đến sở thích của họ; (d) Thực hiện đổi mới dần dần, theo thứ tự thử nghiệm.

Các nguyên tắc cơ bản của việc tổ chức làm việc với những người có đổi mới là:

1. Nguyên tắc thông báo về bản chất của vấn đề;

2. Nguyên tắc đánh giá sơ bộ (thông báo tại giai đoạn chuẩn bị của những nỗ lực cần thiết dự kiến \u200b\u200bbởi những khó khăn, vấn đề);

3. Nguyên tắc của sáng kiến \u200b\u200blà dưới đây (cần phải phân bổ trách nhiệm cho sự thành công của việc thực hiện các cấp);

4. Nguyên tắc bồi thường cá nhân (đào tạo lại, đào tạo tâm lý, v.v.);

5. Nguyên tắc của các đặc điểm đánh máy của nhận thức và đổi mới ở nhiều người khác nhau.

55. Khí hậu tổ chức và văn hóa tổ chức.

Khí hậu tổ chức và văn hóa tổ chức là hai nhiệm kỳ, phục vụ để mô tả các đặc điểm phức tạp vốn có trong một tổ chức cụ thể và phân biệt nó với các tổ chức khác.

Khí hậu tổ chức bao gồm các đặc điểm ít ổn định hơn, tiếp xúc nhiều hơn với các ảnh hưởng bên ngoài và bên trong. Với văn hóa tổ chức tổng hợp tổ chức một doanh nghiệp, khí hậu tổ chức trong hai bộ phận của mình có thể thay đổi rất nhiều (phụ thuộc vào phong cách của hướng dẫn).
Dưới ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, nguyên nhân gây mâu thuẫn giữa các nhà quản lý và cấp dưới có thể được loại bỏ.

7. Phong cách quản lý.

Trong các tổ chức hiện đại, rất nhiều nỗ lực được gắn liền với sự hình thành và nghiên cứu về khí hậu của tổ chức. Có những phương pháp đặc biệt cho nghiên cứu của nó. Nó là cần thiết trong tổ chức để hình thành một bản án giữa các nhân viên rằng công việc là khó khăn, nhưng thú vị. Trong một số tổ chức, các nguyên tắc tương tác của đầu và nhân viên đã được xác định và viết, thường tăng mức độ gắn kết tập thể bằng cách tổ chức đội ngũ nhân viên giải trí chung và các thành viên trong gia đình họ.

Văn hóa tổ chức thiết lập các giới hạn trong đó có thể đưa ra quyết định tự tin về từng cấp độ quản lý, khả năng sử dụng hợp lý tài nguyên của tổ chức, xác định trách nhiệm, đưa ra hướng phát triển, quy định các hoạt động quản lý, góp phần xác định nhân viên với tổ chức. Hành vi của các công nhân cá nhân nằm dưới ảnh hưởng của văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức có tác động đáng kể đến hiệu quả của các hoạt động của tổ chức.

Các thông số chính của văn hóa tổ chức:

1. Tập trung vào bên ngoài (dịch vụ khách hàng, định hướng cho nhu cầu người tiêu dùng) hoặc các nhiệm vụ nội bộ. Các tổ chức tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, có những lợi thế đáng kể trong nền kinh tế thị trường, được phân biệt bởi khả năng cạnh tranh;

2. Hướng hoạt động về giải pháp của các nhiệm vụ tổ chức hoặc về các khía cạnh xã hội của chức năng của tổ chức;

3. Các biện pháp sẵn sàng cho rủi ro và giới thiệu đổi mới;

4. Mức độ ưu tiên cho các hình thức đưa ra quyết định nhóm hoặc cá nhân, đó là với một tập thể hoặc cá nhân;

5. Mức độ cấp dưới của các hoạt động trong kế hoạch rút trước;

6. Hợp tác rõ rệt hoặc sự cạnh tranh giữa các thành viên và nhóm cá nhân trong tổ chức;

7. Mức độ đơn giản hoặc phức tạp của thủ tục tổ chức;

8. Đo lường sự trung thành của công nhân trong tổ chức;

9. Mức độ nhận thức của nhân viên về vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu trong tổ chức

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong các hoạt động của tổ chức được thể hiện theo các hình thức sau: a) Nhận dạng của nhân viên của các mục tiêu của chính mình với các mục tiêu của tổ chức thông qua việc áp dụng các định mức và giá trị của nó; (b) Thực hiện các tiêu chuẩn quy định mong muốn đạt được mục tiêu; c) Sự hình thành chiến lược phát triển của tổ chức; (d) Sự thống nhất của quá trình thực hiện chiến lược và sự phát triển của nuôi cấy tổ chức dưới ảnh hưởng của môi trường bên ngoài (do đó, thay đổi cấu trúc, văn hóa tổ chức thay đổi).

56. Các yếu tố trong nước và bên ngoài ảnh hưởng đến sự hình thành của khí hậu tổ chức.

Các thành phần chính của khí hậu tổ chức là:

1. Giá trị quản lý (giá trị của người quản lý và đặc thù của nhận thức về các giá trị này của nhân viên là quan trọng đối với khí hậu của tổ chức, cả trong khuôn khổ các nhóm chính thức và không chính thức);

2. Điều kiện kinh tế (Phân phối mối quan hệ công bằng trong nhóm rất quan trọng ở đây, cho dù nhóm tham gia phân phối phí bảo hiểm và quảng bá nhân viên);

3. Cơ cấu tổ chức (thay đổi của nó dẫn đến một sự thay đổi đáng kể về khí hậu của tổ chức trong tổ chức);

4. Đặc điểm của các thành viên của tổ chức;

5. Quy mô của tổ chức (trong các tổ chức lớn là một sự cứng nhắc lớn và quan liêu lớn hơn so với môi trường nhỏ, sáng tạo, sáng tạo. Một mức độ gắn kết cao hơn đạt được trong các tổ chức nhỏ);

7. Phong cách quản lý.

Văn hóa tổ chức là một phức hợp các đặc điểm ổn định và liên tục nhất của tổ chức. Văn hóa tổ chức hợp nhất các giá trị và định mức đặc biệt với tổ chức, phong cách thủ tục quản lý, khái niệm phát triển xã hội công nghệ.

Văn hóa tổ chức thiết lập các giới hạn trong đó có thể đưa ra quyết định tự tin về từng cấp độ quản lý, khả năng sử dụng hợp lý tài nguyên của tổ chức, xác định trách nhiệm, đưa ra hướng phát triển, quy định các hoạt động quản lý, góp phần xác định nhân viên với tổ chức. Hành vi của các công nhân cá nhân nằm dưới ảnh hưởng của văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức có tác động đáng kể đến hiệu quả của các hoạt động của tổ chức.

Các thông số chính của văn hóa tổ chức: a) Tập trung vào bên ngoài (dịch vụ khách hàng, định hướng cho nhu cầu của người tiêu dùng) hoặc các nhiệm vụ nội bộ. Các tổ chức tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, có những lợi thế đáng kể trong nền kinh tế thị trường, được phân biệt bởi khả năng cạnh tranh; b) Hướng hoạt động về giải pháp nhiệm vụ tổ chức hoặc các khía cạnh xã hội của chức năng của tổ chức; (c) có sẵn sẵn có và đổi mới; d) Mức độ ưu tiên cho các hình thức ra quyết định nhóm hoặc cá nhân, đó là với một nhóm hoặc cá nhân; (e) Mức độ cấp dưới của các hoạt động trong kế hoạch rút trước; f) hợp tác rõ rệt hoặc sự cạnh tranh giữa các thành viên và nhóm cá nhân trong tổ chức; g) Mức độ đơn giản hoặc phức tạp của các thủ tục tổ chức; (h) đo lường sự trung thành của công nhân trong tổ chức; i) Mức độ nhận thức của nhân viên về vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu trong tổ chức

Tính chất của văn hóa tổ chức:

1. Làm việc tạo thành một bản trình bày các giá trị tổ chức tại tập thể và cách sau các giá trị sau;

2. Cộng đồng có nghĩa là tất cả kiến \u200b\u200bthức, giá trị, cài đặt, hải quan được sử dụng bởi một nhóm hoặc tập thể lao động để đáp ứng;

3. Phân cấp và ưu tiên, bất kỳ văn hóa nào thể hiện giá trị xếp hạng, thường là các giá trị chính của xã hội thường là chính cho tập thể;

4. Hệ thống, văn hóa tổ chức là một hệ thống phức tạp kết hợp các yếu tố riêng lẻ thành một số nguyên duy nhất.

58. Hình thức ảnh hưởng của văn hóa tổ chức về các hoạt động của tổ chức.

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong các hoạt động của tổ chức được thể hiện theo các hình thức sau:

1. Nhận dạng của nhân viên các mục tiêu của riêng mình với các mục tiêu của tổ chức thông qua việc áp dụng các chỉ tiêu và giá trị của nó;

2. Thực hiện các tiêu chuẩn quy định mong muốn đạt được mục tiêu;

3. Hình thành chiến lược phát triển của tổ chức;

4. Sự thống nhất của quá trình thực hiện chiến lược và sự phát triển của nuôi cấy tổ chức dưới ảnh hưởng của môi trường bên ngoài (các thay đổi cấu trúc, do đó, văn hóa tổ chức thay đổi).

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở tri thức là đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây

Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, các nhà khoa học trẻ tuổi sử dụng cơ sở kiến \u200b\u200bthức trong nghiên cứu và công việc của họ sẽ rất biết ơn bạn.

Đăng trên http://www.allbest.ru/

Viện công nghệ cao Voronezh - Anoo VPO

khoa học vắng mặt vắng mặt

Công việc khóa học

theo kỷ luật: Hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức là khoa học, mục tiêu, mục tiêu, chức năng, cách tiếp cận. Gian lận.

Được thực hiện bởi một sinh viên

Kiểm tra giáo viên.

Voronezh 2011.

Kế hoạch

• Giới thiệu
• 1.2.2 Hành vi nhóm
• 2. Gian lận.
• 2.1 Tâm lý của kẻ lừa đảo
• 2.2 Tâm lý học bị lừa dối
• Danh sách tài liệu đã qua sử dụng

Giới thiệu

Hiện tại, các phương pháp mới để quản lý các tổ chức được yêu cầu, vì có sự gia tăng những thay đổi trong điều kiện sản xuất: tăng tốc đổi mới, việc tìm kiếm nhân sự có trình độ cao, sự tương tác chặt chẽ của các quá trình công nghệ, kinh tế xã hội và chính trị, tác động toàn cầu của họ, tác động toàn cầu của họ về nền kinh tế. Nội dung và một tập hợp các hành động và chức năng được thực hiện trong quy trình quản lý phụ thuộc vào loại hình tổ chức (kinh doanh, hành chính, công cộng, giáo dục), từ quy mô của tổ chức, từ phạm vi hoạt động của nó, ở cấp độ trong Hệ thống quản lý (quản lý hàng đầu, quản lý cấp trung, mức độ quản lý thấp hơn), từ chức năng trong tổ chức và. Có thể nhóm tất cả các loại hoạt động quản lý trong bốn chức năng chính:

1) Lập kế hoạch bao gồm trong việc lựa chọn mục tiêu và kế hoạch hành động cho thành tích của họ;

2) chức năng của tổ chức mà các nhiệm vụ được phân phối giữa các đơn vị hoặc nhân viên riêng lẻ và thiết lập sự tương tác giữa chúng;

3) Sự lãnh đạo bao gồm động lực của người biểu diễn để thực hiện các hành động theo kế hoạch và thành tựu của các mục tiêu được thiết lập;

4) Kiểm soát bao gồm trong mối tương quan của kết quả thực sự đạt được với những kết quả đã được lên kế hoạch.

Do đó, việc quản lý tổ chức là, trước hết, quản lý con người. Đây là nghệ thuật quản lý hành vi của con người trở thành một điều kiện quyết định trong xã hội hiện đại, đảm bảo khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp và tổ chức, sự ổn định của sự phát triển của họ. Ngoài ra, nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực và việc sử dụng kết quả nghiên cứu trở thành một trong những cách để cải thiện hệ thống nhà nước. Theo tài sản của nó, nguồn nhân lực khác biệt đáng kể so với bất kỳ tài nguyên nào khác được sử dụng bởi các tổ chức, và do đó, yêu cầu các phương thức quản lý đặc biệt. Do đó, các nền tảng khoa học của hành vi tổ chức và ứng dụng của họ trong thực tế bằng cách quản lý nhân viên nhân sự đang trở thành một hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý.

Sự liên quan của chủ đề là do sự cần thiết nghiên cứu thường trực và khái quát hóa các tài liệu nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức trong điều kiện cải cách các cấu trúc nhà nước, những thay đổi về các tổ chức thương mại chính trị, xã hội để làm việc nhiều nhất mô hình tối ưu hành vi trong tổ chức.

Tầm quan trọng thực tế của công việc được quyết định bởi nhu cầu kiến \u200b\u200bthức của người đứng đầu tất cả các cấp hành vi tổ chức để phối hợp kịp thời và có thẩm quyền của các quá trình hành vi phát sinh trong tổ chức.

Đối tượng của nghiên cứu là quá trình hình thành một khoa học quản lý người đàn ông đặc biệt trong tổ chức.

Chủ đề của nghiên cứu là nền tảng lý thuyết của Kỷ luật "Hành vi tổ chức".

Mục đích của công việc là nghiên cứu về bản chất và các loại chính của hành vi tổ chức.

Nhiệm vụ của công việc: để xác định cấu trúc bên trong của kỷ luật hành vi tổ chức của người Viking; xác định các vấn đề chính được nghiên cứu trong chủ đề này; Xem xét các cách tiếp cận để nghiên cứu về kỷ luật, tiết lộ các mô hình hành vi cơ bản trong các tổ chức; khám phá hành vi của người trong nhóm; tiết lộ các tính chất của hành vi nhóm; Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hành vi trong tổ chức.

1. Hành vi tổ chức là khoa học, mục tiêu, mục tiêu, chức năng, cách tiếp cận

1.1 Tinh chất của hành vi tổ chức

1.1.1 Giới thiệu về hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức là khoa học nghiên cứu hành vi (cá nhân và nhóm) trong các tổ chức, với mục đích sử dụng kiến \u200b\u200bthức thực tế thu được để tăng hiệu quả lao động của con người. Ngoài ra, hành vi tổ chức có thể được định nghĩa là một sự hiểu biết, tầm nhìn xa và quản lý hành vi của con người trong các tổ chức.

Sự xuất hiện của khái niệm này thường liên quan đến báo cáo của R. Gordon và D. Howela vào năm 1959, trong đó các tác giả trên cơ sở phân tích kết quả khảo sát của học sinh và giáo viên của các trường kinh doanh đã đến kết luận rằng tương lai Các học viên không đủ để nghiên cứu tâm lý học và do đó, cần phải tạo ra kỷ luật giáo dục như vậy bao gồm một loạt các vấn đề liên quan đến hành vi của người dân và các nhóm trong các tổ chức. Kỷ luật này là để tích lũy kinh nghiệm quản lý thực tế, tư vấn quản lý và kế hoạch khoa học để xây dựng các khái niệm và lý thuyết không chỉ tâm lý học, mà còn cả xã hội học, lý thuyết về các tổ chức và các lĩnh vực kiến \u200b\u200bthức khác. Cơ sở để kết hợp chúng vào "Hành vi tổ chức" kỷ luật cũng đã trở thành một lợi ích tăng lên và chọn lọc của các chuyên gia về các biểu hiện của hoạt động của con người ở tất cả các cấp của tổ chức. Do đó, nếu chúng ta đang nói về các mô hình hữu cơ hoặc nhân đạo về chức năng của tổ chức, nó có biện minh để cho rằng họ xuất hiện dưới ảnh hưởng của kỷ luật đang xem xét. Nhiều macroconception đại diện phổ biến rộng rãi về quản lý: một sinh viên, thích ứng, tổ chức sáng tạo là những phần quan trọng của ngành học hành vi tổ chức.

Cấu trúc của kỷ luật "Hành vi tổ chức" được đề xuất bởi G. Levitt: Hiện tượng tâm lý liên quan đến hành vi cá nhân của một người và có thể liên quan đến cuộc sống của mình trong tổ chức; Truyền thông hiện tượng và tương tác theo cặp; Các nhóm nhỏ đánh số tối đa 20 người tham gia; tương tác giữa các nhóm nhỏ; các nhóm trong đó có tới hàng trăm người có thể tham gia; Hiện tượng đặc trưng của các nhóm lớn hàng trăm và hàng ngàn người.

1.1.2 Đối tượng, vật phẩm, mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp kỷ luật

Chủ đề của hành vi tổ chức là mối quan hệ của tất cả các cấp của hệ thống quản lý với định hướng để phát triển các phương thức quản lý hiệu quả trong môi trường chức năng cạnh tranh.

Đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức:

* Hành vi của các cá nhân trong tổ chức;

* Các vấn đề về các mối quan hệ giữa các cá nhân trong sự tương tác của hai cá nhân (đồng nghiệp hoặc cặp "trưởng" cấp dưới);

* Động lực quan hệ trong các nhóm nhỏ (cả chính thức và không chính thức);

* Quan hệ giữa các nhóm mới nổi;

* Các tổ chức như các hệ thống toàn diện có nền tảng hình thành quan hệ được đo lường.

Mục tiêu của hành vi tổ chức là:

1. một mô tả có hệ thống về hành vi của những người trong các tình huống khác nhau phát sinh trong quá trình lao động;

2. Giải thích về các nguyên nhân của hành động của các cá nhân trong một số điều kiện nhất định;

3. Dự đoán về hành vi của nhân viên trong tương lai;

4. Nắm vững các kỹ năng quản lý hành vi của những người trong quá trình chuyển dạ và sự cải thiện của họ.

Hành vi tổ chức nghiên cứu hành vi của những người trong tổ chức và đánh giá tác động của nó đối với kết quả của các hoạt động của mình, do đó các nhiệm vụ chính của kỷ luật này là:

1. Phát hiện các mối quan hệ hành vi giữa người đứng đầu và thuộc cấp dưới và bao gồm cả các đồng nghiệp.

2. Đảm bảo sự hình thành khí hậu tâm lý thuận lợi trong đội, ngoại lệ tình huống xung đột, Tạo ra một bầu không khí của tiềm năng sáng tạo của nhân viên.

3. Mô tả hệ thống về hành vi của mọi người trong các tình huống khác nhau phát sinh trong quá trình lao động.

4. Giải thích về các hành động của những người trong một số điều kiện nhất định.

5. Khả năng thấy trước tình hình.

6. Nắm vững các kỹ năng quản lý hành vi của mọi người trong quá trình làm việc và tìm cách để cải thiện hiệu quả của các hoạt động của họ.

Cơ sở của hành vi tổ chức là việc sử dụng các phương pháp quản lý tâm lý xã hội. Phương pháp tâm lý xã hội là phương pháp quản lý dựa trên việc sử dụng các yếu tố tâm lý xã hội và nhằm mục đích quản lý các quá trình tâm lý xã hội xảy ra trong nhóm ảnh hưởng đến họ trong lợi ích của việc đạt được các mục tiêu được đặt trước khi tổ chức.

Tác động xã hội được thực hiện bởi:

hình thành nhắm mục tiêu của nhân viên tổ chức;

nhân viên kích thích đạo đức;

sử dụng các phương thức quản lý hành vi cá nhân;

việc thực hiện các hoạt động tập thể của công nhân và việc sử dụng hoạt động xã hội của họ.

Tác động tâm lý dựa trên:

sử dụng các phương pháp động lực tâm lý (động lực);

nhóm hành vi tổ chức gian lận

kế toán cho các đặc điểm cá nhân của người lao động (tính khí, nhân vật, khả năng, định hướng, nhu cầu của con người);

các khía cạnh tâm lý của hoạt động của con người (sự chú ý, cảm xúc, ý chí, lời nói, kỹ năng và kỹ năng).

Do đó, khi nghiên cứu các hành vi tổ chức, các phương thức như khảo sát (phỏng vấn, bảng câu hỏi, thử nghiệm) được sử dụng, thu thập thông tin cố định (nghiên cứu tài liệu), quan sát và thí nghiệm. Các cuộc phỏng vấn có thể được tiến hành "mặt đối mặt", qua điện thoại, sử dụng máy tính. Một số lượng lớn các câu hỏi được tiêu chuẩn hóa (bảng câu hỏi) đã được phát triển. Ví dụ, với sự giúp đỡ của họ, sự hài lòng được đo lường bằng Lao động, Khí hậu tổ chức. Trong nghiên cứu về hành vi tổ chức, cấu trúc quan sát có cấu trúc được sử dụng rộng rãi. Ví dụ, khi quan sát môi trường tổ chức, các yếu tố sau đây được phân biệt: cơ sở, đồ đạc và thiết bị, thiết kế, ánh sáng và màu sắc, ngoại hình bên ngoài của các thành viên của tổ chức. Cơ sở nghiên cứu trong lĩnh vực này là thí nghiệm trong phòng thí nghiệm và thí nghiệm tự nhiên.

Nghiên cứu là một quá trình thu thập và giải thích dữ liệu xác nhận hoặc bác bỏ các công trình lý thuyết. Nghiên cứu là một quá trình liên tục, nhờ có sự mở rộng vĩnh viễn về hành vi của con người trong quá trình lao động.

Nền tảng khoa học của kỷ luật hành vi tổ chức của người Viking là:

* Thu thập dữ liệu được thực hiện một cách có hệ thống, độ tin cậy và độ chính xác của chúng được kiểm soát;

* Các giải thích đề xuất về các sự kiện được kiểm tra cẩn thận;

* Vì sự thường xuyên có thể được sử dụng trong thực tế, chỉ nhiều lần xác nhận liên kết và các mối quan hệ bền vững được xem xét.

1.1.3 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức đơn vị khoa học về hành vi (hành vi) (kiến thức có hệ thống về tính chất và nguyên nhân của hành động của người dân) với các ngành quản lý - quản lý, lý thuyết kinh tế, phương pháp kinh tế và toán học, Cybernetics. Hành vi tổ chức là một khu vực phức tạp đã nhận thấy nhiều ý tưởng và cách tiếp cận.

Với cách tiếp cận sinh học, tập trung vào sự phụ thuộc của hành vi từ nhu cầu và động lực về thể chất và sinh học: Khát khao, đói, thiếu ngủ. Một cách tiếp cận xã hội học dựa trên thực tế là hành vi của con người là kết quả của tác động của con người và sự kiện của môi trường xã hội. Các giá trị và truyền thống và xã hội xác định hành vi của những người trong xã hội này. Một cách tiếp cận phân tâm học dựa trên việc dạy rằng động cơ của hành vi của con người thường không được nhận ra, không rõ ràng. Vì vậy, Z. Freud tin rằng chìa khóa cho những lý do thực sự cho hành vi là trong tiềm thức và lý luận có ý thức của chúng tôi chủ yếu là người tự trao đổi. Đó là, hành vi không phải lúc nào cũng logic và hợp lý, không phải lúc nào cũng có thể giải thích về các điều khoản chính xác nghiêm ngặt, và các động cơ bị ẩn có thể xảy ra. Cách tiếp cận nhân văn tin tưởng động cơ sinh học, nhưng không phủ nhận lý do xã hội, các ưu đãi về hành vi và thực tế là các ưu đãi và động cơ có thể ở trong tiềm thức. Karyakin, A.M. Hành vi tổ chức: Nghiên cứu. Hướng dẫn / A.M. Karyakin. - Ivanovo: Rio Gou Vpo Igeu, 2001. - P.41

Chi tiết hơn, có thể thực hiện các cách tiếp cận nhận thức và hành vi, cũng như cách tiếp cận tiếp cận, các yếu tố lý thuyết có thể được sử dụng để tạo ra một mô hình chung của hành vi tổ chức.

Cách tiếp cận nhận thức đánh giá một người về các tiêu chí "cao" nhiều hơn các phương pháp khác. Cách tiếp cận nhận thức tập trung vào các khía cạnh tích cực và tự nguyện của hành vi, sử dụng các khái niệm như chờ đợi, nhu cầu và khuyến khích. Nhận thức là một yếu tố cơ bản của cách tiếp cận nhận thức - đây là một hành động nhận thức về một số thông tin. Các công cụ như thẻ nhận thức được sử dụng làm yếu tố trực quan để làm rõ và hiểu các yếu tố riêng lẻ của suy nghĩ của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Hành vi có thể là một yếu tố phân tích, nhưng nó nhằm đạt được mục tiêu. Điều quan trọng là cách tiếp cận nhận thức không chứa các giả định về những gì đang xảy ra trong não; Đây chỉ là thuật ngữ để mô tả hành vi.

Cách tiếp cận hành vi không tập trung vào phân tích các lý do, mà là về phân tích kết quả. Vì vậy, J.B. Watson xác định hành vi do kết quả của việc nhập thông tin qua các cơ quan thính giác của con người, mùi, rối Watson, D. Tâm lý học từ quan điểm của hành vi // đọc trên lịch sử tâm lý học / ed. P.YA. Galperina, A.N. Đang chờ đợi. - M .: Nhà xuất bản của Đại học bang Moscow, 1980. P.17. Một trong những tóm tắt cơ bản của hành vi là một hành vi khen thưởng được lặp lại.

Tầm quan trọng của việc nghiên cứu các hình thức hành vi quan sát cũng được nhấn mạnh.

Từ quan điểm về hành vi, hành vi của con người được giải thích bằng nguyên tắc "kích thích - phản ứng". Các kích thích gây ra phản ứng. Người ta tin rằng Đào tạo xảy ra khi kết nối này phát sinh.

Nói cách khác, cách tiếp cận này giúp giải thích phản xạ vật lý.

Vì vậy, với sự trợ giúp của một thí nghiệm về điều hòa hoạt động với các điều kiện được xác định rõ ràng, người ta thấy rằng hậu quả của phản ứng có thể được giải thích tốt hơn nhiều bởi hầu hết các hình thức hành vi so với kích thích tạo ra. Cơ thể buộc phải tương tác với phương tiện để có được hậu quả mong muốn. Các kích thích trước đó không tạo ra một hành vi nhất định tại điều hòa hoạt động. Nó phục vụ như một tín hiệu cho "bao gồm" của hành vi này. Hành vi là một chức năng của hậu quả của nó.

Cách tiếp cận hành vi dựa trên ý tưởng về môi trường: các quy trình nhận thức, chẳng hạn như tư duy, chờ đợi và nhận thức, có thể xảy ra, nhưng không phải là điều kiện tiên quyết để dự đoán và kiểm soát hành vi, cũng như quản lý. Tuy nhiên, như một cách tiếp cận nhận thức bao gồm các khái niệm hành vi và cách tiếp cận hành vi bao gồm các biến nhận thức. Tuy nhiên, mặc dù có một số điểm tương đồng là hai cách tiếp cận khác nhau với sự đóng góp của họ cho khoa học về hành vi.

Cách tiếp cận học tập xã hội là một micetary. Ông nhận ra rằng hành vi có thể được phân tích. Tuy nhiên, trái ngược với cách tiếp cận hành vi, nghiên cứu xã hội nhận ra rằng một người có nhận thức về bản thân và hành vi của anh ta có mục đích. Cách tiếp cận này cho thấy rằng mọi người sẽ biết môi trường, thay đổi nó để thực hiện các yếu tố gia cố có sẵn. Nó cũng ghi chú tầm quan trọng của các quy tắc và quy trình tượng trưng khi học. Cách tiếp cận học tập xã hội, với bản chất tương tác phức tạp, đóng vai trò là cơ sở lý thuyết phù hợp để xây dựng một mô hình hành vi tổ chức.

1.1.4 Mô hình hành vi tổ chức

Cơ sở của các mô hình hành vi tổ chức có thể được coi là hai lý thuyết quản lý phát triển và chứng minh D. McGregor.

Lý thuyết về "X" và lý thuyết "Y" về vấn đề hành vi của con người có thể được thể hiện như sau:

Lý thuyết "x"

một người đàn ông ban đầu không thích làm việc và sẽ tránh làm việc.

khi một người không thích làm việc, nó nên bị ép buộc, kiểm soát, đe dọa hình phạt để làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

người đàn ông trung niên thích dẫn dắt họ, anh ta thích tránh trách nhiệm, anh ta có ít tham vọng, anh ta cần an ninh.

Lý thuyết "U"

làm việc cho một người là tự nhiên như một trò chơi.

kiểm soát bên ngoài không phải là phương tiện duy nhất để kết hợp các nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một người có thể thực hiện chính phủ tự trị và tự kiểm soát, phục vụ các mục tiêu mà anh ta cam kết; Cam kết được hình thành là kết quả của các giải thưởng liên quan đến đạt được mục tiêu.

người đàn ông trung niên tìm kiếm trách nhiệm, mong muốn của anh ta để tránh trách nhiệm, theo quy định, kết quả thất vọng trong quá khứ và gây ra bởi sự lãnh đạo tồi tệ từ trên cao. Người đàn ông trung niên được ban cho một mức độ trí tưởng tượng cao và sự khéo léo hiếm khi được sử dụng trong cuộc sống hiện đạiĐiều dẫn đến sự thất vọng của một người và biến thành đối thủ của tổ chức.

Do đó, lý thuyết về "X" là phong cách quản lý hoàn toàn độc đoán, lý thuyết về "Y" là một phong cách quản lý dân chủ và liên quan đến phái đoàn quyền hạn, cải thiện các mối quan hệ trong đội.

Có bốn mô hình hành vi tổ chức: độc đoán, người giám hộ, hỗ trợ và đồng thuộc, các tính năng chính được trình bày trong Bảng 1.

Bảng 1. Mô hình hành vi tổ chức

		Người bảo vệ	Ủng hộ	Trường đại học.
Mô hình cơ sở		Tài nguyên kinh tế	Hướng dẫn	Hợp tác
Quản lý định hướng.	Quyền hạn		Ủng hộ	Làm việc theo nhóm
Định hướng của công nhân	Phụ thuộc	An toàn và lợi ích	Thực hiện các nhiệm vụ làm việc	Hành vi có trách nhiệm
Kết quả tâm lý cho nhân viên	Phụ thuộc vào trưởng trực tiếp	Phụ thuộc vào tổ chức	Tham gia quản lý	Kỷ luật tự giác
Đáp ứng nhu cầu của nhân viên	Tồn tại	An toàn	Trong tình trạng và sự công nhận	Trong tự thực hiện
Sự tham gia của công nhân trong quá trình lao động	Tối thiểu	Hợp tác thụ động	Ưu đãi được đánh thức	Nhiệt tình vừa phải

Vì mỗi tổ chức là duy nhất, các phương thức hành vi tổ chức trong các bộ phận và chi nhánh của nó có thể thay đổi. Sự lựa chọn mô hình hành vi tổ chức được xác định bởi nhiều yếu tố. Triết lý và mục tiêu phổ biến của tổ chức, phẩm chất cá nhân của người quản lý ảnh hưởng đến sự lựa chọn của mô hình hành vi.

Phân tích các mô hình hành vi tổ chức cho phép bạn rút ra các kết luận sau:

* Phát triển và thay đổi mô hình là tiến hóa;

* Chúng chủ yếu được xác định bởi nhu cầu thịnh hành của nhân viên;

* Hiện tại có xu hướng áp dụng các mô hình mới;

* Hiệu quả của mô hình phụ thuộc phần lớn vào tình huống cụ thể;

* Các mô hình có thể được sửa đổi và phát triển theo các hướng khác nhau.

Kết luận chính, những điều sau đây từ phân tích các mô hình hành vi tổ chức: nhiệm vụ của các nhà quản lý bao gồm không chỉ trong việc xác định các mô hình hành vi được sử dụng trong tổ chức, mà còn trong nhận thức về các yêu cầu hiện đại và biểu hiện của sự linh hoạt quản lý trong trường hợp thay đổi bên ngoài điều kiện và sự xuất hiện của nhu cầu mới.

Nó là cần thiết để tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tổ chức:

1. Các yếu tố kinh tế vĩ mô

tình hình kinh tế trong nước, khu vực

vị trí địa lý của tổ chức

tiêu chuẩn cuộc sống trong khu vực

liên hệ kinh tế nước ngoài

tình trạng tổ chức trên thị trường

kỳ vọng xung quanh

2. Các yếu tố kinh tế vi mô.

hồ sơ và loại tổ chức hoạt động

mức độ của điều kiện tài chính

tính cách của nhà lãnh đạo đầu tiên

tình huống thật sự

3. Các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội

mentalitet.

Đặc điểm giáo dục

4. Các yếu tố pháp lý

cơ quan lập pháp hiện tại

tự do công dân và hình thức bảo vệ pháp lý của Munkoev AK Hành vi tổ chức: Hướng dẫn. - Ulan-Ude: Nhà xuất bản của VSD, 2005 PP.

Hành vi tổ chức là một nghiên cứu có hệ thống về hành vi của những người trong các tổ chức, cũng như quan hệ trong tổ chức. Hành vi của những người trong tổ chức không phải là ngẫu nhiên. Hiệu quả của chức năng của tổ chức chủ yếu được xác định bởi hành vi của nhân viên và văn hóa của tổ chức. Mỗi người là duy nhất, nhưng mối quan hệ và hành vi của nhân viên trong một tổ chức có thể được giải thích và thậm chí dự đoán nếu phân tích nó ở ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức. Các yếu tố chính của quan hệ trong tổ chức là giao tiếp và hoạt động.

Giao tiếp và các hoạt động được kết hợp với một khái niệm duy nhất - hành vi được chia thành các thành phần riêng biệt: các hoạt động, hành động, phản ứng, hành động. Trong khoa học hiện đại, các cách tiếp cận khác nhau để nghiên cứu hành vi của con người trong tổ chức được áp dụng.

Một trong những đặc điểm phân biệt chính của khoa học hành vi tổ chức là liên ngành của nó. Một tính năng khác của hành vi tổ chức là một hệ thống dựa trên kết quả nghiên cứu và phát triển khái niệm. Tính năng thứ ba của hành vi tổ chức là sự phổ biến ngày càng tăng của các lý thuyết và nghiên cứu từ các học viên. Các nhà quản lý hiện đại dễ bị ý tưởng mới, họ duy trì nghiên cứu về hành vi tổ chức, kiểm tra thực hành các mô hình mới.

1.2 Danh mục ứng xử trong tổ chức

Trong kỷ luật về hành vi tổ chức, ba cấp độ xem xét các vấn đề về hành vi được phân bổ: cá nhân, nhóm, tổ chức.

1.2.1 Mức độ hành vi cá nhân

Hành vi của một người được xác định bởi các tài sản của chính nó, ảnh hưởng của các điều kiện để hình thành hoạt động cá nhân, đặc thù của nhóm trong đó nó được bao gồm, và các điều kiện cho các hoạt động chung, đặc điểm của tổ chức và đất nước trong đó nó hoạt động.

Cá nhân hoàn thành vai trò nhất định, cả trong quá trình lao động và ngoài môi trường làm việc. Ví dụ, cùng một người thực hiện vai trò của nhân viên, trong gia đình - vai trò của một trong những phụ huynh, và nhiều vai trò xã hội khác. Nếu nhận thức về vai trò của mình không trùng với những ý tưởng hoặc kỳ vọng của người khác, có thể xảy ra xung đột nhập vai gây khó khăn để thực hiện một bộ mong đợi mà không phải từ chối từ người kia. Nếu một vai trò làm việc không được xác định hoặc xây dựng không rõ ràng, sự không chắc chắn vai trò phát sinh, vì cá nhân không biết nó sẽ diễn xuất như thế nào trong một tình huống như vậy, dẫn đến việc giảm mức độ hài lòng với công việc và ý thức trách nhiệm của tổ chức . Ranh giới vai trò được chỉ định rõ ràng cho phép nhân viên rõ ràng nhận ra sự mong đợi của các nhà quản lý và đồng nghiệp về hành động của họ. Hành vi của nhân viên có thể được cấu trúc bằng hướng dẫn chính thức và các cuộc họp giới thiệu, thực hiện các chương trình cố vấn chính thức và không chính thức trong các tổ chức.

Tình trạng xác định vị trí của một người liên quan đến những người tham gia khác của nhóm và thay đổi trạng thái là một sự kiện quan trọng cho đa số người. Lutskovich v.v. Đặc điểm tâm lý của cuộc sống của tính cách / v.v. Lutskovich. - http://www.etchology-online.net/articles/doc-471.html - P.7. Dựa trên địa vị xã hội của tính cách, hệ thống các vai trò xã hội và định hướng giá trị của nó được hình thành. Tình trạng, vai trò và định hướng giá trị, tạo thành loại tài sản cá nhân chính, xác định các tính năng của cấu trúc và động lực của hành vi, và, hợp tác với họ, nhân vật và xu hướng của con người. Xám A. V, Yanitsky M.S. Phạm vi giá trị của tính cách / a.v. Xám, M.S. Yanitsky. - Kemerovo: KSU, 1999. - P.18. Nếu các nhà quản lý quản lý liên kết trạng thái nhân viên với các hành động để đạt được mục tiêu của công ty, động lực của nhân viên nhằm giải quyết các nhiệm vụ của tổ chức tăng mạnh. Các biểu hiện cực đoan của hệ thống trạng thái là các ký hiệu trạng thái, nghĩa là các dấu hiệu bên ngoài có thể nhìn thấy, thuộc về một người hoặc nơi làm việc và xác nhận thứ hạng xã hội của họ. Biểu tượng trạng thái điển hình bao gồm: Nội thất và nội thất; vị trí của nơi làm việc; Thiết bị chất lượng tại nơi làm việc; Loại quần áo làm việc; đặc quyền; tiêu đề của vị trí hoặc cấp tổ chức; Công nhân gắn liền; quyền xử lý tài chính; Thành viên trong các tổ chức.

Các nhà quản lý phải ghi nhớ rằng sự khác biệt về trạng thái tồn tại và chúng phải được quản lý. Đó là tổ chức mang lại trạng thái nhân viên, và nó cũng xử lý thứ hạng của mình. Nguồn trạng thái là rất nhiều. Quan trọng nhất trong số họ bao gồm - Cấp độ giáo dục và vị trí, không kém phần quan trọng - khả năng, trình độ và loại công việc của con người được thực hiện. Các nguồn trạng thái khác là mức thanh toán, thâm niên trong kinh nghiệm và tuổi tác.

1.2.2 Hành vi nhóm

Mức phân tích sau đây là các nhóm liên lạc (nơi mọi người giao tiếp "mặt đối mặt"). Tất cả các loại nhóm có thể được phân loại theo một thành phần nhất định. Kích thước nhóm được chia thành lớn và nhỏ; trên lĩnh vực hoạt động chung về quản lý và sản xuất; về mặt phát triển trên cao - và kém phát triển; về thực tế của sự tồn tại trên thực tế và có điều kiện; về nguyên tắc sáng tạo và bản chất của các mối quan hệ giữa các cá nhân về chính thức và không chính thức; Với mục đích tồn tại trong dự án, chức năng, quan tâm, thân thiện; Dưới thời gian hoạt động, vĩnh viễn và tạm thời; Khi nhập cá nhân vào nhóm về tham chiếu và các nhóm phụ kiện. Munkoev a.k. Hành vi tổ chức: Nghiên cứu. Hướng dẫn sử dụng / A.K. Munkoev - Ulan-Ude: VGTU, 2005. P.48.

Trong các nhóm và đội là những phẩm chất cá nhân, và có được những phẩm chất có được không chỉ đơn giản là các tính năng cá nhân, thay đổi. Những người ảnh hưởng đến cuộc sống của một nhóm hoặc nhóm, nhưng bản thân họ cũng thay đổi dưới ảnh hưởng của những thay đổi và sự phát triển của các nhóm tiếp xúc. Các nhóm và nhóm là các yếu tố trung tâm của sự phối hợp và kiểm soát các quy trình tổ chức. Chúng quan trọng cả trong các cấu trúc tổ chức chính thức và không chính thức. Quản lý có thể, cách khuyến khích và cản trở sự hình thành của các nhóm và đội, tùy thuộc vào tình huống, nhận thức và chính sách.

Một số nhóm, tùy thuộc vào các mục đích đặt ra trước họ, là ngắn ngủi. Khi nhiệm vụ được thực hiện hoặc khi các thành viên của nhóm mất hứng thú, nhóm phá vỡ. Các nhóm khác có thể tồn tại trong vài năm và ảnh hưởng đến các thành viên hoặc thậm chí là một môi trường bên ngoài.

Các nhân viên trong nhóm có một số đặc điểm cụ thể:

tương tác dày đặc;

nhận thức về bản thân bởi các thành viên của nhóm;

xác định họ với những người khác là thành viên của nhóm;

khả dụng Định mức chung Khi xem xét lợi ích nhóm;

cảm giác về tính hữu ích của nhóm;

cuộc bức hại các mục tiêu chung;

nhận thức tập thể của sự thống nhất nội bộ;

xu hướng hành động một môi trường đơn nhất cho môi trường.

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của các nhóm

1. Kích thước. Số lượng thành viên nhóm tối ưu là 5 người; Đối với các cuộc họp và các cuộc họp - trung bình 8 người.

2. Thành phần. Thành phần được hiểu là mức độ tương tự của tính cách và quan điểm, các phương pháp tiếp cận mà họ thể hiện khi giải quyết vấn đề. Điều cần thiết là nhóm bao gồm sự khác biệt, vì điều này hứa hẹn hiệu quả hơn so với các thành viên của nhóm có quan điểm tương tự. Một số người chú ý nhiều hơn đến các chi tiết quan trọng của các dự án và sự cố, trong khi những người khác muốn xem toàn bộ hình ảnh, một số người muốn tiếp cận vấn đề với các vị trí hệ thống và xem xét mối quan hệ của các khía cạnh khác nhau. Karyakin A.M. Hành vi tổ chức. Rio Gou Vpo Isee 2001 Ivanovo với. 196.

3. Tiêu chuẩn nhóm. Tiêu chuẩn nhóm được thành lập bởi những người đứng đầu tổ chức. Điều này sẽ tính đến thực tế là mức độ trung thành cao liên quan đến các đề xuất của sự lãnh đạo có thể dẫn đến sự đàn áp các sáng kiến \u200b\u200bvà ý kiến \u200b\u200brất thuận lợi và ý kiến \u200b\u200bcủa cấp dưới.

4. Sự gắn kết. Sự gắn kết nhóm là thước đo của các thành viên trong nhóm với nhau và toàn bộ nhóm. Nhóm gắn kết hoạt động tốt trong đội, và do đó có thể tăng hiệu quả của toàn bộ tổ chức nếu các mục tiêu và người kia phù hợp với nhau. Tuy nhiên, nếu mục tiêu của Tập đoàn và toàn bộ tổ chức không nhất quán, mức độ gắn kết cao sẽ ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động trong toàn tổ chức. Việc quản lý có thể tìm thấy một cơ hội để tăng hiệu quả tích cực của sự gắn kết trong việc đó sẽ nắm giữ định kỳ các cuộc họp và tập trung vào các mục tiêu toàn cầu của nhóm, và cũng sẽ tạo cơ hội cho mỗi thành viên của mình nhìn thấy sự đóng góp của mình để đạt được những mục tiêu này. Quản lý cũng có thể tăng cường sự gắn kết, cho phép các cuộc họp định kỳ của cấp dưới để thảo luận về các vấn đề tiềm năng hoặc có liên quan, ảnh hưởng của những thay đổi sắp tới đối với các hoạt động sản xuất, cũng như các dự án và ưu tiên mới trong tương lai.

5. Tử nhóm là xu hướng đàn áp cá nhân quan điểm thực sự của nó đối với một số hiện tượng để không làm xáo trộn sự hòa hợp trong nhóm. Các thành viên của nhóm tin rằng sự bất đồng làm suy yếu cảm giác thuộc về sự bất đồng của họ, vì vậy việc không đồng ý nên tránh. Trong một số tình huống, một thành viên của nhóm quyết định không thể hiện ý kiến \u200b\u200bcủa mình để duy trì sự đồng ý trong nhóm. Trong khí quyển của Tập đoàn Tập đoàn, một nhiệm vụ tối quan trọng cho một tính cách duy nhất là giữ một dòng chung trong cuộc thảo luận. Vì không ai thể hiện ý kiến \u200b\u200bkhác với những người khác, và không cung cấp thông tin khác, mọi người đều tin rằng mọi người khác nghĩ như nhau. Vì không ai nói, không ai biết rằng các thành viên khác cũng có thể hoài nghi hoặc quan tâm. Do đó, vấn đề được giải quyết với hiệu quả ít hơn, vì tất cả các thông tin cần thiết và các giải pháp thay thế không được thảo luận và không được đánh giá. Khi có một sự đoànch của một nhóm, khả năng của một giải pháp tầm thường sẽ tăng lên, mà sẽ không tham dự bất cứ ai.

6. Xung đột. Sự khác biệt về ý kiến \u200b\u200bthường dẫn đến công việc hiệu quả hơn của nhóm. Tuy nhiên, nó cũng tăng khả năng xung đột. Mặc dù việc trao đổi quan điểm đang hoạt động và hữu ích, nó có thể dẫn đến các tranh chấp nội bộ và các biểu hiện khác của xung đột mở luôn có hại.

7. Tình trạng của các thành viên trong nhóm. Tình trạng của một tính cách cá nhân trong tổ chức hoặc nhóm có thể được xác định bởi một số yếu tố, bao gồm cả những yếu tố như là thâm niên trong hệ thống phân cấp chính thức, tiêu đề, vị trí của văn phòng, giáo dục, tài năng, nhận thức và kinh nghiệm tích lũy. Điều này có thể góp phần tăng và giảm trạng thái tùy thuộc vào các giá trị và định mức của nhóm. Theo quy định, các thành viên liên quan chặt chẽ của các nhóm nhỏ không có rủi ro thể hiện tầm nhìn trái ngược với hầu hết các ý kiến, hoặc sẵn sàng tham gia quan điểm của những người tham gia có ảnh hưởng nhất. Xu hướng này được gọi là suy nghĩ nhóm, hoặc một hiệu ứng liên kết. Trong trường hợp không có phản đối, nó xác định mức giảm đáng kể về chất lượng của các quyết định. Một trong những phương tiện hiệu quả nhất để chống lại tư duy nhóm là sự ra đời của một vị trí đặc biệt trong nhóm, nhiệm vụ mà những lời chỉ trích mang tính xây dựng của các ý tưởng được đề xuất bị buộc tội. Cũng có thể thu hút các thành viên mới vào một nhóm, một lời mời đến cuộc họp của các nhà quan sát và việc áp dụng quyết định cuối cùng chỉ sau khi những người tham gia nhóm nhận được đủ thời gian để phân tích nó.

8. Vai trò của các thành viên trong nhóm. Yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả của nhóm người quản lý là sự phân phối các chức năng giữa các thành viên trong nhóm, nghĩa là phân phối vai trò bên trong nó. Đối với chức năng hiệu quả của nhóm, các thành viên của nó nên cư xử theo cách như vậy để đóng góp để đạt được mục tiêu của mình.

Có một vai trò phân chia trong nhóm thành hai nhóm: nhắm mục tiêu và hỗ trợ.

Vai trò mục tiêu được phân phối theo cách để có thể chọn và thực hiện các tác vụ lệnh chính. Các hoạt động của những người chơi vai trò mục tiêu được hướng trực tiếp để đạt được mục tiêu của nhóm.

Các vai trò hỗ trợ được nhằm mục đích hỗ trợ chức năng của nhóm. Các vai trò này có thể được kết hợp với các chức năng khác. Họ phụ thuộc vào đặc điểm của đội. Các tính năng này đều nằm trong ký tự của một đối tượng được quản lý và Đặc điểm quốc gia. Đội quản lý.

9. Định hướng của các thành viên trong nhóm về nhiệm vụ hoặc tự mình. Có nhiều loại hành vi hướng đến nhiệm vụ và năng suất và các loại hành vi tập trung vào cả hai cá nhân và nhóm nhỏ. Với sự trợ giúp của các loại hành vi này, nhân viên chứng minh các cơ chế xác định và ghi đè vai trò trong nhóm. Ví dụ về hành vi theo định hướng hành vi có thể là câu trả lời hành vi khó khăn (cuộc đấu tranh tâm lý, nắm bắt sự kiểm soát tình hình, kháng thẩm quyền của người lãnh đạo) và bắt giữ các phản ứng hành vi (sự thụ động, thờ ơ, hợp lý hóa quá mức). Sarychev, S. B, các khía cạnh tâm lý xã hội về độ tin cậy của nhóm trong các tình huống căng thẳng của các hoạt động chung / S.V. Sarychev, A.S. Chernyshev - Kursk: Nhà xuất bản của Capp, 2000. - P.12

Các nhóm có thể hoạt động hiệu quả nếu một hành vi cá nhân được khuyến khích, và nếu sự gia tăng tự đánh giá của các thành viên trong nhóm không phải là rất phanh bởi công việc nhóm.

Các thành viên của một nhóm tập trung vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất định hoạt động trong một bối cảnh cụ thể, cả hai nhóm và chính họ. Điều này không có nghĩa là nhóm và tính cách là đối thủ, nhưng đôi khi họ có thể có định hướng cạnh tranh, và đôi khi miễn phí. Trong mỗi tình huống, cần xác định sự cân bằng chấp nhận được giữa chúng. Nếu các thành viên của nhóm nhấn mạnh sự độc lập của họ, thì thường là một tín hiệu để bắt đầu giao tiếp bổ sung so với vai trò của các thành viên nhóm, cách để ủy nhiệm quyền hạn và thay đổi bản chất của sự phụ thuộc lẫn nhau.

1.2.4 Hành vi trong các nhóm không chính thức

Trong mỗi tổ chức chính thức, có các nhóm không chính thức được thành lập mà không có thẩm quyền của hướng dẫn sử dụng. Những hiệp hội không chính thức này thường có tác động mạnh mẽ đến chất lượng hoạt động và hiệu quả tổ chức. Nhóm không chính thức là sự kết hợp giữa các mối quan hệ cá nhân và xã hội, không được xác định bởi tổ chức chính thức, nhưng phát sinh một cách tự nhiên do các tương tác của nhân viên. Các tổ chức không chính thức có nhiều điểm chung với các tổ chức chính thức, một phần của họ là. Chúng được tổ chức cũng như các tổ chức chính thức - họ có hệ thống phân cấp, lãnh đạo và nhiệm vụ. Trong các tổ chức sắp xếp tự phát, có những quy tắc chưa được gọi là định mức phục vụ cho các thành viên của tổ chức với các tài liệu tham khảo về hành vi. Tổ chức phi chính thức là một phản ứng với nhu cầu cá nhân không thỏa mãn.

Cấu trúc và loại tổ chức chính thức được xây dựng bởi sự lãnh đạo có ý thức sử dụng thiết kế, trong khi cấu trúc và loại tổ chức không chính thức phát sinh do sự tương tác xã hội.

Trong quá trình nghiên cứu tại Royal Plant (Hoa Kỳ, Illinois), tiếp tục 12 năm (1924-1936), hiện tượng của nhóm không chính thức trong quy trình sản xuất đã được xác định, mối quan hệ giữa các thành viên trong đó có tác động đáng kể đến năng suất lao động. Đặc biệt, người ta thấy rằng nhóm vốn có mong muốn phát triển các định mức, giá trị và vị trí nội bộ của riêng mình, để thiết lập quyền kiểm soát hành vi của các thành viên trong nhóm trong quy trình lao động. Yếu tố hợp tác trong nhóm là một tình huống, trong tầm quan trọng của nó có thể so sánh với quản lý, và có thể quan trọng hơn so với các yếu tố khuyến khích vật chất. Karyakin A.M. Hành vi tổ chức. Rio Gou VPO IGE 2001 Ivanovo P.43.

Nếu một nhóm không chính thức tồn tại trong một tổ chức, thì các thành viên của nó: có động lực chung; nhận thức nhóm là một liên minh tương tác duy nhất; ở các mức độ khác nhau tham gia vào các quy trình nhóm; Đồng ý đồng ý và phát hiện sự khác biệt. Hiệu ứng nhóm có thể không chỉ hậu quả tích cực rõ ràng, mà còn những hậu quả tiêu cựccần phải được xem xét.

Hành vi tổ chức được gửi đến mẫu đặc biệt của nó - hành vi của một người làm việc, trong hầu hết các trường hợp được thực hiện trong khuôn khổ của một tổ chức nhất định.

Sự cần thiết của một nghiên cứu như vậy là do thực tế là hiệp hội người trong nhóm điều chỉnh đáng kể cho hành vi cá nhân của họ. Các cá nhân đặt trong một số tình huống tổ chức nhất thiết nhất thiết phải cư xử khác với việc họ ở ngoài tổ chức.

Điều này chủ yếu là do thực tế là chính hệ thống tổ chức bắt đầu có tác động mạnh mẽ đến người dân, thay đổi và định hướng lại xu hướng hành vi của họ. Nhóm áp đặt cho họ một số định mức hành vi, điều chỉnh các hoạt động riêng lẻ. Một người nên được xem xét tồn tại trong nhóm các tiêu chuẩn của hành vi, quy tắc, truyền thống, hải quan được xác định bởi các cài đặt, cũng như với ý chí tập thể.

Trong quá trình quan hệ không chính thức, mọi người được hướng dẫn bởi những động cơ có ý thức hoặc tiềm thức khác nhau: niềm tự hào, phù phiếm, trực tiếp, hạn chế.

Quản lý hiện đại, về giá trị chính, không nhiều như khoa học và thực hành quản lý, tổ chức quản lý của công ty, quy trình ra quyết định và việc thực hiện của họ, quản lý nghệ thuật của người dân bao nhiêu. Mỗi người là cá nhân. Mọi người đều cần một cách tiếp cận đặc biệt, riêng của anh ấy, nếu người quản lý muốn nhân viên này tiết lộ tất cả tiềm năng của nó. Kết quả của cấp dưới chủ yếu được xác định trước bởi bản chất của mối quan hệ với người lãnh đạo. Quản lý - một người ban cho sức mạnh và trách nhiệm lớn. Nhưng cùng với tình trạng và vị trí của nó trong đội, anh ta phải có được thẩm quyền, trở thành một nhà lãnh đạo chân chính. Đối với điều này, điều quan trọng là tìm ra phong cách truyền thông và lãnh đạo phù hợp, theo đó cách thức hành vi thông thường của người quản lý được hiểu trong các mối quan hệ với cấp dưới để cung cấp tác động đến họ, khuyến khích họ tích cực. Utkin, e.a. Kế hoạch kinh doanh. Làm thế nào để mở rộng kinh doanh của riêng bạn / e.a. Utkin, A.I. Kochetkova. - M .: Emmers, 1998. - C.3. Mỗi người quản lý phải là một người cá nhân và phát triển phong cách lãnh đạo của riêng bạn. Trong điều kiện thị trường, phong cách độc đoán là không hiệu quả. Quản lý dân chủ làm tăng đáng kể sự quan tâm của đội vào máy chạy bộ. Hoạt động, huy động năng lượng của con người, tạo ra một bầu không khí tâm lý thuận lợi. Khi đội đứng ở Trưởng nhóm, có thể tinh tế hiểu mọi người, hãy tin tưởng họ, đánh giá cao phẩm chất kinh doanh và lợi thế của con người, thành công của tổ chức được cung cấp.

2. Gian lận.

Gian lận là một hiện tượng phức tạp, ngoài trình độ pháp lý có ít nhất:

cấu trúc năng động của nó, thành phần của những người, hành động, tương tác và phản động của họ;

Ý tưởng hoặc ý định, kế hoạch (kịch bản) của hành động và mục đích gian lận;

công nghệ thích hợp, tức là Gian lận xuất hiện như một thủ tục hoặc một số thủ tục, các tác dụng không chỉ với sự trợ giúp của sự khéo léo, mà còn với sự trợ giúp của các công nghệ, thiết bị, cấu trúc cao và đắt tiền, v.v .;

tâm lý học của nó, chính xác hơn, tâm lý học là một cách tự nguyện hoặc không tự nguyện tham gia gian lận;

quạt của hậu quả, kết quả thay đổi (a) từ thành công một trăm phần trăm thành công đầy đủ, tức là. từ lễ kỷ niệm sự lừa dối hình sự đối với câu của những kẻ lừa đảo với nhiệm kỳ phạt tù thực tế; (b) Từ thiệt hại không thường xuyên đối với các đối tượng gian lận đối với một cuộc đối đầu hiệu quả hoặc bồi thường đầy đủ cho các nạn nhân của gian lận mà họ chịu thiệt hại về tài liệu hoặc đạo đức của quyết định của tòa án.

Do cấu trúc cơ bản của gian lận: một kẻ lừa đảo (kẻ lừa đảo) và bị lừa dối (bị lừa dối), - tâm lý của gian lận được chia thành hai loại tâm lý học, đối với tâm lý học của kẻ lừa đảo và tâm lý về sự hy sinh tiềm năng hoặc thực sự của nó, I E Gian lận đối tượng.

2.1 Tâm lý của kẻ lừa đảo

{!LANG-173c02f062257d5a9124163e1a20e47d!}

{!LANG-5bf61760f91a5221024a5070728eecb4!}

{!LANG-d06713488cbd0c318710a316de1c767c!} {!LANG-dc20d89fc5893d685a2e3ef0d98a2048!}{!LANG-96265a4698935d5eb3858da942f509a1!}

{!LANG-e62404b96c87fa93904f4efb81c5b640!}

{!LANG-eb8f9df6146034c17623041d3325be6d!}

{!LANG-435632ce5f4b3879f222cebb4403a4a7!}

{!LANG-3b32f388e22146c5e44dc07e386dec2c!}

{!LANG-36fa78a30700a209b30d197e2a48dd02!}

{!LANG-f98e82e564aab4274a9e90652dcf6a2d!}

{!LANG-d306bd30689dd01e6359937c62855176!}

{!LANG-74388302bb7f8759ddfa79114c9cedf7!}

{!LANG-f65b479869e2d515a80ca8c0acd4cafb!}

2.2 Tâm lý học bị lừa dối

{!LANG-7a40e2365c47c9fb896f57a9cfd78164!}

{!LANG-50d895a3a74ecb422ae15a01b0e31a0a!}

{!LANG-c59b7f96a654289b583fb68fc1081cbe!}

{!LANG-d6398cbce9baf44a078ad9d1b900d69b!}

{!LANG-2315defc5e8fbf7be03badaab0f522f9!}

{!LANG-5436a9495761f73fb757525536ca1260!}

{!LANG-bd7985080aa925a55f58d50d2ecf9546!}


{!LANG-61d8c2ec558e2650e83a23ac9026201b!}

{!LANG-8c6076b53718a4febbe2723b8f00d213!}


{!LANG-76b8009d4f6a67f85d4a02ce54eadbc9!}

{!LANG-66bc10d5cb77cb44f278b7019519b8b8!}


{!LANG-a49a8b3fb2b0632823d9a727f4e019a4!} {!LANG-9f59b55fb08b18e114863d66f4bd6263!}{!LANG-e60e3a11b05e77496d1ac973dedccc92!}

{!LANG-ba3983bb368ddfe943adf67020f914b6!}


{!LANG-bc4593846a569063c4b3ae3311212829!}

{!LANG-bb24ad8ec7d3a8a7af20ad2ba9dbcf2f!}


{!LANG-ba437c7387c04c6ef0c88b1e80293143!}

{!LANG-4fac7f691fdc665ea5809c8092f807af!}


{!LANG-3ba1daabd2b0f89a331f4bb7e89c4430!}

{!LANG-e1a2271d8b7d578a10afdd1eb7bc39cb!}


{!LANG-6a7eb6b1d63f726be2d412eb52abd3b4!}

{!LANG-d60427069014e838bafbd61a0a08c225!}


{!LANG-7422efd939680ddae3f067128f4c0419!}

{!LANG-14cfb7b8b4f04444bc7507657f1718eb!}


{!LANG-b222ee75567a47ee1507b3363aeaa505!}

{!LANG-3f6fb599f8132ff75bf0763ce7572602!}

* * *

{!LANG-7b1383d0fb3a325c39b78361b3ae81f1!} {!LANG-e15cd0cc5ed1b263ab7cfbd2b85b05ea!}{!LANG-324dde5a516360dacace8253418abc46!}

{!LANG-aab61b867afe881227f42f4cb04d74a6!}

{!LANG-085a45353e798a05eb629c67cd0a5f02!}

{!LANG-a22e544438dcdad182abc84b86ac8cc3!}

{!LANG-cb56f710a7f3081b5d5cf1a53d05451a!} {!LANG-b385afed1c01ac2dd8f62363c334007e!}{!LANG-8e74864f3b5fe7d4e1151b47e8877736!}

{!LANG-9f49bfd9a47ca6703ed1944ae00b2891!}

{!LANG-e960da8b6915016574635f3eaed448cf!}

{!LANG-7d69a5f440c05be0304653b6ff9a0a86!}

{!LANG-75883da8c56623cd7e12b3a65e84f1d6!}{!LANG-6c12c5e3ce041b2c376c3905eedbfa1b!}

{!LANG-93a83648c8ba4a50085b3d8ab4b19c64!}

{!LANG-4ea30fa25151b2b3f44c73319bccc49c!}

{!LANG-80549b37b829aae4e4999774fce59abb!}

{!LANG-6c05c1cf3f00189d70f0e1ad370eb2cd!}

{!LANG-7bcc98fe1625b1afba307627799504b1!}

{!LANG-c0521f648522efc6a5106bb624e941b5!}

{!LANG-8c68a3cfa2136a6db985356e6de38cf3!}

{!LANG-b8ea99432f536f101dfca8e304af061d!} {!LANG-269ab167f9e4cfb91a49c7bf41661728!}{!LANG-ee5275c1c24b9f4c660594e458f7e6aa!}

{!LANG-18d66356fe0b8d70c196930c28143f6c!}

{!LANG-7b613ab1383a6f9a510bd1a014be1132!}

{!LANG-766f8c9fe12b2dbf4a115ac7a25d5bb8!}

{!LANG-a69a68c8f2553c3e4e8c92715f31e3ee!}

{!LANG-b18900f2c50e061df97e7a3d8c49973a!}

{!LANG-54a296f044a302254518e37d0544036d!}

{!LANG-05e9b768cbe09bcc8743a7818fb141d0!}

{!LANG-cac652d8aa62bb14855084d61d590627!}

{!LANG-10064910a11b86c9953b6af86475dd8e!}

{!LANG-2c41c614cde8f994e6e1c163ff5d5815!}

{!LANG-061cdc508bcf6b61db36ff04aab22eda!}

{!LANG-c056035cd07872ab5d28a22bd5e48ed8!}

{!LANG-772fd98ac1c4130dc6f450e357b73d23!}

{!LANG-91416cac6aa23f288af77dff3e007f4d!}

{!LANG-479de5c1b3bea214194980be17b1a50f!}

{!LANG-17782704e1b8836ecffbf8b77b6f8a54!}

{!LANG-190f337a64862bce78bf4d9716ce88c0!}

{!LANG-6e6f55d846207aebdd7da4d722c2ce26!} 6

{!LANG-9a17fb9d6a60bc25f69a856f40bb50e0!} {!LANG-b7336452127819c03d15503ee9cd586f!}

{!LANG-5527f5807307efb56f1e0bd9752e1f4b!}

{!LANG-7f5ce7730e0e611d9d01f6af06d8f1c4!} {!LANG-efce79fdba0c31ec3cf3f8f4727dfcc8!}

{!LANG-1c4b23f75bf05ea581309185c98b8265!} {!LANG-0c5d61aa4fb659956c69af4f997a513e!}

{!LANG-f74b51ac23a3b4e8bbb32e1b099fe96f!}

{!LANG-1bf985705e011375ccdf23dda36e65ee!}

{!LANG-689d33e5f35628ab9d124f4f511a631c!}

{!LANG-eb1cb7043f34dae7850386bfb3a43224!} {!LANG-6aaf4bbfd26d836d5b420d4421ed4c0f!}{!LANG-033400fccfa79a3f72df64dc14106690!}

{!LANG-9df02cfa8d33427b19a8421204ea306e!}{!LANG-96f21c574cbc1f586e2bdc6d75438db5!} {!LANG-4382a2d4b478a51003b7593f3fea9288!}{!LANG-9b0f221322a09efdad9f1a851d3b95f6!}

{!LANG-6e03ccb2811cffdc0c868e456a32ad4d!} {!LANG-463a430f92aa2da9b9b69d9042b85f7e!}{!LANG-77381fcf2b1db7325a9109d91c34aa2d!}

{!LANG-1b5ce368001ebfc9fa0776ae836f37c4!} {!LANG-854d566b32f3180e8150ba4c2a4d9439!} {!LANG-6d8a49e5416263c7529a64012b6c43bc!}

{!LANG-b49b5ebde757c9189f8d38bd0328c09e!} {!LANG-f63700501e60b00c3634084cee3814c7!} {!LANG-2d6dbefb28537689d46c79987b640f80!}

{!LANG-b9e88a977e6451e13b7b9b352d5d7fd5!} {!LANG-ae4f5d1cd55661facbeb1b730f9ffba9!} {!LANG-3daba9a391eb901c87934321fa34ce53!}

{!LANG-b497bbcdd797e8cbd559a1a20570dc93!} {!LANG-e7d495b61d7b2c0a34c88efc3dad3b68!}{!LANG-2f77e47a26ac458613d2cb69b64b7c53!}

{!LANG-ccfa797e6d710bb554ea10d15aa1ad34!}

{!LANG-da0b10cd826d4ccd2b1a70e125e578ea!} {!LANG-31bb101f4a16141e280e681ad6f36426!} {!LANG-e64b330e2f958970c512efcf9298e4f5!}

2. {!LANG-2454c7fdc4166687c6d800acb634d9f7!} {!LANG-a7f6bbaa304d7738b8aa02af74207fe0!}

{!LANG-6aa9aa6ba9928d4afd4b5f3604ef83f4!}

3. {!LANG-ff5b2ccbee8ce7bc81a21853de57628e!} {!LANG-2e9d9283865ab44cff64675e98ddafd2!}

{!LANG-c0899bf7b30518ef76fa5d02f2234b7c!}

4. {!LANG-4b7cc76db63f8f8041c41c83fdc749c8!} {!LANG-799679f0c99be7c7ecc3809343cb7526!}

{!LANG-2e0a825a98e646607eff10fc5bc3d277!}

{!LANG-28d291f9fc843c841f99c266a6b15caf!}

{!LANG-b8175e680ee6a35c17f6b43f17b9a383!} {!LANG-3f51c7ef7a468705b66388079acd8375!} {!LANG-dee50b013ae3b6dd250d8224ed96ffc9!}

{!LANG-c6fb70826feb43e6f58d6279e0bf1834!} {!LANG-7e67efc3fee5782a165260fd03830a77!} {!LANG-8b92e51b5b39acce27a264a0cb06c89a!}

{!LANG-9c18df7cdb6ee71888626fd3491c0263!}

{!LANG-860ccc4ae5dc0d9b089949cee8369c77!}

{!LANG-7caf063d72bc1d0809834fccee1d2706!}

{!LANG-58cd6db7e486aa4f65939d24cf6152d6!}

{!LANG-886edf2e9bf55469169763d0dff83525!}

{!LANG-74727df9e8c63c62fbda2b6dc20fe521!} {!LANG-c402179128d559d3cb8b2228f7e75300!}{!LANG-a859f6d1146ef6fb6c324780d3dbd428!}

• Chương trình tốt nhất cho Tankers - LR: Làm thế nào để gửi bản sao?
• Thời trang tốt nhất cho World of Tanks Blitz
• {!LANG-af4ad1202086ffe5a6ada6ea1988655d!}
• {!LANG-265aeba4048bf95bc31d95701581dcf4!}
• Các chế độ hữu ích cho World of Tanks
• Jova thời trang là gì
• Đây là 7 cách chơi. Kỹ năng và kỹ năng của phi hành đoàn
• {!LANG-d6898bacbb5be2741d2b8db495845a66!}
• {!LANG-a9f3198ac22dee648eb10cc1f2074888!}
• Cách nhẹ để xác định thứ hạng trong xe tăng

• Giới thiệu về xe tăng: Imbi, xe tăng và bể chứa để tăng số liệu thống kê
• {!LANG-dec7d5b917966f61da626efb9722a92d!}
• Khuyến mãi và cuộc thi giảm giá cho Kỹ thuật vào tháng 5
• {!LANG-cdc3dfc3abd6f8f79e3bcbe463a6360f!}
• {!LANG-02e657f56fe6de2ddd08c45364f73fb4!}
• Ý tưởng của logia và ban công trong căn hộ
• {!LANG-66d26c0ffbe0317e0ddb83f3047b3727!}
• Kẹo dẻo từ chuối ở nhà
• Bánh kếp trên sàn của công thức lít lít
• Bánh 5 thìa trong nồi nấu chậm