Устранение причин демотивации персонала. Нужна помощь по изучению какой-либы темы? Отсутствие обратной связи – один из самых мощных демотиваторов

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом - демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»...

Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать... Усталость... Все надоело и кажется бессмысленным... Надо досидеть до конца дня, чтобы... Это как раз и есть признаки демотивации.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация - расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация - потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный - просто пилит.

Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.

На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например - зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;
Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.

Нам необходимы именно вовлеченные люди, потому что их результаты труда более эффективны, работать с ними легче и интересней.

Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.

На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.

Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:

- Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему- то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

- Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на резуль¬тат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъясне¬ние цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

- Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше¬ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь¬зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе - что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области - зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

1.Понять причину	Как оцениваешь свое участие в работе? Как оцениваешь свое эмоциональное состояние? Я вижу, что ты стала работать менее увлеченно. В чем причина? Я вижу, что твои результаты стали другими. В чем могут быть причины?
2. Поставить цели	Что ты хочешь? Как должна измениться ситуация? Как ты представляешь идеальный результат работы? Какие изменения должны произойти?
3. Закрепить мотивацию	Почему это важно? Что означает лично для тебя успех в этой области? Что это даст в будущем? Что еще более важного это может дать? Что это даст другим людям, компании
4. Найти решение	Как это сделать? Как еще…? Что может тебе помочь? Что может тебя поддержать? Что может тебе помешать? Как если бы это было возможным,… как бы ты это сделал?
5. Оцифровать результат	Как ты поймешь, что достиг результата? Если представить, что цель уже достигнута: когда, где, и что конкретно будет происходить? Мог бы ты описать в деталях результат? Что именно изменится? В чем конкретно будет разница между «сейчас» и «потом»?

Как повлиять на вовлеченность персонала?

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.

-Уровень сложности задач

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная - я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно - я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение - нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

- Информирование

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования - это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

- Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности - влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

Принципы :

Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников, когда на постоянной основе принимаются бизнес-идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.

- Обучение

Обучение - это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации - электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс -должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

- Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность - это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.
В качестве анти-состояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.
Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом — демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»...

Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам — более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация — расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация — потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например — зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;

Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;

Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;

Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;

Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;

Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.

— Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему-то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

— Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъяснение цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

— Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе — что сделано / не сделано; но и захватывает более глубокие области — зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Как повлиять на вовлеченность персонала?

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

— Уровень сложности задач

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная — я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно — я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение — нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

— Информирование

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования — это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

— Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности — влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

Принципы :

Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

— Обучение

Обучение — это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации — электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс — должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

— Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность — это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.

В качестве антисостояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.

Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Что делать, если из, казалось бы, успешной компании начинают уходить ценные сотрудники? Или у них появляется безразличие к результатам работы, что приводит к остановке роста организации, потере доли рынка, а иногда и к полному закрытию компании. Вам знакома такая картина? В этом случае не спешите уволить новичка, который пока не показывает результатов, или изменить систему материального стимулирования опытного сотрудника. Не пытайтесь бороться со следствиями, не устранив причины!

Вадим Кравченко,

коммерческий директор, «Алаксар»

В этой статье вы узнаете

4 фактора демотивации персонала

Как выявить и вернуть интерес сотрудников к работе

В бизнесе часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда сотрудник перестает оправдывать ожидания руководителя. Причем это может быть и опытный работник, уже не раз добивавшийся высоких показателей и служивший примером для других, и новичок, который горел желанием работать в компании, набрал высокие баллы при тестировании, а теперь никак не может показать желаемый результат. Каковы же причины демотивации персонала ? И как изменить ситуацию?

Исходя из собственного опыта, я выделил четыре группы причин, которые влияют на потерю интереса к работе: системные, управленческие, организационные и внутренние. Причем основные причины потери энтузиазма связаны не с самим сотрудником, а с компанией и руководителями.

Системные причины демотивации персонала

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Ведь структурирование - это не только наличие в компании оргструктуры, но и определение ответственности отдельных сотрудников и подразделений за решение конкретных задач. Если сотрудник не знает, к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате. Но и мельчайшая детализация обязанностей сотрудников не выход.

Я поддерживаю руководителей, которые выступают против подробного описания должностных обязанностей, так как это ограничивает гибкость организации и может даже привести к большей безответственности. Полностью описать все возникающие задачи невозможно, попытка это сделать может стать причиной формального подхода сотрудников к должностным обязанностям: что написано в договоре - то делаю, а что не написано - не делаю.

Еще одна часто встречающаяся причина демотивации сотрудников - разногласия между подразделениями компании. О том, что задачи всех подразделений должны быть согласованны и направлены на достижение общей цели, знает каждый руководитель. Однако добиться этого непросто, так как конфликт часто заложен в самом назначении подразделений. Так, например, одна из важных задач отдела персонала - обучение и развитие работников, и для этого сотрудникам отдела нужно выделить часть своего рабочего времени. А отдел продаж, основная задача которого - привлечь за день как можно больше клиентов, не может позволить себе такую роскошь.

Еще одна форма несогласованности - создание в компании (намеренно или случайно) конкурирующих отделов. Например, в департаменте продаж есть отдел по работе с ключевыми клиентами, дилерский отдел и отдел региональных продаж. Плюс ко всему организация имеет собственный филиал или представительство в регионе. Вот и получается, что за одного клиента борются сотрудники сразу нескольких подразделений одной организации. Для компании в целом безразлично, через какой канал поступят деньги. Однако справедливо оценить, сотрудник какого отдела приложил усилия, чтобы клиент пришел в компанию, не всегда возможно. Менеджер по продажам мог на протяжении длительного периода вести клиента к сделке, но в последний момент тот купит товар у дилера или в филиале. При этом сотрудник остается без вознаграждения, а значит, происходит потеря интереса к работе.

Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников

Часто менеджерам по продажам банально не хватает информации о товарах или услугах, которые они предлагают клиенту, и это, как вы понимаете, тоже не добавляет энтузиазма в работе. Задайте сотрудникам разных отделов вопрос, что продает менеджер по продажам. В большинстве случаев ответы будут примерно такие: товар, себя (то есть покупатель хочет иметь дело не с товаром, а с конкретным человеком), решение проблемы, имидж и т. д. Доля истины здесь есть. Но правильный ответ - менеджер продает информацию.

Представьте, что ваша фирма занимается закупкой и продажей шариковых ручек. Менеджер по продажам нашел потенциального клиента, которому через 5 дней нужно 100 ручек с синими чернилами и 50 - с красными. Еще клиент интересуется, возможна ли скидка, если он сделает крупный заказ - приобретет не 150, а 250 ручек. Менеджер точно не знает, какое количество ручек хранится на складе и все ли они имеют товарный вид. Он обращается в отдел логистики. Оказывается, на складе имеется только 130 ручек. Продавец звонит в отдел закупок с вопросом, возможно ли закупить для клиента 120 ручек с поставкой через пять дней. Менеджер по закупкам отправляет продавца в финансовый отдел, чтобы выяснить вопрос с оплатой поставщику. Тот идет в финансовый отдел… Как вам кажется, состоится ли сделка в указанный срок? И произойдет ли демотивация сотрудника?

В определенный момент перед растущей компанией встает вопрос об увеличении штата. Менеджер по продажам уже не успевает решать все задачи - ему нужен помощник. Даже если бюджет компании позволяет нанять дополнительных сотрудников, не спешите этого делать. Во-первых, каждое рабочее место помимо заработной платы обходится компании в 30 000–50 000 руб. ежемесячно. Во-вторых, в отделе с большим количеством сотрудников руководитель уже не может уделить достаточно времени каждому из них. И самое важное соображение - неполная занятость сотрудника. Например, менеджер по продажам загружен на 110 %. Понятно, что все время работать в таком режиме невозможно, это означает постоянные переработки в авральном режиме. Встает вопрос о дополнительном сотруднике, но в этом случае один из них будет работать на 100 %, а другой - всего лишь на 10 %. Либо каждый из них будет загружен на 55 %. Получается, что менеджер будет получать тот же доход за половину усилий. Через месяц-два такой режим работы станет для него нормой. Увеличение плана продаж на 20 % психологически будет означать для менеджера рост дохода на 20 % при увеличении усилий в два раза. В этом случае потерю интереса к работе не избежать.

Холодные звонки: как научить менеджеров делать это эффективно

Пути решения проблемы демотивации сотрудников

Игорь Островский, старший партнер, «КСК Групп»

Классика эффективного менеджмента, который удерживает людей в команде, отражена в принципах ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Руководитель же может сделать простейшую самопроверку.

Письменно сформулируйте для себя, организации и каждого подразделения цели и принципы, по которым строятся деятельность и отношения в компании. Эти компоненты корпоративной стратегии согласуйте с ключевыми сотрудниками, огласите на общих планерках и организуйте обратную связь. С несогласными стоит обсудить вопрос отдельно. Если их возражения логичны, подкорректируйте стратегию. Если же вы уверены в своей правоте, переубедите их, чтобы они не пропагандировали свою точку зрения. В результате подобной консолидации вы получите сплоченную команду, члены которой не захотят ее покидать. Владелец и руководитель не должны стесняться укреплять команду, озвучивая публичные призывы и пропагандируя ценности компании. Создать команду мечты вам помогут знания, которые вы получите на курсе ".

Не ленитесь и не стесняйтесь просто, четко и прямо задавать подчиненным простые вопросы: «Ты понимаешь, какие цели стоят перед компанией?», «Ты их разделяешь?», «Каковы твои текущие задачи?», «Ты доволен?» и т. д.

Таблица. Возможные пути решения проблем демотивации персонала

Причины снижения мотивации	Способы решения
Системные
Частичное или полное отсутствие структурирования организации	Разместить во внутренней сети компании (на общедоступном сетевом ресурсе, информационном стенде) описание всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них подразделений или сотрудников
Несогласованность целей разных подразделений компании	Разместить во внутренней сети компании документ, в котором изложены цели и задачи всех подразделений. Проводить регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) встречи руководителей подразделений по корректировке и сближению целей. Организовывать презентации, объясняя цели одних подразделений компании сотрудникам других подразделений с точки зрения выгод
Конкуренция подразделений	По регионам, где есть возможность, закрепить клиентов за менеджерами по территориальному признаку с обязательным планом развития всех каналов продаж. В других регионах обеспечить для всех отделов продаж равные условия (цены, поддержка продаж) для предотвращения недобросовестной конкуренции
Затрудненный доступ к информации или невозможность получения ее в нужный срок	Модернизировать ИС так, чтобы в ней содержалось максимальное количество информации, необходимой для ответов на вопросы клиентов. Дополнительно стимулировать ответственных сотрудников других подразделений компании оперативно отвечать на запросы
Избыточное количество сотрудников в отделе	В первую очередь развивать навыки сотрудников отдела, чтобы повысить производительность труда. Принимать на работу одного помощника для нескольких менеджеров. Распределять часть обязанностей на другие отделы, например оформление счетов перенести на финансовый отдел. В любом случае дополнительное премирование действующих сотрудников компании будет выгоднее, чем организация еще одного рабочего места
Управленческие
Тип руководителя не соответствует целям и стадии жизненного цикла организации, а также типу подчиненных	Здесь есть два решения. Первое: при приеме на работу прояснять тип руководителя и сопоставлять его с целями компании. Таким образом можно изначально избежать конфликта целей и типа. Второе: не всегда возможна смена сотрудника или руководителя. В этом случае можно нивелировать слабые стороны руководителя, формируя взаимодополняющие (по типам личности) команды, то есть передавая решение части вопросов в ведение команды, а не одного руководителя
Руководитель не умеет ставить задачи и определять цели	Развивать базовый навык руководителя от простого к сложному, используя правило 45 дней*
Со стороны руководителя нет поддержки в решении задач	Проводить регулярные встречи с сотрудниками для поиска новых путей решения задач и постановки промежуточных целей
Управленческие
Возложение на сотрудника большого количества задач	Проанализировать все виды отчетности. Если в течение квартала информация, зафиксированная в отчете, никак не использовалась - отказаться от него. Объяснить сотруднику, для чего собирается информация (с точки зрения его выгод)
Манипулятивное управление	Неприемлемый стиль управления для профессионального руководителя - отказаться от манипуляций. Или от руководителя!
Организационные
Рабочее место не соответствует уровню поставленных задач	Модернизировать рабочее место. Устранить все, что «пожирает» времени
ИС компании не соответствует решаемым задачам	Модернизировать ИС. Иногда возможно сделать сопряжение со стандартными программами MS Office для формирования отчетов. Проанализировать все виды вносимой в ИС информации. Если в течение квартала информация никак не использовалась, то отказаться от ее внесения
Экономия «на карандашах»	Правильно соотносить общие затраты и усилия, которые необходимо приложить, чтобы добиться экономии. Иногда, чтобы сэкономить один рубль, мы тратим два. Увязывать затраты с результатами по прибыли, которую необходимо получить при производстве затрат и которые должны окупать понесенные затраты
Внутренние
Невостребованный профессиональный или личностный рост	Выделять некоторые цели компании в проекты. В проектные группы включать сотрудников, профессиональный и личностный уровень которых может быть там реализован. Каждый сотрудник должен быть не наблюдателем и исполнителем, но активным участником выработки плана действий
Неопределенные жизненные цели	Коучинг. Проводить регулярные встречи с сотрудниками. Помогать им с оценкой реальности жизненных планов, которые связаны с денежными доходами и расходами. Вместе с сотрудниками разрабатывать планы развития навыков, которые способствуют повышению доходов и реализации жизненных целей
Личные проблемы	Проводить регулярные встречи с сотрудниками, отслеживать их эмоциональное и физическое состояние. Формировать в компании атмосферу взаимной поддержки и доверия

* Чтобы действие стало навыком, то есть перешло в разряд автоматического выполнения, необходимо выполнять его ежедневно в течение 45 дней. Причем прерываться нельзя ни на один день. Если вдруг это произошло, необходимо снова начинать отсчет с нуля. Это и есть правило 45 дней.

Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.

Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.

Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.

В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:

Удовлетворённость - в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.

Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.

Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:

· Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
· Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
· Сотрудники открыты для новых идей.

Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.

Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.

На первой стадии демотивации у сотрудника появляется "легкий стресс". Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.

На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков - демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение - попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.

Во время последней стадии демотивации идет процесс полного "отчуждения" сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .

После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый - переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход - сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.

В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе - системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.

Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: "то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду".

Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем - стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .

В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.

Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников "средствами производства" и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.

В российских компаниях часто встречается подход экономии "на карандашах" - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.

Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.

Рис. 1. "Соотношение сложности задания и уровня мастерства.".

Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная - он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина - скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи - открыть новый магазин - у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, "пятиминутки".

Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

демотивация работник компания

Библиографический список

1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15

Демотивация сотрудников выражается в уменьшении их желания достигать рабочих целей. Специалист больше не прилагает усилий в выполнении должностных функций. Руководитель в такой ситуации может использовать в отношении работника разные виды демотиваторов, что вызывает определенные изменения в психике человека, на которого они направлены. Поговорим о них подробнее в статье.

Вы узнаете:

Каие бывают стадии демотивации сотрудников.
По каким причинам возникает демотивация сотрудников.
Как снизить факторы демотивации сотрудников.
Как бороться с демотивацией сотрудников, повышая их вовлеченность.

Как проявляется демотивация сотрудников: 6 стадий

Процесс ослабления мотивации может продлиться несколько недель и даже месяцев. Поэтому когда подчиненный признается, что потерял интерес к работе, для начальника это бывает неожиданно. Чаще всего подобные случаи указывают на то, что руководитель не управляет ситуацией, не способен замечать и увязывать симптомы поведения персонала с его психологическим настроем.

Первая стадия выражается в растерянности и длится меньше недели.

Здесь наблюдаются признаки стресса, который переживает новичок. Они возникают в результате растерянности сотрудника, который не может осознать, почему работа не клеится и что следует предпринять. Как правило, на данном этапе человек постоянно спрашивает себя: «Что происходит? Кто виноват? Чем это вызвано? Что стало причиной – моя работа или начальник?». Бесполезные усилия, прилагаемые при этом подчиненным, пока явно не влияют на производительность, тем не менее, повышается нагрузка на его психику.

Вторая стадия демотивации сотрудников определяется в виде раздражения и длится до одной недели.

Если человек продолжает получать противоречивые указания и несогласованную информацию, видит, что ситуация остается напряженной, он начинает раздражаться от собственного бессилия. В это время поведение специалиста может быть явно демонстративным и характеризоваться следующей фразой: «Я разозлен и не хочу мириться с этой ситуацией!». При личном общении он может или демонстративно замкнуться в себе, или занять нарочитую оборону. Тем не менее, производительность подчиненного растет, его старания усиливаются в надежде на взаимопонимание и урегулирование невыносимой для него стрессовой ситуации.

Качество его работы пока еще вполне приемлемо. Обычно человек считает, что если выполнить много работы и показать себя с выгодной стороны, одновременно продемонстрировав начальнику свое недовольство создавшимися обстоятельствами, тот быстрее сделает шаг навстречу и разрешит недоразумения. К тому же, поступки подчиненного на данном этапе часто диктуются сознательным либо неосознанным расчетом, что его более усердный труд будет очевиден на фоне бездействия руководства. А значит, в случае неудачи отвечать будет, прежде всего, начальник.

Действия работника набирают импульсивность, и эту повышенную нагрузку сложно выдержать больше недели.

Третья стадия демотивации сотрудников отражает двойную роль (или инстинктивные надежды) и не превышает четырех недель.

Убедившись, что руководство не собирается урегулировать возникшую ситуацию, работник перестает раздумывать, кто виноват в его проблемах. Он все еще раздражен отношением начальства, но теперь меняет тактику. Подчиненный начинает скрывать служебную информацию, которая требуется для эффективной работы его подразделения. Он возлагает надежды на оплошность руководителя, которая позволит ему с полным основанием заявить, что он, будучи на его месте, отлично справился бы с этой задачей.

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Пятая стадия демотивации приводит к потере возможности сотрудничества и может тянуться до трех недель.

Самый характерный признак этого периода заключается в попытке подчиненного выразить словами или действиями, что «этот вопрос меня не касается». Он начинает переставлять рамки своих обязанностей, максимально сужая полномочия. Иногда люди пытаются вести себя намеренно дерзко, явно пренебрегая работой. Ими, опять же, движет надежда попасть в поле зрения начальника, чтобы тот помог возобновить нормальный рабочий процесс и возродить пропавший интерес к труду. Напускному оптимизму предшествующих стадий, облекаемому в убеждения типа «все проблемы когда-нибудь решатся сами собой», приходит на смену бесцеремонная установка: «Зачем суетиться?». Портятся отношения с сослуживцами, поскольку работник часто вымещает на них свой негатив. Унижая окружающих, он получает своеобразное удовлетворение, сбрасывая на коллектив диссонанс, происходящий в его душе. Теперь на алтарь раздражения возлагаются моральные ценности, которыми человек дорожил ранее.

На данной стадии борьба за интерес к работе теряет смысл, а речь идет о сохранении собственного достоинства. Однако даже здесь руководитель имеет возможность изменить ситуацию, предприняв шаги, рекомендованные на предыдущих стадиях.

Шестая стадия – завершающая.

Полностью разуверившись в своей работе, человек или уйдет на другое место, или будет чувствовать себя в роли каторжника. Весьма вероятно, что аналогично станут относиться к обязанностям остальные подчиненные, если начальник не изменит отношение к организации труда. Даже один работник в коллективе может стать катализатором, что приведет к открытому протесту всех сослуживцев одновременно.

Повышение продуктивности: 10 стратегий, которые сэкономят время

Причины демотивации сотрудников

Ослабление стимула может длиться довольно долго, пока не «лопнет терпение», но может произойти и моментально. Все упирается в важность негативных факторов для определенной личности и длительность их воздействия. Но при любых обстоятельствах на демотивацию сотрудников влияют несколько причин. Каждый человек ощущает груз обстоятельств по-своему, а потому одинаковый стимул для разных людей может оказаться как мотивирующим, так и демотивирующим. Все обусловлено личной моралью, системой убеждений и уровнем самооценки граждан. У некоторых уменьшение зарплаты вызывает желание сменить место работы. Для других – это лишь стимул улучшения продуктивности труда.

Поэтому, как только руководитель увидел и распознал признаки размотивированности сотрудника, нужно искать причины его анормального поведения. Способы зависят от фазы наступившего процесса.

Так, на исходном этапе хватит прямого диалога с подчиненным, то есть можно прямо «здесь и сейчас» устранить причины его тревоги и напряжения, определить пути решения проблем. Если при конструктивном разговоре будут получены ответы на вопросы «Что не устраивает человека в работе?» и «Что именно предложит ему компания?», то мотивацию можно спасти.

Но эффективнее будет разносторонняя диагностика. Когда начальник находит не только стадию демотивации сотрудника, но и анализирует мотивационный климат отдела или организации в целом. Объединение нескольких методов потребуется при ощутимом падении эффективности всего коллектива, а не отдельно взятого человека. Практика показывает, что если «вирусом» демотивации страдает неформальный лидер, то спустя неделю-полторы симптомы заражения появятся и у остальных работников.

При этих обстоятельствах следует воспользоваться анонимными опросами подчиненных, чтобы определить степень их удовлетворенности трудом. Это можно поручить внутренней кадровой службе или внешним экспертам. Итоги проведенного мониторинга ясно покажут администрации, что именно максимально радует и огорчает персонал: стиль руководства, психологическая обстановка, организация рабочих мест, социальный пакет и др.

Таким способом можно обнаружить проблемные участки предприятия и отыскать причины утраты мотивации людей, пребывающих на грани «отчуждения» от коллектива и не согласных на душевный разговор.

Причины демотивации сотрудников могут быть обусловлены локальными организационными проблемами и личными неурядицами.

Существует ряд самых часто встречаемых внутриорганизационных факторов демотивации:

нарушение работодателем конфиденциального контракта;
отсутствие сопричастности с организацией и возможностей карьерного роста;
неприменение навыков и знаний специалиста, невнимание к его предложениям;
ограниченная оценка успехов работника.

Персональными мотивами для падения рабочей активности могут стать и сложности в семье. В таком случае действия руководителя и коллектива в целом направлены на психологическую помощь сослуживцу. Одной из вероятных причин может быть нервная истощенность человека. Для возвращения его способности к активному труду такого специалиста отправляют в отпуск или дают ему кратковременный отдых.

Одним из серьезных демотиваторов персонала может стать стиль непосредственного руководства. Очень часто потеря заинтересованности в труде вызвана нетактичной мотивацией определенного сотрудника без учета его внутренних побуждений. Для эффективного стимулирования подчиненных менеджеру следует ясно представлять, что движет человеком, принимающим решение, что он считает главным стимулом в работе.

Доплата за работу: за что нужно платить сотрудникам сверх положенного

Существует общеизвестное правило: если ваши дела плохи, вероятнее всего, скоро они будут еще хуже. Но не нужно вешать нос, так как в реальности все не так печально!

Чаще всего, компания начинает взаимоотношения со специалистом, исходя из собственной и весьма выгодной позиции. Когда сотрудник только начинает работать на новом месте, его внутренняя мотивация обычно высока и может служить главным фактором, влияющим на его поведение в коллективе. Для большинства людей новая работа – это своего рода вызов: другие задачи, новые препятствия, возможность получить полезные навыки. Даже если человек обладает многолетним опытом, каждое новое предприятие ставит перед ним собственный перечень задач. Оно предлагает коллег и клиентов, отношения с которыми следует выстраивать; дает преимущества, которые нужно разумно использовать; сталкивает с проблемами, требующими решения.

Таким образом, ключевая задача руководителя – сохранить выигрышную позицию. Если не получается плодотворно влиять на моральную мотивацию, следует приложить максимальные усилия для ее сохранения. Устранить либо смягчить вероятные факторы демотивации сотрудников в целом возможно.

Рассмотрим подобные факторы и то, как их предупредить. Вот несколько причин демотивации, кардинально влияющих на уменьшение внутреннего стимула к труду.

Нарушение работодателем конфиденциального контракта

При трудоустройстве соискателя компания заключает с ним сделку, где свой интеллект, энергию и свободное время работник меняет на какое-то материальное вознаграждение, допустимые возможности реализации личных стремлений и определенную «среду обитания». Очень часто со стороны претендента деньги не являются решающим фактором в этой сделке, однако в процессе собеседования принято как раз подчеркивать выгоды компенсационного пакета.

Что касается реальной «среды обитания», куда работнику потребуется войти, о ней речи практически не идет. Это вызвано тем, что соискатели опасаются спрашивать, а специалисты по кадрам хранят безызвестные коммерческие тайны либо преподносят работодателя в розовых тонах. В итоге у возможного сотрудника складываются весьма преувеличенные ожидания, которые отличаются от реального положения дел в компании. Через некоторое время новый сотрудник понимает, что обучение – пустая формальность, карьерных перспектив нет, коллектив состоит из тайных сообществ сотрудников, которые не любят аутсайдеров. Как результат – внутренняя демотивация работника.

Советы : максимум достоверной информации при отборе и создание правдоподобных ожиданий.

Неприменение навыков и знаний специалиста, которые для него важны

Умудренные опытом руководители знают, как опасно принимать на открытую вакансию слишком квалифицированного для этой должности специалиста. Если даже он даст согласие по каким-то своим соображениям (допустим, из-за высокой зарплаты), то спустя пару месяцев работник заскучает и станет искать, куда применить свои невостребованные знания и таланты. До тех пор, пока он не найдет другое место, более подходящее ему по профилю, придется выносить его стремление «подсидеть» не очень квалифицированное руководство, совать нос повсюду и раздавать ценные советы, терпеть его заносчивое отношение к сослуживцам либо публичное неповиновение «безграмотным глупцам». Наряду с этим, наивно предполагать, что можно найти идеального кандидата для своей вакансии. Профессиональные рекрутеры знают, что обычно оптимальный претендент чего-то не умеет, но зато владеет ценными навыками, которые не заявлены в резюме. А потому компании почти всегда чему-то учат новичков, при этом «задвигая» подальше ненужные умения. Необдуманное отвержение таких способностей вызывает со временем серьезную демотивацию сотрудников, когда в дальний ящик попадают важные для специалиста навыки, которыми он очень дорожит.

Советы . Один из вариантов решений состоит в том, что множество проблем и задач, возникающих у предприятий, часто заставляют «доставать и протирать пыль» с ненужных способностей работников. Даже если это будут кратковременные проектные задачи, требующие минимум времени (иногда вообще решаемые на досуге), но это будет для сотрудника посылом, что его разносторонние умения ценны для руководства, и ему не дадут забыть все полезные знания.

Невнимательность к инициативам и идеям

Вступая в новую должность, специалисты обычно «фонтанируют» свежими идеями, начиная от улучшения методики работы до перестановки офисной мебели для оказания более благоприятного впечатления на клиентов. Как правило, от таких «инноваций» просто отмахиваются. Отчасти из-за недоверчивости к новичкам, отчасти из-за неготовности уйти от знакомой и привычной рутины, несмотря на ее непродуктивность.

Советы . Попробуйте вникнуть в идеи и предложения. Пусть даже они не так талантливы, чтобы воплощать их в неизменном виде, там все-таки можно почерпнуть что-то полезное. И не забывайте объяснять людям, почему то или другое предложение вовсе не подходит для компании.

Отсутствие сопричастности с организацией

Данный вид демотивации сотрудников является самым актуальным для внештатных единиц, работающих по договору, или для дополнительного персонала. У этих людей часто складывается мнение, что руководство компании считает их второсортными, работающими на предприятии только ради денег. Так и выходит, что промоутер, принятый по срочному договору и не воспринимающий себя частью коллектива, занимается пустяками в торговом зале, в то время как тот полон покупателей.

Советы . Чувство вовлеченности в общее дело и дух коллективизма являются весьма мощными мотивами. Многие сотрудники, принося в жертву личное время и интересы, готовы работать во благо своей компании. Поэтому приглашайте таких людей на корпоративы , они должны быть информированы о жизни фирмы. Не забывайте, что данная проблема характерна не только для внештатников, она встречается и у постоянных работников, и даже целых подразделений.

Отсутствие уверенности в достижении, безрезультатность, недостаток личностного и карьерного роста

В случае, когда специфика компании исключает развитие и получение результатов, через какое-то время монотонная деятельность уничтожает внутреннюю мотивацию многих работников и даже людей, не терпящих разнообразия. Проходят дни, недели, месяцы, а смысл работы неизменен, все происходит, как и прежде, как много лет назад. Размышляя о годах, отданных фирме, человек осознает, что, кроме стабильной зарплаты, он не обогатился ничем. Особенно мучительно переживают отсутствие захватывающей деятельности люди, связанные с творчеством.

Иногда демотивация сотрудников обусловлена работой, построенной так, что ее результат заметен только по прошествии длительного времени. Возможно, потребуются даже годы до момента, когда человек увидит итоги своего труда. Поверьте, не каждый способен проявить настойчивость, чтобы работать без чувства продуктивности настолько долго.

Советы . Создавайте для людей «рутинной» сферы краткосрочные проекты – небольшие задачи, которые часто связаны со смежными областями деятельности по специализации ваших сотрудников. Так вы разбавите монотонную работу и дадите им возможность для получения новых навыков. При долговременных проектах всегда делите их на важные фазы, активно демонстрируйте промежуточные результаты, не забывая поощрять специалистов. Последнее настолько важно, что следует представить этот тезис отдельным фактором демотивации.

Непризнание руководством результатов и достижений

Допустим, сотруднику посчастливилось заключить весьма выгодный для предприятия контракт, однако на это не обращают внимания, принимая как должное. Какая последует реакция данного человека? Может быть, в организации не считают нужным замечать свои успехи или не принято поощрять отдельных работников, обособляя их от коллектива. Возможно, руководство сильно завышает условия оценки достижений персонала?

Советы. Наслаждайтесь «победами» своих сотрудников. Не забывайте поощрять их, пусть не каждый раз материально, но всегда – поддержкой и словесным одобрением.

Отсутствие перемен в статусе работника

Самой частой причиной задержки или отсутствия карьерного роста в организации являются штатные ограничения. Речь идет о повышении статуса работника, который расширяет его возможности, дает властные полномочия, открывает перспективы новых достижений и продвижения по службе. Данная ситуация характерна для больших компаний с системой иерархии. Так, если на место супервайзера претендует более десятка торговых представителей, то в этой ситуации даже гениальный сотрудник застрянет на своей должности надолго. Большинство международных компаний, выпускающих товары народного потребления, при невозможности карьерного роста предлагают вполне приличный компенсационный пакет и массу других возможностей. Однако и они не могут обеспечить высокую степень лояльности персонала и предупредить демотивацию сотрудников. В итоге люди уходят в другие организации на более престижные должности. Одним из важных дестимуляторов становится субъективизм администрации, принимающей решения о повышении работников. Поставьте себя на место человека, давно занятого в компании и уже выросшего из своей должности, когда на вакантную позицию назначают другого.

Советы. Для данного случая разумно применить разные способы смены статуса с сохранением должности, к примеру, «руководитель временного проекта».

Как организовать корпоративный тимбилдинг: 20 готовых идей

Рассказывает практик

Отсутствие обратной связи – один из самых мощных демотиваторов

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Типичная управленческая ошибка, когда руководителю «и так все ясно», поэтому он долго не говорит подчиненному, что хорошо в его работе, а что плохо, за что он ценит сотрудника, а что следует исправить. В такой ситуации человек ощущает себя, как в вакууме, утрачивает ориентиры для роста. Больше всего это относится к менеджерам, у которых нет объектов для сравнения (нет сослуживцев, занимающих аналогичную должность) либо отсутствуют конкретно измеримые рабочие показатели.

Придет время, и человек подумает об увольнении по одной простой причине: «Я работаю на этой должности четыре года. На первый взгляд, все отлично – получаю хорошую зарплату и выполняю любимую работу. Однако я потерял себя за эти годы и не могу понять, успешен я или нет, расту или отстаю в развитии, могу ли продвинуться дальше. Хочу попасть туда, где у меня будет образец для сравнения, подражания либо конкуренции».

На предприятиях с отсутствием цивилизованной обратной связи сотрудники чисто случайно узнают об отношении к своей работе начальника и сослуживцев, как оценивают ее эффективность и качество. В итоге то, что руководители считают тактичностью общения или отсутствием оценки очевидного, оказывается ошибкой мотивации.

Иногда встречаются ситуации, когда специалист не знаком с мнением не только о своей работе, моральных качествах и деловых способностях, но и об идеях, им преподнесенных. При этом позиция начальника такова: «Я тебя услышал, а мое решение тебя не касается». Неготовность руководителя к взаимопониманию легко отожествляется с отсутствием элементарного уважения и признания профессиональных способностей подчиненного.

Исправление ошибок. Для устранения причин демотивации сотрудников (своей команды) и принятия плодотворных решений с учетом вклада каждого из членов коллектива уровень постановки задач должен быть консенсуальным. Так происходит, к примеру, в компаниях Скандинавии, где цели ставятся не на основе авторитета руководства, а по итогам дискуссии всех причастных сторон и с учетом их запросов. В своей фирме мы практикуем рабочие группы и коллегиальные (совещательные) органы на каждом функционирующем участке, начиная с риск-менеджмента и заканчивая благотворительностью.

Дополнительно мы каждый год проводим две процедуры. Во-первых, это применение метода «360°» для получения всеми менеджерами обобщенной, детальной и анонимной оценки со стороны руководителя, сослуживцев и подчиненных, а также ошибок управления, допущенных в компании. Во-вторых, это подготовка персонального плана развития.

Данные процессы тесно связаны между собой. Работник получает отзыв от коллектива, может обсудить мнение людей с прямым руководителем, прорабатывает «слепые пятна» (допустим, он преувеличивает какое-то свое личное качество, а окружающие считают его недостаточным), находит свои тайные сильные стороны, намечает, что нужно сделать в плане работы и личностного роста.

Демотивация сотрудников как антоним вовлеченности

По сути, механизм демотивации сотрудников довольно прост. Для выполнения любой работы требуется определенное усилие. Если она человеку незнакома, то усилие, чаще всего, механическое и направлено на освоение деятельности, иначе говоря – усилие процесса. Когда же работа изучена, требуется усилие мысли по поиску путей для ее улучшения, нахождения новых идей и задач. Подобное стремление встречает на своем пути привычное сопротивление рутины и лени, недостаток поддержки, отсутствие уместной ситуации и др. Ведь намного проще продолжать работать с привычным уровнем стараний. Человек должен иметь мощный внутренний порыв, готовность преодолеть это противодействие.

Противовесом демотивации сотрудников является сопричастность их с работой. Именно заинтересованность в итогах деятельности, иначе говоря, вовлеченность, и служит мотивом, побеждающим апатию и подталкивающим человека к действию.

Существует несколько уровней преданности сотрудников своей компании:

Удовлетворенность указывает на то, что человека в основном устраивает место его работы. Специалист доволен конкретными позициями, допустим, условиями труда, зарплатой, перспективой обучения, поэтому будет оставаться в фирме, не прилагая особых усилий к труду.
Лояльность доказывает, что работнику компания нравится, он согласен трудиться здесь долго и преданно, однако по-прежнему без лишних усилий.
Вовлеченность считается высшей степенью преданности человека своей фирме, когда он выкладывается в полную силу и стремится работать еще лучше. Это похоже на модель предпринимателя, где сотрудник воспринимает дело компании, как свое собственное, и считает обязанностью внести личный вклад в его становление. Следовательно, вовлеченность подобна состоянию психологической и интеллектуальной приверженности организации, мотивирующей работника трудиться максимально качественно.

Типы индикаторов поведения, непосредственно связанных со степенью увлечения сотрудников своей работой, указывают на готовность специалистов:

принимать на себя ответственность за дополнительные задачи и поручения;
оказывать помощь сослуживцам, даже если этого не требуют должностные обязанности;
при необходимости добровольно использовать дополнительное время (раньше приходить на службу, позже уходить) для реализации своих функций;
делиться знаниями и откровенно получать удовольствие от достижений коллег;
предлагать инициативы либо способствовать их осуществлению в сферах деятельности, не связанных с кругом их обязанностей;
к новым идеям и участию в мероприятиях по совершенствованию труда.

Компании нужны только вовлеченные люди, поскольку их труд более эффективен, а сотрудничать с ними интересно и легко.

Но как добиться сопричастности персонала? Начнем с причин демотивации работников (другими словами, их невовлеченности). Критериями дестимуляции могут стать и внешние (точнее организационные), и личностные, т.е. внутренние факторы .

Начнем с последних. Каждому из нас присущи привычные стратегии мышления, которые формируют конкретный тип поведения. Перечислим самые важные тенденции персонала в части демотивации, то есть установки людей на:

Избегание неудач

Люди, склонные к уклонению, чаще всего настроены на поиск ошибок (негатива), устремлены к предотвращению рисков. Девиз избегания – «затем, чтобы не…». Приведем примеры. Я тружусь затем, чтобы жить не хуже других. Не нужно выделяться, чтобы не нарваться на лишнее поручение. Вовлеченность подразумевает активную тягу к чему-либо (улучшению, развитию, деньгам). К тому же, увлеченный человек время от времени получает «по носу», потому что всегда предлагает инициативы. Политика уклонения не позволяет ему собрать в себе потенциал для инициативы и активных связей внутри компании.

Результат

Персонал, в основном нацеленный на результат, стимулируется завышенной целевой планкой. Для людей такого типа необходима четкая соизмеримость цели с достижением и максимальная самостоятельность. Им отлично подойдет контроль над результатом либо проверка по основным оперативным областям. Люди результата нуждаются в объяснении цели каждого действия. Для них важным фактором мотивации становится соперничество, сравнение личного результата с достижениями окружающих или собственными успехами, полученными ранее.

Тем не менее, у людей этого типа есть одна особенность. Добившись своих исходных целей, они скучают и морально угасают. Как правило, им интереснее принимать предложенный вызов извне, чем ставить перед собой новые цели. Им нужен авторитетный человек, способный обозначить более высокую планку. К сожалению, зачастую в организациях никто этой проблемой не озадачен.

Сформированные процедуры и инертность

Люди возможностей всегда стремятся отыскать новые решения, своеобразные действия или оригинальные подходы для решения привычных задач. Люди процедур стремятся выбрать стандартные пути достижения служебных целей. В то же время у них преобладает низкая готовность эффективно влиять на происходящее. Встречая на пути преграду, человек старается приспособиться к ней, но не менять сформировавшиеся условия. Такая политика не дает ему принять ответственность за ситуацию и занять деятельную позицию в организации.

Здесь перечислены лишь несколько установок, которые приводят к демотивации сотрудников. Нужно понимать, что большинство наших привычных ориентаций с годами меняются. Это помогает влиять на работника, вырабатывая гибкость поведения. Стоит считаться с установками своих подчиненных, чтобы определить, что именно вызывает у них демотивацию.

Теперь рассмотрим организационные факторы , которые усиливают вовлеченность человека в работу:

Сложность задач.

Одной из частых причин демотивации становится несоответствие сложности заданий уровню квалификации работника в каких-то вопросах.

Когда сотрудник знает пути решения, и задача проста, он расслаблен. Если человек привык всегда делать то, что у него отлично получается и не вызывает сложностей, он перестает развиваться и становится апатичным. Поэтому перед ним нужно все время ставить развивающие задачи, выходящие за пределы его знаний и умений, но все же посильные. Допустим, продавец вполне способен обучить своих коллег приемам коммуникации с покупателем. Если поставленная задача сложна, а компетенция сотрудника низка, возникает и растет напряжение. Некоторые могут его преодолеть, другие очень тревожатся. Если поручить обычному продавцу открытие нового магазина, от напряжения он может впасть в ступор и оказать сопротивление. Так что оптимальным является соотношение нормального уровня компетенции с высокой степенью сложности.

Информирование.

Любой этап развития требует умения дать ответ на несколько вопросов: «Куда мы стремимся попасть?», «Для чего это нужно?», «Как это осуществить?». Разъяснения должны быть понятными для каждого сотрудника.

Чтобы люди могли работать максимально плодотворно, им следует знать:

ценности, цели и планы организации;
что и почему им нужно выполнять;
как их личный вклад влияет на деятельность компании;
на что фирма расходует деньги;
цели своей индивидуальной работы и финальный результат приложенных усилий.

Главным способом донесения информации остаются «пятиминутки» – оперативные совещания в рабочих группах. Дополнительно можно использовать весь комплекс средств: пропагандистские стенды, информативные письма, доски объявлений, радио, внутренние журналы, годовые отчеты. Неплохо организовать телефонную службу информации для структурированных ответов на запросы работников.

Культура постоянного совершенствования.

Управленческая система, построенная на механизме улучшений, позволяет задействовать два условия вовлеченности – воздействие персонала на бизнес-процесс и его постоянное улучшение. Чтобы такая система функционировала, нужно создавать ценности прямого диалога.

Принципы профилактики демотивации сотрудников состоят в следующем:

публичное признание проблем, которые выносятся на открытое обсуждение;
установление «поддерживающих взаимосвязей» – для предприятия важны не столько материальные успехи, сколько приобщение персонала к его деятельности и налаженные коммуникации между работниками, так как это неминуемо (может, и не в текущем отчетном периоде) приведет к отличным результатам;
укрепление самодисциплины – способность к самоконтролю, развитие чувства собственного достоинства и уважения к коллегам и компании вообще;
передача полномочий каждому работнику предусматривает делегирование конкретных обязанностей каждому из сотрудников. Это можно сделать за счет обучения разным специальностям, овладения разносторонними умениями и навыками.

Рабочими инструментами могут стать: система, подобная «банку идей» подчиненных, где постоянно внедряются бизнес-идеи по улучшению деятельности организации; концепция открытого общения персонала и руководства посредством одного из информационных каналов; создание проектных рабочих групп из сотрудников разных подразделений для решения конкретных задач.

Обучение.

Образование – путь к расширению возможностей и получению дополнительных навыков, способ выхода на дополнительный виток саморазвития и роста производства. Все известные компании ассоциируют свою команду с капиталом, который следует наращивать, а не с вещами, которые нужно использовать. Руководство вкладывает в сотрудников деньги, поскольку это обязательно; компания ждет от них слишком большой отдачи, чтобы направлять их вперед неподготовленными.

В качестве способов обучения в организации используются: наставничество; публичные источники информации – курсы, электронные библиотеки; кросс-должностное обучение, где преподавателями являются сами сотрудники; собственный учебный центр.

Прямое общение с руководством.

Поведение людей на работе во многом обусловлено их воспитанием и устоями компании, на благо которой они работают. Как правило, для сотрудника образцом корпоративной культуры является его прямой начальник. Тот в свою очередь должен найти возможности для общения с подчиненными не только на планерках. Когда работник ясно понимает что, как и для чего выполнять, укрепляется его вовлеченность. Главная трудность – понять зачем. А потому основой для развития сопричастности является персональное общение с персоналом при постановке задач, проверке их выполнения, во время обратной связи. Практика показывает, что демотивация сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с руководством (задают вопросы и обговаривают проблемы), более низка именно благодаря обратной связи.

Как руководителю заслужить авторитет в коллективе: 9 качеств

Рассказывает практик

Как решать проблему демотивации сотрудников

Игорь Островский ,

старший партнер, «КСК Групп»

Образцовый и эффективный менеджмент, закрепляющий людей в команде, заложен в принципы ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Начальник может совершить элементарную самопроверку.

Письменно составьте для себя, своей организации и каждой структурной единицы цели и принципы для построения работы и взаимосвязей в компании. Все эти элементы корпоративной политики обсудите с ведущими специалистами, обозначьте на рабочих планерках и создайте обратную связь. Для несогласных устройте отдельное обсуждение. В случае обоснованности их возражений откорректируйте свою стратегию. Но если вы убеждены в правоте, докажите ее людям, чтобы прекратить пропаганду негативной точки зрения. В итоге такой консолидации вы создадите дружный коллектив, который люди покидать не станут. Хозяин бизнеса и руководитель просто обязаны укреплять команду, рекламируя ценности компании и делая публичные призывы.

Не следует стесняться и лениться. Вам нужно прямо и четко задавать персоналу элементарные вопросы: «Вы понимаете цели, поставленные фирме?», «Вы с ними согласны?», «Какие у вас текущие задачи?», «Вы удовлетворены?» и др.

10 фраз, которые нужно исключить из речи руководителя

1) «Давай скорее», «Сделай то-то».

Подчиненным нужны четкие задачи, которые трактуются однозначно. В противном случае демотивация сотрудников ускорит свое влияние. Идеально сформулированная задача должна иметь стимулирующий к выполнению посыл («Я доверяю тебе и уверен, что ты справишься с поручением в короткие сроки»). Иначе сотрудник ощутит ослабление мотивации и в результате станет неуверенным.

2) «Тебе следует работать лучше, но без напора».

Естественно, данная фраза абсурдна, поскольку работа нуждается и в том, и другом. Произнося такие замечания, начальник доказывает свою некомпетентность, так как не может четко объяснить, что ему нужно.

3) «Тебе нельзя доверить даже элементарные задания», «Твои действия неразумны».

Вместо стремления быть лучше работник затаит обиду, поскольку это не достойная мотивация. Авторитетный руководитель должен объяснять свои приказы и планировать работу, не раздавая поручений сотрудникам без должной квалификации. Иначе говоря, каждый промах персонала частично или полностью становится промашкой начальства.

4) «Не желаю выслушивать оправдания, какой от них толк?».

Если сотрудник способен объяснить, почему случился сбой, не лишайте его такого шанса. Если вы заранее знали причины и не устранили их, значит, большая часть вины за промах ложится на вас. Поэтому нужно быть правдивым перед собой и персоналом.

5) «Ты должен радоваться, что тебя не уволили».

В этом случае нужно или увольнять, или молчать об этом. После таких высказываний работники обычно начинают задумываться о новом месте занятости, так как невозможно спокойно выполнять свои функции, когда ваша карьера в руках самодура.

6) «Я постоянно слежу за твоими действиями», «Ты на особом счету».

Вместо этих заявлений создайте условия, чтобы подчиненные трудились эффективно и без глобального контроля, то есть атмосферу открытости, где успехи и неудачи каждого будут публичными. А угрозы насчет слежки, подобно другим, будут указывать на слабость руководителя, что приведет к ухудшению трудовой дисциплины (при снижении контроля начальника можно расслабиться в работе).

7) «Просто сделай то, что я сказал», «Твое дело – выполнять мои приказы».

Подобные высказывания унизительны для персонала и опасны для начальника: вы теперь вряд ли получите экспертное мнение и дождетесь от сотрудников инициативы. Одновременно многократно возрастает риск неизбежной ошибки.

8) «Ты бездарен», «Ты ни к чему не приспособлен», «Для особо одаренных повторяю еще раз».

Такие оскорбления не прощаются, а униженный сотрудник вполне может впоследствии относиться к клиентам и компании аналогичным образом. Но самое главное, данные замечания не имеют никакой воспитательной ценности, а тем более не способствуют исправлению и предупреждению ошибок.

9) «Мне некогда заниматься твоими проблемами», «Это не мое дело», «Этот вопрос не ко мне, спроси у...».

Разумеется, нельзя решать все проблемы подряд, но отмахиваться от них тоже не нужно. Опытный руководитель обучит подчиненных не просто сообщать о трудностях, но тут же предлагать возможные пути решения.

10) «Нам твои идеи не подходят», «Мне безразличны твои мысли по этому поводу».

Когда начальник понимает, какое предложение он одобряет, а с каким не согласен, и может четко объяснить это подчиненным, проблемы исключены. Сложности возникают, когда вы сами не до конца знаете, что требовать от работника и какую степень свободы решений можете ему дать. Здесь проблема состоит не в персонале, а в собственной управленческой некомпетентности либо неверном стиле руководства, снижающем потенциал и повышающем демотивацию сотрудников.

Информация об экспертах

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Анна Бугрименко окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «Менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group). Официальный сайт – www.factoring.ru.

Игорь Островский , старший партнер, «КСК Групп». «КСК Групп» – консалтинговая группа, эксперт в сфере оценки, аудита, налогов, права и управленческого консультирования. На рынке – 17 лет, за это время реализовано более 1500 проектов для российских компаний. Официальный сайт – http://kskgroup.ru.

Категории

Выбор редакции

Устранение причин демотивации персонала. Нужна помощь по изучению какой-либы темы? Отсутствие обратной связи – один из самых мощных демотиваторов

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Системные причины демотивации персонала

Пути решения проблемы демотивации сотрудников

Таблица. Возможные пути решения проблем демотивации персонала

Как проявляется демотивация сотрудников: 6 стадий

Причины демотивации сотрудников

Отсутствие обратной связи – один из самых мощных демотиваторов

Демотивация сотрудников как антоним вовлеченности

Как решать проблему демотивации сотрудников

10 фраз, которые нужно исключить из речи руководителя

Информация об экспертах

Поиск

Подписка

Популярные записи

Последние записи