Дипломная работа: Методы, проблемы и перспективы совершенствования управления человеческими ресурсами. Методы управления человеческими ресурсами в организации
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Петербургский государственный университет путей сообщения»
(ФГБОУ ВПО ПГУПС)
Кафедра «Менеджмент и Маркетинг»
Курсовая работа
на тему: Методы управления человеческими ресурсами на примере компании ооо «Феникс»
Выполнил студент
факультета ЭСУ
группы МНБ-208
Кудинова С.А.
Преподаватель
Крикун В.П.
Санкт-Петербург, 2013
Введение
Глава 1. Методы управления человеческими ресурсами организации
Глава 2. Исследование методов управления человеческими ресурсами на примере компании ООО «Феникс»
Заключение
Введение
Руководители всегда осознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. экономический управление персонал психологический
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.
Цель данной работы - изучить теоретические основы методов управление человеческими ресурсами и рассмотреть применение их на примере компании OOO «Феникс», а так же дать практические рекомендации по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами в компании ООО «Феникс».
Данная курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения списка использованных ресурсов и приложения.
Глава 1. Методы управления человеческими ресурсами организации
1.1 Экономические методы управления персоналом
Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач.
1. Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерий эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль планового ведения хозяйства заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива для достижения конечного результата.
2. Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результате труда.
Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.
3. Оплата труда. Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Непосредственно в ТК РФ урегулирован порядок применения только тарифных систем оплаты труда (ст. 143 ТК РФ). Данной статьей установлены следующие определения:
· тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий;
· тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты;
· тарифная сетка - совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов;
· тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника;
· квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника;
· тарификация работ - отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.
Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.
Тарифные системы оплаты труда устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Тарифные системы оплаты труда устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а также с учетом государственных гарантий по оплате труда.
Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливается работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации. Указанные надбавки доплаты в любом случае не могут быть ниже тех, которые установлены соответствующими статьями ТК РФ.
Таким образом, трудовое законодательство предоставляет организациям, занятым в различных сферах предпринимательской деятельности, право самостоятельно выбирать и устанавливать для своих работников формы и системы оплаты труда.
В настоящее время в ТК РФ виды форм и систем оплаты труда не определены. В действующей редакции ТК РФ не упоминается и бестарифная система оплаты труда. Ранее существовала система форм и систем оплаты труда, которая достаточно эффективно применялась с учетом отраслевой и иной специфики деятельности хозяйствующих субъектов. Так как ст. 135 ТК РФ специально оговорено, что организация может применять любые формы и системы оплаты труда, за исключением запрещенных законодательством, а ранее существовавшие формы и системы не запрещены к применению, по нашему мнению, целесообразно привести практические рекомендации по использованию отдельных форм и систем оплаты труда, достаточно неплохо зарекомендовавших себя в прошлые годы (в том числе и в период до рыночных отношений).
4. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания денег у предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное влияние на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
1.2 Административные методы управления персоналом
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает:
1. Организационное регламентирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
2. Организационное нормирование. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающих:
· качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и т. п.);
· эксплуатационно-ремонтные нормативы (планово-предупредительного характера);
· трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
· финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);
· нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
· материально-снабженческие и транспортные нормативы;
· организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).
3. Организационно-методическое инструктирование.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.
К актам организационно-методического инструктирования относятся:
· должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
· методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;
· рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.
1.3 Социально - психологические методы управления персоналом
Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретно.
1.Социологические методы. Они играют важную роль в управлении персоналом, позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Социологические методы составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
2.Психологические методы. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу и поведению с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Применение того или иного метода управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей и философии осуществляемого бизнеса и вызывает различные реакции у индивидов. В этой связи выделяют следующие типы трудового поведения работника в организации:
· первый тип - человек полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения в организации;
· второй тип - человек не приемлет ценности организации, но старается полностью следовать нормам и формам, принятым в организации;
· третий тип - человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения.
На трудовое поведение работника организации воздействуют многообразные регуляторы: приказы, распоряжения, положения, регламенты, традиции, обычаи, государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.
Таким образом, можно сделать вывод:
Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.
Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.
Административные методы -- это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.
Принципиальная особенность данных методов -- субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.
Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов -- самореализация всех членов коллектива предприятия.
Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.
Подведя итоги нужно сказать о том, что каждый из данных методов будет эффективнее, если его применять совместно с еще двумя методами.
Глава 2. Исследование методов управления человеческими ресурсами на примере компании ООО «Феникс»
2.1 Общая характеристика ООО «Феникс»
ООО «ФЕНИКС» - успешно развивающаяся компания на рынке продаж и комплектации строительных объектов и организаций в г. Санкт-Петербург, Северо-Западном и других регионах России с 2009 года.
Основными направлениями деятельности являются:
· Оптовая, мелкооптовая и розничная торговля сантехническими изделиями.
· Комплектация строительных объектов материалами.
Профессиональная команда, минимальные цены, постоянное наличие широкого ассортимента продукции, быстрота и качество обслуживания.
Эта компания предлагает сантехнику последнего поколения как эконом-класса, так и дорогую элитную сантехнику оптом и в розницу. Рассмотрим экономические показатели деятельности компании, а именно динамику основных экономических показателей за последние три года.
Оборотные средства являются неотъемлемой частью активов любого предприятия. Их абсолютная величина и доля в структуре активов влияют на эффективность работы и на финансовую устойчивость фирмы. Поэтому для анализа финансовой деятельности предприятия необходимо рассмотреть структуру баланса.
Тенденцию постепенного роста прибыли и сокращение расходов. Если в 2012 году прибыль составила 1,5 млн.руб, то уже в 2013 году прибыль увеличилась на 700000 тыс.руб. Эти изменения произошли за счет более быстрого постоянного роста цен и качественного обслуживания клиентов.
Данная компания на рынке сравнительно недавно, в связи с этим эта компания не достигла зрелости своего существования, таким образом, компания постепенно увеличивает свой кадровый состав.
Кадровый состав компании увеличивается, обороты компании растут и фирме требуются новые трудовые ресурсы. Начальство сочло нужным нанять новых работников таких как: начальник отдела продаж, менеджер отдела продаж, начальник отдела доставки и экспедитора.
Вывод: компания с каждым годом набирает обороты, за счет увеличения цен и объема продаж. ООО «Феникс» привлекает новые трудовые ресурсы для расширения компании. На данный момент в компании работает 17 человек. Увеличение численности персонала, непосредственно занятого в продажах, может привести к увеличению заинтересованности работников в делах предприятия и в достигнутых результатах. Компания находится на стадии развития, целью компании является расширение своих продаж не только в европейской части России, но и зарубежом.
2.2 Анализ методов управления человеческими ресурсами в ООО «Феникс»
Основной задачей системы отбора персонала в ООО «Феникс», включающей в себя поиск, подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников, является наем на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высокой квалификацией сотрудники компании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на «рост изнутри» - за счет кадрового резерва. В связи с этим в компании внедряются передовые технологии оценки и развития персонала. Это позволит компании более эффективно обучать и развивать персонал компании.
Усилия руководителей направлены на постоянное развитие творческого и профессионального потенциала работника и добиваются, чтобы заинтересованное отношение к работе было повседневной нормой. Это необходимо для того, чтобы каждый работник ощущал себя причастным к деятельности компании, разделяя ее ценности, внося свой вклад в достижение общих целей.
Стиль руководства можно определить как сочетание авторитарного и либерального стилей. Это позволяет максимально использовать преимущества этих стилей. На наличие авторитарного стиля указывают такие признаки как: для руководителя главное - производственные результаты; контроль жесткий и постоянный; отношения с подчиненными официальные, соблюдается дистанция. Благодаря этому обеспечивается строгий порядок, качество работы, производительность. Признаком либерального стиля является то, что руководитель ставит задачу, обеспечивает условия для ее выполнения, подчиненным предоставляется полная свобода в принятии решений и в выборе способов выполнения задач, они самостоятельно контролируют качество выполнения работы. В результате обеспечивается высокая ответственность и самостоятельность подчиненных, повышается инициатива, заинтересованность работников.
Основные качества, способствующие служебному росту сотрудников: профессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой сотрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до руководящих должностей.
Начальство старается обеспечить работникам не только хорошие условия для работы, но и стремиться обеспечить работникам досуг, а так же обучить их новым приемам в продажах.
В ООО «Феникс» для оплаты труда применяется повременная система, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) установлены соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат. Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре предприятия.
Фонд оплаты труда состоит из всех материальных выплат за труд сотрудникам, основными из которых являются выплаты постоянного и переменного характера выплат. Постоянная часть заработной платы сотрудников организации состоит из:
Фонда оплаты по тарифным ставкам (окладам).
Фонда доплат.
Средняя заработная плата по СПб составляет 36375 тыс.руб. Таким образом работники фирмы получают среднею з.п по городу.
В целом система денежных выплат ООО «Феникс» призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.
Предпосылками успешного функционирования системы премирования в ООО «Феникс» можно считать:
Правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, стоящих перед организацией;
Дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;
Ориентацию показателей премирования на вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, учёт общефирменных достижений;
Конкретность, понятность критериев оценки достижений.
Что касается размера премии, выдаваемой работнику, оказывает влияние размер общей прибыли, полученной предприятием, эта премия выплачивается раз в год и называется 13 заработной платой, она составляет месячный оклад сотрудника. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только при оплате труда менеджеров по продаже их з.п на прямую зависит от того на сколько хорошо они будут выполнять план по продажам.
К другим способам мотивации в ООО «Феникс» относится косвенная экономическая мотивация - мотивация свободным временем. Её формами являются: сокращённый рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов.
С целью изучения системы материальной мотивации ООО «Феникс» и определения проблем в системе ее управления было проведено анкетирование персонала предприятия. Всего было опрошено 25 человек различных специальностей. Средний возраст опрошенных - 30 лет. В анкетировании принимали участие мужчины и женщины.
Как показал опрос, большинство респондентов не полностью удовлетворены имеющейся системой премирования персонала на предприятии и тем, как она работает. На вопрос, часто ли на предприятии выплачиваются премии, 30% респондентов ответили, что на предприятии бывают премии, но выплачиваются они достаточно редко, чаще все по окончании года и их размер достаточно не большой.
На вопрос об уровне заработной платы был получен ответ, что все не категории работников в данном предприятии довольны существующим уровнем заработной платы
Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему премирования как часть системы мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.
Проанализировав компанию изнутри можно сделать несколько выводов:
1) компания старается совершенствовать свои методики управления персоналом;
2) в этой компании существует несколько проблем, таких как не все работники довольны своей з.п, так же мало внимания уделяется административно- правовому методу;
3) организация успешно работает на рынке, благодаря кооперативности своего персонала, стимулируя его экономическими методами (в основном).
2.3 Практические рекомендации по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами в ООО «Феникс»
Сделав вывод по поводу проблем данной компании, можно предложить следующие рекомендации.
Совершенствование системы оплаты труда:
1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня, её нужно обновить.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами, а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
4. Величина стимулирующих выплат должна быть для работника существенной и значимой.
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
Основными задачами внутри коллектива:
1. Обеспечение роста производительности труда, квалификации и профессионального мастерства работников,
2. лучшего использования рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм организации труда;
Работа по организации соревнования предусматривает:
1. Доведение до всего коллектива работников месячных производственных заданий;
2. Распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;
3. Организация учета и отчетности соревнования и доведение его результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное поощрение победителей.
Выбор победителей соревнования производится по набору показателей. Для производственных подразделений определены, например, следующие показатели:
1) выполнение плана по продаже товарной продукции в заданной номенклатуре;
2) выполнение плана по себестоимости (смете затрат);
3) уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие нарушений трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).
Выплата надбавок к премии победителям производится ежеквартально в размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения - на 40%, за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.
Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску почета, которая обновляется один раз в год.
За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения плана по реализации продукции и прибыли работники могут поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжительности трудового стажа на фирме.
Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие начальники, руководители предприятия. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные ориентиры, не сложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.
Заключение
Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника, продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ в организации является его мотивация - процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.
В науке на основе эмпирических исследований было разработано несколько теорий, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так называемые теории содержания основное внимании уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух факторов Герцберга, теория приобретённых потребностей Мак Клелланда. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория справедливости, комплексная процессная теория мотивации, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
Проблемы мотивации сотрудников предприятия, являясь одной из ключевых в работе предприятия, требуют неустанного внимания менеджеров, руководителей подразделений, отделов, служб. Следует отслеживать эффективность действующих на предприятии форм и методов мотивации, занимаясь их коррекцией с учетом современных требования и подходов.
Руководитель предприятия должен ориентироваться в современных методах и формах мотивации сотрудников, хорошо разбираться в теоретических и практических проблемах этой деятельности.
Первоочередным мотивационным фактором работников предприятий выступает уровень заработной платы.
Как показывает анализ системы оплаты труда ООО «Феникс», проведенный в данной работе, на этом предприятии основной формой прямой экономической мотивации в ООО «Феникс» является заработная плата за выполнение основной работы, переменная часть которой выплачивается в виде премии. Основаниями для премирования в ООО «Феникс» служат в основном показатели объема продаж и оказанных услуг. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только при оплате труда менеджеров по продаже.
Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на исследуемом предприятии не применяется.
Результаты опроса показывают, что работники ООО «Феникс» не все довольны величиной зарплаты, некоторые считают несправедливым их заработной плате, которая не соответствует их представлению о их з.п, отсутствием ее связи с результатами их труда. Считают, что новая грамотно разработанная система оплаты труда должна снять их недовольство.
Проблемы, выявленные при анализе системы оплаты, дает возможность сделать вывод, что основной проблемой управления в системе премирования ООО «Феникса» в настоящее время является необходимость в создании гибкой системы оплаты труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.
Эта система оплаты труда подразумевает формирование новой системы премирования и разработки нового положения о премировании.
Список использованных ресурсов
1. Апиш Ф.Н. Основы современных теорий мотивации. - Майкоп: ООО «Аякс», 2011. - 150 с.
2. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2010. - №4. - С. 23-34
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. -- М.: Высшее образование и наука, 2012. -- 336 с.
4. Герасева, Н.Б. Построение системы мотивации сотрудников. - 2007. - №1. С.40-48.
5. Генкин Б.М. Мотивация. - М.: Норма-Инфа, 2008.- 346 с.
6. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2006. - 110 с.
7. Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2011. - 331 с.
8. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение.- М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.
9. Крикун В.П Управление персоналом. Методические рекомендации по изучению дисциплины. -Спб.; ПГУПС,2004-43 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2011. - 499 с.
11. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 25.11.2009) (в ред. 01.01.2013).
12. Герчиков, В.И. Управление персоналом / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2012. - 136 с.
13. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб. пособие. - М.: Вильямс, 2008. - 398 с.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2011.-520 с.
15. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. Учебное пособие. - СПб, СПБГУ, 2004 - 288 с.
16. Вичев В.П. Мораль и социальная психика. - М.: Инфра, 2011. - 341 с.
17. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Персонал в организации. - М.: Инфра, 2006. - 246 с.
18. Дубровина И.В. Психология управления персоналом. - М.: Инфра, 2008. - 331 с.
19. Гезман А. Я. Психология эмоциональных отношений. - М.: Инфра, 2007. - 379 с.
20. Ершов А.А. Личность и коллектив. - СПб.: Питер, 2010. - 231 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие и признаки классификации методов управления человеческими ресурсами. Характеристика и механизмы использования административных, социально-психологических, экономических, количественных методов управления. Способы психологического воздействия.
контрольная работа , добавлен 12.12.2016
Рассмотрение сущности управленческих воздействий на персонал. Общая характеристика "Октябрьская железная дорога". Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами. Практические рекомендации по совершенствованию методов управления кадрами.
курсовая работа , добавлен 13.01.2016
Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях. Ежегодная формализованная оценка результативности работников. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях.
контрольная работа , добавлен 03.12.2011
Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
реферат , добавлен 27.08.2009
Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
курсовая работа , добавлен 20.04.2017
Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
контрольная работа , добавлен 19.12.2008
Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
курсовая работа , добавлен 02.11.2014
Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".
контрольная работа , добавлен 28.01.2016
Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.
Методы управления человеческими ресурсами
Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на персонал.
Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал посредством использования экономических законов и категорий.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.
Социологические методы управления играют важную роль в управлении человеческими ресурсами, так как позволяют устанавливать значение и место сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, обращаются к внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Основу применения психологических методов составляет психологическое планирование как новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.
Тема 11. Руководство: власть и влияние
Эффективность управления, а отсюда и эффективность работы организации, во многом определяется компетенцией руководителей и их личными качествами.
Чтобы выполнять сложные функции и функции по управлению организацией, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе. Им необходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, способностью работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.
Можно выделить ряд требований к личности и профессиональной компетенции руководителей в энергетическом производстве:
Профессиональные знания в данной отрасли;
Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;
Знание экономики энергетического производства;
Знание социально-психологических методов управления персоналом;
Организаторские способности;
Постоянное саморазвитие;
Высокое чувство долга и преданности делу;
Порядочность и честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
Уважительное и заботливое отношение к людям в организации, особенно к своим подчиненным;
Способность критически оценивать свою деятельность, умение делать правильные выводы;
Способность быть учителем и воспитателем;
Умение налаживать внешние связи организации;
Умение взвешенно использовать властные полномочия;
Быть лидером в коллективе.
Умение пользоваться властью имеет очень большое значение. Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинения их своей воле. Власть может быть формальной и реальной.
Формальная власть – это власть должности: обусловлена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.
Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета должностного лица: обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.
Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства – это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных.
Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.
Различают, как правило, четыре стиля руководства:
Демократический (коллективистский, партнерский) – уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;
Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) – с одной стороны, сверхдемократичность, с другой – минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;
Ситуативный – гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.
Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность – демократизм» – задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.
Руководитель должен быть лидером. Лидерство – это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.
Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.
Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на персонал.
Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал посредством использования экономических законов и категорий.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.
Социологические методы управления играют важную роль в управлении человеческими ресурсами, так как позволяют устанавливать значение и место сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, обращаются к внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Основу применения психологических методов составляет психологическое планирование как новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.
Методы управления персоналом (18)
Реферат >> МенеджментПравовые методы управления персоналом . 1.2 Экономические методы управления персоналом . 1.3 Социально-психологические методы управления персоналом . Глава 2. Эффективность управления персоналом в……………. 2.1 Эффективность методов управления персоналом ...
Методы управления персоналом (14)
Реферат >> Государство и право... методы управления персоналом . В общей системе выделяют три модели управления персоналом : административный метод ; экономический метод ; социально-психологический метод . Административные методы ... людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, ...
Управление персоналом банка (3)
Реферат >> Банковское делоРассмотреть методы управления персоналом , создающие объективные условия для эффективной деятельности... эффективных методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК», показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом , а точнее выбор методов управления ...
Методы управления персоналом в организациях
Реферат >> МенеджментНематериальных методов управления персоналом , что позволило стимулировать деятельность работников, повысить эффективность производства. Современные тенденции управления персоналом ...
Человеческие ресурсы или сокращенно ЧР, обычно определяют как совокупность качеств людей, которые определяют их способность к труду. Человеческие ресурсы являются обобщающим показателем развития общественного производства и определяются численностью и качественными характеристиками людей. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. Человеческие ресурсы иначе называются кадровым потенциалом и представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации. Выделяют следующие основные аспекты изучения:
Индивидуально-психологический (уровень личности); -социально-психологический (уровень коллектива); -социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).
Управление человеческими ресурсами или сокращенно УЧР, представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими работодателями. Целью УЧР является обеспечение использования сотрудников компании, т.е. ее человеческих ресурсов таким образом, чтобы максимально удовлетворить потребности и работодателя, и работника. Для работодателя – это получение максимальной выгоды от умений работников, а для работника - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
Менеджер любого уровня связан с управлением человеческими ресурсами. Руководитель просто не может избежать выполнения этой функции и делегировать ее на кого – то другого. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными. Во – первых, из-за конфликта интересов работника и нанимателя, а во – вторых, из – за того, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест. Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков, опыта и талантов для достижения целей организации.
Истоки управления человеческими ресурсами лежат во второй половине XIX века и связаны с развитием управления персоналом. Развитию этих дисциплин способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. За сравнительно немалый срок существования УЧР сформировались наиболее действенные методы, которые успешно используются в зарубежных и российских организациях.
Методы УЧР делятся на 3 основные группы:
Административные
Экономические
Социально-психологические
Рассмотрим эти группы отдельно.
Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы управления в свою очередь делятся на 3 вида:
методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и др.;
организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе и стандарты;
дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения; распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.
К административным методам можно отнести карьерное продвижение сотрудников внутри компании. Возможность карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Компания предоставляет сотруднику условия для развития, для достижения результатов. У работника появляется мотивация работать более качественно, ответственно, постоянно развиваться, проходить обучения. Благодаря внедрению практики карьерного роста внутри компании выигрывают обе стороны – и работодатель, и работник. Мотивируя сотрудника тем, что хороший труд поощряется не только премиями, но и повышением в должности, работник будет стараться действовать с бо̀льшим соблюдением правил и нормативов. Это, безусловно, очень хорошо для работодателя, который, в свою очередь, в ответ работнику дает ему повышение в должности, которого он заслуживает. Таким образом, в компании поддерживается иерархия уровней, с сохранением ценных кадров. Такой метод отлично развивает доверительные отношения между иерархическими уровнями в организации, и, к тому же, люди, занявшие руководящую позицию отлично знают организацию изнутри, благодаря чему могут легче решать производственные вопросы, правильно доносить управленческие нововведения до работников, мотивировать своим примером других людей и в общем поднимать уровень удовлетворенности компанией работниками.
Перспектива карьерного роста с самого начала работы в компании мотивирует сотрудника работать по правилам, установленным в компании, быть более требовательным к своей работе и показывать себя с лучшей стороны.
Важность данного метода отражают результаты исследования, проведенного CareerBuilder (в 2014 году среди 3 тыс. человек), одна из причин увольнения сотрудников - нет карьерного роста. Так ответили 45% респондентов.
К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:
действующие в рамках предприятия. Это система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.
общегосударственные. Сюда входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны.
К экономическим методам, конечно, относится установление достойного размера заработной платы. Многие руководители признают этот метод очень важным, иногда – чуть ли не единственным решающим, однако, несмотря на высокую эффективность, не стоит переоценивать роль денег в мотивации сотрудников. Далеко не все проблемы с персоналом можно решить с помощью повышения заработной платы. Давайте разберемся в данном методе.
Думаю, сложно оспорить, что высокий уровень заработка, который обещает работодатель, привлекает бо̀льшее число соискателей. Благодаря большому потоку кандидатов, компания еще на этапе подбора сотрудников может выбрать для себя наиболее ценных кандидатов, с отличными знаниями теории своей профессии, хорошим опытом работы, имеющих необходимые навыки и умения, или отвечающих другим, важным для компании требованиям. Так же высокий уровень заработной платы позволяет сохранить ценные кадры в компании, что безусловно очень важно. Немало компаний теряли своих ценных сотрудников, когда последним предлагали более высокую заработную плату в другой организации. Развитие сотрудников путем приобретения ими практического опыта, прохождения теоретического обучения по своей специальности и другими методами обычно сопровождается повышением самооценки работника и, как следствие, увеличением размера желаемого заработка. Таким образом, назначая достойный уровень заработка, компания получает возможность обладать лучшими кадрами на 3 основных процессах, которыми занимается УЧР: формирование, использование, развитие.
Говоря высоких заработных платах, нужно оговорить следующий момент: важен не только размер оплаты труда, но и способ ее начисления, который тоже очень важен, как для сотрудника, так и для работодателя. Компания не хочет переплачивать бездельникам, бездельно проводящим свое время на работе, а работник хочет получать достаточно для удовлетворения своих потребностей в соответствии с тем, сколько работы он выполнил. Всегда неприятно узнать, что за меньший объем и качество выполненной работы кто – то получил более высокую оплату. В разных сферах бизнеса действенный способ расчета заработной платы будет разным. Например, в продажах наиболее эффективным будет установление минимального оклада и установка процентов или бонусов от осуществленных продаж. В сфере обслуживания наиболее удачным считается следующий метод: начисление оклада примерно в 50% средней зарплаты по отрасли, надбавка в размере вторых 50% за выполнение плана, за качественные показатели, отсутствие нареканий, и начисление премий за перевыполнение плана. В других сферах будут другие мотивирующие способы расчета заработной платы. Всегда нужно учитывать как можно больше факторов, влияющих на мотивированность работников через заработную плату.
Пример из практики
Новый директор по персоналу ЗАО «Паритет» внимательно ознакомилась с финансовой отчетностью своего предприятия в течение нескольких прежних лет. Компания в период 2008-2010 годов за продажу продукции получила выручку в размере на 45 миллионов рублей больше по сравнению с 2007 годом, с увеличением чистой прибылью на 15.7 млн. рублей – в 2 раза. Было принято решение о расширении штата сотрудников на 15 человек, однако производительность труда лишь снизилась на 2.1%. В организации действует стандартная система оплата труда – за счет обычных фиксированных окладов. По данным исследования было установлено, мотивировать подобная система оплаты может только 20% работников. Поэтому возникла необходимость перехода к другой системе оплаты – оклад вместе с премией. Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии. По результатам года удалось подтвердить увеличение производительности персонала дополнительно на 3 миллиона рублей.
Так, с помощью грамотного решения руководства, была пересмотрена система оплаты труда, что повлекло за собой увеличение производительности труда. Поиск грамотных решений в этой области управления и есть задача управления человеческими ресурсами.
К этой же группе методов относится так же наделение сотрудников правом собственности. Становясь совладельцами компании, сотрудники нейтрализуют основной конфликт между работодателем и работником. Кроме того, наделение работников компании правами собственности по своей сути привлечением к управлению компанией людей, в первую очередь заинтересованных в развитии и успешности компании. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов.
В процессе формирования человеческих ресурсов этот метод способен привязать человека к компании с первых дней нахождения там. У нового сотрудника появится мотивация адаптироваться в компании как можно скорее. В процессе использования человеческих ресурсов этот метод способен сохранить сотрудников в компании. Так же, этот метод, безусловно, мотивирует людей на личное и профессиональное развитие. Первопричиной такого стремления учиться, конечно, будет стремление помочь компании заработать больше денег – ведь от этого теперь зависит заработок самого человека.
Сегодня многие владельцы бизнеса, когда задумываются о том, в каком формате расширяться за пределы города, в котором первоначально была открыта компания: открытие филиалов или франшизы. Филиалы будут максимально подотчетны главному офису, минимальная свобода в принятии решений будет сводить к минимуму самоуправство и потерю бренда. Но, с другой стороны, у руководителей филиалов и стремления работать на благо компании, развивать ее будет мало. Ведь оплата их труда будет зависеть от решений головного офиса. А что, если открыть франшизу? В таком случае, франчайзи будут иметь большую свободу действий, работая под брендом, они конечно должны будут соблюдать сам бренд, но тогда добиться похожести филиалов в разных городах будет достаточно сложно.
Например, один из учредителей сети кофеен формата кофе с собой Coffee Like Аяз Шабутдинов в своем блоге писал о том, как он принимал решение о масштабировании бизнеса, о том, какой путь ему выбрать. Для него очевидным стало то, что продажа франшизы более продуктивно – франчайзи будут иметь желание и стремление развиваться поддерживать его дело и получать прибыль. А за счет этого и сам Аяз смог получать больше выгоды от своей франшизы.
К социально – психологическим методам относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести: способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе; формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата; привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении; мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности; предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих; поддержка общепринятых социальных и этических норм; обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, социальные пакеты, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда; создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.
К этой группе методов можно отнести обучение сотрудников. Любого, даже самого компетентного сотрудника в компании можно обучить чему-то новому, развить его навыки и умения. Сотрудник, вернувшийся с обучения, чувствует, что компании он небезразличен и приходит не только с новыми знаниями и навыками, но и мотивированный на новые достижения. В процессе обучения всегда приходит осознание того, как широк спектр того, что стоит изучения, это привносит новый интерес в жизнь, тем самым и мотивируя сотрудника на новые свершения. Однако менеджерам, использующим такой метод, не следует забывать, что он приносит положительный результат, только когда полученные теоретические знания сотрудник может использовать на практике.
Недавно в журнале «Генеральный Директор» была опубликована статья под названием «Секреты управления от Procter&Gamble». Компания, безусловно, очень успешна на своем рынке и перенимать их опыт очень полезно для любой компании. В статье были перечислены 6 так называемых секретов компании, благодаря которым занимает и много лет поддерживает лидирующую позицию в сфере производства потребительских товаров по всем миру. Среди прочих, были указаны такие пункты: непрерывно учить сотрудников и делиться с прибылью персоналом.
Обучение в Procter&Gamble. Каждый день 10% рабочего времени сотрудники P&G тратят на учебу. Компания ежегодно выпускает каталог курсов и семинаров, обязательных для прохождения в подразделениях. А с 1992 года работает корпоративный колледж, где единовременно обучается до 400 тыс. сотрудников. Преподаватели: директор и топ-менеджмент компании.
Наделение сотрудников правом собственности. В компании 25% акций принадлежит действующим сотрудникам и ушедшим на пенсию. Каждый работник раз в 10 лет вправе приобрести по текущему курсу 100 акций компании. Это стимул для сотрудников заботиться о благосостоянии бизнеса. Политику разделения прибыли с персоналом руководство ввело еще в 1880-х годах, когда подобная практика не существовала в принципе.
Безусловно, компания, которая заботится о развитии своих сотрудников и дает им гарантии стабильности и благополучия, обречена на успех, или, как минимум высокую лояльность со стороны своих сотрудников.
