Базовые модели стратегического планирования. Гарвардская модель
Стратегическое целеполагание. Концептуальная
Сегодня на передний план выдвигается наука и искусство стратегического целеполагания, поскольку без этого невозможно скоординировать отдельные проекты и программы, правильно сконцентрировать и распределить ресурсы системы на главных направлениях.
Рассмотрим некоторые технологии стратегического управления, применяемые в странах Запада на уровне отдельных фирм и муниципальных сообществ. Стратегия на этих уровнях управления обычно понимается как определение долгосрочных целей и задач социальной системы и утверждение курса практических управленческих действий.
Выделяется несколько отличительных особенностей стратегии применительно к уровню фирмы. Авторы пособия “Основы менеджмента” (под ред. А.А. Радугина. М., 1998. С. 126) характеризуют два типа стратегии: прямая (или целенаправленная) и косвенная (стратегия последовательного внедрения). В отличие от первой стратегии, являющейся планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения, вторая выступает “способом реагирования на внешние воздействия”. Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения, позволяющей вносить поэтапные изменения в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.
Процесс реализации стратегии обычно разделен на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования; б) процесс стратегического управления.
Концептуальная модель стратегического плана организации позволяет определить следующие этапы его составления:
– анализ окружающей среды (внешней среды, внутренних возможностей);
– определение политики организации (целеполагание);
– формулирование стратегии и выбор альтернатив.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
– оценка существующей стратегии;
– собственно фаза формулирования;
– планирование риска;
– выбор стратегических альтернатив.
В современных условиях глобальной конкуренции все большее значение приобретает стратегическое планирование на разных уровнях управления не только федерального центра, но и субъектов Федерации, районов, городов, муниципальных образований и отдельных социальных организаций. Все субъекты управления сегодня определяют перспективные цели развития, выделяют методы, сроки, ресурсы, необходимые для их достижения, выявляют критерии оценки деятельности по достижению поставленных целей.
Стратегическое управление затрагивает, прежде всего, местное сообщество, помогает ему преодолеть отчуждение населения от власти на местном уровне, реформированию ее оргструктур, способствует включению населения в решение собственных проблем под свою ответственность.
Концептуальная и стратегическая идея организации местного самоуправления – сочетание инициативы “снизу” с финансово-правовым обеспечением “сверху” – дополняется новой концепцией корпоративизма местного самоуправления. С помощью промышленно-финансовых групп, муниципального менеджмента, которые аккумулируют средства населения и объекты собственности муниципальных образований, создают иную мотивацию участия людей в решении местных вопросов, находят источники получения финансовых средств из внебюджетных поступлений.
Раздел 6. МЕТОДЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
форма методов управления
Слово “метод” греческого происхождения, оно означает способ достижения какой-либо цели. Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата. Системный характер управления требует глубокой и тщательной проработки методов, поскольку наиболее активный и действенный метод управления способен при неправильном и непродуманном его использовании привести к отрицательным результатам. Необходимо постоянно учитывать, что именно через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Содержание – это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы, которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.
Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа. Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Стратегия появляется не интуитивно .Стратегии должны быть уникальными , т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия.Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.
Модель И. Ансоффа Отличия от 1 стратегии :А) И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.Б) формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.
Реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.
На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.
Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.
Модель Г. Стейнера
Его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3. Отличие от1 . Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).
.
Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру
Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное - среднесрочное - тактическое планирование».
Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.
Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия.
В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.
Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона
Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.
Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.
Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.
Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Однако, как нам представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования Должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость - не такой однозначной. С другой - вероятность реализации плана резко увеличивается. К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана. И последнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности». Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.
Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование (garbade can) - планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» .
Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.
Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Главная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономике. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприятиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда - постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
-
Слайд 6
Company Logo Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Слайд 7
Методологические принципы данной модели:
Company Logo Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К.Эндрюс: стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте; внезапно возникающие стратегии – это «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования. Модель формирования стратегического плана должны быть достаточно простой и информативной (это обеспечивает сходимость и рациональность). Стратегии должны быть уникальными и являться результатом процесса созидательного проектирования, т.е. они должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данной организации особенности её развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.
Слайд 8
Company Logo 5. Стратегия должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. 6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным языком, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками компании. Например, принцип General Electric: «Хорошая стратегия может быть описана на 2 страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей». 7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры фирмы должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.
Слайд 9
2. Модель Игоря Ансоффа
Company Logo Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.
Слайд 10
Модель Игоря Ансоффа
Company Logo В модели И.Ансоффа этот процесс состоит из 57 блоков, т.е. перечня факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. «Инженерный уклон» модели Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана его разработчикам предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы. Поскольку эта схема настолько детализирована, что «не видно леса из-за деревьев», предлагается укрупненная модель.
Слайд 11
Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа
-
Слайд 12
Company Logo Согласно модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала фирмы и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Перед формированием стратегии диверсификации необходимо принять важное стратегическое решение, связанное с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов оргструктуры предприятия. На основании этих решений разрабатываются стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для фирмы.
Слайд 13
Company Logo Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.
Слайд 14
3. Модель Г. Стейнера
Company Logo Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.
Слайд 15
Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру
-
Слайд 16
Company Logo Первоначальный анализ модели Г.Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных: 1. Это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г.Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две модели (Гарвардскую и И.Ансоффа). 2. Г.Стейнер достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Он так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное - тактическое планирование».
Слайд 18
4. Контур стратегического планирования
Company Logo Модель предложена группой ученых Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов под руководством А.Н.Петрова. Они представили процесс планирования в виде контура. При построении контура были учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. В основе модели лежат следующие постулаты: Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу: все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается процессом формирования плана, а продолжает реализовываться и при необходимости может корректироваться и переформулироваться.
Слайд 19
Контур стратегического планирования
Company Logo Процесс формирования стратегического плана начинается с этапа анализа, где системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала. Результатом этапа целеполагания должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, для чего необходимо выбрать направление развития предприятия и его миссию. Ценности руководства количественно определяют те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации плана. Планирование стратегии начинается с разработки базовой стратегии для предприятия в целом (или корпоративной стратегии). Одновременно с корпоративной стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия, где линейным подразделениям, отвечающим за производство, предписывается базовая стратегия по характеристике «продукт/рынок», а функциональным подразделениям, отвечающим за эффективное использование ресурсов, – «ресурсы/возможности». В рамках линейных подразделений разрабатываются бизнес-проекты, а функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии.
Слайд 20
Слайд 21
Этапы формирования стратегического плана
Company Logo Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. Питер Лоранж выделил 4 основных вида: Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение
Слайд 22
Company Logo Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)
Слайд 23
Company Logo Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы: Цели и задачи предприятия Текущие операции и долгосрочные задачи Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) Функциональные стратегии Наиболее значимые проекты (программы) Внешнеэкономическая деятельность Капиталовложения и ресурсное распределение Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»)
Слайд 24
Company Logo По мнению Д.Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей допущения, на которых должен быть основан план стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды оценка расхождений и прибыльности стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов детализированный анализ рынка финансовые результаты плана
Слайд 25
Company Logo Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке? Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии? Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?
Слайд 26
5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта
Сопоставляя подходы разных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов Игоря Ансоффа и Генри Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия» оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия» Company Logo
Слайд 27
Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами. Company Logo
Слайд 28
Последовательность формирования стратегического поведения можно свести к 4 блокам:
Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения определение миссии формулировка целей 2. Планирование: планирование стратегии постановка задач 3. Реализация: разработка планов проведение структурных изменений 4. Контроль: формирование бюджетов оперативное управление оценка и контроль Company Logo
Слайд 29
Слайд 30
Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По-мнению Коробейникова О.П., Колесова В.Ю., Трифиловой А.А., «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что Оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать При таком подходе увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование – анализ – мониторинг)
Посмотреть все слайды
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13.3.1). Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
концептуальный план;
стратегический план реализации проекта;
тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Рис. 13.3.1. Взаимосвязь уровней планирования
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
договорные требования и обязательства;
описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);
оценочные и стоимостные модели;
документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
что мы собираемся сделать?
как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис. 13.3.2). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Рис. 13.3.2. Модель стратегического планирования
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.3.1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:
каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?
в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?
какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?
что могло бы воспрепятствовать угрозам?
что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?
Таблица 13.3.1
Таблица для проведения SWOT-анализа
Преимущества
Как их можно реализовать?
Слабые стороны
Как можно уменьшить их влияние?
Какие возможности
представляет
Как извлечь из них выгоду?
Угрозы: риски или
иные обстоятельства,
препятствующие
Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?
По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
ориентированная на строительство;
основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
государственная;
проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
ориентированная на ввод в эксплуатацию;
обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
13.4. Структура разбиения работ (СРР)
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.Управление проекта . Жизненный цикл проекта ... этапе используются системы для управления проектами , предоставляющие руководителю проекта набор средств для...
Управление проектами (10)
Контрольная работа >> Государство и правоТомский университет систем управления и радиоэлектроники Контрольная работа по курсу: «Управление проектами» Вариант 1 ... наименьшее кратное времени продолжительности проектов : продолжительность проекта А – 2 года; продолжительность проекта Б – 3 года; ...
Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
курсовая работа , добавлен 19.06.2010
Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа , добавлен 10.06.2013
Сущность стратегии, ее отличительные черты. Определение, назначение и функции стратегического планирования. Структура процесса определения миссии и целей организации. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии. Анализ внешней среды.
реферат , добавлен 10.05.2009
Основные шаги стратегического планирования. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Киров-Лада". Выработка миссии, анализ внешней и внутренней среды организации. Обобщение возможностей и угроз в макроокружении. Разработка эффективной стратегии.
курсовая работа , добавлен 07.08.2013
Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская". Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.
курсовая работа , добавлен 22.10.2014
Методология и основные характеристики стратегического планирования. Определение миссии организации и постановка целей ее развития. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Классификация стратегий внутреннего и внешнего роста организации и их оценка.
курсовая работа , добавлен 03.03.2010
Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа , добавлен 06.02.2010
Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
Слайд 2
Вопросы
Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Игоря Ансоффа Модель Г. Стейнера Контур стратегического планирования Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Company Logo
Слайд 3
Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации. Company Logo
Слайд 4
1. Модель Гарвардской школы бизнеса
Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на процедуре SWOT-анализа. Генри Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии». Company Logo
Слайд 5
