Main. > Rèm cửa. > Cải thiện hiệu suất nhân viên. "Cải thiện hiệu quả và chất lượng giáo dục ở trường tiểu học trong việc thực hiện việc thực hiện GEF


Cải thiện hiệu suất nhân viên. "Cải thiện hiệu quả và chất lượng giáo dục ở trường tiểu học trong việc thực hiện việc thực hiện GEF




Cải thiện hiệu quả của nhân viên của các doanh nghiệp hiện đang mua trên thế giới Ý nghĩa đặc biệt. Làm việc trong một xã hội tiến bộ hiện đại chỉ ra các quy tắc mới:

  • xác định mức độ của nhân viên trình độ,
  • kiến thức và kỹ năng của công nhân,
  • tìm kiếm làm thế nào để cải thiện hiệu quả của nhân sự.

Các nhà nghiên cứu hiện đại về vấn đề này đang tìm kiếm cách tiếp cận mới, ví dụ, các hình thức tổ chức mới của các hoạt động của nhân viên, tính toán hệ số tham gia lao động. Trong điều kiện thị trường hiện đại, bộ máy quản lý của bất kỳ doanh nghiệp nào để lựa chọn nhân sự hiệu quả nên tính đến không chỉ những phẩm chất chuyên môn của những người lao động trong tương lai, mà còn là mức độ ổn định về cảm xúc. Lao động như một hiện tượng được kết nối trực tiếp với sự phát triển chuyên sâu của sản xuất, cũng như sử dụng hệ thống tự động, thông tin, công nghệ máy tính. Điều này thay đổi đáng kể nội dung cơ bản chức năng của nó. Do đó, chuyên nghiệp - thành phần trình độ của công nhân đang thay đổi trong gốc. Tầm quan trọng lớn Nó có một phân tích đầy hứa hẹn về tiềm năng nhân sự, bao gồm năng suất lao động trên một đơn vị thời gian hoặc số lượng thời gian làm việc dành cho việc sản xuất một đơn vị sản phẩm, sử dụng hiệu quả cho toàn bộ nguồn nhân lực. Tăng hiệu quả Năng suất nhân sự tại doanh nghiệp có thể đạt được kế hoạch vượt quá các dự án. Để lặp lại kết quả này, nó nên được khuyến khích bởi một giải thưởng.

Cách để nâng cao hiệu suất nhân sự hiệu quả

Thông thường hiệu quả của nhân viên của công ty đang đạt được sự thịnh vượng của một cơ cấu kinh doanh cụ thể. Mở rộng các doanh nghiệp dẫn đầu, như một quy luật, để tăng số lượng nhân viên. Nó nên được liệt kê theo những cách chính để tăng hiệu quả của nhân viên. Trong số đó:

  • kiểm soát và duy trì kỷ luật lao động
  • quản lý định tính và kế toán kết quả cho công việc được thực hiện bởi mỗi nhân viên,
  • có thể sửa lỗi thiếu sót,
  • chẩn đoán và sửa chữa không khí cảm xúc trong nhóm toàn bộ và đặc biệt là mọi nhân viên.
Không quan tâm vào các yếu tố này có thể gây khó khăn nghiêm trọng. Trong số các phương pháp, cải thiện hiệu quả của nhân viên làm việc Lưu ý:
  1. kiểm soát việc chuyển nhượng nhân viên trên nơi làm việc (vào đầu ngày làm việc)
  2. giám sát thời gian làm việc của nhân viên (sử dụng hợp lý của nó),
  3. lao động tích cực trong thời gian dành cho những giờ dành cho việc dành
  4. xác định những người vi phạm độc hại về kỷ luật lao động,
  5. tài liệu về sự thật về vi phạm kỷ luật lao động,
  6. kiểm soát hiệu suất của đồ thị làm việc.

Một vai trò quan trọng trong tình huống này đóng vai một chuyên gia nhân sự có trình độ có thẩm quyền. Vị trí này nên có tại bất kỳ doanh nghiệp.

Phương pháp làm tăng hiệu quả của nhân viên

Cần chú ý và đưa vào dịch vụ các phương pháp đã được chứng minh như vậy để cải thiện hiệu quả của nhân sự:
  1. bắt buộc nhập mô tả công việc,
  2. thực hiện một hệ thống kế toán thời gian làm việc tự động,
  3. chứng nhận nhân viên,
  4. giữ nhân viên giám sát thường xuyên
  5. hệ thống. Động lực của nhân viên,
  6. hệ thống kích thích nhân viên kỷ luật (lương nhân viên phải tuân thủ hiệu quả của họ cho doanh nghiệp),
  7. nghiêm ngặt diễn ra sự vắng mặt của việc thiếu tại nơi làm việc thậm chí vì một lý do hợp lệ khi tính lương,
  8. trừng phạt cho những người vi phạm kỷ luật lao động
  9. phát triển và thực hiện một hệ thống minh bạch các biểu đồ kiểm soát.
Cần phải nhớ rằng bất kỳ ông chủ nào phải chịu trách nhiệm về tin tức, sở thích, hoàn cảnh và thái độ tâm lý của từng cấp dưới của họ. nó nguyên tắc vàng Kinh doanh thành công. Không tôn trọng tính cách của mỗi người (nhân viên), không thể đạt được kết quả cao. Nhân viên lần lượt nên là một động lực như vậy:
  • bảo hành (tiết kiệm) của nơi làm việc;
  • khả năng tăng trưởng chuyên nghiệp trong doanh nghiệp;
  • thu nhập của nhân viên, nghĩa là, tiền lương, cần sắp xếp hoàn toàn một nhân viên;
  • hệ thống khuyến mãi (Giải thưởng, Du ngoạn, Chuyến đi miễn phí, Lợi ích, Giảm giá, Quà tặng).
Tôi muốn nhân viên có trách nhiệm truyền nhiễm.

Một tổ chức tốt của nhân viên trong các thiết bị cũ mang lại kết quả tốt nhất so với thiết bị mới với một tổ chức xấu.

Cơ quan giáo dục liên bang

Tổ chức giáo dục nhà nước

Giáo dục chuyên nghiệp cao hơn

Đại học Dịch vụ bang Tlegliatti

Sở: Kinh tế học và quản lý.

Tóm tắt về kỷ luật "Quản lý chất lượng".

Về chủ đề: "Hiệu quả của việc cải thiện chất lượng và đánh giá của nó."

Thực hiện: nghiên cứu c. E-401.

Yakunina e.a.

Được chấp nhận: kovtunenko a.v.

Tolyatti, 2008.


Giới thiệu

Hiệu quả kinh tế của chất lượng sản phẩm, đánh giá của nó từ việc sử dụng các hệ thống chất lượng

Nâng cao chất lượng xã hội

Tâm lý nâng cao hiệu quả

Chất lượng đánh giá an ninh


Giới thiệu

Người ta biết rằng cải thiện chất lượng sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ mang lại lợi ích cho hàng hóa, người tiêu dùng và xã hội nói chung, tức là. Nó, vì nó là thông lệ để nói một cách hiệu quả một tiên nghiệm.

Người ta cũng biết rằng hiệu ứng từ xảy ra từ tiếng Latin: tác dụng. - Thi hành, hành động. Trong tiếng Nga, hiệu ứng từ đã có được nhiều giá trị khá gần với nguồn chính và tương đối xa với nó đứng. Sử dụng hiệu ứng từ, chúng tôi có nghĩa là: kết quả, hậu quả của bất kỳ lý do, hành động hoặc ấn tượng mạnh mẽ. Hiệu ứng có thể tích cực hoặc tiêu cực, tích cực hoặc tiêu cực.

Đồng thời, rõ ràng là sự hiểu biết về sự đa dạng về hiệu ứng thay đổi chất lượng là không đủ để xác định vai trò của chất lượng trong một giá trị lớn, kinh tế, xã hội, để thực hiện các hệ thống chất lượng, để lựa chọn và thiết lập các chỉ số về chất lượng sản phẩm Các chỉ số trong thiết kế, sản xuất, bán, bán chính sách trong lĩnh vực chất lượng, vv Do đó, cần áp dụng các phân loại đặc biệt, đặc điểm, phương pháp tính toán cụ thể, làm rõ làm rõ.

Hiệu quả kinh tế của chất lượng sản phẩm, đánh giá của nó từ việc áp dụng hệ thống chất lượng.

Đánh giá đánh giá là một thủ tục để thiết lập lợi thế kinh tế của một loại hoặc loại sản phẩm cụ thể, hoặc một sản phẩm đơn vị riêng biệt so với tương tự hoặc mới được tạo.

So sánh có thể được thực hiện đối với mức độ hiệu quả đạt được hoặc quy định.

Các phương thức đánh giá xác định hiệu quả trong thống kê, trong các giá trị cố định của các tham số chất lượng tại một thời điểm cụ thể. Tuy nhiên, họ không đưa ra ý tưởng về tùy chọn có thể Động lực của quá trình tạo và áp dụng các sản phẩm không cho phép, để xác định hậu quả kỹ thuật và kinh tế liên quan đến một sự thay đổi về chất lượng.

Nghiên cứu về hiệu quả bao gồm việc xác định mức độ hiệu quả, xác định nguyên nhân và yếu tố gây ra mức độ này, nghiên cứu về cơ hội và dự trữ, cũng như các phương pháp và cách để tăng hiệu quả bằng cách cải thiện chất lượng sản phẩm bằng cách này hay cách khác.

Mục đích của nghiên cứu về hiệu quả chất lượng là nghiên cứu sự thay đổi trong nhiều bên khác nhau với hiệu quả liên quan đến những thay đổi về chất lượng sản phẩm và quá trình tạo và sử dụng của nó.

Trong quá trình nghiên cứu, vòng tròn của các vấn đề và vấn đề liên quan đến việc được phát triển và phân tích, khiến nó sâu hơn để thâm nhập vào bản chất của các sản phẩm đã tạo và xác định các điều kiện để hoạt động, có thể thay đổi hiệu quả và xác định tính khả thi của những thay đổi này .

Bạn có thể khám phá hiệu quả chất lượng ở các giai đoạn khác nhau vòng đời - Khi thiết kế, sản xuất, vận hành. Mỗi giai đoạn có những đặc điểm riêng nên được xem xét. Tuy nhiên, họ có thể phân biệt một số nguyên tắc phương pháp chung.

Việc chuyển đổi từ đánh giá về hiệu quả cải tiến hoặc chất lượng xấu đi đối với nghiên cứu về hiệu quả chất lượng là tầm quan trọng cơ bản. Trên con đường này kết hợp, các ý tưởng và phương pháp để đánh giá hiệu quả, mô hình hóa và nghiên cứu của các hoạt động được kết hợp.

Quá trình cải thiện chất lượng và các biến đổi của nó dưới ảnh hưởng của đặc thù của giai đoạn vòng đời sản phẩm là một đối tượng tiêu biểu của nghiên cứu hoạt động.

Trong lý thuyết nghiên cứu về các hoạt động, trung tâm là khái niệm về một hoạt động có nghĩa là một tập hợp các điều kiện và hoàn cảnh trong đó một hoặc quy trình khác chảy. Trong nghiên cứu về các hoạt động, các yếu tố đáng kể của quy trình được nghiên cứu và mối quan hệ của họ vì lợi ích của việc lựa chọn các giải pháp đảm bảo kết quả tốt nhất của quá trình này. Để gây ra vấn đề được giải quyết bằng phương pháp này, bản chất, duy trì các quy trình, mục đích và luật của họ của dòng chảy cũng rất quan trọng.

Để thiết lập các định luật về dòng chảy của bất kỳ quy trình nào - thứ nhất, trước tiên, để xác định các điều kiện cần thiết và đủ để thực hiện và thứ hai, để thiết lập sự phụ thuộc của quy trình từ các điều kiện này. Điều quan trọng là các tham số mô tả các quy trình khá được xác định, được nghiên cứu và mô tả.

Làm rõ các luật mà các quá trình phải tuân theo, nó cho phép bạn giải quyết liên tiếp hai nhiệm vụ: hợp lý để dự đoán kết quả cuối cùng Hoạt động trong điều kiện đặc trưng đối với hoạt động của cô ấy và hợp lý, các quy trình mô hình hóa để đạt được mức độ cải thiện chất lượng theo kế hoạch, hiệu quả mong muốn.

Từ các vị trí này trong lý thuyết và thực hành quản lý chất lượng sản phẩm, cần phải mở rộng bộ máy khái niệm:

1. Hoạt động để cải thiện chất lượng sản phẩm - Đây là sự kết hợp giữa các yếu tố, điều kiện và hoàn cảnh trong đó quá trình thay đổi các thuộc tính của sản phẩm sản phẩm được thực hiện để đáp ứng nhu cầu nhất định cho đúng số lượng IV, đúng thời điểm với sức mạnh và tiền tối thiểu. Một hoạt động cải tiến thể hiện Đề án chính Cơ chế quản lý chất lượng.

2. Tổ chức hoạt động cải tiến chất lượng - Sắp xếp hợp lý về các quy tắc nhất định và các yếu tố và điều kiện tự động hóa để thực hiện quy trình cải tiến chất lượng. Nói cách khác, việc tổ chức hoạt động thay đổi chất lượng là thiết kế, khởi chạy và đảm bảo chức năng của cơ chế quản lý chất lượng.

3. Hợp lý hóa hoạt động cải thiện chất lượng sản phẩm - Đưa ra hành động và quy trình để cải thiện chất lượng của thành phần, nội dung, kết hợp và trình tự và trình tự, trong đó mục đích thay đổi chất lượng sẽ đạt được ở mức mong muốn của các chi phí nhỏ nhất của các lực lượng và quỹ. Hợp lý hóa các hoạt động, các quy trình nhằm cải thiện hiệu quả quản lý chất lượng.

4. Tình hình phát triển và thực hiện một hoạt động cải tiến chất lượng sản phẩm - Đây là sự kết hợp giữa các điều kiện tổ chức, tổ chức và kỹ thuật và kỹ thuật, kinh tế và thực tế hoặc bị cáo buộc khác trong đó hoạt động phải được phát triển và thực hiện là để cải thiện chất lượng. Các tình huống trong đó bạn phải phát triển và thực hiện các hành động để thay đổi chất lượng, trong nội dung và tính chất của họ là vô cùng đa dạng. Các lựa chọn của họ nằm trong phạm vi điều kiện thị trường nơi sản phẩm đang được thực hiện để tổ chức các hoạt động công nghệ.

5. Tối ưu hóa - Việc tạo ra các điều kiện như vậy để thực hiện hoạt động trong đó quá trình sẽ phát triển tốt và sẽ mang lại kết quả tốt nhất, hiệu quả lớn nhất. Mặc dù việc tổ chức hoạt động tối ưu là mong muốn, tuy nhiên không phải lúc nào cũng không phải lúc nào cũng khả thi. Trong hầu hết các trường hợp, do thiếu thời gian, phương tiện và thông tin. Khi kiểm soát chất lượng sản phẩm, nó hợp lý để phân biệt mức tối ưu hóa lý tưởng (lý thuyết) và thực sự có thể đạt được. Nghiên cứu về các hoạt động không thiết lập chính mình nhiệm vụ nhất thiết phải tối ưu hóa việc thực hiện từng thao tác thay đổi chất lượng. Mục đích chính của nghiên cứu về các hoạt động được giảm xuống một biện minh định lượng và lựa chọn một số cách và phương pháp xây dựng hợp lý và thực hiện thực tế của hoạt động.

Việc lựa chọn này hoặc cách hành động đó là thông lệ được gọi là quyết định. Do đó, chúng ta có thể nói rằng mục đích của nghiên cứu là một biện minh định lượng toàn diện để đưa ra quyết định cải thiện chất lượng.

Nghiên cứu về hiệu quả sản phẩm cung cấp:

· Làm rõ rõ ràng về bản chất của nhu cầu, để đáp ứng các sản phẩm;

· Xác định mục đích thương mại hoặc mục đích khác, để đạt được sản phẩm nào được tạo hoặc áp dụng;

· Phân tích tác động đến hiệu quả của các điều kiện kỹ thuật, tổ chức và kinh tế và các yếu tố liên quan đến việc tạo và sử dụng sản phẩm;

Đánh giá hiệu quả kinh tế từ việc áp dụng các kỹ thuật, thông tin kỹ thuật và các hệ thống và hoạt động khác dựa trên phương pháp tính toán hiệu quả kinh tế (hoặc dự định, hoặc thực tế) thu được do hệ thống hoặc sản phẩm, như một quy luật, Trong suốt năm dương lịch.

Hiệu quả kinh tế hàng năm Vả có thể được tính bằng công thức:

, ở đâu - chi phí trình bày của biến thể cơ bản của hệ thống hoặc sản phẩm. - Chi phí của phiên bản cấy ghép của hệ thống hoặc sản phẩm.

Với 1,2. - Chi phí sản phẩm,

K 1,2. - Đầu tư vốn cụ thể trong quỹ sản xuất, R.

E n. - Hiệu quả quy định của đầu tư vốn.

Đánh giá hiệu quả kinh tế của hệ thống mới được thực hiện bằng chỉ số cơ bản và bổ sung.

Sớm muộn gì, mỗi nhà lãnh đạo nghĩ rằng công việc cấp dưới của mình có hiệu quả như thế nào và có thể tăng hiệu suất của họ.

Làm thế nào để bạn thậm chí cần đánh giá rất hiệu quả của lao động? Làm thế nào để hiểu liệu một người làm việc cho một sự trở lại hoàn toàn hay trong tù?

Để biết câu trả lời cho các vấn đề này, các cơ quan nhân sự lớn nhất đã phát triển một số kỹ thuật để theo dõi và quản lý năng suất của người lao động.

Công nhân cá nhân

Như đã biết, yếu tố cơ bản của bất kỳ hệ thống quản lý nào là nguyên tắc ủy quyền của quyền hạn. Tinh chất của ông là sự phân phối của người đứng đầu nhiệm vụ chính thức Giữa các cấp dưới để đạt được kết quả nhất định.

Tất nhiên, nếu kết quả nhỏ (hoặc không quá quan trọng trong thang đo chung), thì một người có thể đối phó với chính nhiệm vụ.

Nếu kết quả theo kế hoạch rất ấn tượng, và nó đòi hỏi chi phí tài nguyên lớn, thì một người sẽ không thực hiện độc lập công việc này.

Trong trường hợp này, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phân phối các nhiệm vụ theo cách để sử dụng điểm mạnh của mỗi nhân viên cho kết quả hiệu quả nhất.

Chính trong vấn đề này, nó nằm ở một trong những khía cạnh quan trọng nhất trong việc cải thiện hiệu quả của công nhân: việc phân phối trách nhiệm có thẩm quyền giữa các cấp dưới.

Tuy nhiên, về vai trò này của người đứng đầu không kết thúc. Tồn tại 6 cách cơ bản Nâng cao hiệu quả của các thành viên Đội Lao động.

  1. Công nhân phải mang theo. Tất nhiên, không thể áp dụng hoàn toàn nó với một nhân viên, cuối cùng, trách nhiệm đạt được một kết quả nhất định chỉ là người lãnh đạo. Tuy nhiên, nhân viên phải chịu trách nhiệm cho một phần của chuỗi lao động, được giao phó cho anh ta. Công nhân nên hiểu rằng để không thực hiện được các nhiệm vụ được giao, họ sẽ phải chịu trách nhiệm.
  2. Nó là cần thiết để diễn giải thành thạo sự phản đối của người lao động. Ví dụ, khi một nhân viên nói rằng anh ta sẽ không thể đối phó với nhiệm vụ, bởi vì quá ít thời gian được trao cho điều này, người quản lý phải tranh luận: "Đó là, ý bạn là bạn không thể phân phối một cách hiệu quả của riêng bạn thời gian làm việc?».
  3. Hành vi của nhân viên nên được kiểm soát, quản lý nó. Chúng tôi đang nói về việc có được một phản hồi từ cấp dưới, các yêu cầu của nó cần phải được lập luận đầy đủ. Ví dụ: nếu bạn chỉ cần đếm nhân viên cho công việc kém Về nguyên tắc, anh ta có thể quyết định rằng người đứng đầu chỉ cần thoát khỏi anh ta. Tuy nhiên, nếu nó được dự kiến \u200b\u200bsẽ thể hiện những loại hành vi nào được mong đợi từ anh ta, và chính xác những gì nó không đáp ứng những kỳ vọng này, kết quả của một cuộc trò chuyện như vậy sẽ không khiến mình phải chờ đợi.
  4. Bạn cần đưa ra nhiệm vụ, đảm bảo nhân viên đã sẵn sàng để đối phó với nó. Tất nhiên, đó không phải là về thực tế rằng nhân viên có thể tự quyết định những gì họ sẽ làm, và những gì không theo nguyên tắc "Tôi muốn, tôi không muốn". Mục này ngụ ý rằng trước khi chỉ định một tác vụ phụ thuộc vào một số nhiệm vụ, cần chắc chắn về năng lực của nó trong lĩnh vực này và nguyên tắc hiểu rằng anh ta muốn một nhà lãnh đạo từ anh ta.
  5. Điều khiển là một yếu tố tích phân của hệ thống điều khiển. Chính nó là người có một phần quan trọng của thời gian làm việc của người quản lý. Để tiết kiệm năng lượng tiêu thụ, nên phát triển hệ thống kiểm soát trước và truyền đạt nó thành cấp dưới. Đó là, nếu trước đó, người quản lý phải kiểm soát độc lập hiệu suất trách nhiệm được gán cho họ (và điều này, cần phải theo dõi tất cả các hoạt động sản xuất), bây giờ nhân viên báo cáo độc lập với người đứng đầu tại một số giai đoạn sản xuất.
  6. Khuyến mãi nên là cá nhân. Công bố nhân viên biết ơn, cần lưu ý rằng nó đã được bổ nhiệm. Ví dụ, thay vì khen ngợi một nhân viên cho "lao động thành công", có thể lưu ý trách nhiệm của mình và việc thực hiện, cho phép anh ta giải quyết hiệu quả nhất về nhiệm vụ trước toàn bộ bộ phận. Hơn nữa, cần lưu ý rằng nếu nhân viên vẫn là một cú sốc hoạt động sản xuất, Tôi sẽ không tự chờ đợi và khuyến khích các biện pháp (, nâng cao, v.v.).

Tổng số đội

Điều chỉnh hiệu quả của đội ngũ làm việc lao động có thể bị ảnh hưởng trên các yếu tố sau:

  • thành phần và số của nó;
  • hành vi doanh nghiệp;
  • quan hệ lao động và tiêu chí được sử dụng trong các hoạt động quản lý.

Có vẻ như nhiều công nhân, kết quả nghiêm trọng hơn họ có thể đạt được. Tất nhiên, đây là nếu không tính đến thực tế rằng tất cả những người này cần phải trả.

Từ quan điểm này kích thước tối ưu. Đội Lao động là một con số từ 5 đến 11 người.

Theo quy định, điều này là đủ để thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào, trong khi tất cả nhân viên đều biết mạnh mẽ và bên yếu lẫn nhau và có thể được nhóm tối ưu để kết quả làm việc hiệu quả hơn.

Thành phần của đội phải đa dạng nhất có thể. Chỉ trong trường hợp này sẽ là các cuộc thảo luận "nóng", và đôi khi ngay cả trong quá trình nhất giải pháp tối ưu. Đội ngũ những người tương tự không thể đánh giá đầy đủ và toàn diện tình hình và đưa ra quyết định định tính.

Ngoài ra, người giám sát cần phải quan tâm rằng việc xử lý nhóm của nhóm không có hình thức quá mức.

Đôi khi, chủ nghĩa tập thể đến cực đoan, đó là lý do tại sao đầy đủ, nhưng khác với dư luận vẫn chưa được nói, không góp phần cải thiện hiệu quả lao động.

Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gia tăng và giảm năng suất lao động trong nhóm là quan hệ lao động và vi khí hậu trong đó.

Việc tạo ra các điều kiện làm việc thuận lợi - nhiệm vụ chắc chắn không dễ dàng, nhưng quyết định của nó có thể thay đổi cơ bản tình hình trong đội và tăng hiệu quả lao động của tất cả các thành viên.

Những vấn đề có thể phải đối mặt với cái đầu?

Nhân viên quản lý lớn

Vấn đề đầu tiên đứng lên trên đường của người đứng đầu là quá nhiều người quản lý.

Đôi khi một nhân viên chiếm một số ông chủ, sau đó một phần quan trọng của thời gian làm việc được dành cho thảo luận và báo cáo. Chúng ta có thể nói về công việc hiệu quả nào trong một tình huống như vậy?

Theo quy định, các nhà quản lý "Extra Extra" là Ballast, I.E. Nhân viên không có nhiều tầm quan trọng. Hơn nữa, để cung cấp cho cô ấy nhàn rỗi loại hoạt động lao động tích cực, họ triệu tập các cuộc họp thường xuyên, yêu cầu một số lượng lớn các báo cáo, v.v., từ đó can thiệp vào phần còn lại của nhân viên để làm việc hiệu quả.

Dịch vụ điều khiển

Vấn đề sau đây là các dịch vụ kiểm soát khác nhau. Thông thường, giảm trạng thái của các bộ xác minh giúp không chỉ tiết kiệm tiền mà còn để tăng năng suất lao động do thời gian phát hành từ những người lao động sau khi bãi bỏ một số séc vô nghĩa và vô dụng.

Có kế hoạch để loại bỏ một phần trong phòng? Một quy trình chi tiết cho việc sa thải các cuốn sách bên ngoài và trong nhà được mô tả trong.

Chương trình gần đúng cải thiện hiệu quả của nhân viên cửa hàng

  • Giới thiệu cho tất cả các vị trí toàn thời gian;
  • GIỚI THIỆU (tự động hoặc đại diện bởi một nhân viên có trách nhiệm);
  • Xác nhận liên tục của nhân viên;
  • Giám sát công nhân thường xuyên để khuyến khích các nhân viên thành công nhất và trừng phạt những người không đối phó với nhiệm vụ ngay lập tức của họ;
  • Phát triển một hệ thống cao cấp cho;
  • Phát triển một hệ thống kích thích để thúc đẩy công nhân thành công, tức là. Tiền lương của nhân viên nên phụ thuộc vào hiệu quả của họ cho các cửa hàng. Theo đó, nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng có được nhiều hơn những người bán không thể nhận ra lượng hàng hóa cần thiết;
  • Khấu trừ từ tiền lương thiếu thời gian ở nơi làm việc (ngay cả vì một lý do chính đáng);
  • Hình phạt vật chất để bỏ bê các quy tắc của lịch trình nội bộ và kỷ luật lao động.

Ngoài ra, mỗi nhân viên để tăng cường và duy trì động lực để làm việc nên có xã hội sau:

  • bảo tồn nơi làm việc của nó;
  • khả năng di chuyển qua thang nghề nghiệp;
  • mức lương đầy đủ;
  • hệ thống khuyến mãi (không chỉ vật liệu): Giảm giá, quà tặng, lợi ích, v.v.

Tỷ lệ "Workaholics" trong số các chuyên gia CNTT là vô cùng tuyệt vời: họ có thể thảo luận về giải pháp của nhiệm vụ hàng giờ, để ngồi vào máy tính, chúng tôi sẽ không đi nghỉ trong nhiều năm, chuyển từ dự án sang dự án. Tuy nhiên, khả năng di chuyển này vì một số lý do có thể không ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm CNTT CNTT.

Cải thiện hiệu quả của nhân viên là chủ đề chăm sóc hầu hết mọi lãnh đạo dịch vụ CNTT - và công ty nhỏ, và người khổng lồ công nghiệp. Hệ thống động lực nhân sự thường được xây dựng bởi các mẫu và lỗi, và số lượng lỗi khá lớn. Làm thế nào để tối ưu hóa các mô hình động lực? Làm thế nào để gọi mọi người một mong muốn làm việc trong tổ chức này, công việc để đạt được kết quả kinh doanh?

Trong các dịch vụ CNTT, tình hình thường phát triển khi mọi người có động lực tốt trong công việc trong dự án, hiểu các mục tiêu và mục tiêu của công việc, thấy rõ tầm nhìn, nhận ra các khu vực trách nhiệm và làm việc với hoàn trả đầy đủ. Trong công việc hàng ngày, hình ảnh thường khác biệt đáng kể: mọi người không nghĩ về các mục tiêu cuối cùng của công việc của họ, không cảm thấy động lực để thực hiện nó. Hóa ra khoảng cách chạy nước rút mà đội đi nhanh chóng và mát mẻ hơn, nhưng những thành tựu trong bối cảnh trông khiêm tốn hơn nhiều. Vì thường các nhà quản lý không thể biến tình hình, việc tìm kiếm các yếu tố bên ngoài của ảnh hưởng bắt đầu. Có bất kỳ giải thích nào về tình trạng chung của nền kinh tế Nga, như đại dương trong sự sụt giảm, được phản ánh trong các đặc điểm tổ chức của từng công ty, theo các chi tiết cụ thể của tâm lý Nga, tất nhiên, đôi khi, đôi khi cho phép bạn " Nhanh chóng đi ", nhưng chỉ do thực tế là trước đây dài và chậm" khai thác ". Tuy nhiên, cho dù làm thế nào nhẹ nhàng và đáng tin cậy không tìm kiếm giải thích, những vấn đề nó không quyết định.

Để hiểu lý do cho hiện tượng này, cần phải xem xét thực tế, và không tuyên bố các nguyên tắc tổ chức của công ty nói chung và phân chia CNTT.

Công thức thành công

Việc tạo hoặc cải thiện hệ thống động lực được hình thành khi cần phải nâng cao hiệu quả của nhân viên, trong việc sử dụng tài nguyên lao động hợp lý hơn. Thông thường, các giám đốc điều hành mô tả vấn đề như sau: "Mọi người làm việc tuyệt vời, yêu thích nghề nghiệp của họ - lên đến thực tế là họ đã sẵn sàng để cung cấp cho các công ty và thời gian cá nhân của họ, sang kiên của riêng bạn Làm thêm giờ. Họ đang - chuyên gia giỏi. Nhưng nói chung, dịch vụ CNTT hoạt động không hiệu quả, vì nó có thể, thời gian và tài nguyên lao động được sử dụng phi lý. " Thường thì cảm giác sử dụng tài nguyên lao động không hiệu quả xảy ra ở mức trực quan và không được hỗ trợ bởi bất kỳ chỉ số nào. Đầu ra từ tình hình hiện tại, các nhà quản lý thường thấy sự thay đổi trong hệ thống động lực nhân sự, theo đó, theo quy định, sự gia tăng mức lương được hiểu.

"Cải thiện hiệu quả công việc của công ty hoặc bộ phận của công ty không giới hạn trong việc tạo ra các chương trình tạo động lực. Hiệu quả của công việc của mọi người phụ thuộc không chỉ về động lực, do đó cần phải xem xét nó kết hợp với các yếu tố ảnh hưởng đáng kể khác. Cách tiếp cận để tạo ra một hệ thống nhân viên hiệu quả làm việc, chúng tôi thực hành, khá thường được áp dụng ở phương Tây, nhưng chưa nhận được phổ biến rộng rãi Ở Nga, "Dmitry Voloschuk nói, tư vấn quản lý hiệu quả của công ty quản lý nhân sự" Epepsi Consulting ".

Là một phần của phương pháp này, hiệu quả được coi là một dẫn xuất của ba yếu tố:

Hiệu quả \u003d Thẩm quyền / Rào chắn tổ chức động lực X,
trong trường hợp năng lực là kiến \u200b\u200bthức và kỹ năng chuyên môn (và trong trường hợp nhân viên trên một vị trí lãnh đạo - cũng là kỹ năng quản lý). Phẩm chất lãnh đạo - một thành phần quan trọng của năng lực của nhân viên CNTT, vì trong một môi trường kinh doanh, một phần đáng kể được tổ chức bởi nguyên tắc dự án, hầu hết các chuyên gia theo thời gian để trở thành vị trí của người quản lý - người quản lý dự án, Trưởng phòng dự án, v.v .;

Động lực là một hệ thống các ưu đãi vật chất và vô hình dựa trên thái độ và hướng dẫn của người dân;
rào chắn tổ chức là cài đặt và tính năng cơ cấu tổ chứcngười can thiệp vào mọi người để làm việc với sự trở lại đầy đủ vì lợi ích của công ty. Nó có thể bị vô cơ quy tắc công việc, tiêu chuẩn làm cho công việc của nhân viên, khoảng trống trong tổ chức, sự vắng mặt của các quy định và thủ tục - ví dụ, các thủ tục phản ứng cho các tình huống vấn đề, v.v.

Dựa trên công thức, bạn có thể xem xét các hoạt động của nhân viên theo ba chiều - chuyên nghiệp, động lực và môi trường doanh nghiệp. "Để hiểu mức độ hiệu quả của công việc của đơn vị, cần phải xem tại điểm nào của hệ tọa độ ba chiều này là: năng lực và động lực lớn như thế nào, và các rào cản tổ chức là bao nhiêu. Chỉ sau đó chúng ta có thể kết luận những bước cần phải được thực hiện để tăng hiệu quả ", Dmitry Voloschuk nói.

Mức độ chuyên nghiệp của các chuyên gia CNTT có thể được đo bằng các xét nghiệm chuyên nghiệp hoặc dựa vào đánh giá của người giám sát trực tiếp. Thật khó để đối phó với các kỹ năng quản lý và năng lực của họ - thường là các chuyên gia CNTT không vượt qua bất kỳ kỹ năng đào tạo nào và thực hiện các chức năng quản lý của họ, dựa trên ý tưởng của chính họ về họ. Hơn nữa, tình hình là phổ biến khi chuyên gia CNTT tốt nhất trở thành người đứng đầu dịch vụ CNTT, bất kể anh ta có một thách thức và kỹ năng đầu hay không.

Rào chắn tổ chức trong các công ty khác nhau là rất cá nhân. Các ghi chú văn phòng bắt buộc vô hạn cần viết vào bất kỳ dịp nào các thủ tục phức tạp để phối hợp các hành động, các tiêu chuẩn công ty đã lỗi thời và nhiều hơn nữa có thể kiềm chế sự phát triển của tổ chức. "Mọi người rất khó nhìn vào các hoạt động của họ từ một phần và thực hiện các bước để tối ưu hóa nó - có rất nhiều ưu tiên hoạt động hiện tại và hoàn toàn không có thời gian để có một cái nhìn quan trọng. Do đó, tầm quan trọng của các rào cản tổ chức thường bị đánh giá thấp. Trong khi đó, kinh nghiệm cho thấy các bước đơn giản để cải thiện quy trình kinh doanh có thể giải phóng 20-30% thời gian có lợi của nhân viên, "Dmitry Voloschuk nói. "Ngoài ra, nếu một người tham gia" Lao động Martykina ", nó làm mất nó."

Lý thuyết và thực hành

Roman Zhuravlev: "Các thực hành của hướng dẫn sử dụng dịch vụ CNTT trong các công ty không hình thành bất kỳ hệ thống nào.". Làm thế nào và bất kỳ quy trình nào khác trong hệ thống quản lý CNTT, quản lý nhân sự cần xác định rõ các mục tiêu, liên quan rõ ràng đến các mục tiêu của các đơn vị CNTT đã thỏa thuận, lần lượt, mục tiêu và ưu tiên của công ty. Để đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ, hoạt động chính, các thủ tục nên được xác định. Trách nhiệm thực hiện cả thủ tục cá nhân và toàn bộ quy trình nên được phân phối. Các nguồn lực cần thiết phải được phân bổ, sự sẵn có của các năng lực cần thiết. Nên xác định và học cách đánh giá các chỉ số hiệu suất có thể đo lường được của quy trình quản lý nhân sự. Điều quan trọng là các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm các giai đoạn lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và cải thiện.

"Như một quy luật, các thực hành của Hướng dẫn dịch vụ CNTT trong các công ty không hình thành bất kỳ hệ thống nào", Roman Zhuravlev, giám đốc của Bộ phận học tập CNTT CNTT cho biết. - Quá trình, nếu được xác định, tương tác không hiệu quả. Mục tiêu dịch vụ CNTT không được xác định hoặc không liên quan đến mục tiêu của công ty. " Các hoạt động chính trong lĩnh vực quản lý nhân viên được thực hiện, theo đó:

* Lập kế hoạch: Định lượng - Là một phần của hạn ngạch mở rộng nhà nước, như một quy luật, hàng năm. Việc tính toán hạn ngạch không được thành lập. Trong lĩnh vực đào tạo - trong ngân sách - một mặt, những ý tưởng mơ hồ về triển vọng phát triển cơ sở hạ tầng - mặt khác.
* Tìm kiếm nhân sự: Nguồn không được hệ thống hóa. Các hoạt động của bộ phận liên quan tại cấp công ty không đưa ra kết quả khi nói đến nhân viên CNTT. Lựa chọn định hướng chuyên nghiệp là không thể. Được chọn trên cơ sở đánh giá chuyên gia của các nhà quản lý bộ phận CNTT, nhân viên được gửi "trong nhân sự" để đăng ký và kiểm tra chính thức.
* Đào tạo: Tuân thủ đầy đủ với quy hoạch, đó là ngẫu nhiên. (Chi tiết kế hoạch lịch Có thể không chỉ được biên dịch, mà còn quan sát được. Tuy nhiên, câu hỏi "Tại sao những người này trong đó và đây là những chương trình này?" thuộc về loại tu từ.)
* Động lực: Nhân viên làm việc trong các dự án được thúc đẩy hợp lý để hoàn thành dự án đúng hạn. Nhân viên làm việc trong các hoạt động hoạt động được thúc đẩy để duy trì trong khuôn khổ của chương trình động lực chung của công ty (lương, giải thưởng, gói xã hội "). Nhà lãnh đạo dịch vụ CNTT tham gia vào các trường hợp đặc biệt, chẳng hạn như nỗ lực của một nhân viên chủ chốt để rời khỏi công ty.

Các thực hành được mô tả không tương tự như các khuyến nghị được nêu trong mô hình hiện đại Quản lý CNTT, chẳng hạn như COBIT, MOF, điều này xác định nhu cầu quản lý nhân sự hiệu quả, bao gồm lập kế hoạch, lựa chọn, đào tạo, phát triển, động lực, luân chuyển và sa thải. Những lý do cho sự khác biệt như vậy, theo Roman Zhuravlev, là:

* Mức độ đáo hạn thấp của các quy trình quản lý trong hầu hết các công ty Nga;
* Tình trạng không chắc chắn và mục tiêu dịch vụ CNTT trong công ty;
* Không đủ đào tạo các nhà quản lý dịch vụ CNTT trong lĩnh vực quản lý;
* Thiếu các kỹ thuật quản lý nhân sự thích nghi có tính đến các chi tiết cụ thể của dịch vụ CNTT.

"Trong những điều kiện như vậy, trong hầu hết các trường hợp, không có nhu cầu thực tế nào để tối ưu hóa các mô hình động lực". Họ sẽ vẫn là người mẫu, ông Roman Zhuravlev nói.

"Điều quan trọng nhất là nhúng một hệ thống động lực của một người cụ thể cho hệ thống tổng thể cho công ty (hoặc đơn vị, nếu nói đến dịch vụ CNTT)", Elena Sharov, phó giám đốc của Bộ quản lý doanh nghiệp IBS cho biết Hệ thống. - Mỗi nhân viên cụ thể phải hiểu vai trò của nó trong tổng thể "cơ chế làm việc" và thấy sự đóng góp của nó để đạt được thành công chung. Và chương trình động lực phải liên quan trực tiếp đến thành tựu của các mục tiêu kinh doanh của đơn vị và toàn bộ công ty.

Trong quá trình thiết lập, các mục tiêu chiến lược chung của công ty bị phân hủy ở mức độ biểu diễn cá nhân. Mỗi nhân viên nên, một mặt, có một danh sách các mục tiêu rõ ràng và tiêu chí khách quan để đạt được thành tích của họ, và mặt khác - để xem công việc của mình góp phần thành công chung như thế nào. Tất cả điều này tạo ra hiệu ứng tâm lý quan trọng nhất - cảm giác liên quan đến một nguyên nhân tuyệt vời. Không có nó, sự quan tâm của nhân viên là gần như không thể.

Điều rất quan trọng là các quy tắc của trò chơi ban đầu được hỏi, không chỉ về mặt động lực mà còn cả việc tổ chức công việc. Nó là cần thiết để sửa chữa rõ ràng - các khu vực trách nhiệm, như chúng ta làm việc, như chúng ta giao tiếp, làm thế nào và ai sẽ kiểm soát công việc, như chúng ta sẽ trừng phạt. Các quy tắc của công việc (và các quy tắc của động lực nói riêng) không nên là "hộp đen" - chúng phải minh bạch và dễ hiểu. Chủ nghĩa ít quan trọng hơn - càng tốt. "

Nguồn cảm hứng

Elena Sharov: "Mỗi nhân viên cụ thể phải hiểu vai trò của nó trong tổng thể" cơ chế làm việc ". Để xây dựng một hệ thống quản lý hiệu quả và động lực cho dịch vụ CNTT, nhấn mạnh Roman Zhuravlev, quan trọng:

* Xây dựng rõ ràng các mục tiêu của hoạt động - Dịch vụ CNTT nói chung, các bộ phận riêng lẻ, người biểu diễn cá nhân. Đồng ý về các mục tiêu cấp cao với việc quản lý công ty, đưa họ đến sự chú ý của nhân viên;
* Chỉ phụ thuộc vào các khoản phụ thuộc vào kết quả rõ ràng của các hoạt động CNTT. Giải thưởng cho những thành công của người khác không được kích thích để làm việc tốt hơn. Giải thưởng và các chương trình khuyến mãi khác về kết quả làm việc của công ty có thể đóng góp cho sự trung thành của nhân viên dịch vụ CNTT, nhưng không cải thiện chất lượng công việc;
* Xác định các điểm trung gian của đánh giá hoạt động - ngữ nghĩa hoặc tạm thời. Phí bảo hiểm trong năm kích thích nó tốt hơn để làm việc vào tháng 12. Kết quả của các ước tính trung gian phải hoạt động và rõ ràng. Giải thưởng cho làm tốt lắm Trong quý đầu tiên, được trả vào tháng 9, được coi là nợ chậm trễ;
* Tạo một hệ thống quản lý và động lực của một sự phức tạp đầy đủ của tổ chức, đảm bảo sự đơn giản, công lý và độ chính xác của các đánh giá. Tính đến các tính năng của các cách khác nhau để quản lý các hoạt động. Sử dụng dữ liệu để tự động hóa các hoạt động quản lý CNTT (hồ sơ công việc được thực hiện, báo cáo, giao thức, v.v.);
* Hãy nhớ rằng nhân viên của dịch vụ CNTT là khác nhau. Toán tử dịch vụ hỗ trợ người dùng, một lập trình viên và một kỹ sư mạng có các tính năng đặc trưng khác nhau của cá nhân, thích các đối tượng hoạt động khác nhau, chúng sẽ tổ chức công việc của họ theo những cách khác nhau ... và một hệ thống quản lý và động lực hiệu quả sẽ tính đến những khác biệt này;
* Đảm bảo tăng trưởng chuyên nghiệp. Đối với các chuyên gia CNTT, ông thường ưu tiên sự nghiệp. Khả năng đào tạo đảm bảo sự liên quan của một mức độ chuyên môn, duy trì và cải thiện trình độ chuyên môn;
* Cố gắng thiết lập tương tác hiệu quả với bộ phận nhân sự. Thường thì anh ta không giúp đỡ giám đốc CNTT vì không phải là một bên hoặc một bên khác hiểu những gì bao gồm nhiệm vụ chung, không phải vì những nhiệm vụ này không có giải pháp.

Bánh mì, kiến \u200b\u200bthức, không khí tâm linh!

"Nếu bạn so sánh toàn bộ hệ thống động lực với Iceberg, thì tiền lương, phí bảo hiểm và các lợi ích vật chất khác là những gì nằm trên bề mặt, những gì có thể nhìn thấy và tương đối dễ so sánh", Nadezhda Shalashilina, Giám đốc Nhóm Nhân sự của các công ty "Lanit" . - Nhưng động lực vô hình là một phần dưới nước của tảng băng trôi, lớn hơn đáng kể và sâu hơn, và không ngay lập tức nhìn thấy nó, mặc dù hầu hết các tảng đá. "

Tuy nhiên, cho đến nay đối với hầu hết mọi người, yếu tố thúc đẩy chính là động lực vật chất. Nhưng với yếu tố này, theo Elena Scharova, cần phải làm việc tốt và có thành thạo: Bồi thường tài chính không chỉ là việc mua trình độ của con người, nó sẽ thúc đẩy nó đạt được các mục tiêu cụ thể và kích thích nó phát triển. Thường xuyên gặp phải "nghi thức" tăng lương hàng năm cho một tỷ lệ nhất định không thúc đẩy thành tích thành công. Nhân viên nhận thức nó như một sự thật và không thấy mối quan hệ giữa việc nâng cao lương và sự phát triển của trình độ của họ. Và nhiều nhân viên có khả năng hơn không có động lực để tăng trưởng chuyên nghiệp nhanh chóng, bởi vì họ không thấy thu nhập của họ phụ thuộc vào chất lượng công việc như thế nào. Do đó, một đánh giá mục tiêu (tương đương tiền) của khả năng của nhân viên nên được thành lập có tính đến sự đóng góp của nhân viên để đạt được mục tiêu dự án (nếu chúng ta đang nói về quản lý dự án) và khả năng tăng trưởng chuyên môn của nó. "

Một trong những cơ chế hiệu quả của động lực vật chất là chứng thực của nhân viên. Trong quá trình chứng nhận, nhân viên đàm phán các mục tiêu trong năm liên quan đến sự phát triển chuyên nghiệp và nghề nghiệp. Ở dạng chứng thực, nó không chỉ được ghi lại bởi nhiệm vụ của ông, mà là một kế hoạch phát triển - trong đó vai trò mới nên thử, những kỹ năng và năng lực nên được phát triển để bước vào một cấp độ mới. Đối với các mục đích làm việc, cơ sở được đặt để phát triển các kỹ năng nhất định. Đối với sự phát triển của trình độ, sự phát triển của các kỹ năng và năng lực cũng nên thay đổi bồi thường.

Công cụ thứ hai để xây dựng các chương trình tạo động lực là động lực cho các mục tiêu. "Các mục tiêu nên rõ ràng, và các chỉ số rõ ràng về thành tích của họ phải được thiết lập, để không có sự khác biệt", Elena Sharov nhấn mạnh. - Nguyên tắc - kết quả tốt nhất Đảm bảo tiền công lớn hơn. Luôn có một quỹ cao cấp. Chỉ cần có ý nghĩa đối với phí bảo hiểm, trong các công ty khác nhau theo truyền thống được phát hành hàng năm, hàng quý hoặc hàng tháng, bạn cần phải ràng buộc họ đạt được các mục tiêu cụ thể. Cơ chế này không nên là "hộp đen", nhưng nên dễ hiểu và khách quan. "

"Với tầm quan trọng không thể chối cãi của yếu tố tiền bạc, động lực vô hình, theo tôi, nhiều nhất cách đáng tin cậy Giữ các chuyên gia cao cấp, đặc biệt là tuyển dụng đói và tiền lương nhanh chóng, Nadezhda Shalashilina nói. - Và tất cả bởi vì đó là động lực vô hình mang lại cho mọi người các giá trị và mục tiêu chung, nhiệt tình, khả năng phát triển và tự nhận ra, công nhận và niềm vui thực sự từ công việc. "

Trong ngành CNTT, theo ý kiến \u200b\u200bchung, yếu tố chính trong động lực vô hình là chuyên nghiệp và tăng trưởng nghề nghiệp. Do đó, cần phải lập kế hoạch cách một nhân viên sẽ phát triển trong chuyên môn, và trong kế hoạch nghề nghiệp của mình, cho triển vọng của hai hoặc ba tuổi, Elena Sharov nói. "Và ở đây công cụ chứng nhận có hiệu lực - cô ấy tiếp tục. - Đó là trong quá trình chứng nhận (nếu trong công ty, đây là một quy trình chính thức, và không phải là một thủ tục chính thức) được phát triển bởi mục tiêu tăng trưởng cá nhân của nhân viên và sự phối hợp của họ với các mục tiêu chung của công ty.

Để đảm bảo tính nhất quán của các mục tiêu chiến lược của công ty và các mục tiêu của từng nhân viên, IBS đã thông qua nguyên tắc chứng nhận "từ trên xuống" - đầu tiên là lãnh đạo, và xa hơn với cầu thang chính thức. Do đó, các mục tiêu cấp cao nhất được phân hủy thành các mục tiêu cụ thể của mỗi nhân viên. Phù hợp với các mục tiêu làm việc, nhân viên được thiết lập trong mục tiêu phát triển - những gì cần phải học những gì để làm chủ. Hơn nữa, để cho một nhân viên của cơ hội phát triển, chúng tôi luôn đặt mục tiêu nhiều tham vọng hơn trong chứng nhận so với trình độ chuyên môn là cần thiết. Nó kích thích và thúc đẩy nó phát triển, mang lại niềm tin rằng anh ta có rất nhiều triển vọng và có một cơ hội để liên tục học hỏi từ một cái mới. "

Trong so nhung nguoi khac các yếu tố quan trọng Động lực vô hình có thể được lưu ý giá trị của tính cách của người đứng đầu. Rõ ràng, đầu và bầu không khí do anh ta tạo ra trong nhóm biết rất nhiều - thông qua người quản lý có một nhiệm vụ của công ty, anh ta phải đốt cháy trái tim. Nhưng sau tất cả, tổ chức, đặc biệt là nếu chúng ta đang nói về quy mô công nghiệp, nên được giữ cho tính cách của người đứng đầu, nhưng, trên hết, về một số văn hóa, quy định, quy tắc về kế hoạch tương tác và phát triển, "Elena Sharov tin tưởng .

Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Epepsi tư vấn về chủ đề "Đầu tiên để tổ chức những nhân viên tài năng là gì?", 44,78% số người được hỏi đã trả lời rằng họ đang giữ một thử thách chuyên nghiệp liên tục, khả năng giải quyết các nhiệm vụ thú vị, và trong Vị trí thứ hai (17, 91%) là danh tính của người giám sát trực tiếp. Thu nhập cao trên bước thứ ba không tăng (16,42%). Người dân vẫn là người. Thành phần vật liệu rất quan trọng, nhưng các điều kiện quan trọng hơn - chuyên nghiệp và cá nhân. Không ai sẵn sàng làm việc với những người khó chịu và tràn nước từ trống đến trống rỗng, "Dmitry Voloschuk tóm tắt. - Chủ đề động lực vô hình của các công ty Nga vẫn còn thành thạo kém, phần lớn là do thực tế là tiềm năng của động lực vật chất chưa được tiêu thụ. Cạnh tranh cho các chuyên gia phần lớn là do tài nguyên này. Nhưng vì chúng tôi đã ở trong một tình huống trong đó các ứng cử viên hình thành thị trường, và nhu cầu đối với họ cao hơn nhiều so với đề xuất, vấn đề động lực vô hình sẽ mạnh mẽ trong tương lai của những năm tới. Khi thanh toán lao động đạt đến trần nhà, các tài nguyên khác sẽ bắt đầu được tìm kiếm. Và đây thị trường Nga Đường dẫn phương Tây sẽ đi: rất có thể, đó sẽ là một động lực tốn kém cho công ty, nhưng được cấp cho nhân viên dưới hình thức hàng hóa vô hình: gói xã hội, Cơ hội học tập và giải trí miễn phí, trả tiền cho một số nhu cầu gia đình - bảo hiểm nhân thọ, thanh toán đào tạo trẻ em, v.v ... Những thực hành này được phát triển tốt ở phương Tây và sẽ sớm tích cực bắt đầu được thực hiện trong các công ty Nga. "

Làm thế nào bí mật để làm cho một rõ ràng

Phát triển hệ thống động lực cho từng công ty riêng lẻ, nó phụ thuộc vào tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. "Khi tạo ra một hệ thống động lực, điều đó là cần thiết, trước hết, để tìm hiểu về thái độ nội bộ của mọi người và cách các mục tiêu của nhân viên có liên quan đến các mục tiêu của Công ty, - nhấn mạnh Dmitry Voloschuk, chuyên gia tư vấn của công ty" Epepsi Tư vấn. - Tại thời điểm đó, khi hệ thống động lực về hoạt động hoạt động đang được phát triển, điều rất quan trọng là phải hiểu, một mặt, mà công ty mong đợi từ nhân viên và những gì đã sẵn sàng để thúc đẩy họ, và mặt khác, mà mọi người mong đợi từ công ty.

Nếu hệ thống thúc đẩy một, và mọi người mong đợi từ công ty của người khác, hệ thống động lực sẽ không hoạt động vì nó không phù hợp với những người này người cụ thể. Và ngược lại, các chương trình tạo động lực phải phù hợp với kỳ vọng của công ty từ nhân viên. Nếu công ty mong đợi một đơn vị làm việc tập thể, nhưng hệ thống động lực nhằm mục đích khuyến khích biểu hiện của những phẩm chất cá nhân, mà không xem xét cách một người tham gia vào công việc tập thể và hoạt động cho một kết quả chung, đội kết hợp sẽ không diễn ra. "

Lắp đặt nội bộ của người - khu vực này có thể nhận dạng phức tạp. Họ cộng đồng ưu tiên công cộng, nhóm và cá nhân, mục tiêu và truyền thống. Nhưng, bất chấp tất cả các động cơ nội bộ, một số đặc điểm cụ thểCố hữu trong các chuyên gia CNTT, bạn có thể phân bổ.

Cuộc sống từ dự án đến dự án

Nadezhda Salashilina: "Động lực vô hình - phần dưới nước của tảng băng chìm". Những người tạo, đón nhân viên, thông cảm với những người thân sát. Kết quả là, theo thời gian, đội bao gồm những người có cùng cách suy nghĩ. Cũng như Ưu điểm rõ ràngCách tiếp cận này mang một số nhược điểm.

Ngày nay, các nhà quản lý của các công ty và các bộ phận của họ trong phần lớn các trường hợp là những người nhắm đến sự phát triển chuyên môn và nghề nghiệp liên tục, và phạm vi CNTT, như đã lưu ý, được đặc trưng bởi thực tế là sự tăng trưởng chuyên nghiệp đã được ưu tiên. Mỗi bước thường xuyên của sự phát triển chuyên nghiệp, như một quy luật, tương quan với sự tham gia vào bất kỳ dự án nào. Theo đó, nhiều chuyên gia CNTT đã phát triển tư duy dự án. Trở thành người quản lý, họ chọn nhân viên có phẩm chất kinh doanh tương tự. Nếu công việc của một đơn vị CNTT trong tình huống như vậy được tổ chức theo nguyên tắc dự án, nó sẽ rất hiệu quả, đặc biệt là trong một công ty đang phát triển động. Nhưng nếu hiện tại những kĩ năng xã hội Nhân viên không được đánh dấu bằng các khoảng thời gian rõ ràng và dự định như mục đích được mô tả, những người trên "đơn giản" này nhanh chóng bắt đầu mất hương vị cho cuộc sống và sớm đi đến việc tìm kiếm các Everses mới. "Các hoạt động hàng ngày của nhân viên như vậy có thể được tổ chức dưới dạng các dự án nhỏ, với các mục tiêu rõ ràng và hệ thống đánh giá kết quả rõ ràng," Dmitry Voloschuk nói. - Động lực nên được xây dựng theo cách mà mọi người thấy các hướng dẫn rõ ràng và nhận ra những gì thành tích hoặc mục tiêu không thể chấp nhận sẽ đáp ứng cho họ.

Tư duy dự án là một mối nguy hiểm khác. Những người đã quen với công việc dự án đang xem xét cần thiết phải tham gia vào việc thực hiện càng nhiều dự án càng tốt, bất kể cơ hội thực sự để thực hiện chúng. Chỉ số chính của thất bại chuyên nghiệp mà họ coi là sự từ chối của dự án. Do đó, đơn vị CNTT có thể được tham gia vào nhiều lần thực hiện đồng thời. dự án nội bộ.nhằm tự động hóa các quy trình kinh doanh khác nhau hoặc cải thiện các hệ thống được tạo ra. Đồng thời, phạm vi hoạt động tích lũy cao hơn đáng kể so với khả năng của các tài nguyên có sẵn. Theo đó, hàng chục dự án có thể ở trạng thái không đầy đủ trong nhiều năm. "Sự khác biệt đáng kể giữa đơn vị CNTT nội bộ từ một công ty độc lập, thực hiện các dự án trên thị trường, là bộ phận bên trong không đánh giá lợi nhuận của chính mình", Dmitry Voloschuk nói. - Tình huống này phát triển trong hầu hết các dịch vụ CNTT các công ty lớn. Tất nhiên, người quản lý sẽ phải lọc các đề xuất của khách hàng nội bộ, dựa trên các tài nguyên có sẵn theo ý của nó. Nhưng, như một quy luật, bản thân anh ta có một dự án suy nghĩ, và ông đã thành lập đội ngũ từ những người cùng chí hướng. Vòng tròn đóng lại.

Trong một tình huống như vậy, chúng tôi cung cấp để thay đổi hướng dẫn giá trị - điều chính không phải là số lượng triển khai, mà là số lượng thành công dự án thực hiện. Điều này sẽ tự động đòi hỏi việc tạo một bộ lọc của các đề xuất của khách hàng - chỉ những dự án trong đó các đơn vị chức năng thực sự quan tâm để được thực hiện để làm việc. Đồng thời, rõ ràng các dự án vô vọng nên bị ngưng, do đó các tài nguyên không được tiêu thụ. "

Chơi hội chứng huấn luyện viên

Vấn đề của "Huấn luyện viên chơi" là rất điển hình cho các dịch vụ CNTT. Nhân viên dịch vụ CNTT là những chuyên gia tuyệt vời với trình độ hiểu biết cao và kinh nghiệm phong phú. Họ đã trải qua các lập trình viên Novice và quản trị viên hệ thống cho các chuyên gia trình độ cao, họ biết kỹ về lĩnh vực chủ đề và hiểu rõ hơn so với cấp dưới của họ cho tất cả các cấp. Tuy nhiên, công việc hiện tại của họ nằm ở nhiều hơn trong lĩnh vực quản lý hơn là trong một lĩnh vực chủ đề cụ thể. Chức năng chính của các chuyên gia này là công thức của các nhiệm vụ và kiểm soát thực hiện của họ. Nhưng kiến \u200b\u200bthức về lĩnh vực chủ đề và việc thiếu kỹ năng quản lý dẫn đến thực tế là họ tìm cách tháo rời mọi vấn đề phát sinh từ nhân viên, quá kỹ lưỡng hoặc nhận sự thiếu sót của chính những sai sót. Đối với bất kỳ yêu cầu trợ giúp hoặc trong quá trình kiểm soát việc thực hiện các đơn đặt hàng, họ phản ứng không phải là người quản lý, mà là các kỹ sư. "Đây là một vấn đề rất phổ biến trong đó", Dmitry Voloschuk nói. - Việc phân chia hoạt động không hiệu quả, bởi vì nhân viên của một cấp độ chính thức và đủ điều kiện cao hơn dành thời gian và công sức để giải quyết các nhiệm vụ của cấp dưới của họ. Họ yêu công việc của họ rất nhiều và không thể từ bỏ các nhiệm vụ thú vị của khu vực chủ đề, bởi vì các nhiệm vụ quản lý không thích chúng. Trong một tình huống như vậy, điều rất quan trọng là xây dựng một hệ thống ưu tiên trong sơ đồ động lực. Nếu nhân viên có động lực cho một kết quả kinh doanh, họ sẽ giải quyết nhiệm vụ trong khu phức hợp mà không đi vào chi tiết nhỏ. "

Công khai trên cá nhân

Dmitry Voloschuk: "Động lực nên được xây dựng để mọi người đã thấy các hướng dẫn rõ ràng." Có một lỗi phổ biến trong việc tạo ra một hệ thống động lực - khi hệ thống thúc đẩy mọi người chỉ với công việc cá nhân và tất cả các chỉ số phản ánh hiệu quả cá nhân của mỗi nhân viên. Trong một tình huống như vậy, nhân viên cho công việc thoải mái, thiếu ý thức của đội, hỗ trợ và hỗ trợ lẫn nhau tập thể. Ngoài ra, trong nhóm nơi mọi người cảm thấy như "Star", hiệu ứng lệnh không xảy ra. Làm chậm, những người vô thức tìm cách sảnh các ưu tiên của cốt truyện của họ, làm chậm nguyên nhân chung. Không có đủ hiệu ứng hiệp đồng từ công việc của đội.

"Cần tạo các chỉ số về công việc tập thể của bộ phận", khuyên Dmitry Voloschuk và để củng cố các chỉ số này về hệ thống tiền thưởng. Giải thưởng trong trường hợp này sẽ bị phân mảnh: một phần được phát hành trên cơ sở các chỉ số chung và một phần dựa trên cá nhân. Trong phương pháp động lực này không có gì mang tính cách mạng - đây là cách, ví dụ, một hệ thống tiền thưởng trong các doanh nghiệp công nghiệp đã được tổ chức trong USSR. Nhưng các nhà quản lý CNTT thực tế không bao giờ xảy ra để thử trải nghiệm này để làm việc đơn vị cấp dưới. Có lẽ thoạt nhìn, ý tưởng so sánh công việc của một người sản xuất giá trị vật chất, với độ khó của một người tạo ra giá trị của trí tuệ, trông phi lý. Nhưng nếu bạn trông gần gũi hơn, trong quá trình tổ chức các cài đặt công việc và mục tiêu của họ, có rất nhiều điểm chung. Nó chỉ cần thiết để xây dựng một hệ thống động lực trong chính xác theo mong đợi của nhân viên.

CIO TẠI MỘT GHI CHÚ

Giống như bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào, lĩnh vực công nghệ thông tin vượt qua các giai đoạn khác nhau của vòng đời. B. đầu tiên khu vực mới Những người sáng tạo đến, nhưng với thời gian công nghệ, một lớp nghệ nhân rộng xảy ra và xảy ra. Một quy trình rõ ràng xuất hiện, một tập hợp các thuật toán và mẫu được thiết kế để giải quyết các vấn đề. Điều này là cần thiết và không thể tránh khỏi. Vì nó là quả cầu khá trẻ, sáng tạo trong đó biến thành một nghề tương đối gần đây. Do đó, cho ngày hôm nay, một tình huống được đặc trưng khi một chuyên gia CNTT đã đạt được mức độ chuyên môn cao nhất, mất hứng thú với khu vực chủ đề, không còn cho anh ta cơ hội để giải quyết các nhiệm vụ ngày càng khó khăn. Câu hỏi bí tích phát sinh: phải làm gì? "Có hai đầu ra: hoặc đẩy các ưu tiên chuyên nghiệp cho nền tảng và tận hưởng cuộc sống hoặc tìm kiếm các ứng dụng mới trong các hoạt động chuyên nghiệp, Dmitry Voloschuk nói. - Nếu tùy chọn đầu tiên là không thể chấp nhận được, thì đối với giải pháp CIO, vấn đề có thể là trong việc thay đổi vai trò, trong đầu ra của các hoạt động quản lý. Hơn nữa, môi trường CNTT được sắp xếp để một người có thể đạt đến trình độ nghề nghiệp rất cao, còn lại một chuyên gia.

Ngày nay, các công ty có nhu cầu nghiêm túc để cải thiện hiệu quả của các dịch vụ CNTT, trong việc tăng khả năng kiểm soát của họ. Các dịch vụ CNTT có ngân sách lớn, triển vọng lớn, rủi ro lớn trong kiểm soát mù chữ. Tình hình đã đến điểm quan trọng khi cần thiết phải nhập một cấp độ mới của quản lý CNTT. Các công ty đã bắt đầu cho phép các nhà quản lý CNTT tham gia quản lý kinh doanh, trong lập kế hoạch chiến lược. Theo đó, không chỉ các chuyên gia sẽ có nhu cầu và các chuyên gia có tiền gửi và kiến \u200b\u200bthức về người quản lý. Cạnh tranh, thị trường thú vị đã là những người biết cách kết hợp cả hai vai trò này - một chuyên gia và quản lý. "

Một trong những hậu quả chính của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu là sự tiết kiệm khó khăn, lao động và nguồn nguyên liệu Trong tất cả các lĩnh vực hoạt động. Nó không thể nhưng ảnh hưởng đến các hoạt động liên quan đến sự phát triển, thực hiện, chứng nhận và vận hành của QMS.

Các doanh nghiệp bắt đầu tiết kiệm trên QMS, đó sẽ là một sai lầm lớn khi cho rằng hiện tượng này là tạm thời và sẽ vượt qua cùng với cuộc khủng hoảng tài chính. Đối với điều kiện của Nga, mọi thứ nghiêm trọng hơn nhiều. Kinh doanh trong sự thay đổi cách tiếp cận tâm lý. Trước đó, Tâm lý học rất đơn giản: Có vẻ cần thiết. Vì vậy, hãy để nó, và không có gì đặc biệt nhỏ hơn, để đi sâu vào chi phí. " Cuộc khủng hoảng tài chính bắt buộc các quỹ, và điều này dẫn đến sự thay đổi thích hợp trong tâm lý học, điều này sẽ không thay đổi sau đó với sự khắc phục của cuộc khủng hoảng tài chính. Do đó, câu hỏi "Tại sao QMS và những gì họ cung cấp" trở thành nhiệm vụ và hằng số. Câu trả lời đơn giản nổi tiếng - "Để cấp phép" ", để đấu thầu cạnh tranh" "," cho quảng cáo "- bây giờ trở nên không đủ cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ ngày càng nghe rằng QMS là một cơ chế tốn kém mà không phải trả tiền đầu tư và không giúp quản lý doanh nghiệp.

Ngăn chặn dự báo ảm đạm có thể chỉ phổ biến hoạt động chuyên môn Trong tất cả các hướng dẫn có thể để tăng hiệu quả của QMS, đạt được hoàn vốn của họ. Trước hết, các chuyên gia và tổ chức sau đây cần tham gia vào hoạt động này:

Mỗi hoạt động này có thể đóng góp vào sự gia tăng thực tế về hiệu quả của SMC.

Xem xét nâng cao hiệu quả của QMS khi nhân viên đào tạo. Các chương trình đào tạo hiện tại hiện đang cung cấp cho hai chủ đề chính có thể có thể nâng cao hiệu quả của QMS. Đây là: Lý thuyết về các đối tượng quản lý (quản lý chất lượng), bao gồm SMC, quy trình, thiết bị, nhân sự, hoạt động chức năng; Các phương thức để cải thiện hiệu quả của QMS và các quá trình của nó.

Đối với các phương pháp cải thiện hiệu quả của SMC và các quy trình của nó, vấn đề này khó khăn hơn nhiều do sự đa dạng và các chi tiết cụ thể của các đối tượng được quản lý. Tuy nhiên, nếu chủ đề này được bao gồm trong các chương trình đào tạo, thì với thời gian các giảng viên sẽ có một tài liệu cụ thể sẽ thú vị và vô giá đối với tất cả các học viên.

Trong thực tế của các chuyên gia tư vấn và chuyên gia rất nhiều đã tích lũy ví dụ cụ thể Trên ứng dụng phương pháp để cải thiện hiệu quả của SMC và các quy trình của nó. Một trong số đó là xây dựng QMS hiệu quả khi sử dụng dịch vụ tư vấn. Cho rằng đào tạo cung cấp kiến \u200b\u200bthức theo lý thuyết chủ yếu, một đóng góp đáng kể để cải thiện hiệu quả của QMS có thể được thực hiện ở giai đoạn cung cấp dịch vụ tư vấn. Trong giai đoạn này, phải có ít nhất một cơ chế tối thiểu về cải tiến liên tục.

Kinh nghiệm tích lũy về công việc tư vấn với các doanh nghiệp và tổ chức khác nhau cho thấy việc xây dựng QMS hiệu quả không phải là một tưởng tượng.

Khi phát triển và triển khai SMC, cần phải hiểu rõ rằng có hai cấp độ công việc:

Phát triển và thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng;

Phát triển và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng.

Cần nhớ rằng ở giai đoạn phát triển và thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng, việc duy trì các thủ tục không cần thiết, quá mức là gây ra thiệt hại thực sự Công ty không thể được nhận thức hữu cơ bởi nhân viên của mình.

Nó khó đối phó hơn nhiều để đối phó với sự phát triển và thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng. Các quy trình hệ thống quản lý chất lượng được ghi lại kém, vì họ yêu cầu sự sáng tạo liên tục, thích ứng với các điều kiện cụ thể, cho nhân viên. Chỉ có thể ghi lại các yêu cầu chung. Ngoài ra, hầu như luôn luôn (với các ngoại lệ hiếm gặp) Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là một sự mới lạ cho nhân viên.

Thành công trong việc thực hiện hệ thống quản lý chỉ có thể đạt được nếu nhân viên không chỉ hiểu hệ thống, mà còn nhận thấy nó là cần thiết. Một sự hiểu biết như vậy có thể đạt được bởi Evidentia bằng cách sử dụng các số liệu cụ thể sẽ mô tả hiệu quả và hiệu quả của việc thực hiện các quy trình quản lý.

Trong trường hợp này, những khó khăn được trả hết tiền lãi, vì chỉ thực hiện thực sự của hệ thống quản lý cho phép bạn thực hiện QMS hiệu quả và tự túc.

Sau đây là một mô tả về một cách tiếp cận thực tế để thực hiện SMC được áp dụng tại một doanh nghiệp cụ thể. Cách tiếp cận bao gồm các cơ chế để lập kế hoạch tăng hiệu suất và có được hiệu quả kinh tế từ hoạt động của SMC, và trên con đường này, kết quả cụ thể đã đạt được, bao gồm cả hiệu quả kinh tế theo kế hoạch của hoạt động của SMC.

Trong phần giới thiệu của SMC, người ta đã quyết định rằng tất cả các quy trình của các hoạt động doanh nghiệp, ảnh hưởng đáng kể hoặc có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, hiệu quả và hiệu quả của QMS, bao gồm cả các quy trình quản lý, quy trinh san xuatCác quy trình bảo trì là bắt buộc phải đo lường, giám sát và phân tích. Điều này đã được thực hiện để ước tính xem các quy trình có hài lòng với các yêu cầu hay không, liệu các kết quả theo kế hoạch có đạt được hay không, và sau đó xác định khả năng cải thiện.

Hỗ trợ phương pháp và tổ chức công việc giám sát và đo lường các quy trình đã được ủy thác cho đại diện có trách nhiệm của Hướng dẫn tối cao cho QMS. Trách nhiệm đo lường và giám sát các quy trình cụ thể mang đại diện của quản lý doanh nghiệp về các hướng dẫn và người quản lý của các bộ phận được lưu giữ đằng sau họ.

Việc đo các quy trình đã được thực hiện về các chỉ số chất lượng đặc trưng cho các quy trình này. Ba nhóm chỉ số chất lượng chất lượng đã được sử dụng:

Quy trình tiêu chí (các chỉ số tiêu chí);

Các chỉ số hiệu quả của các quy trình;

Các chỉ số về chất lượng thực hiện các quy trình.

Các tiêu chí quy trình theo Khoản 4.1 đến GOST R ISO 9001 (Khoản 4.1.cs ISO 9001) đã được xác định cho từng quy trình bắt buộc. Trong hầu hết các trường hợp, các tiêu chí của các quy trình bao gồm số lượng công việc, danh pháp của công việc được thực hiện, thời gian làm việc, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, là kết quả của quá trình.

Hiệu suất của các quy trình được quy cho những quyên góp đặc trưng cho chất lượng sử dụng tất cả các loại tài nguyên khi thực hiện các quy trình. Các chỉ số hiệu suất ứng dụng chính của các quy trình là các chỉ số đặc trưng cho chi phí lao động để thực hiện các quy trình (năng suất lao động), chi phí vật liệu và linh kiện, hệ số sử dụng thiết bị.

Các chỉ số đặc trưng cho việc tuân thủ các sản phẩm là kết quả của quá trình áp đặt cho nó với chất lượng của các quy trình của các quy trình. Đây, như một quy tắc, các chỉ số đã xử lý lỗi, trả lại, thời gian để sàng lọc.

Các chỉ số hiệu quả và chỉ tiêu hiệu suất của việc thực hiện các quy trình được thành lập bởi người đứng đầu các đơn vị phối hợp với đại diện của SMC và được phê duyệt để sử dụng tiếp theo trong việc theo dõi và đo lường các quy trình của các đại diện của quản lý cấp dưới cao cấp.

Theo phép đo và phân tích các chỉ số chất lượng, sự tích lũy dữ liệu về kết quả hoạt động của các quy trình đã được thực hiện và theo dõi liên tục của chúng được thực hiện. Nếu không tuân thủ các quy trình (không thực hiện các tiêu chí và các mục tiêu), việc quản lý doanh nghiệp và người đứng đầu các bộ phận được lên kế hoạch kịp thời và sửa chữa và khắc phục các hành động. Đánh giá kết quả của các hành động khắc phục đã được thực hiện trong quá trình giám sát tiếp theo. Đối với một số chỉ số cấp bách nhất, các giá trị cụ thể đã được thiết lập nhằm cải thiện khoảng thời gian. Họ là những mục tiêu trong lĩnh vực chất lượng (mục tiêu có thể đo lường được).

Những phẩm chất được thành lập trong lĩnh vực phân chia đã được xác nhận bởi các hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu này.

Cơ chế kiểm soát được thực hiện yêu cầu đăng ký và tích lũy dữ liệu về chất lượng của các quy trình được quản lý. Không có khó khăn nghiêm trọng trong việc đăng ký thực hiện các mục tiêu chất lượng đã thiết lập đã không xảy ra, vì hầu hết tất cả thông tin cần thiết Công ty đã có. Việc giới thiệu đăng nhập dữ liệu bị thiếu không đáp ứng từ chối từ nhân viên do thực tế là kết quả của cơ chế kiểm soát này được hoàn vốn nhiều lần.

Việc giới thiệu các chỉ số đo lường các quy trình và thiết lập quan trọng nhất trong các mục tiêu chất lượng này đã đưa ra một cơ chế khá đơn giản để đánh giá hiệu quả và hiệu quả của việc thực hiện và vận hành SMC và các quy trình riêng của nó.

Sau khi thực hiện các tiêu chí cho các quy trình (chỉ tiêu tiêu chí của các quy trình), hiệu quả đã được đánh giá.

Đánh giá hiệu quả của QMS và các quy trình cá nhân của nó được dựa trên các chỉ số về mục tiêu chất lượng mà khoảnh khắc này Có thể tính hiệu quả kinh tế. Ví dụ, hiệu quả của các biện pháp nhằm giảm các khoản lỗ từ hôn nhân, được biểu thị bằng rúp, được tính bằng sự phân chia đơn giản của hiệu ứng kết quả (giảm tổn thất từ \u200b\u200bhôn nhân) cho chi phí (mong muốn xem xét thời gian khấu hao). Sự gia tăng yếu tố sử dụng thiết bị cũng dễ dàng được dịch sang hiệu ứng kết quả trong rúp. Điều tương tự áp dụng cho việc sử dụng các khu vực sản xuất.

Hãy xem xét phương pháp thứ hai để cải thiện hiệu quả của SMC thông qua các hoạt động của các chuyên gia, kiểm toán viên và cơ quan chứng nhận. Sau khi QMS được phát triển, thực hiện và chuẩn bị chứng nhận, số phận của nó chủ yếu phụ thuộc vào cơ quan chứng nhận do doanh nghiệp chọn và được bổ nhiệm bởi Cơ quan Chuyên gia (Kiểm toán viên).

Đây là cơ quan chứng nhận và các chuyên gia trong quá trình kiểm toán đưa ra một vector hướng dẫn trong sự phát triển của QMS. Trong trường hợp này, các trường hợp sau là có thể:

Các hoạt động của các chuyên gia gây thiệt hại cho doanh nghiệp, không được bồi thường bởi một hiệu quả tích cực;

Các hoạt động của các chuyên gia dẫn đến đình trệ, thiếu phát triển hệ thống;

Các hoạt động của các chuyên gia và kiểm toán được thực hiện bởi họ mang lại giá trị gia tăng của công ty.

Theo kinh nghiệm quan sát các chuyên gia hiện có trong quá trình kiểm toán, thiệt hại không được áp dụng cố ý, và từ mong muốn chân thành tuân thủ các yêu cầu hiện có và thậm chí làm một cái gì đó tốt. Điều này áp dụng, như một quy luật, đối với các chuyên gia có khuôn mẫu, nhưng không sở hữu kiến \u200b\u200bthức sâu sắc trong khu vực sản phẩm của doanh nghiệp và trong một số lĩnh vực cụ thể của các hoạt động của nó.

Tình hình nơi các hoạt động của các chuyên gia dẫn đến đình trệ, thiếu phát triển hệ thống, điển hình nhất. Chuyên gia không gây hại, nhưng không mang lại bất kỳ lợi ích nào. Trên thực tế, một chuyên gia như vậy thực hiện một xác minh tốt về thực tế là hệ thống đảm bảo chất lượng được đặt tên. Và hệ thống điều khiển thực tế không bị ảnh hưởng ngoại trừ việc kiểm tra tính khả dụng của các thuộc tính bên ngoài theo yêu cầu của ISO 9001: 2000.

Có vẻ như cuộc khủng hoảng tài chính và những thay đổi tâm lý tiếp theo được đề cập ở trên sẽ yêu cầu các chuyên gia và cơ quan chứng nhận để gửi những nỗ lực của họ để tăng giá trị gia tăng của các cuộc kiểm toán.

Vấn đề rất phức tạp, vì có những yêu cầu nghiêm ngặt đối với sự vô tư của kiểm toán và lệnh cấm nghiêm ngặt về việc cung cấp các hoạt động tư vấn trong quy trình kiểm toán. Có vẻ như các chuyên gia có trình độ sẽ có thể cung cấp hỗ trợ thực sự cho doanh nghiệp với chi phí:

Sử dụng kiến \u200b\u200bthức về kinh nghiệm tiên tiến thu được trong quá trình séc trong các doanh nghiệp khác;

Xác định trong các phương pháp làm việc và quy trình của các thủ tục dư thừa có thể được tối ưu hóa với một hiệu ứng tích cực;

Chuyển trung tâm kiểm tra trọng lực trên hệ thống điều khiển với áp lực đối với việc sử dụng thực sự ổn định của nó.

Chuyên gia kiến \u200b\u200bthức Kinh nghiệm hữu ích của các doanh nghiệp khác so với cách thực hiện trên một doanh nghiệp đã kiểm tra có thể giúp xây dựng một ghi chú (thông báo) về không tối ưu hóa thủ tục hoặc phương thức. Theo kinh nghiệm làm việc với các doanh nghiệp, các hoạt động như vậy có thể ảnh hưởng đến một hiệu ứng đáng kể. Đặc biệt, mối quan tâm này tối ưu hóa việc áp dụng các quy trình kiểm soát NORMO, kiểm soát công nghệ, kiểm tra đo lường mà không có tất cả các quốc gia tiên tiến có giá.

Có vẻ như các cơ quan chứng nhận là cần thiết với sự hấp dẫn. chuyên gia giàu kinh nghiệm Để nghiên cứu tất cả các chuyên gia của mình cụ thể về chủ đề tạo giá trị gia tăng của kiểm toán. Đây không phải là một sự lãng phí kết cấu tài sản và thời gian. Đấu tranh cạnh tranh Trong thị trường dịch vụ chứng nhận.

Phương pháp sau đây là cải thiện hiệu quả của nhân viên SMC của các doanh nghiệp và tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động của SMC. Vị trí của nhân viên của doanh nghiệp chịu trách nhiệm về hoạt động của SMC trong các điều kiện khủng hoảng tài chính là khó khăn nhất trong tất cả những người đang bận rộn trong các công trình với các hệ thống. Thật vậy, công ty trả tiền cho các giảng viên, tư vấn, cơ quan chứng nhận và nhân viên của doanh nghiệp chịu trách nhiệm cho tất cả mọi thứ.

Hiện tại, các doanh nghiệp đã phát triển chủ yếu các tình huống sau: giảng viên - dạ quang, tư vấn - Claviers, các chuyên gia nói chung là những người đứng đầu chỉ cần tuân theo. Và nhân viên của doanh nghiệp là như vậy, đáy rối loạn chức năng của kim tự tháp. Điều này chủ yếu là do sự tôn kính của chính quyền và tâm lý trẻ con của nhân viên của các doanh nghiệp. Xem xét điều này, nên đưa ra các khuyến nghị sau đây cho nhân viên:

Xây dựng lại tâm lý, "bóp nô lệ trên những giọt nước." Quyền của giọng nói ưu đãi có một khách hàng - người trả tiền. Với tâm lý nô lệ, QMS hiệu quả sẽ không hoạt động;

Khi chọn các tổ chức để đào tạo nhân viên hoặc trong trường hợp nhận được tài liệu quảng cáo với lời mời đào tạo tại bắt buộc, hãy yêu cầu một chương trình học tập. Nếu chương trình không có chủ đề dành cho sự gia tăng hiệu quả của SMC, thì những giáo viên như vậy nên được tổ chức đi. Thời báo khảo sát các bài giảng với việc kể lại các tiêu chuẩn của tiêu chuẩn ISO Series 9000 được thông qua bằng lời nói của họ;

Yêu cầu từ các chuyên gia tư vấn để biện minh cho từng đề xuất của họ.

Trong bắt buộc, yêu cầu các chuyên gia tư vấn làm rõ, cũng như do cơ chế của SMC sẽ có hiệu quả;

Khi chọn cơ quan chứng nhận, hãy chú ý chủ yếu đến chi phí dịch vụ chứng nhận, nhưng đối với giá trị có thể được thêm vào của các cuộc kiểm toán. Điều này không dễ, nhưng lúc đầu, thông tin nhận được từ các đồng nghiệp trong các doanh nghiệp khác có thể giúp đỡ;

Khi tương tác với các chuyên gia, hãy nhớ rằng công ty là một khách hàng. Mỗi lần bị cáo buộc sự khác biệt hoặc bình luận của chuyên gia phải được xem bởi cùng một quy trình như với các chuyên gia tư vấn. Nếu chuyên gia bắt đầu thể hiện sự kích thích - công ty có quyền loại bỏ chuyên gia ở bất kỳ giai đoạn chứng nhận nào;

Nếu không hài lòng từ sự tương tác với cơ quan chứng nhận, hãy mang ý kiến \u200b\u200bvà đề nghị của bạn đến cơ quan chức năng. Nếu nó không có ích, cơ quan phải được thay đổi.

Tất nhiên, hành vi như vậy có vẻ khó tìm kiếm hành vi như vậy. Nhưng chúng ta sống trong bối cảnh khủng hoảng tài chính khi tiền được xem xét nghiêm ngặt. Việc quản lý doanh nghiệp là cần một QMS hiệu quả, và thậm chí tốt hơn nữa - để nó trở thành một hệ thống quản lý doanh nghiệp hiệu quả.

Do đó, các kết luận sau đây có thể được rút ra:

Phân tích trạng thái của công việc của QMS ở Nga được phép phân bổ những lý do sau đây hiệu suất và hiệu quả thấp của họ:

1. Cài đặt mục tiêu không chính xác.

2. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu quả của QMS.

3. Lỗi khi xây dựng QMS trong doanh nghiệp.

4. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của QMS.

Nguyên nhân chính của độ giật thấp từ QMS được chứng nhận trong các doanh nghiệp là sự liên kết không đủ của các hệ thống này với quản lý chungVì phạm vi SMC không áp dụng cho các quy trình chuẩn bị và đưa ra quyết định quản lý. Trong các doanh nghiệp Nga, được thực hiện thành công bởi SMC, các chỉ số kinh tế đã được cải thiện trung bình 15-20%.

Trong số các nước phát triển với các nền kinh tế thị trường, nhận thức về toàn bộ tầm quan trọng của vấn đề chất lượng ở cấp độ hiện tại đã xảy ra đầu tiên ở Nhật Bản. Trong các công ty Nhật Bản tiên tiến với sự đầy đủ và nhất quán nhất, một cách tiếp cận tích hợp và các nguyên tắc quản lý chất lượng hệ thống đã được giới thiệu.

Các yếu tố đặc biệt của cách tiếp cận Nhật Bản đối với quản lý chất lượng là:

1) Định hướng cải tiến liên tục các quy trình và kết quả lao động trong tất cả các bộ phận;

2) Định hướng để kiểm soát chất lượng quy trình, và không phải chất lượng sản phẩm;

3) Định hướng để ngăn chặn khả năng giả định các khiếm khuyết;

4) Một nghiên cứu cẩn thận và phân tích các vấn đề mới nổi về nguyên tắc dòng chảy tăng dần, nghĩa là từ hoạt động tiếp theo đến lần trước;

5) Việc canh tác nguyên tắc "Người tiêu dùng của bạn là người biểu diễn của hoạt động sản xuất sau";

6) Hoàn thành hợp nhất trách nhiệm về chất lượng kết quả lao động cho người biểu diễn trực tiếp;

7) Việc sử dụng tích cực của yếu tố con người, sự phát triển của tiềm năng sáng tạo của công nhân và nhân viên, việc tu luyện đạo đức " Người đàn ông bình thường Tôi xấu hổ khi làm việc tồi tệ

Doanh nghiệp nước ngoài từ lâu đã làm việc trong nền kinh tế thị trường và quản lý để xây dựng QMS, các yêu cầu của người tiêu dùng định hướng. Các tiêu chuẩn của sê-ri ISO 9000 rõ ràng hơn đối với họ và là một công cụ sản xuất hàng ngày. WCM ở phương Tây được coi là một cấu trúc thượng tầng nhất định, được tích hợp không đau đớn vào một hệ thống quản lý doanh nghiệp hiện có, không giống như Nga, nơi mọi thứ mới, trước khi trở thành "hàng ngày", nên "phá vỡ" người cũ.

Ở châu Âu, mục đích giới thiệu QMS không chỉ là thủ tục sản xuất và đảm bảo sản xuất sản phẩm không đầy đủ, mà còn quá trình cải tiến liên tục, là nguồn lợi ích chính từ hoạt động của SMC.

Để cải thiện hiệu quả của SMC, các chuyên gia và tổ chức sau đây nên được tham gia, trước hết:

Giáo viên chuyên về quản lý chất lượng học tập, đào tạo nhân viên và cơ quan chứng nhận (chuyên gia và kiểm toán viên);

Các chuyên gia cung cấp dịch vụ tư vấn và tổ chức tư vấn;

Chuyên gia, kiểm toán viên và cơ quan chứng nhận;

Nhân sự của các doanh nghiệp và tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động của SMC.

1. Thành công trong việc thực hiện hệ thống quản lý chỉ có thể đạt được nếu nhân viên không chỉ hiểu hệ thống mà còn nhận thức được khi cần thiết. Một sự hiểu biết như vậy có thể đạt được bởi Evidentia bằng cách sử dụng các số liệu cụ thể sẽ mô tả hiệu quả và hiệu quả của việc thực hiện các quy trình quản lý.

2. Sau khi QMS được phát triển, thực hiện và chuẩn bị chứng nhận, số phận của nó chủ yếu phụ thuộc vào cơ quan chứng nhận do doanh nghiệp lựa chọn và được chỉ định bởi Cơ quan Chuyên gia (Kiểm toán viên) được chỉ định.

Đây là cơ quan chứng nhận và các chuyên gia trong quá trình kiểm toán đưa ra một vector hướng dẫn trong sự phát triển của QMS.

3. Vị trí của nhân viên của doanh nghiệp chịu trách nhiệm về hoạt động của SMC trong điều kiện khủng hoảng tài chính là khó khăn nhất trong tất cả những người đang bận rộn trong các công trình với các hệ thống. Thật vậy, công ty trả tiền cho các giảng viên, tư vấn, cơ quan chứng nhận và nhân viên của doanh nghiệp chịu trách nhiệm cho tất cả mọi thứ.

Phân tích trên OJSC "Omskshina", dựa trên kinh nghiệm nước ngoài, có thể thực hiện chương trình làm việc sau để cải thiện và duy trì chức năng và hiệu quả của QMS. Nó bao gồm:

1. Chuẩn bị và đào tạo nhân sự trong SMC (chuẩn bị nhân viên mới được thông qua về QMS). Mục tiêu là để đảm bảo năng lực cần thiết của nhân viên trên QMS.

2. Thực hiện các yêu cầu của người tiêu dùng (nghiên cứu các thủ tục tiêu dùng tài liệu, các cơ chế phát triển và thực hiện để thực hiện các yêu cầu của người tiêu dùng mới, thực hiện các yêu cầu của người tiêu dùng tự chụp). Mục tiêu là hoàn thành các yêu cầu và kỳ vọng của người tiêu dùng - Cây tự động.

3. Việc giới thiệu quản lý tài liệu điện tử (mục tiêu là giảm thiểu quản lý tài liệu và công việc liên quan đến việc quản lý tài liệu: Vẽ, đăng ký, gửi thư, làm quen, cập nhật tài liệu, v.v.).

4. Kiểm toán nội bộ của QMS, thành phẩm và quy trình sản xuất (mục đích là tự đánh giá hoạt động của SMC và xác định các khu vực đòi hỏi phải cải thiện).

5. Chuẩn bị kiểm toán tái chế của QMS trên ISO 9001: 2008 và ISO / TU 16949: 2009

6. Phát triển các cơ chế tương tác với các quy trình gia công (mục tiêu - giảm nguy cơ cung cấp dịch vụ chất lượng kém).

7. Phát triển các nhà cung cấp (nhà sản xuất) nguyên liệu thô, vật liệu, thiết bị công nghệ chính (mục tiêu là giảm nguy cơ cung cấp nguyên liệu thô và vật liệu, thiết bị công nghệ chính có chất lượng không ổn định không phù hợp các yêu cầu của OJSC "OMSKSHINA").

quản lý chất lượng chính sách sản phẩm