Trang Chủ > Rèm cửa > Các mô hình cơ bản của hoạch định chiến lược. Mô hình Harvard


Các mô hình cơ bản của hoạch định chiến lược. Mô hình Harvard




Thiết lập mục tiêu chiến lược. Khái niệm

Ngày nay, khoa học và nghệ thuật đi đầu thiết lập mục tiêu chiến lược vì nếu không có điều này thì không thể điều phối các dự án và chương trình riêng lẻ, để tập trung và phân phối hợp lý các nguồn lực của hệ thống trong các lĩnh vực chính.

Xem xét một số công nghệ quản lý chiến lượcđược áp dụng ở các nước phương Tây ở cấp độ các công ty riêng lẻ và các cộng đồng thành phố. Chiến lược ở các cấp quản lý này thường được hiểu là định nghĩa của các mục tiêu và mục tiêu dài hạn. hệ thống xã hội và phê duyệt một quá trình các hành động quản lý thực tế.

Một số tính năng đặc biệt chiến lược ở cấp công ty. Các tác giả của sổ tay “Các nguyên tắc cơ bản về quản lý” (dưới sự biên tập của A.A. Radugin. M., 1998. Tr. 126) mô tả hai loại chiến lược: trực tiếp (hoặc nhắm mục tiêu) và gián tiếp (chiến lược thực hiện nhất quán). Không giống như chiến lược đầu tiên, là một kế hoạch hoặc chương trình đặt ra các mục tiêu và cách thức để đạt được chúng, chiến lược thứ hai là “một cách để đáp ứng ảnh hưởng bên ngoài". Nhiều công ty nhận thấy có thể kết hợp cả hai loại chiến lược. Đầu tiên, họ hướng mọi nỗ lực của mình vào việc phát triển một chiến lược trực tiếp, dựa trên dữ liệu có sẵn tại thời điểm phát triển, và sau đó chuyển sang chiến lược triển khai tiến bộ, cho phép thay đổi gia tăng các cài đặt ban đầu, tùy thuộc vào động lực của bên ngoài ảnh hưởng.

Quá trình thực hiện chiến lược thường được chia thành hai giai đoạn lớn: a) quá trình lập kế hoạch chiến lược; b) quy trình quản lý chiến lược.

Mô hình khái niệm về kế hoạch chiến lược của tổ chức cho phép bạn xác định các giai đoạn chuẩn bị sau:

- phân tích Môi trường (môi trường bên ngoài, năng lực nội bộ);

- xác định chính sách của tổ chức (thiết lập mục tiêu);

- xây dựng chiến lược và lựa chọn các giải pháp thay thế.

Quy trình xây dựng chiến lược và lựa chọn các giải pháp thay thế bao gồm các bước sau:

- đánh giá chiến lược hiện có;

- chính giai đoạn xây dựng công thức;

- hoạch định rủi ro;

- lựa chọn các giải pháp thay thế chiến lược.

TẠI điều kiện hiện đại cạnh tranh toàn cầu ngày càng trở nên quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược cho các cấp độ khác nhau sự quản lý không chỉ của trung tâm liên bang, mà còn của các chủ thể của Liên bang, các quận, huyện, thành phố, thành phố tự trị và cá nhân tổ chức xã hội. Tất cả các chủ thể quản lý ngày nay đều xác định các mục tiêu phát triển dài hạn, phân bổ các phương pháp, điều khoản, nguồn lực cần thiết để đạt được chúng, xác định các tiêu chí đánh giá các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu.

Quản lý chiến lược trước hết ảnh hưởng đến cộng đồng địa phương, giúp nó vượt qua sự xa lánh của người dân đối với chính quyền ở cấp địa phương, cải cách cơ cấu tổ chức và góp phần đưa người dân tham gia giải quyết các vấn đề của chính họ thuộc trách nhiệm của họ. .



Ý tưởng chiến lược và khái niệm về tổ chức chính quyền địa phương tự quản - sự kết hợp giữa sáng kiến ​​"từ bên dưới" với sự hỗ trợ tài chính và pháp lý "từ bên trên" - được bổ sung bởi một khái niệm mới về chủ nghĩa hợp thể của chính quyền địa phương tự quản. Với sự giúp đỡ của các tập đoàn công nghiệp và tài chính, ban quản lý thành phố, nơi tích lũy quỹ của dân cư và các đối tượng tài sản của thành phố, tạo ra động lực khác nhau cho người dân tham gia giải quyết các vấn đề của địa phương, tìm nguồn nguồn tài chính từ các quỹ ngoại mục tiêu.


Mục 6. PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ XÃ HỘI

hình thức của các phương pháp kiểm soát

Từ "phương pháp" Nguồn gốc hy lạp, nó có nghĩa là một cách để đạt được một số mục tiêu. Phương pháp quản lý là một hệ thống các phương pháp và kỹ thuật tác động của chủ thể Hoạt động quản lý trên một đối tượng được quản lý để đạt được kết quả theo kế hoạch. Bản chất hệ thống của quản lý đòi hỏi sự xây dựng sâu sắc và kỹ lưỡng các phương pháp, kể từ khi hoạt động tích cực nhất và phương pháp hiệu quả việc quản lý có thể, nếu sử dụng không đúng cách và thiếu cân nhắc, có thể dẫn đến kết quả tiêu cực. Cần phải thường xuyên tính đến rằng phải thông qua các phương pháp quản lý mới thực hiện được nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý.

Mô tả các phương pháp quản lý, cần tiết lộ định hướng, nội dung và hình thức tổ chức của chúng.

Định hướng phương pháp quản lý là tập trung vào hệ thống quản lý (đối tượng). Nội dung- Đây là tính đặc thù của phương pháp và cách thức ảnh hưởng. Hình thức tổ chức là một tác động đến một tình huống cụ thể. Điều này có thể là tác động trực tiếp (tức thì) hoặc gián tiếp (đặt ra nhiệm vụ và tạo điều kiện kích thích).

Trong thực tiễn quản lý, theo quy định, đồng thời áp dụng Các phương pháp khác nhau, bổ sung hữu cơ cho nhau, ở trạng thái cân bằng động.

Mô hình Trường Kinh doanh Harvard dựa trên quy trình phân tích SWOT nổi tiếng. Sơ đồ của mô hình này được hiển thị trong hình. 1.1.

Cơm. 1.1. Mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard)

Như sau từ sơ đồ trên, trong nhìn chung quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược (quá trình hoạch định chiến lược) thể hiện một điểm giao nhau nhất định của những cơ hội và mối đe dọa đã được xác định của môi trường kinh doanh bên ngoài, được thể hiện dưới dạng các yếu tố chính sự thành công cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp lần lượt thể hiện ở khả năng phát triển đặc trưng của doanh nghiệp. Đương nhiên, các khả năng của môi trường bên ngoài phải được khẳng định thông qua việc sử dụng điểm mạnh tiềm năng tài nguyên. Ngoài ra, cần xác định các mối đe dọa đối với môi trường bên ngoài, hạn chế tối đa các điểm yếu về tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược sự lựa chọn tốt nhất bị ảnh hưởng đáng kể bởi các giá trị của lãnh đạo cao nhất, cũng như các chuẩn mực đạo đức của xã hội, được thể hiện dưới dạng trách nhiệm xã hội.

Chiến lược xuất hiện không trực quan.Các chiến lược phải là duy nhất, tức là có một không hai, và là kết quả của quá trình thiết kế sáng tạo. Các chiến lược phải phản ánh các đặc điểm cơ bản (khái niệm) của sự phát triển của nó, đặc trưng cho một doanh nghiệp nhất định, và không được xây dựng theo một số khuôn mẫu tiêu chuẩn. Chiến lược là kết quả của quá trình hoạch định chiến lược phải hoàn chỉnh. Quá trình xây dựng chiến lược là sản phẩm cuối cùng khi tất cả các phương án thay thế được phân tích và đánh giá đầy đủ và lựa chọn tốt nhất. Chiến lược phải đơn giản, ngắn gọn và được diễn đạt bằng ngôn ngữ rõ ràng, rành mạch, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp và do đó nhân viên của doanh nghiệp có thể hiểu và nhận thức được chiến lược đó. Do đó, tất cả các yếu tố Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải có kiến ​​thức và nguồn lực cần thiết và mong muốn đưa chiến lược đã chọn vào thực tế.

Mô hình I. AnsoffSự khác biệt so với 1 chiến lược:NHƯNG) I. Ansoff sử dụng khái niệm mục tiêu được chính thức hóa, trái ngược với các giá trị được thể hiện ngầm của lãnh đạo cao nhất, được đề xuất trong mô hình của nhóm Harvard. B) việc hình thành một kế hoạch chiến lược có thể được thể hiện như một quá trình cực kỳ chính thức hóa, được đưa đến một sơ đồ nhất định. "Sự thiên vị kỹ thuật" trong mô hình của I. Ansoff được thể hiện ở chỗ ở mỗi giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược, các nhân viên tham gia vào quá trình phát triển nó được cung cấp danh sách chi tiết các yếu tố cần phải tính đến trong quá trình lập kế hoạch. các quyết định. Trong các danh sách này, các yếu tố được ưu tiên với các hệ số trọng số nhất định. Hơn nữa, các danh sách này được bổ sung bởi các sơ đồ và quy tắc khác nhau để lựa chọn một hoặc một phương án thay thế khác.

Phản ứng với các tín hiệu bên ngoài là việc xác định các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, và phù hợp với các mục tiêu phát triển đã thiết lập ban đầu, việc đánh giá tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài được thực hiện. Mục đích của phân tích này- xác định các cơ hội để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhằm thâm nhập sâu hơn vào các thị trường bán hàng đã phát triển và đa dạng hóa sản xuất.

Trên cơ sở các quyết định chiến lược trên, các chiến lược cụ thể đang được xây dựng để đa dạng hóa và mở rộng thị trường bán hàng cho các mặt hàng đã sản xuất. Trong tổng hoặc riêng lẻ, chúng phản ánh chiến lược sản phẩm / thị trường tổng thể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đảm bảo tính toàn vẹn, theo I. Ansoff, kế hoạch chiến lược phải chứa đựng cả chiến lược tài chính và hành chính.

Một điểm khác biệt đáng kể so với mô hình Trường Kinh doanh Harvard là do I. Ansoff giới thiệu Phản hồi, đảm bảo tính tương tác của quy trình hình thành kế hoạch chiến lược và tính liên tục của quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược.

Người mẫu G. Steiner

Mô hình của ông, so với mô hình của I. Ansoff, trông có điều kiện hơn và ít ràng buộc hơn với một thực tiễn cụ thể. Sơ đồ hình thành một kế hoạch chiến lược theo G. Steiner được trình bày trong hình. 1,3 . Sự khác biệt so với1 . Thứ nhất, đây là một giả định về tính toàn diện của phạm vi, tính đầy đủ của việc trình bày quy trình lập kế hoạch, trình tự chặt chẽ của các giai đoạn hình thành và chi tiết hóa kết quả của hành động (lưu ý rằng G. Steiner dành mười trang cho điều này trong cuốn sách của anh ấy!). Đó là lý do tại sao mô hình G. Steiner có thể được coi là một nỗ lực kết hợp hai mô hình đã thảo luận ở trên (nhóm Harvard và I. Ansoff).

.

Cơm. 1.3. Mô hình hình thành một kế hoạch chiến lược theo G. Steiner

Thứ hai, G. Steiner trong mô hình của mình đã chỉ ra khá rõ ràng và rõ ràng mối liên hệ giữa hoạch định chiến lược (dài hạn) với trung hạn và chiến thuật, điều này có tầm quan trọng cơ bản đối với việc mô hình hóa quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược. Tác giả mô tả mối quan hệ của họ như sau: "kế hoạch dài hạn - trung hạn - chiến thuật."

Môn học hoạch định chiến lược có thể là bất kỳ hoạt động nào liên quan đến tinh thần kinh doanh. Trong số các đối tượng của ứng dụng là: lợi nhuận, đầu tư vốn, tổ chức quá trình sản xuất, định giá, quan hệ lao động, tiếp thị, tài chính, nhân sự, năng lực công nghệ, cải tiến sản phẩm, R&D, v.v.

    Các phương pháp tiếp cận quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Trong lý thuyết về quản lý chiến lược, có một số cách tiếp cận đối với quá trình phát triển một chiến lược, mỗi cách tiếp cận đều có những người ủng hộ và những người phản đối. Hãy xem xét chúng chi tiết hơn.

Cách tiếp cận của B. Richardson và R. Richardson

Bản chất của cách tiếp cận này là định nghĩa về các quy định hợp lý cho việc tổ chức quá trình, được trình bày như một thủ tục ra quyết định theo trình tự tuyến tính, bao gồm cả lãnh đạo cao nhất trong việc tìm kiếm việc sử dụng thông tin cần thiết để tạo ra, đánh giá và lựa chọn những con đường cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Do đó, phân tích chiến lược dẫn đến sự lựa chọn chiến lược, từ đó dẫn đến việc thực hiện các hành động chiến lược.

Khái niệm chính của cách tiếp cận này là đạt được mức độ hợp lý nhất định trong việc lựa chọn phát triển chiến lược dựa trên thông tin có giá trị. Trong trường hợp này, lập kế hoạch chiến lược là đặc quyền của chính quyền cấp cao nhất (tức là giả định tập trung chặt chẽ quá trình ra quyết định) và các nhân viên ở cấp giữa và cấp dưới của hệ thống phân cấp quản lý thực hiện chức năng theo đúng quỹ đạo do họ xác định. từ phía trên.

Lập kế hoạch lặp đi lặp lại so với cách tiếp cận trước là phá hủy hơn là xây dựng. Theo J. V. Quinn, nó được định nghĩa là quá trình xây dựng chiến lược được thực hiện trong doanh nghiệp trên thực tế. Vai trò của cơ quan quản lý cao nhất được định nghĩa là "người tổ chức" quá trình, kết hợp thành một tổng thể duy nhất các chiến lược riêng được tạo ra trong các bộ phận cấu trúc khác nhau. Tuy nhiên, lãnh đạo cao nhất vẫn là "kiến trúc sư" của chiến lược, vì trước hết, nó xác định các đường lối phát triển cơ bản, và thứ hai, nó tạo ra các điều kiện để tiến hành quá trình hoạch định chiến lược - cơ sở thông tin và năng lực của nhân viên. Đó là lý do tại sao việc xây dựng chiến lược phát triển cuối cùng được thực hiện theo phương thức lặp đi lặp lại.

Các cách tiếp cận đối với quá trình lập kế hoạch chiến lược được mô tả ở trên là cơ bản. Chúng thường tương phản với nhau khi tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên. Tuy nhiên, có vẻ như đối với chúng tôi rằng sau nhiều hơn phân tích sâu sắc, một cái nhìn như vậy là khá hời hợt. Cách tiếp cận thứ hai có thể được coi là sự tiếp nối hợp lý của cách tiếp cận thứ nhất, như một cái nhìn sâu sắc hơn về bản chất của việc lập kế hoạch chiến lược như vậy. Trong điều kiện hiện đại, hoạch định chiến lược được hiểu theo nghĩa rộng hơn và không chỉ bao gồm quá trình xây dựng một kế hoạch mà còn bao gồm cả quá trình thực hiện nó. Do đó, những người thực thi cụ thể các quyết định được hoạch định cũng cần được tham gia vào quá trình lập kế hoạch. Một mặt, quá trình lập kế hoạch trong trường hợp này trở nên đa tầng hơn và sự hội tụ của nó không quá rõ ràng. Mặt khác, xác suất thực hiện kế hoạch tăng lên đáng kể. Cho đến nay, các thủ tục đặc biệt đã được phát triển và thử nghiệm trên thực tế của các công ty phương Tây nhằm đảm bảo sự phối hợp các lợi ích trong bối cảnh xây dựng một kế hoạch chiến lược. Và cuối cùng. Lập kế hoạch lặp đi lặp lại đòi hỏi văn hóa tư duy chiến lược đủ cao từ cả lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp dưới.

Lập kế hoạch trực quan thường được coi là cách tiếp cận thứ ba để lập kế hoạch chiến lược phát triển doanh nghiệp. Có thể nói rằng cách tiếp cận này giống với lập kế hoạch lặp đi lặp lại, ngoại trừ việc "quyết định cuối cùng không được cung cấp cùng một mức độ hiệu quả." Ban lãnh đạo cao nhất đặt ra các mục tiêu đơn giản và toàn cầu nhằm mang lại tiến bộ nhỏ nhưng khá bền vững. Nói cách khác, những người ra quyết định (DM) cuối cùng buộc phải thực hiện các bước nhỏ để đạt được mục tiêu và biến khả năng thích ứng trở thành điều kiện cần thiết trong các hoạt động của họ. Do đó, vai trò của họ kém logic và chuyên nghiệp hơn so với hai cách tiếp cận đầu tiên.

Những người ủng hộ cách tiếp cận này cho rằng nó dựa trên kinh nghiệm và trực giác của lãnh đạo cao nhất, và việc tập trung vào các bước nhỏ để đạt được mục tiêu toàn cầu khiến nó trở nên hợp lý hơn và ít tốn kém hơn so với việc lập kế hoạch của công ty. Ngoài ra, nếu công ty không có các chuyên gia trong lĩnh vực hoạch định chiến lược ở "cấp trên quyền lực", thì cách tiếp cận thứ nhất và thứ hai chỉ đơn giản là thất bại. Mặt khác, những người chỉ trích cách tiếp cận này đối với lập kế hoạch chiến lược đã chứng minh trên các ví dụ lịch sử rằng trong các điều kiện “thay đổi chiến lược”, bắt đầu lập kế hoạch trực quan, một doanh nghiệp không thể phản ứng nhanh chóng và đầy đủ với các điều kiện môi trường thay đổi, và cũng không có khả năng tái cấu trúc các hoạt động của mình về chất lượng, điều này rất quan trọng trong môi trường cạnh tranh.

Cuối cùng, cách tiếp cận thứ tư kế hoạch chiến lược - lập kế hoạch hỗn loạn (có thể garbade) - lập kế hoạch như vậy là không. Như B. Richardson và R. Richardson đã viết, trong trường hợp này, “các quyết định lựa chọn chiến lược là kết quả của sự tương tác giữa các vấn đề, quyết định, người tham gia và lựa chọn, tất cả đều nảy sinh độc lập với nhau. Các vấn đề có thể phát sinh bất ngờ và ở khắp mọi nơi. Các giải pháp tồn tại cho dù có vấn đề hay không. Các quyết định được đưa ra nhanh chóng và tuân theo nhau.

Vị trí này trái ngược với việc lập kế hoạch công ty thực sự và không tính đến những lợi thế của việc tổ chức một quy trình đặc trưng của việc lập kế hoạch lặp đi lặp lại. Nó cho thấy rằng mọi người đầu tiên hành động và sau đó nghĩ rằng, lập kế hoạch chiến lược hoàn toàn không có trong doanh nghiệp, và nếu nó ở bất cứ đâu, thì các chiến lược có thể đơn giản xuất hiện một cách không chủ ý từ phần khác nhau các hệ thống.

Vì hiện đại nhất kinh tế học, việc phân loại đề xuất các phương pháp tiếp cận hoạch định chiến lược là hoàn toàn lý thuyết. Điều này là do một số lý do. Theo chúng tôi, nguyên nhân chính được xác định là do thiếu chiến lược đổi mới kinh tế rõ ràng cho thời kỳ chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Do đó, sự thiếu đồng bộ và thiếu nhất quán của môi trường bên ngoài trong mối quan hệ với doanh nghiệp, cả trong lĩnh vực xây dựng luật (đặc biệt là liên quan đến thuế, thuế quan, tài chính nhà nước, v.v.) và trong các hoạt động kinh tế và tổ chức (thay đổi các điều kiện tương tác giữa các doanh nghiệp thuộc nhiều hình thức sở hữu). Sự bất ổn của môi trường kinh tế, chính trị xã hội, yếu tố cơ sở hạ tầng thị trường kém phát triển không cho phép các đơn vị kinh tế sơ cấp xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, do đó, phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói về sự cần thiết phải hoạch định chiến lược hơn là trên lý thuyết. trong khi hoạt động thực tiễn của họ, bản thân họ đang tham gia vào việc thực hiện các tính toán ngắn hạn để thích ứng với các điều kiện môi trường thay đổi liên tục. Do đó - khối lượng đầu tư không ngừng giảm sút, sản xuất giảm sút không gắn với cơ cấu lại nền kinh tế xã hội mà ngược lại, làm tăng sự mất cân đối về tỷ trọng kinh tế vĩ mô của nền kinh tế quốc dân.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Làm tốt lắmđến trang web ">

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Tài liệu tương tự

    Khái niệm và các nguyên tắc cơ bản của hoạch định chiến lược. Thiết lập sứ mệnh và mục đích của tổ chức. Thực hiện hoạch định chiến lược trong ngành bưu chính. Đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Lựa chọn và phát triển một chiến lược, đánh giá và kiểm soát nó.

    hạn giấy, bổ sung 19/06/2010

    Thực chất của hoạch định chiến lược. Khái niệm, mục đích và đặc điểm của quá trình hoạch định chiến lược. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Phát triển sứ mệnh của công ty. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Cải thiện quy hoạch hiện tại.

    hạn giấy, bổ sung 06/10/2013

    Bản chất của chiến lược, đặc điểm nổi bật của nó. Định nghĩa, mục đích và các chức năng của hoạch định chiến lược. Cấu trúc của quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Lựa chọn, thực hiện, đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến lược. Phân tích môi trường bên ngoài.

    tóm tắt, bổ sung 05/10/2009

    Các bước cơ bản của hoạch định chiến lược. Đặc điểm tổ chức và kinh tế của Công ty cổ phần "Kirov-Lada". Phát triển sứ mệnh, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Khái quát các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường vĩ mô. Phát triển một chiến lược hiệu quả.

    hạn giấy, bổ sung 08/07/2013

    Quá trình hoạch định chiến lược, các chức năng của nó. Phân tích các hoạt động kinh tế tài chính của OOO CHDCND Triều Tiên "Vilegodskaya". Các vấn đề về hoạch định chiến lược trong tổ chức, đặc điểm của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Tạo lợi thế cạnh tranh.

    hạn giấy, bổ sung 22/10/2014

    Phương pháp luận và các đặc điểm chính của hoạch định chiến lược. Xác định sứ mệnh của tổ chức và thiết lập các mục tiêu cho sự phát triển của tổ chức. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Phân loại các chiến lược tăng trưởng bên trong và bên ngoài của tổ chức và đánh giá chúng.

    hạn giấy, bổ sung 03/03/2010

    Đặc điểm thực chất của hoạch định chiến lược, tổ chức nó trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược. Tổ chức tiếp thị và phát triển chiến lược dựa trên vận tải cơ giới và cơ giới hóa.

    hạn giấy, bổ sung 02/06/2010

    Các giai đoạn của quá trình hoạch định chiến lược. Các đặc điểm chính của hoạch định chiến lược. Sự khác nhau giữa quản lý chiến lược và quản lý chiến thuật và hoạt động. Khái niệm và các loại mục tiêu chính. Chiến lược và mục tiêu. Công cụ phân tích môi trường bên ngoài và bên trong.

    slide 2

    Câu hỏi

    Mô hình của Trường Kinh doanh Harvard Mô hình của Igor Ansoff Mô hình của G. Steiner Đề cương về hoạch định chiến lược Sơ đồ hình thành hành vi chiến lược của một thực thể kinh tế Logo công ty

    slide 3

    Phân tích tài liệu cho thấy hầu hết các mô hình được đề xuất đều dựa trên các phương pháp tiếp cận cơ bản của Trường Kinh doanh Harvard, Igor Ansoff, hoặc G. Steiner. Hãy xem xét mô hình cơ bản của quá trình hoạch định chiến lược và ba sửa đổi chính của nó. logo công ty

    slide 4

    1. Mô hình Trường Kinh doanh Harvard

    Mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (Tập đoàn Harvard) dựa trên quy trình phân tích SWOT. Henry Mintzberg gọi Mô hình này"mô hình trường thiết kế" bởi vì nó dựa trên niềm tin rằng việc xây dựng chiến lược như một quá trình dựa trên một số định đề cơ bản cung cấp "thiết kế chiến lược". logo công ty

    slide 5

    Mô hình Trường Kinh doanh Harvard

  • slide 6

    Logo Công ty Quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược thể hiện một điểm giao nhau nhất định của các cơ hội và mối đe dọa đã được xác định của môi trường kinh doanh bên ngoài, được thể hiện dưới dạng các yếu tố thành công chính, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tiềm năng nguồn lực, được thể hiện, đến lượt nó, trong các khả năng đặc biệt của nó để phát triển. Các khả năng của môi trường bên ngoài phải được khẳng định thông qua việc sử dụng các điểm mạnh của tiềm năng tài nguyên. Ngoài ra, cần xác định các mối đe dọa đối với môi trường bên ngoài, hạn chế tối đa các điểm yếu về tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược, đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất bị ảnh hưởng đáng kể bởi các giá trị của lãnh đạo cao nhất, cũng như các chuẩn mực đạo đức của xã hội, được thể hiện dưới dạng trách nhiệm xã hội.

    Trang trình bày 7

    Nguyên tắc phương pháp luận của mô hình này:

    Logo Công ty Hình thành một chiến lược phải là một quá trình suy nghĩ có kiểm soát và có ý thức. Chiến lược không xuất hiện một cách trực quan hoặc là kết quả của sự xuất hiện đột ngột từ “dòng vấn đề”, mà là sản phẩm của quá trình tư duy được kiểm soát cẩn thận của một người. K. Andrews: tư duy chiến lược không nên dựa trên trực giác, mà dựa trên kinh nghiệm có ý thức; Các chiến lược xuất hiện đột ngột là “chủ nghĩa cơ hội” và “kẻ thù khái niệm của chiến lược” Trách nhiệm về quá trình hình thành chiến lược nên được giao cho người quản lý cao nhất của tổ chức. Giám đốc điều hành là một loại “kiến trúc sư” của chiến lược, xác định chính xác ai sẽ tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược. Mô hình để hình thành một kế hoạch chiến lược phải khá đơn giản và đầy đủ thông tin (điều này đảm bảo tính hội tụ và hợp lý). Các chiến lược phải là duy nhất và là kết quả của quá trình thiết kế sáng tạo, tức là chúng phải phản ánh các đặc điểm cơ bản (khái niệm) của sự phát triển của tổ chức đó là đặc điểm riêng biệt cho một tổ chức nhất định, và không được xây dựng theo một số khuôn mẫu tiêu chuẩn.

    Trang trình bày 8

    Logo Công ty 5. Chiến lược phải hoàn chỉnh. Quá trình xây dựng chiến lược là sản phẩm cuối cùng khi tất cả các phương án thay thế được phân tích và đánh giá đầy đủ và lựa chọn tốt nhất. 6. Chiến lược phải đơn giản, ngắn gọn và được diễn đạt bằng ngôn ngữ rõ ràng, và do đó, nhân viên của công ty có thể hiểu và nhận thức được nó. Ví dụ, nguyên tắc của General Electric: " chiến lược tốt có thể được mô tả trên 2 trang. Nếu điều này không thể được thực hiện, thì chiến lược này là không tốt. 7. Nếu chiến lược là duy nhất, được phát triển đầy đủ và rõ ràng thì chiến lược đó là khả thi. Vì vậy, tất cả các yếu tố của cơ cấu tổ chức của công ty phải có kiến ​​thức và nguồn lực cần thiết và mong muốn áp dụng chiến lược đã chọn vào thực tế.

    Trang trình bày 9

    2. Mô hình của Igor Ansoff

    Logo Công ty Đồng thời với sự phát triển của nhóm Harvard, Igor Ansoff đề xuất mô hình khác biệt về cơ bản của mình để hình thành hành vi chiến lược của công ty. 2 điểm khác biệt đáng kể giữa các mô hình này: Ansoff trong mô hình hình thành kế hoạch chiến lược của mình sử dụng khái niệm mục tiêu chính thức, trái ngược với các giá trị tiềm ẩn của quản lý cấp cao do Trường Harvard đưa ra. Theo quan điểm của I. Ansoff, việc hình thành một kế hoạch chiến lược có thể được biểu diễn như một quá trình cực kỳ chính thức hóa, đưa đến một sơ đồ khối nhất định.

    Trang trình bày 10

    Mô hình Igor Ansoff

    Logo công ty Trong mô hình của I. Ansoff, quy trình này bao gồm 57 khối, tức là một danh sách các yếu tố phải được tính đến trong quá trình đưa ra các quyết định theo kế hoạch. "Sự thiên vị kỹ thuật" của mô hình Ansoff được thể hiện ở chỗ ở mỗi giai đoạn hình thành kế hoạch chiến lược, các nhà phát triển của nó được cung cấp danh sách chi tiết các yếu tố cần phải tính đến trong quá trình đưa ra các quyết định theo kế hoạch. Trong các danh sách này, các yếu tố được ưu tiên với các hệ số trọng số nhất định. Các danh sách này được bổ sung bởi các sơ đồ và quy tắc khác nhau để lựa chọn một hoặc một phương án thay thế khác. Vì kế hoạch này quá chi tiết đến mức "không thể nhìn thấy rừng vì cây cối", một mô hình mở rộng được đề xuất.

    slide 11

    Một mô hình mở rộng cho việc hình thành một kế hoạch chiến lược của I. Ansoff

  • slide 12

    Logo Công ty Theo mô hình, phản ứng với các tín hiệu bên ngoài là xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, và phù hợp với mục tiêu phát triển đã thiết lập ban đầu, tiến hành đánh giá tiềm năng nguồn lực của công ty và môi trường kinh doanh bên ngoài. ngoài. Mục đích của việc phân tích như vậy là để xác định các cơ hội thâm nhập sâu hơn vào các thị trường bán hàng đã phát triển và đa dạng hóa sản xuất. Trước khi hình thành chiến lược đa dạng hóa, cần phải đưa ra một quyết định chiến lược quan trọng liên quan đến việc đảm bảo tác động tổng hợp (hệ thống) từ tất cả các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Dựa trên các quyết định này, các chiến lược được phát triển để đa dạng hóa và mở rộng thị trường cho hàng hóa đã được sản xuất. Cùng nhau hoặc riêng lẻ, chúng phản ánh chiến lược sản phẩm / thị trường tổng thể của công ty.

    slide 13

    Logo Công ty Để đảm bảo tính toàn vẹn, kế hoạch chiến lược phải có cả chiến lược tài chính và hành chính. Chiến lược tài chính - một tập hợp các quy tắc và phương tiện để đảm bảo sự phát triển của tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nó bao gồm phân tích chuyển động dòng tiền, mối quan hệ giữa tích lũy và tiêu dùng, và tỷ suất cổ tức. Chiến lược quản trị - một tập hợp các quy tắc cho sự phát triển tổ chức của công ty. Một mặt, nó gắn liền với các giải pháp thay thế chiến lược cụ thể (mở rộng và đa dạng hóa thị trường), mặt khác, nó gắn liền với tác động tổng hợp như một đặc điểm của tính chính trực của doanh nghiệp. Một điểm khác biệt đáng kể so với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard là I. Ansoff đưa ra phản hồi nhằm đảm bảo tính tương tác của quy trình hình thành kế hoạch chiến lược và quy trình thực hiện kế hoạch đó.

    Trang trình bày 14

    3. Người mẫu G. Steiner

    Biểu trưng công ty H. Steiner không phải là người phá hủy các quy tắc lý thuyết, mà là người phổ biến các quan điểm nổi tiếng về lập kế hoạch, vì vậy mô hình của ông, so với mô hình của Ansoff, trông có điều kiện hơn và ít ràng buộc hơn với thực tiễn cụ thể.

    slide 15

    Mô hình hình thành một kế hoạch chiến lược theo G. Steiner

  • slide 16

    Logo công ty Phân tích ban đầu về mô hình của Steiner đưa ra cơ sở để kết luận rằng nó gần với mô hình của Trường Kinh doanh Harvard (ngoại trừ khối sửa đổi và phát triển kế hoạch và phản hồi). Đồng thời, có những thời điểm đưa ra lý do để tách nó ra thành một số đơn vị độc lập: 1. Đây là một giả định về tính toàn diện của phạm vi bảo hiểm, tính đầy đủ của việc trình bày quy trình lập kế hoạch, một trình tự nghiêm ngặt của các giai đoạn hình thành và chi tiết hóa kết quả của hành động. Đó là lý do tại sao mô hình của G. Steiner có thể được coi là một nỗ lực kết hợp hai mô hình (Harvard và I. Ansoff). 2. G. Steiner chỉ ra khá rõ ràng và rõ ràng mối liên hệ giữa hoạch định chiến lược (dài hạn) với trung hạn và chiến thuật, điều này có tầm quan trọng cơ bản đối với việc mô hình hóa quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược. Ông mô tả mối quan hệ của họ như sau: "kế hoạch dài hạn - trung hạn - chiến thuật."

    Trang trình bày 18

    4. Đề cương hoạch định chiến lược

    Logo công ty Mô hình được đề xuất bởi một nhóm các nhà khoa học từ St.Petersburg đại học tiểu bang kinh tế và tài chính dưới sự lãnh đạo của A.N. Petrov. Họ đã trình bày quá trình lập kế hoạch dưới dạng đề cương. Khi xây dựng đường bao, các yêu cầu được công nhận chung đã được tính đến: tính đầy đủ, nội dung thông tin và tính đơn giản của mô hình. Mô hình dựa trên các định đề sau: Quá trình hoạch định chiến lược là một chuỗi gồm ba giai đoạn: phân tích, thiết lập mục tiêu và lựa chọn. Chiến lược doanh nghiệp được xây dựng trên nguyên tắc thứ bậc: tất cả các đơn vị cơ cấu đều có chiến lược riêng, được “hấp thụ” bởi chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung và phối hợp với nhau. Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục không kết thúc với quá trình hình thành một kế hoạch, mà vẫn tiếp tục được thực hiện và nếu cần thiết có thể được điều chỉnh và tái cấu trúc.

    Trang trình bày 19

    Phác thảo kế hoạch chiến lược

    Logo Công ty Quá trình hình thành một kế hoạch chiến lược bắt đầu từ giai đoạn phân tích, ở đó các yếu tố ngoại cảnh, môi trường kinh doanh và tiềm năng nguồn lực được phân tích một cách có hệ thống. Kết quả của giai đoạn xây dựng mục tiêu phải là một ý tưởng về trạng thái mong muốn của doanh nghiệp, từ đó cần phải lựa chọn phương hướng phát triển của doanh nghiệp và sứ mệnh của doanh nghiệp. Các giá trị quản lý định lượng các vị trí mà doanh nghiệp cần có như là các mục tiêu cho việc thực hiện kế hoạch. Hoạch định chiến lược bắt đầu bằng việc phát triển một chiến lược cơ bản cho toàn bộ doanh nghiệp (hay chiến lược công ty). Đồng thời với chiến lược doanh nghiệp, các chiến lược phát triển được phát triển cho từng đơn vị cấu trúc chính của doanh nghiệp, trong đó các đơn vị tuyến tính chịu trách nhiệm sản xuất được quy định một chiến lược cơ bản cho đặc tính “sản phẩm / thị trường” và các đơn vị chức năng chịu trách nhiệm sử dụng hiệu quả nguồn lực, - “nguồn lực / cơ hội”. Trong các bộ phận trực thuộc, các dự án kinh doanh được phát triển và các bộ phận chức năng tương ứng phát triển các chiến lược chức năng.

    Trang trình bày 20

    slide 21

    Các giai đoạn hình thành một kế hoạch chiến lược

    Logo Công ty Quá trình hoạch định chiến lược liên quan đến nhiều loại hoạt động của nhà quản lý. Peter Lorange xác định 4 kiểu chính: Phân bổ nguồn lực Thích ứng với môi trường bên ngoài Phối hợp nội bộ Tầm nhìn xa chiến lược của tổ chức

    slide 22

    Logo Công ty Đề cương hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn sau để vạch ra kế hoạch chiến lược phát triển doanh nghiệp: A) Phân tích chiến lược: phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, phân tích tiềm năng nguồn lực của doanh nghiệp (khả năng bên trong) B) Xác định tiềm lực của doanh nghiệp chính sách (thiết lập mục tiêu) C) Xây dựng chiến lược cơ bản và lựa chọn các giải pháp thay thế: định nghĩa chiến lược cơ bản lựa chọn các giải pháp thay thế chiến lược D) Xây dựng chiến lược chức năng: chiến lược marketing chiến lược tài chính Chiến lược R & D chiến lược sản xuất chiến lược xã hội chiến lược thay đổi tổ chức chiến lược môi trường E) Hình thành chiến lược sản phẩm (dự án kinh doanh)

    slide 23

    Logo công ty Kết quả của hoạt động theo đề án soạn thảo kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp là một tài liệu được gọi là “Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp” và thường bao gồm các phần sau: Mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động hiện tại và dài hạn mục tiêu kỳ hạn Chiến lược doanh nghiệp (chiến lược cơ bản, các lựa chọn thay thế chiến lược chính) Các chiến lược chức năng Các dự án (chương trình quan trọng nhất) Hoạt động kinh tế đối ngoại Đầu tư vốn và phân bổ nguồn lực Lập kế hoạch cho những bất ngờ (hình thành các chiến lược dự phòng, “hệ thống phản ứng nhanh”)

    slide 24

    Logo Công ty Theo ý kiến ​​của D. Hussey, một kế hoạch chiến lược nên bao gồm ít nhất các điểm sau: tuyên bố về tầm nhìn của công ty và các giả định mà kế hoạch phải dựa trên các vấn đề chiến lược nảy sinh trong quá trình đánh giá công ty, phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá sự khác biệt và lợi nhuận của chiến lược phát sinh có tính đến tất cả các yếu tố này, phân tích chi tiết kết quả tài chính thị trường của kế hoạch

    Trang trình bày 25

    Company Logo D. Hussey xác định một số câu hỏi, câu trả lời cho phép bạn kiểm tra xem có những sai lầm cơ bản trong kế hoạch chiến lược hay không: Chiến lược có được xác định và trình bày rõ ràng không? Đối thủ cạnh tranh và cấu trúc ngành có được tính đến không? Nó phù hợp tình huống thật sự trên thị trường? Các giới hạn địa lý có phù hợp không? Chiến lược có phù hợp với các lực lượng của môi trường bên ngoài không? Mức độ rủi ro có chấp nhận được không? Chiến lược có gia tăng giá trị cho cổ đông không? Chiến lược có phù hợp với năng lực và nguồn lực của công ty không? Cấu trúc của công ty có phù hợp với chiến lược của nó không? Thời gian có phù hợp với chiến lược không? Kế hoạch có nhất quán trong nội bộ không?

    slide 26

    5. Sơ đồ hình thành hành vi chiến lược của một thực thể kinh tế

    So sánh cách tiếp cận của các tác giả khác nhau đối với định nghĩa về mặt nội dung của quản lý chiến lược, có thể nói rằng, nhìn chung, các nhà khoa học tuân thủ các nguyên tắc của Igor Ansoff và Henry Mintzberg. Họ xem phương pháp luận quản lý chiến lược bao gồm hai hệ thống con bổ sung cho nhau: quản lý cơ hội chiến lược, bao gồm phân tích và lựa chọn vị trí chiến lược, hoặc quản lý vấn đề hoạt động "chiến lược được hoạch định" trong thời gian thực, cho phép các công ty phản ứng với những thay đổi bất ngờ, hoặc "được thực hiện chiến lược "Logo công ty

    Trang trình bày 27

    Quyết định chiến lược liên quan đến các vấn đề sau: Các mục tiêu dài hạn của tổ chức đối lập với các nhiệm vụ quản lý hàng ngày Xác định ranh giới của hoạt động: điều gì nên làm, điều gì không nên làm Điều chỉnh các hoạt động của công ty với điều kiện môi trường để tối ưu hóa việc sử dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa Điều chỉnh các hoạt động của công ty với các nguồn lực của nó - tài chính, con người, công nghệ hoặc chuyên môn Thông thường quản lý chiến lược phải đối phó với một tương lai không chắc chắn và các sáng kiến ​​mới. logo công ty

    Trang trình bày 28

    Trình tự hình thành hành vi chiến lược có thể được giảm xuống còn 4 khối:

    Phân tích: đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong xác định sứ mệnh của mục tiêu 2. Lập kế hoạch: hoạch định chiến lược thiết lập mục tiêu 3. Thực hiện: phát triển kế hoạch thay đổi cơ cấu 4. Kiểm soát: hình thành ngân sách quản lý hoạt động đánh giá và kiểm soát Logo Công ty

    Trang trình bày 29

    slide 30

    Có thể thấy từ sơ đồ không hiển thị phân tích môi trường bên ngoài. sân khấu riêng biệt, nhưng "đứng" như thể "ở trên" toàn bộ quá trình quản lý chiến lược. Theo O.P. Korobeinikov, V.Yu. Kolesov, A.A. Trifilova, “phân tích, dự báo và giám sát” môi trường bên ngoài nên được trình bày riêng biệt, làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình quản lý chiến lược. Điều này là do việc Đánh giá môi trường bên ngoài phải được thực hiện liên tục và quá trình này không thể đơn lẻ như một giai đoạn riêng biệt. Chỉ được tính đến. Cách tiếp cận này làm tăng mức độ kiểm soát đối với những thay đổi của môi trường bên ngoài, vì việc phân tích môi trường được thực hiện song song với từng giai đoạn, đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc phương pháp luận của quản lý chiến lược hiện đại, trong đó bao gồm xây dựng chiến lược từ tương lai qua quá khứ đến hiện tại (dự báo - phân tích - giám sát)

    Xem tất cả các trang trình bày


    Các kế hoạch (đồ thị, mạng lưới) là sự thể hiện kết quả của quá trình lập kế hoạch nên tổng thể hình thành nên một cấu trúc hình tháp nhất định có tính chất tổng hợp thông tin, phân biệt theo cấp độ nhận thức, phân biệt theo thời kỳ phát triển (ngắn hạn, trung bình dài hạn). Các cấp kế hoạch và hệ thống kế hoạch cần được xây dựng theo nguyên tắc “phản hồi”, đảm bảo so sánh liên tục giữa dữ liệu kế hoạch với dữ liệu thực tế và có tính linh hoạt, phù hợp và hiệu quả cao.

    Tổng hợp các kế hoạch mạng lịch (lịch trình) là một công cụ quan trọng và hiệu quả cao để quản lý các dự án phức tạp. Sử dụng công cụ này, những người tham gia dự án có thể nhận được các kế hoạch mạng ở các mức độ tổng hợp khác nhau, về phạm vi và nội dung, tương ứng với quyền và nghĩa vụ của họ trong dự án. Đơn giản hóa, việc tổng hợp các kế hoạch mạng cho ba cấp có thể được biểu diễn dưới dạng một số loại tháp thông tin (Hình 13.3.1). Ở đây, dựa trên kế hoạch mạng lưới chi tiết (ở dưới cùng của kim tự tháp), chỉ kế hoạch với các giai đoạn quan trọng (các mốc quan trọng) được chuyển giao cho cấp quản lý tiếp theo.

    Các gói mạng được tổng hợp do thực tế là gói mạng chung bao gồm nhiều gói mạng riêng. Trong mỗi kế hoạch riêng này, con đường dài nhất được xác định. Các đường dẫn này sau đó được đặt vào vị trí của các phần riêng lẻ của mạng. Với sự tổng hợp gia tăng này, các kế hoạch mạng phân lớp sẽ thu được.

    Thường bị cô lập các loại sau các kế hoạch:

      kế hoạch khái niệm;

      kế hoạch chiến lược thực hiện dự án;

      kế hoạch chiến thuật (chi tiết, hoạt động).

      Lập kế hoạch khái niệm, kết quả của nó là một kế hoạch khái niệm, là một quá trình phát triển tài liệu chính cho dự án, các yêu cầu kỹ thuật, ước tính, tổng hợp kế hoạch lịch, các thủ tục kiểm soát và quản lý. Lập kế hoạch khái niệm được thực hiện trong giai đoạn đầu của vòng đời dự án.

    Lập kế hoạch chiến lược là một quá trình phát triển các kế hoạch chiến lược, mở rộng và dài hạn.

    Cơm. 13.3.1. Mối quan hệ của các cấp kế hoạch

    Lập kế hoạch chi tiết (hoạt động, chiến thuật) gắn liền với việc xây dựng các kế hoạch (lịch trình) chiến thuật, chi tiết để quản lý vận hành ở cấp độ người thực thi có trách nhiệm.

    Lập kế hoạch (tổng hợp) các cấp nên tương ứng với các cấp quản lý. Cấp càng cao, thông tin tổng hợp, khái quát được sử dụng để quản lý càng nhiều. Mỗi cấp độ có biểu diễn dữ liệu đầu vào riêng, thường là:

      các yêu cầu và nghĩa vụ hợp đồng;

      mô tả về các nguồn lực sẵn có và các hạn chế trong việc sử dụng chúng (thuật ngữ, cường độ, vị trí, v.v.);

      thẩm định và mô hình chi phí;

      tài liệu cho những phát triển tương tự.

      Cấp độ hoạch định chiến lược liên quan đến hai câu hỏi chính:

      chúng ta sẽ làm gì?

      Chúng ta làm điều đó như thế nào?

    Theo quy định, các mục tiêu riêng (cụ thể) của dự án có thể thay đổi khi nó được thực hiện, trong khi các mục tiêu chiến lược của dự án và sứ mệnh của nó không thay đổi. Do đó, giai đoạn hoạch định chiến lược được đưa ra Ý nghĩa đặc biệt. Ở đây, cần đạt được sự rõ ràng tối đa về dự án, về các giai đoạn chính của quá trình thực hiện, về các mục tiêu cần đạt được.

    Mô hình hoạch định chiến lược có thể chứa một số giai đoạn con (Hình 13.3.2). Các giai đoạn phụ của hoạch định chiến lược có thể không có một trình tự xác định trước. Theo quy luật, chúng được thực hiện nhiều lần, khi thông tin thu được sau giai đoạn tiếp theo của phân tích hoặc thực hiện quy trình được sử dụng ở giai đoạn tiếp theo, một lần nữa quay trở lại các giai đoạn trước đó hoặc trước đó với thông tin đã được tinh chỉnh hoặc một số thông tin bổ sung.

    Cơm. 13.3.2. Mô hình hoạch định chiến lược

    Phương pháp phân tích SWOT(Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ - lợi thế, điểm yếu, cơ hội, đe doạ) thường được sử dụng cho mục đích hoạch định chiến lược, đặc biệt là để đánh giá các thông số cụ thể của bản thân tổ chức và môi trường của nó. Để tiến hành phân tích SWOT, hãy sử dụng bảng. 13.3.1. Để hoàn thành nó, bạn phải trả lời các câu hỏi sau:

      lợi thế của chúng tôi là gì, làm thế nào chúng tôi có thể nhận ra chúng?

      điểm yếu của chúng ta là gì, làm thế nào chúng ta có thể giảm tác động của chúng?

      những cơ hội nào tồn tại, làm thế nào chúng ta có thể tận dụng chúng?

      điều gì có thể ngăn chặn các mối đe dọa?

      Chúng ta có thể làm gì cho từng tình huống để khắc phục hoặc tránh vấn đề?

    Bảng 13.3.1

    Bảng phân tích SWOT

    Thuận lợi

    Làm thế nào chúng có thể được thực hiện?

    Mặt yếu

    Làm thế nào để có thể giảm bớt ảnh hưởng của họ?

    Cơ hội nào

    đại diện

    Làm thế nào để hưởng lợi từ chúng?

    Đe doạ: rủi ro hoặc

    hoàn cảnh khác

    cản trở

    Làm thế nào để ngăn chặn từng mối đe dọa đã xác định?

    Cụ thể, theo kết quả của phân tích SWOT, có thể xác định được chiến lược nào nên bao gồm chiến lược cho một dự án cụ thể.

    Mười hai chiến lược khả thi cho các dự án:

      định hướng xây dựng;

      dựa trên nguồn tài chính, liên quan đến việc sử dụng các chương trình tài trợ không tầm thường, có thể sử dụng nợ hoặc trợ cấp, và cũng có thể khi Đặc biệt chú ý dòng tài chính hoặc giá vốn;

      tiểu bang;

      thiết kế, khi công nghệ thiết kế mang lại lợi thế đáng kể so với các công nghệ khác;

      được xây dựng dựa trên mối quan hệ khách hàng-nhà thầu, sử dụng nhiều mẫu khác nhau quan hệ đối tác giữa khách hàng và nhà thầu;

      công nghệ, tập trung vào việc sử dụng những gì hiện đại nhất, nhưng cũng hơn công nghệ có rủi ro;

      vận hành theo định hướng;

      cung cấp tối ưu hóa mối quan hệ của chi phí, chất lượng và các điều khoản;

      định hướng nguồn lực, đặc biệt là với nguồn lực hạn chế hoặc chi phí cao, sự khan hiếm và tính duy nhất của chúng;

      tập trung vào quy mô của các vấn đề đang được giải quyết hoặc trên một khối lượng nhất định, ví dụ, cung cấp một số công việc nhất định trong khu vực;

      tập trung vào tình cờ hoặc vào những trường hợp bất thường không lường trước được;

      thụ động, khi không có chiến lược nào cả và hành vi của môi trường là không thể đoán trước.

    13.4. Cơ cấu phân chia công việc (WBS)

    Cấu trúc phá vỡ (phân hủy) công trình(WBS - Work Breakdown Structure) - một cấu trúc phân cấp của sự phân rã tuần tự của dự án thành các dự án con, các gói công việc ở nhiều cấp độ khác nhau, các gói công việc chi tiết. CPP là công cụ cơ bản để tạo hệ thống quản lý dự án, vì nó cho phép bạn giải quyết các vấn đề về tổ chức công việc, phân bổ trách nhiệm, ước tính chi phí, tạo hệ thống báo cáo, hỗ trợ hiệu quả các thủ tục thu thập thông tin về hiệu suất công việc và hiển thị kết quả trong một hệ thống quản lý thông tin để tóm tắt lịch trình làm việc, chi phí, nguồn lực và ngày hoàn thành.

    CPP cho phép bạn điều chỉnh kế hoạch dự án với nhu cầu của khách hàng, được trình bày dưới dạng thông số kỹ thuật hoặc mô tả công việc. Mặt khác, CPP là một công cụ quản lý thuận tiện cho người quản lý dự án, vì nó cho phép bạn:

      xác định các công việc, các gói công việc đảm bảo đạt được các mục tiêu phụ (mục tiêu riêng) của dự án;

      kiểm tra xem liệu tất cả các mục tiêu sẽ đạt được do kết quả của dự án;

      tạo ra một cấu trúc báo cáo thuận tiện đáp ứng các mục tiêu của dự án;

      xác định các mốc quan trọng (kết quả chính) ở mức độ chi tiết thích hợp của kế hoạch, các mốc này sẽ trở thành các mốc quan trọng của dự án;

      phân bổ trách nhiệm đạt được các mục tiêu của dự án giữa những người thực hiện dự án và do đó đảm bảo rằng tất cả các công việc trong dự án đều có trách nhiệm và sẽ không nằm ngoài tầm nhìn;

      để cung cấp cho các thành viên trong nhóm hiểu biết về các mục tiêu và mục tiêu chung của dự án.

    Gói công việc thường tương ứng với mức chi tiết thấp nhất của CPP và bao gồm các công việc chi tiết. Phần sau, nếu cần, có thể được chia thành các bước. Các công việc chi tiết hay các bước đều không có thể là yếu tố của CPP.

    Phát triển CPP theo hướng từ trên xuống hoặc từ dưới lên, hoặc sử dụng đồng thời cả hai cách tiếp cận. Quá trình lặp lại được sử dụng cho mục đích này có thể bao gồm phương pháp tiếp cận khác nhauđể khám phá thông tin. Ví dụ, kỹ thuật "động não" được sử dụng, thực hiện cả trong nhóm dự án và với sự tham gia của đại diện của những người tham gia dự án khác. Kết quả của việc xây dựng CPP, tất cả các mục tiêu của dự án cần được tính đến và tất cả các điều kiện tiên quyết cần thiết để thực hiện thành công dự án phải được tạo ra.

    Mức chi tiết CPP phụ thuộc vào nội dung của dự án, trình độ và kinh nghiệm của nhóm dự án, hệ thống quản lý được sử dụng, nguyên tắc phân bổ trách nhiệm trong nhóm dự án, hệ thống quản lý và báo cáo tài liệu hiện có, v.v. Trong quá trình tạo CPP , các thông số kỹ thuật chi tiết hoặc chỉ các thông số kỹ thuật chức năng với các yêu cầu cho công việc một cách tổng quát nhất.

    Cấu trúc phân cấp của dự án,được tạo trên cơ sở CPP, cho phép bạn áp dụng các quy trình thu thập và xử lý thông tin về tiến độ của dự án phù hợp với các cấp quản lý, gói công việc, các mốc quan trọng, v.v., để tổng hợp thông tin về lịch trình làm việc, chi phí, nguồn lực và thời hạn. Vòng đời dự án... hệ thống sân khấu được sử dụng để ban quản lý dự án cung cấp cho người quản lý dự án bộ dụng cụ cho ...

  • Điều khiển dự án (10)

    Bài kiểm tra>> Nhà nước và pháp luật

    Đại học Hệ thống Tomsk ban quản lý và điện tử vô tuyến Bài kiểm tra về khóa học: " Điều khiển dự án " Tùy chọn 1 ... bội số nhỏ nhất của khoảng thời gian dự án: khoảng thời gian dự án A - 2 năm; khoảng thời gian dự án B - 3 năm; ...