Базові моделі стратегічного планування. Гарвардська модель
Стратегічне цілепокладання. концептуальна
Сьогодні на передній план висувається наука і мистецтво стратегічного цілепокладання, оскільки без цього неможливо скоординувати окремі проекти і програми, правильно сконцентрувати і розподілити ресурси системи на головних напрямках.
Розглянемо деякі технології стратегічного управління, Що застосовуються в країнах Заходу на рівні окремих фірм і муніципальних спільнот. Стратегія на цих рівнях управління зазвичай розуміється як визначення довгострокових цілей і завдань соціальної системи і твердження курсу практичних управлінських дій.
виділяється кілька відмінних рис стратегії стосовно до рівня фірми. Автори посібника "Основи менеджменту" (під ред. А.А. Радугина. М., 1998. С. 126) характеризують два типи стратегії: пряма (або цілеспрямована) і непряма (стратегія послідовного впровадження). На відміну від першої стратегії, яка є планом або програмою, яка встановлює цілі та шляхи їх досягнення, друга виступає "способом реагування на зовнішні впливи". Багато фірм вважають за можливе поєднувати обидва типи стратегії. Спочатку вони спрямовують усі свої зусилля на розробку прямої стратегії, яка базується на даних, наявних на момент її розробки, а потім перемикаються на стратегію послідовного впровадження, що дозволяє вносити поетапні зміни в початкові установки, в залежності від динаміки зовнішніх впливів.
Процес реалізації стратегії зазвичай розділений на два великих етапи: а) процес стратегічного планування; б) процес стратегічного управління.
Концептуальна модель стратегічного плану організації дозволяє визначити наступні етапи його складання:
- аналіз довкілля (зовнішнього середовища, внутрішніх можливостей);
- визначення політики організації (цілепокладання);
- формулювання стратегії і вибір альтернатив.
Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних етапів:
- оцінка існуючої стратегії;
- власне фаза формулювання;
- планування ризику;
- вибір стратегічних альтернатив.
В сучасних умовах глобальної конкуренції все більшого значення набуває стратегічне планування на різних рівнях управління не тільки федерального центру, а й суб'єктів Федерації, районів, міст, муніципальних утворень і окремих соціальних організацій. Всі суб'єкти управління сьогодні визначають перспективні цілі розвитку, виділяють методи, терміни, ресурси, необхідні для їх досягнення, виявляють критерії оцінки діяльності по досягненню поставлених цілей.
Стратегічне управління зачіпає, перш за все, місцева громада, допомагає йому подолати відчуження населення від влади на місцевому рівні, реформування її оргструктур, сприяє включенню населення в вирішення власних проблем під свою відповідальність.
Концептуальна і стратегічна ідея організації місцевого самоврядування - поєднання ініціативи "знизу" з фінансово-правовим забезпеченням "зверху" - доповнюється новою концепцією корпоративізму місцевого самоврядування. За допомогою промислово-фінансових груп, муніципального менеджменту, які акумулюють кошти населення і об'єкти власності муніципальних утворень, створюють іншу мотивацію участі людей у \u200b\u200bвирішенні місцевих питань, знаходять джерела отримання фінансових коштів з позабюджетних надходжень.
Розділ 6. МЕТОДИ СОЦІАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ
форма методів управління
Слово "метод" грецького походження, Воно означає спосіб досягнення будь-якої мети. методи управління - це система способів і прийомів впливу суб'єкта управлінської діяльності на керований об'єкт для досягнення запланованого результату. Системний характер управління вимагає глибокої і ретельного опрацювання методів, оскільки найбільш активний і дієвий метод управління здатний при неправильному і непродумане його використанні привести до негативних результатів. Необхідно постійно враховувати, що саме через методи управління реалізується основний зміст управлінської діяльності.
Характеризуючи методи управління, необхідно розкрити їх спрямованість, зміст і організаційну форму.
спрямованість методів управління орієнтована на систему (об'єкт) управління. зміст - це специфіка прийомів і способів впливу. організаційна форма - це вплив на конкретно ситуацію, що склалася. Це може бути пряме (безпосереднє) або непряме (постановка завдання і створення стимулюючих умов) вплив.
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи, Які органічно доповнюють один одного, знаходяться в стані динамічної рівноваги.
Модель Гарвардської школи бізнесугрунтується на широко відомої процедурі SWOT-аналізу. Принципова схема даної моделі показана на рис. 1.1.
Мал. 1.1. Модель Гарвардської школи бізнесу (Гарвардської групи)
Як випливає з наведеної схеми, в самому загалом вигляді процес формування стратегічного плану (процес стратегічного планування) представляє якусь точку перетину виявлених можливостей і загроз зовнішнього ділового навколишнього середовища, виражених у формі ключових факторів успіху, а також сильних і слабких сторін ресурсного потенціалу підприємства, виражених, в свою чергу, в його відмінних здібностях до розвитку. Природно, що можливості зовнішнього середовища повинні бути затребувані за рахунок використання сильних сторін ресурсного потенціалу. Крім того, повинні бути виявлені загрози зовнішнього середовища, а слабкі сторони ресурсного потенціалу підприємства зведені до мінімуму. На формулювання стратегії, її оцінку і вибір найкращого варіанта істотно впливають цінності вищого керівництва, а також етичні норми суспільства, які виражаються у вигляді соціальної відповідальності.
стратегія з'являється нЕ інтуїтивно.Стратегії повинні бути унікальними, Т. Е. Єдиними в своєму роді, і бути результатом процесу творчого проектування. Стратегії повинні відображати сутнісні (концептуальні), характерні для даного підприємства особливості його розвитку, а не будуватися по якомусь стандартним шаблоном. Стратегія як результат процесу стратегічного планування повинна мати завершений характер. Процес формулювання стратегії є кінцевим продуктом, коли повністю проаналізовані і оцінені всі альтернативні його варіанти і здійснено вибір найкращого з них. Стратегія повинна бути проста, лаконічна і виражена ясним, членороздільним мовою, повинна полегшити діяльність підприємства, і в силу цього дає можливість її розуміння і сприйняття працівниками підприємства. Таким чином, всі елементи організаційної структури підприємства повинні мати відповідні знання та ресурсами і бажанням втілити обрану стратегію в життя.
Модель І. АнсоффаВідмінності від 1 стратегії:А)І. Ансофф використовує поняття формалізованих цілей на відміну від неявно виражених цінностей вищого керівництва, пропонованих в моделі Гарвардської групи. Б)формування стратегічного плану можна представити у вигляді вкрай формалізованого процесу, доведеного до певної блок-схеми. «Інженерний ухил» моделі І. Ансоффа проявляється в тому, що на кожному етапі формування стратегічного плану співробітникам, які займаються його розробкою, пропонуються докладно розроблені переліки факторів, які необхідно враховувати в процесі прийняття планових рішень. У цих переліках фактори розставлені в пріоритетному порядку з певними ваговими коефіцієнтами. Більш того, ці переліки доповнюються різними діаграмами і правилами вибору тієї чи іншої альтернативи.
Реакцією на зовнішні сигнали є визначення цілей розвитку підприємства, причому, відповідно до спочатку встановлених цілей розвитку, здійснюється оцінка ресурсного потенціалу підприємства і зовнішньої, ділової навколишнього середовища. Мета такого аналізу- виявлення можливостей для прийняття основних стратегічних рішень щодо подальшого проникнення на освоєні ринки збуту і диверсифікації виробництва.
На підставі перерахованих вище стратегічних рішень розробляються конкретні стратегії диверсифікації та розширення ринків збуту для вже вироблених товарів. У своїй сумі або окремо вони і відображають загальну стратегію «продукт / ринок» для підприємства. Однак для забезпечення цілісності, як вважає І. Ансофф, стратегічний план повинен містити як фінансову, так і адміністративну стратегії.
Істотною відмінністю від моделі Гарвардської школи бізнесу є введення І. Ансоффом зворотнього зв'язку, Що забезпечує інтерактивність процедури формування стратегічного плану та безперервність процесу її реалізації.
Модель Г. Стейнера
Його модель, в порівнянні з моделлю І. Ансоффа, виглядає більш умовною і менш прив'язаною до конкретної практиці. Принципова схема формування стратегічного плану по Г. Стейнеру представлена \u200b\u200bна рис. 1.3 . відмінність от1 . По-перше, це припущення про всебічності охоплення, повноті представлення процесу планування, жорсткої послідовності етапів формування і деталізації результатів дії (відзначимо, що Г. Стейнер присвячує цьому в своїй книзі десять сторінок!). Саме тому модель Г. Стейнера може розглядатися як спроба об'єднати дві розглянуті вище моделі (Гарвардської групи і І. Ансоффа).
.
Мал. 1.3. Модель формування стратегічного плану по Г. Стейнеру
По-друге, Г. Стейнер в своїй моделі досить чітко і однозначно вказує на зв'язок стратегічного планування (як довгострокового) з середньостроковим і тактичним, що має принципове значення для моделювання процесу формування стратегічного плану. Автор так описує їх співвідношення: «довгострокове - середньострокове - тактичне планування».
предметомстратегічного планування може стати будь-яка діяльність, що стосується підприємництва. Серед об'єктів додатки присутні: прибутковість, капітальні вкладення, організація виробничого процесу, ціноутворення, трудові відносини, маркетинг, фінанси, персонал, технологічні можливості, поліпшення товару, НДДКР і т. Д.
Підходи до процесу розробки стратегії розвитку підприємства.
У теорії стратегічного управління можна виділити кілька підходів до процесу вироблення стратегії, кожен з яких має своїх прихильників і опонентів. Розглянемо їх більш детально.
Підхід Б. Річардсона і Р. Річардсона
Суть даного підходу - визначення логічних приписів про організацію самого процесу, який представляється як лінійно-послідовна процедура прийняття рішень, що включає вище керівництво в пошук по використанню необхідної інформації для генерування, оцінки та вибору шляхів майбутнього розвитку підприємства. Таким чином, стратегічний аналіз веде до стратегічного вибору, а той, у свою чергу, до виконання стратегічних дій.
Головна концепція даного підходу полягає в досягненні певного рівня раціональності у виборі стратегічного розвитку на основі цінної інформації. Стратегічне планування є в цьому випадку прерогативою вищої адміністрації (т. Е. Передбачається жорстка централізація процесу прийняття рішень), а працівники на середніх і нижніх рівнях ієрархії управління функціонують строго за певними їм понад траєкторіях.
итеративное плануванняв порівнянні з попереднім підходом є більш деструктивним, аніж конструктивною. Як вважає Дж. В. Квін, воно визначається як процес вироблення стратегії, яка реалізується на підприємстві в дійсності. Роль вищої адміністрації визначається як «організатора» процесу, що об'єднує в єдине ціле приватні стратегії, які генеруються в різних структурних підрозділах. Однак вище керівництво все одно залишається «архітектором» стратегії, так як, по-перше, визначає базові орієнтири розвитку, а по-друге, створює умови, при яких протікає процес стратегічного планування, - інформаційну базу і компетентність персоналу. Саме тому вироблення остаточної стратегії розвитку здійснюється в итеративном режимі.
Описані вище підходи до процесу стратегічного планування є базовими. Зазвичай вони протиставляються один одному як підходи «зверху-вниз» і «знизу-вгору». Однак, як нам представляється після проведення більш глибокого аналізу, Такий погляд є досить поверховим. Другий підхід можна вважати логічним продовженням першого, як більш глибоке проникнення в сутність стратегічного планування як такого. В сучасних умовах стратегічне планування розуміється в більш широкому сенсі і включає в себе не просто процес вироблення плану, але і процес його реалізації. Тому до процесу планування Повинні бути залучені і конкретні виконавці планових рішень. З одного боку, процес планування стає в цьому випадку більш багатоступеневим, а його збіжність - не такою однозначною. З іншого - ймовірність реалізації плану різко збільшується. До теперішнього часу розроблені і випробувані в практиці західних фірм спеціальні процедури, що забезпечують узгодження інтересів в умовах вироблення стратегічного плану. І останнє. Итеративное планування вимагає досить високої культури стратегічного мислення як у вищого керівництва, так і у керівників нижчого рівня.
інтуїтивне плануваннязазвичай розглядається як третій підхід до стратегічного планування розвитку підприємства. Можна сказати, що цей підхід на кшталт ітеративному планування за винятком того, що «остаточне ухвалення рішення не забезпечується з такою ж мірою доцільності». Вище керівництво встановлює прості і глобальні цілі, які забезпечують невелике, але досить стійке просування. Іншими словами, особи, які приймають рішення (ОПР), змушені врешті-решт повторювати дрібні кроки для досягнення поставленої мети і зробити пристосовність необхідною умовою своєї діяльності. Тому їх роль в порівнянні з першими двома підходами менш логічна і професійна.
Прихильники даного підходу стверджують, що він заснований на досвіді і інтуїції вищого керівництва, а спрямованість на невеликі кроки по досягненню глобальної мети робить його більш раціональним і менш дорогим, ніж корпоративне планування. Крім того, якщо на підприємстві відсутні професіонали в галузі стратегічного планування в «верхньому ешелоні влади», то перший і другий підходи просто приречені на невдачу. З іншого боку, критики такого підходу до стратегічного планування доводять на історичних прикладах, що в умовах «стратегічного дрейфу», який ініціює інтуїтивне планування, підприємство не в змозі швидко і адекватно реагувати на мінливі умови середовища, а також не здатна перебудовувати свою діяльність якісно, що дуже важливо в умовах конкурентної боротьби.
нарешті, четвертий підхіддо стратегічного планування - хаотичне планування (garbade can) - плануванням як таким не є. Як пишуть Б. Річардсон і Р. Річардсон, в даному випадку «рішення щодо стратегічного вибору є результатом взаємодії між проблемами, рішеннями, учасниками і вибором, всі з яких виникають незалежно один від одного. Проблеми можуть виникати несподівано і всюди. Рішення існують незалежно від того, чи існують проблеми. Рішення приймаються швидко і слідують один за одним ».
Дана позиція протиставляється реальному корпоративному плануванню і не враховує переваг організації процесу характерного для ітеративного планування. Вона показує, що люди спочатку діють, а потім думають, т. Е. Стратегічне планування на підприємстві повністю відсутня, а якщо воно де-небудь і є, то стратегії можуть просто спливати ненавмисно різних частин системи.
для сучасного стану економіки запропонована класифікація підходів до стратегічного планування носить чисто теоретичний характер. Це обумовлено декількома причинами. Головна з них, на наш погляд, визначається відсутністю чіткої стратегії економічних реформ на перехідний період до ринкової економіки. Звідси неповнота і суперечливість зовнішньої по відношенню до підприємства середовища як в області законотворчості (особливо того, що стосується оподаткування, митних тарифів, державного фінансування і т. Д.), Так і в організаційно-господарської діяльності (зміна умов взаємодії між підприємствами різних форм власності ). Нестабільність економічної та социополітічеськой середовищ, нерозвиненість елементів ринкової інфраструктури не дають можливості первинним господарським ланкам розробляти довгострокові плани розвитку, тому в своїй більшості керівники підприємств говорять про необхідність стратегічного планування швидше в теоретичному плані, а самі в своїй практичній діяльності займаються реалізацією короткострокових розрахунків для адаптації до постійно мінливих умов середовища. Звідси - постійно знижуються обсяги інвестицій, спад виробництва, який не пов'язаний із структурною перебудовою суспільного господарства, а навпаки, збільшує дисбаланс в макроекономічних пропорціях національної економіки.
Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.
подібні документи
-
слайд 6
Company Logo Процес формування стратегічного плану представляє якусь точку перетину виявлених можливостей і загроз зовнішнього ділового навколишнього середовища, виражених у формі ключових факторів успіху, а також сильних і слабких сторін ресурсного потенціалу, виражених, в свою чергу, в його відмінних здібностях до розвитку. Можливості зовнішнього середовища повинні бути затребувані за рахунок використання сильних сторін ресурсного потенціалу. Крім того, повинні бути виявлені загрози зовнішнього середовища, а слабкі сторони ресурсного потенціалу підприємства зведені до мінімуму. На формулювання стратегії, її оцінку і вибір найкращого варіанта істотно впливають цінності вищого керівництва, а також етичні норми суспільства, які виражаються у вигляді соціальної відповідальності.
слайд 7
Методологічні принципи даної моделі:
Company Logo Формулювання стратегії має бути контрольованим, усвідомленим процесом мислення. Стратегія постає не інтуїтивно і не в результаті раптового виявлення з «потоку проблем», а є продуктом ретельно контрольованого процесу обмірковування людини. К.Ендрюс: стратегічне мислення має грунтуватися не на інтуїтивному, а на усвідомленому досвіді; раптово виникають стратегії - це «опортунізм» і «концептуальний ворог стратегії» Відповідальність за процес формування стратегії повинна бути покладена на топ-менеджера організації. Виконавчий же директор є своєрідним «архітектором» стратегії, визначаючи, хто конкретно буде притягнутий до процесу стратегічного планування. Модель формування стратегічного плану повинні бути досить простий і інформативною (це забезпечує збіжність і раціональність). Стратегії повинні бути унікальними і бути результатом процесу творчого проектування, тобто вони повинні відображати сутнісні (концептуальні), характерні для даної організації особливості її розвитку, а не будуватися по якомусь стандартним шаблоном.
слайд 8
Company Logo 5. Стратегія повинна мати завершений характер. Процес формулювання стратегії є кінцевим продуктом, коли повністю проаналізовані і оцінені всі альтернативні його варіанти і здійснено вибір найкращого з них. 6. Стратегія повинна бути проста, лаконічна і виражена чіткою мовою, і в силу цього дає можливість її розуміння і сприйняття працівниками компанії. Наприклад, принцип General Electric: « хороша стратегія може бути описана на 2 сторінках. Якщо це неможливо зробити, то дана стратегія не є хорошою ». 7. Якщо стратегія є унікальною, повністю розробленої і чітко сформульованої, то вона реалізується. Таким чином, всі елементи організаційної структури фірми повинні володіти необхідними знаннями та ресурсами і бажанням втілити обрану стратегію в життя.
слайд 9
2. Модель Ігоря Ансоффа
Company Logo Одночасно з розробками Гарвардської групи Ігор Ансофф запропонував свою принципово відмінну модель формування стратегічного поведінки фірми. 2 істотні відмінності цих моделей: Ансофф у своїй моделі формування стратегічного плану використовує поняття формальних цілей, на відміну від неявно виражених цінностей вищого керівництва, пропонованих Гарвардської школою. З т.зренія І.Ансоффа формування стратегічного плану можна представити у вигляді вкрай формалізованого процесу, доведеного до певної блок-схеми.
слайд 10
Модель Ігоря Ансоффа
Company Logo У моделі І.Ансоффа цей процес складається з 57 блоків, тобто переліку чинників, які необхідно враховувати в процесі прийняття планових рішень. «Інженерний ухил» моделі Ансоффа проявляється в тому, що на кожному етапі формування стратегічного плану його розробникам пропонуються детально розроблені переліки факторів, які необхідно враховувати в процесі прийняття планових рішень. У цих переліках фактори розставлені в пріоритетному порядку з певними ваговими коефіцієнтами. Ці переліки доповнюються різними діаграмами і правилами вибору тієї чи іншої альтернативи. Оскільки ця схема настільки деталізована, що «не видно лісу через дерев», пропонується укрупненная модель.
слайд 11
Укрупнення модель формування стратегічного плану І. Ансоффа
-
слайд 12
Company Logo Згідно з моделлю, реакцією на зовнішні сигнали є визначення цілей розвитку підприємства, причому, відповідно до спочатку встановлених цілей розвитку, здійснюється оцінка ресурсного потенціалу фірми і зовнішньої, ділової навколишнього середовища. Мета такого аналізу - виявлення можливостей щодо подальшого проникнення на освоєні ринки збуту і диверсифікації виробництва. Перед формуванням стратегії диверсифікації необхідно прийняти важливе стратегічне рішення, пов'язане із забезпеченням синергетичного (системного) ефекту від всіх складових елементів оргструктури підприємства. На підставі цих рішень розробляються стратегії диверсифікації та розширення ринків збуту для вже вироблених товарів. У своїй сумі або окремо вони і відображають загальну стратегію «продукт / ринок» для фірми.
слайд 13
Company Logo Для забезпечення цілісності, стратегічний план повинен містити як фінансову, так і адміністративну стратегії. Фінансова стратегія - сукупність правил і засобів, що забезпечують приріст фінансового потенціалу підприємства. Вона включає в себе аналіз руху грошових потоків, Співвідношення між накопиченням і споживанням, а також дивідендний вихід. Адміністративна стратегія - набір правил з організаційного розвитку фірми. З одного боку, вона пов'язана з конкретними стратегічними альтернативами (розширення ринку і диверсифікація), а з іншого - синергетическим ефектом як характеристикою цілісності фірми. Істотною відмінністю від моделі Гарвардської школи бізнесу є введення І.Ансоффа зворотного зв'язку, що забезпечує інтерактивність процедури формування стратегічного плану та процедури її реалізації.
слайд 14
3. Модель Г. Стейнера
Company Logo Г. Стейнер є не руйнівником теоретичних канонів, а скоріше популяризатором відомих поглядів на планування, тому його модель, в порівнянні з моделлю Ансоффа, виглядає більш умовною і менш прив'язаною до конкретної практиці.
слайд 15
Модель формування стратегічного плану по Г.Стейнеру
-
слайд 16
Company Logo Початковий аналіз моделі Г.Стейнера дає підставу зробити висновок про її близькості до моделі Гарвардської школи бізнесу (якщо не брати до уваги блоку перегляду і розвитку планів і зворотних зв'язків). Разом з тим в ній є моменти, які дають підставу виділити її в ряд самостійних: 1. Це припущення про всебічності охоплення, повноті представлення процесу планування, жорсткої послідовності етапів формування і деталізації результатів дії. Саме тому модель Г.Стейнера може розглядатися як спроба об'єднати дві моделі (Гарвардської і І.Ансоффа). 2. Г.Стейнер досить чітко і однозначно вказує на зв'язок стратегічного планування (як довгострокового) з середньостроковим і тактичним, що має принципове значення для моделювання процесу формування стратегічного плану. Він так описує їх співвідношення: «довгострокове - середньострокове - тактичне планування».
слайд 18
4. Контур стратегічного планування
Company Logo Модель запропонована групою вчених Санкт-Петербурзького державного університету економіки і фінансів під керівництвом А.Н.Петрова. Вони представили процес планування у вигляді контуру. При побудові контуру були враховані загальновизнані вимоги: повнота, інформативність і простота моделі. В основі моделі лежать наступні постулати: Процес стратегічного планування являє собою послідовність трьох етапів: аналіз, цілепокладання і вибір. Стратегії підприємства будуються за ієрархічним принципом: все структурні підрозділи мають свої власні стратегії, «поглинаються» стратегією розвитку підприємства в цілому і скоординовані між собою. Стратегічне планування є безперервний процес, який не закінчується процесом формування плану, а продовжує реалізовуватися і при необхідності може коригуватися і переформулювати.
слайд 19
Контур стратегічного планування
Company Logo Процес формування стратегічного плану починається з етапу аналізу, де системно аналізуються фактори зовнішнього, ділового навколишнього середовища і ресурсного потенціалу. Результатом етапу цілепокладання повинно стати уявлення про бажаний стан підприємства, для чого необхідно вибрати напрямок розвитку підприємства і його місію. Цінності керівництва кількісно визначають ті позиції, які підприємство повинно мати в якості цілей реалізації плану. Планування стратегії починається з розробки базової стратегії для підприємства в цілому (або корпоративної стратегії). Одночасно з корпоративною стратегією розробляються стратегії розвитку кожного великого структурного підрозділу підприємства, де лінійним підрозділам, які відповідають за виробництво, пропонується базова стратегія за влучним висловом «продукт / ринок», а функціональним підрозділам, які відповідають за ефективне використання ресурсів, - «ресурси / можливості». В рамках лінійних підрозділів розробляються бізнес-проекти, а функціональні підрозділи розробляють відповідно функціональні стратегії.
слайд 20
слайд 21
Етапи формування стратегічного плану
Company Logo Процес стратегічного планування передбачає безліч видів управлінської діяльності. Пітер Лоранж виділив 4 основні види: Розподіл ресурсів Адаптація до зовнішнього середовища Внутрішня координація Організаційне стратегічне передбачення
слайд 22
Company Logo Контур стратегічного планування включає наступні етапи складання стратегічного плану розвитку підприємства: А) Стратегічний аналіз: аналіз зовнішньої ділової довкілля аналіз ресурсного потенціалу підприємства (внутрішніх можливостей) Б) Визначення політики підприємства (цілепокладання) У) Формулювання базової стратегії і вибір альтернатив: визначення базової стратегії вибір стратегічних альтернатив Г) Формулювання функціональних стратегій: стратегія маркетингу фінансова стратегія стратегія НДДКР стратегія виробництва соціальна стратегія стратегія організаційних змін екологічна стратегія Д) Формування продуктової стратегії (бізнес-проекти)
слайд 23
Company Logo Результатом діяльності за запропонованою схемою складання стратегічного плану підприємства є документ, званий «Стратегічний план підприємства» і включає зазвичай такі розділи: Цілі і завдання підприємства Поточні операції та довгострокові завдання Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи) Функціональні стратегії Найбільш значущі проекти (програми) Зовнішньоекономічна діяльність Капіталовкладення та ресурсне розподіл Планування несподіванок (формування резервних стратегій, «систем швидкого реагування»)
слайд 24
Company Logo На думку Д.Хассі, стратегічний план повинен включати як мінімум такі моменти: виклад корпоративного бачення і цілей допущення, на яких повинен бути заснований план стратегічні проблеми, які виникають при корпоративної оцінці, аналізі ділової довкілля оцінка розбіжностей і прибутковості стратегії, що виникають щодо прийняття до уваги всіх цих елементів детальний аналіз ринку фінансові результати плану
слайд 25
Company Logo Д. Хассі визначає ряд питань, відповіді на які дозволять перевірити, чи немає в стратегічному плані елементарних помилок: Чи є стратегія певної і чітко сформульованої? Чи прийняті до уваги конкуренти і структури галузі? Чи відповідає це реальному стану на ринку? Є географічні межі відповідними? Чи є стратегія послідовно узгоджується з силами зовнішнього середовища? Чи є рівень ризику прийнятним? Чи збільшує стратегія вартість для акціонерів? Чи відповідає стратегія корпоративної компетенції і ресурсів? Чи відповідає структура компанії її стратегії? Чи відповідає стратегії тимчасові горизонти? Чи є план внутрішньо узгодженим?
слайд 26
5. Схема формування стратегічного поведінки господарюючого суб'єкта
Зіставляючи підходи різних авторів до визначення змістовної сторони стратегічного управління можна констатувати, що в основному вчені дотримуються принципів Ігоря Ансоффа і Генрі Мінцберга. Вони розглядають методологію стратегічного менеджменту як що складається з двох взаємодоповнюючих підсистем: управління стратегічними можливостями, що включає аналіз і вибір стратегічної позиції, або «запланована стратегія» оперативне управління проблемами в реальному масштабі часу, що дозволяє фірмам реагувати на несподівані зміни або «реалізована стратегія» Company Logo
слайд 27
стратегічні рішення стосуються наступних питань: Довгострокові цілі організації як протилежність щоденним управлінським завданням Визначення меж діяльності: що робити, чого не робити Приведення діяльності компанії у відповідність навколишніх умов, з тим, щоб оптимізувати використання можливостей і мінімізувати загрози Приведення діяльності компанії у відповідність її ресурсів - фінансових, людським, технологічним або професійним Для стратегічного менеджменту характерно мати справу з неясним майбутнім і новими ініціативами. Company Logo
слайд 28
Послідовність формування стратегічного поведінки можна звести до 4 блокам:
Аналіз: оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення визначення місії формулювання цілей 2. Планування: планування стратегії постановка задач 3. Реалізація: розробка планів проведення структурних змін 4. Контроль: формування бюджетів оперативне управління оцінка і контроль Company Logo
слайд 29
слайд 30
Зі схеми видно, що аналіз зовнішнього оточення не відображається окремим етапом, А «коштує» як би «над» всім процесом стратегічного управління. По-думці Коробейникова О.П., Колесова В.Ю., Тріфіловой А.А., «аналіз, прогнозування і моніторинг» зовнішнього оточення варто представляти окремо, у вигляді базису, на якому будується модель стратегічного менеджменту. Це пов'язано з тим, що Оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно і цей процес не може бути виділений в окремий етап Крім того, фактори зовнішнього середовища, на відміну від внутрішньої, в основному не піддаються впливу, їх можна лише враховувати При такому підході збільшується ступінь контролю над змінами в зовнішньому оточенні, так як аналіз середовища здійснюється як би паралельно з кожним етапом забезпечується відповідність методологічним принципом сучасного стратегічного управління, який полягає в побудові стратегії від майбутнього через минуле сьогодення (прогнозування - аналіз - моніторинг)
Подивитися всі слайди
Плани (графіки, мережі) як вираз результатів процесів планування повинні утворювати в сукупності деяку пірамідальну структуру, що володіє властивостями агрегування інформації, диференційованої за рівнями управління інформованістю, ешелонованої за термінами розробки (короткострокові, середньострокові і довгострокові). Рівні планування і система планів повинні будуватися з використанням принципів «зворотного зв'язку», що забезпечують постійне порівняння планових даних з фактичними і володіти великою гнучкістю, актуальністю та ефективністю.
Агрегування календарно-мережевих планів (графіків)є важливим і досить ефективним інструментом, що дозволяє управляти складними проектами. За допомогою цього інструменту учасники проекту можуть отримувати мережеві плани різного ступеня агрегування, в обсязі і за змістом, відповідних їх прав і обов'язків за проектом. Спрощено агрегування мережевих планів для трьох рівнів може бути представлено у вигляді деякої інформаційної піраміди (рис. 13.3.1). Тут виходячи з детального мережевого плану (внизу піраміди) на наступний рівень управління передається план тільки з ключовими етапами (віхами).
Мережеві плани укрупнюють через те, що загальний мережевий план складається з безлічі приватних мережевих планів. У кожному з таких приватних планів визначають найдовший шлях. Ці шляхи потім ставлять на місце окремих частин мережі. За допомогою такого поступового агрегування отримують багаторівневі мережеві плани.
зазвичай виділяють наступні види планів:
концептуальний план;
стратегічний план реалізації проекту;
тактичні (детальні, оперативні) плани.
Концептуальне планування,результатом якого є концептуальний план, являє собою процес розробки основної документації по проекту, технічних вимог, оцінок, укрупнених календарних планів, Процедур контролю і управління. Концептуальне планування проводиться в початковий період життєвого циклу проекту.
Стратегічне плануванняявляє собою процес розробки стратегічних, укрупнених, довгострокових планів.
Мал. 13.3.1. Взаємозв'язок рівнів планування
Детальний (оперативне, тактичне) плануванняпов'язане з розробкою тактичних, детальних планів (графіків) для оперативного управління на рівні відповідальних виконавців.
Рівні (агрегування) плануповинні відповідати рівням управління. Чим вище рівень, тим більше сукупна, узагальнена інформація використовується для управління. Для кожного з рівнів є своє уявлення вхідних даних, якими зазвичай є:
договірні вимоги та зобов'язання;
опис доступних ресурсів і обмеження на їх використання (терміни, інтенсивність, розміщення і т. д.);
оціночні і вартісні моделі;
документація по аналогічним розробкам.
Рівень стратегічного плануванняпов'язаний з двома основними питаннями:
що ми збираємося зробити?
як ми це зробимо?
Як правило, приватні (специфічні) мети проекту в міру його реалізації можуть змінюватися, в той час як стратегічні цілі проекту, його місія залишаються незмінними. Тому етапу стратегічного планування надається особливе значення. Тут повинна бути отримана гранична ясність по проекту, за основними етапами його реалізації, за програмними цілями, які повинні бути досягнуті.
Модель стратегічного плануванняможе містити кілька підетапів (рис. 13.3.2). Підетапи стратегічного планування можуть і не мати певної, наперед заданій послідовності. Як правило, вони виконуються кілька разів, коли інформація отримується після чергового етапу аналізу або виконання процедури, використовується на наступному етапі, знову повертається на попередній або попередні етапи з уже уточненої або деяку додаткову інформацію.
Мал. 13.3.2. Модель стратегічного планування
Методи SWOT-аналізу(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - переваги, слабкі сторони, можливості, загрози) часто використовуються для цілей стратегічного планування, особливо для оцінки специфічних параметрів самої організації і її оточення. Для проведення SWOT-аналізу використовують табл. 13.3.1. Для її заповнення необхідно відповісти на наступні питання:
якими є наші переваги, як ми можемо їх реалізувати?
у чому наші слабкі сторони, як ми можемо зменшити їх вплив?
які існують можливості, як ми можемо отримати вигоду з них?
що могло б перешкодити загрозам?
що ми могли б зробити для кожного з обставин, щоб подолати або уникнути виникнення проблеми?
Таблиця 13.3.1
Таблиця для проведення SWOT-аналізу
переваги
Як їх можна реалізувати?
Слабкі сторони
Як можна зменшити їх вплив?
які можливості
представляє
Як витягти з них вигоду?
Загрози: ризики або
інші обставини,
перешкоджають
Як можна перешкодити кожної з виявлених загроз?
За результатами SWOT-аналізу, зокрема, можна визначити, до якої з стратегій слід віднести стратегію для конкретного проекту.
Дванадцять можливих стратегій для проектів:
орієнтована на будівництво;
заснована на фінансуванні, пов'язана із застосуванням нетривіальних схем фінансування, можливо, з використанням боргових зобов'язань або субсидій, а також коли приділяється особливу увагу фінансовим потокам або вартості капіталу;
державна;
проектна, коли проектна технологія дає істотні переваги в порівнянні з іншими технологіями;
побудована на відносинах замовник-підрядник, при якій використовуються різні форми партнерських відносин між замовником і підрядником;
технологічна, орієнтована на застосування найсучасніших, а й в більшою мірою схильних до ризику технологіях;
орієнтована на введення в експлуатацію;
забезпечує оптимізацію відносини витрат, якості та термінів;
ресурсно-орієнтована, в особливості в умовах обмежених або високу вартість ресурсів, їх дефіцитності та унікальності;
орієнтована на масштаб вирішуваних проблем або на заданий обсяг, наприклад забезпечення заданої кількості робочих місць в регіоні;
орієнтована на випадковість або на непередбачені надзвичайні обставини;
пасивна, коли взагалі немає стратегії як такої і поведінку навколишнього середовища непередбачувано.
13.4. Структура розбиття робіт (СРР)
Структура розбиття (декомпозиції) робіт(WBS - Work Breakdown Structure) - ієрархічна структура послідовної декомпозиції проекту на підпроекти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робіт. СРР є базовим засобом для створення системи управління проектом, так як дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки вартості, створення системи звітності, ефективно підтримувати процедури збору інформації про виконання робіт і відображати результати в інформаційній управлінській системі для узагальнення графіків робіт, вартості, ресурсів і дат завершення.
СРР дозволяє узгодити план проекту з потребами замовника, представленими у вигляді специфікацій або описів робіт. З іншого боку, СРР є зручним засобом управління для проект-менеджера, так як дозволяє:
визначити роботи, пакети робіт, що забезпечують досягнення підцілей (приватних цілей) проекту;
перевірити, чи всі цілі будуть досягнуті в результаті реалізації проекту;
створити зручну, відповідну цілям проекту структуру звітності;
визначити на відповідному рівні деталізації плану віхи (ключові результати), які повинні стати контрольними точками по проекту;
розподілити відповідальність за досягнення цілей проекту між його виконавцями і тим самим гарантувати, що всі роботи по проекту мають відповідальних і не випадуть з поля зору;
забезпечити членам команди розуміння загальних цілей і завдань за проектом.
пакети робітзазвичай відповідають самому нижньому рівню деталізації СРР і складаються з детальних робіт. Останні при необхідності можуть поділятися на кроки. Ні детальні роботи, ні, тим більше кроки, не можуть бути елементами СРР.
Розробка СРР проводиться або зверху вниз, або знизу вгору, або використовуються одночасно обидва підходи. Застосовуваний для цієї мети ітераційний процес може включати в себе різні підходи до виявлення інформації. Наприклад, використовується методика «мозкового штурму», здійснюваного як в рамках команди проекту, так і з залученням представників інших учасників проекту. В результаті побудови СРР повинні бути враховані всі цілі проекту і створені всі необхідні передумови для його успішної реалізації.
Рівень деталізації СРРзалежить від змісту проекту, кваліфікації і досвіду команди проекту, застосовуваної системи управління, принципів розподілу відповідальності в команді проекту, існуючої системи документообігу та звітності і т. д. У процесі створення СРР можуть використовуватися детальні технічні специфікації або тільки функціональні специфікації до вимог до робіт в найзагальнішому вигляді.
Ієрархічна структура проекту,створювана на основі СРР, дозволяє застосовувати процедури збору і обробки інформації про хід виконання робіт за проектом відповідно до рівнів управління, пакетами робіт, віхами і т. д., узагальнювати інформацію за графіками робіт, витрат, ресурсів і срокам.Управленіе проекту. Життєвий цикл проекту ... етапі використовуються системи для управління проектами, Що надають керівнику проекту набір засобів для ...
управління проектами (10)
Контрольна робота \u003e\u003e Держава і правоТомський університет систем управління і радіоелектроніки Контрольна робота по курсу: « управління проектами » Варіант 1 ... найменше кратне часу тривалості проектів : тривалість проекту А - 2 роки; тривалість проекту Б - 3 роки; ...
Поняття і основні принципи стратегічного планування. Встановлення місії та мети організації. Впровадження стратегічного планування в поштову галузь. Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Вибір і розробка стратегії, її оцінка та контроль.
курсова робота, доданий 19.06.2010
Сутність стратегічного планування. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування. План розвитку людських ресурсів. Розробка місії фірми. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища. Удосконалення поточного планування.
курсова робота, доданий 10.06.2013
Сутність стратегії, її відмінні риси. Визначення, призначення та функції стратегічного планування. Структура процесу визначення місії і цілей організації. Вибір, виконання, оцінка і контроль реалізації стратегії. Аналіз зовнішнього середовища.
реферат, доданий 10.05.2009
Основні кроки стратегічного планування. Організаційно-економічна характеристика ВАТ "Кіров-Лада". Вироблення місії, аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Узагальнення можливостей і загроз в Макрооточення. Розробка ефективної стратегії.
курсова робота, доданий 07.08.2013
Процес стратегічного планування, його функції. Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ ДПМК "Вілегодская". Проблеми стратегічного планування в організації, характеристика її внутрішнього і зовнішнього середовища. Створення конкурентних переваг.
курсова робота, доданий 22.10.2014
Методологія та основні характеристики стратегічного планування. Визначення місії організації і постановка цілей її розвитку. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Класифікація стратегій внутрішнього і зовнішнього зростання організації та їх оцінка.
курсова робота, доданий 03.03.2010
Характеристика сутності стратегічного планування, його організації на підприємстві. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства в стратегічному плануванні. Організація маркетингу і стратегічного розвитку на базі автотранспорту і механізації.
курсова робота, доданий 06.02.2010
Етапи процесу стратегічного планування. Основні ознаки стратегічного планування. Відмінності стратегічного управління від тактичного і оперативного. Поняття і основні види мети. Стратегія і цілі. Інструменти аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища.
слайд 2
питання
Модель Гарвардської школи бізнесу Модель Ігоря Ансоффа Модель Г. Стейнера Контур стратегічного планування Схема формування стратегічного поведінки господарюючого суб'єкта Company Logo
слайд 3
Аналіз літератури показує, що більшість із запропонованих моделей в своїй основі мають принципові підходи або Гарвардської школи бізнесу, або Ігоря Ансоффа, або Г.Стейнера. Розглянемо базову модель процесу стратегічного планування і три її основні модифікації. Company Logo
слайд 4
1. Модель Гарвардської школи бізнесу
Модель Гарвардської школи бізнесу (Гарвардської групи) ґрунтується на процедурі SWOT-аналізу. Генрі Мінцберг називає дану модель «Моделлю школи проектування», оскільки в її основі лежить віра, що формулювання стратегії як процесу грунтується на декількох базових постулатах, які забезпечують «проектування стратегії». Company Logo
слайд 5
