• Kiwi (trái cây) trồng trọt, trồng sinh sản và chăm sóc
• Quả mâm xôi bị đóng băng vào mùa đông, hỏng quả mâm xôi Làm gì nếu quả mâm xôi bị đông cứng
• Floristics: phương pháp chế biến thực vật Các biện pháp dân gian để phòng trừ sâu bệnh
• Godetia - mọc từ hạt, khi nào thì trồng để lấy cây con
• Kupena: kết hợp với các loại cây khác
• Cách chăm sóc hoa Sao giáng sinh (Trạng nguyên)
• Chức năng phình ra. Độ lồi của một hàm. Hướng của chỗ phình ra. Điểm biến đổi. Điều kiện để có độ lồi và độ uốn. Các dấu hiệu của lô chức năng
• Cách trồng dưa chuột trên ban công
• Nguyên tắc hoạt động của tàu bay sao Kim
• Hoa diên vĩ Bulbous Hà Lan để cắm hoa Cách trồng hoa diên vĩ từ củ

Trước hết, một chức năng là một vai trò được thực hiện bởi một chủ thể hoặc đối tượng trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Chúng ta có thể nói rằng một chức năng là cái mà chủ thể hoặc đối tượng chịu trách nhiệm về trường hợp này... Trong một số ngành khoa học chính xác, một chức năng là một mối quan hệ giữa các đối tượng khi sự thay đổi của một trong số chúng dẫn đến sự thay đổi ở bên kia.

Chức năng quản lý phản ánh nội dung của quá trình quản lý, loại Hoạt động quản lý, tập hợp các trách nhiệm của hệ thống con kiểm soát (đối tượng kiểm soát). Kết quả cuối cùng quản lý là để phát triển tác động quản lý, đội, trật tự, nhằm đạt được mục tiêu. Một nhân viên có thể thực hiện một số chức năng, một số nhân viên có thể thực hiện một chức năng. Mỗi chức năng quản lý là phạm vi của một quá trình quản lý nhất định và hệ thống quản lý đối với một đối tượng hoặc loại hoạt động cụ thể là một tập hợp các chức năng được liên kết bởi một chu trình quản lý duy nhất.

Tất cả các chức năng quản lý có thể được phân chia theo hai tiêu thức: theo nội dung của quá trình quản lý (chức năng chính) và theo hướng tác động đến đối tượng quản lý (chức năng cụ thể hoặc riêng biệt).

Các chức năng chính là cơ bản của toàn bộ quá trình quản lý, và các chức năng cụ thể phản ánh đặc điểm của hoạt động quản lý cụ thể của người lao động. Họ được nghiên cứu trong các chuyên ngành: khoa học hàng hóa, tổ chức kinh doanh, kế toán, kế hoạch, luật học, v.v.

Hầu hết Nội dung đầy đủ quản lý như một quá trình phản ánh các chức năng chính. Chúng là điều kiện chung để quản lý các quá trình xã hội và kinh tế xã hội. Các chức năng chính của quản lý là: lập kế hoạch, tổ chức, tạo động lực, kích thích và kiểm soát. Ngoài ra, các chức năng quản lý chính được đặc trưng bởi tính hoàn chỉnh của nội dung, tính ổn định của cấu trúc, tính nhất quán và tính linh hoạt của việc sử dụng Những khu vực khác nhau các hoạt động. Đặc điểm chính của họ là mỗi chức năng chính của quản lý là quy trình riêng biệt quản lý để phát triển các phương pháp kích hoạt và các phương tiện tác động đến nhân sự và hoạt động của họ nhằm đạt được kết quả chung của hệ thống kinh tế - xã hội.

2.1 lập kế hoạch.

Lập kế hoạch - chức năng chính của quản lý là một loại hoạt động nhằm hình thành các phương tiện ảnh hưởng đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Lập kế hoạch được áp dụng cho các quyết định quan trọng quyết định sự phát triển trong tương lai của công ty. Theo quan niệm của giáo sư người Đức D. Hahn, lập kế hoạch là một quá trình ra quyết định có hệ thống hướng tới tương lai. Thực chất của công tác lập kế hoạch thể hiện ở việc cụ thể hoá các mục tiêu phát triển của công ty và của từng đơn vị trong một thời kỳ cụ thể: xác định các nhiệm vụ kinh tế, phương tiện đạt được chúng, thời gian và trình tự thực hiện, xác định lao động vật chất và nguồn tài chính để giải quyết các nhiệm vụ được giao.

Tuỳ theo nội dung của mục tiêu và mục tiêu, có thể phân biệt các hình thức kế hoạch và các loại kế hoạch sau:

Các hình thức lập kế hoạch: - phối cảnh

Trung hạn

Hiện tại (ngân sách, hoạt động)

Các loại kế hoạch:

1. Tùy theo nội dung hoạt động kinh tế: kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, cung cấp vật tư kỹ thuật, kế hoạch tài chính, kế hoạch làm việc quảng cáo, KHÔNG phải kế hoạch, v.v.

2. Tùy theo cơ cấu của công ty: kế hoạch hoạt động của xí nghiệp, bộ phận, chi nhánh, phòng ban.

Hoạch định bao hàm sự lựa chọn hợp lý các mục tiêu, xác định chính sách, xây dựng các biện pháp và hoạt động, lựa chọn các phương pháp để đạt được mục tiêu.

Tùy theo trọng tâm và tính chất của các nhiệm vụ đang xem xét, người ta phân biệt ba loại quy hoạch: chiến lược hoặc dài hạn; trung hạn và chiến thuật hoặc đang diễn ra.

Hoạch định chiến lược tập trung vào sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp và bao gồm khoảng thời gian từ 10 đến 20 năm. Nó cung cấp cho việc xây dựng các mục tiêu chung của công ty cho tương lai, xác định chương trình phát triển, nội dung và trình tự của các hoạt động để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, có tính đến các phương tiện và việc cung cấp các nguồn lực cần thiết. Kế hoạch chiến lược phải được hỗ trợ bởi các nghiên cứu và bằng chứng sâu rộng. Để cạnh tranh hiệu quả trong thế giới kinh doanh ngày nay, một công ty phải liên tục thu thập và phân tích nhiều thông tin về ngành, thị trường, cạnh tranh và các yếu tố khác.

Vì trong điều kiện thị trường phát triển tự phát, việc thể hiện kế hoạch ở dạng định lượng là không thể, kế hoạch được thể hiện bằng định tính dưới dạng dự báo và chương trình. Trên cơ sở của họ, việc điều phối các hướng phát triển có triển vọng của công ty được thực hiện, có tính đến nhu cầu và nguồn lực.

Hoạch định chiến lược được thực hiện dưới các hình thức:

Kế hoạch dài hạn: trong đó các chỉ tiêu của thời kỳ quá khứ theo nguyên tắc “tương lai sẽ tốt hơn quá khứ” được chuyển thành các chương trình hành động, ngân sách, kế hoạch lợi nhuận với định nghĩa là độ lệch của các chỉ tiêu thực tế so với kế hoạch.

Các kế hoạch chiến lược: các chỉ số đánh giá sự phát triển của công ty cho giai đoạn tương lai được xây dựng có tính đến các luận cứ khoa học về các vấn đề mà công ty có thể gặp phải. Ở đây các quan điểm và mục tiêu được liên kết với nhau để tạo thành một chiến lược.

Các kế hoạch chiến lược phải được thiết kế để không chỉ nhất quán trong thời gian dài mà còn phải đủ linh hoạt để được sửa đổi và định hướng lại khi cần thiết.

Một số tổ chức, như các cá nhân, có thể đạt được một mức độ thành công nhất định mà không cần tốn nhiều công sức vào việc lập kế hoạch chính thức. Hơn nữa, chỉ lập kế hoạch chiến lược không đảm bảo thành công. Một tổ chức tạo ra các kế hoạch chiến lược có thể thất bại do những sai lầm trong tổ chức, động cơ và kiểm soát.

Lập kế hoạch có thể tạo ra một số yếu tố tạo điều kiện quan trọng và thường có ý nghĩa đối với một tổ chức. Tốc độ thay đổi và gia tăng kiến ​​thức hiện nay quá lớn nên việc lập kế hoạch chiến lược dường như là cách duy nhất để dự báo chính thức các vấn đề và cơ hội trong tương lai. Hoạch định chiến lược tạo cơ sở cho việc ra quyết định. Lập kế hoạch giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình ra quyết định. Lập kế hoạch, vì nó phục vụ cho việc hình thành các mục tiêu đã thiết lập, giúp tạo ra sự thống nhất về mục đích chung trong tổ chức.

Các quy định sau đây là đặc trưng của hoạch định chiến lược.

1. Một bộ phận kế hoạch nhỏ (dưới 6 người) của tổng công ty được bổ sung quy hoạch ở các cấp dưới.

2. Tuổi của chức năng kế hoạch, ngay cả ở các tập đoàn lớn nhất, cũng chưa đến mười tuổi.

3. Các kế hoạch chiến lược được xây dựng tại các cuộc họp của ban lãnh đạo cấp cao của tập đoàn, được tổ chức hàng năm.

4. Kế hoạch chiến lược hàng năm được kết hợp với kế hoạch tài chính hàng năm.

5. Hầu hết các tổ chức tin rằng chức năng lập kế hoạch có thể được cải thiện.

Kế hoạch trung hạn thường được lập cho 5 năm, bởi vì Đó là thời kỳ mà hầu hết tất cả tương ứng với thời kỳ đổi mới sản xuất và phạm vi sản phẩm. Các kế hoạch này xây dựng các nhiệm vụ chính cho một thời kỳ nhất định, ví dụ, chiến lược sản xuất của toàn công ty và của từng bộ phận; chiến lược bán hàng; chiến lược tài chính; chính sách nhân sự; xác định khối lượng và cơ cấu của các nguồn lực và hình thức cung cấp nguyên liệu cần thiết, có tính đến sự chuyên môn hóa trong nội bộ công ty và sự hợp tác sản xuất.

Các kế hoạch trung hạn cung cấp cho sự phát triển theo một chuỗi các biện pháp nhất định nhằm đạt được các mục tiêu mà chương trình phát triển dài hạn đã vạch ra. Kế hoạch thường chứa các chỉ số định lượng, bao gồm cả liên quan đến phân bổ nguồn lực. Nó cung cấp thông tin chi tiết theo sản phẩm, đầu tư và nguồn tài trợ. Nó đang được phát triển trong các đơn vị sản xuất.

Lập kế hoạch hiện tại (hoạt động) bao gồm việc xác định các mục tiêu và mục tiêu trung gian. Đồng thời, các phương tiện và phương pháp giải quyết vấn đề, sử dụng tài nguyên và giới thiệu công nghệ mới đang được phát triển chi tiết. Thông thường việc lập kế hoạch này được thực hiện trong một năm. Kế hoạch là bản cụ thể hoá chi tiết các mục tiêu và mục tiêu đề ra của kế hoạch dài hạn và trung hạn.

Việc lập kế hoạch hiện tại được thực hiện thông qua việc xây dựng chi tiết các kế hoạch hoạt động của công ty và các bộ phận của công ty, các chương trình marketing, kế hoạch nghiên cứu, kế hoạch sản xuất, cung cấp vật tư và kỹ thuật. Các liên kết chính của kế hoạch hiện tại là các kế hoạch lịch (hàng tháng, hàng quý, nửa năm), là bản cụ thể hóa chi tiết các mục tiêu và mục tiêu đề ra của kế hoạch dài hạn và trung hạn. Các kế hoạch đã lên lịch được lập trên cơ sở thông tin về tình trạng sẵn có của các đơn đặt hàng, mức độ sử dụng công suất và việc sử dụng chúng, có tính đến ngày đến hạn thực hiện từng đơn đặt hàng, hàng tồn kho, nguồn cung hàng hóa và trạng thái của điều kiện thị trường . TRONG kế hoạch lịch chi phí được cung cấp cho việc tái thiết và thay thế thiết bị, xây dựng các xí nghiệp mới, đào tạo lực lượng lao động. Các kế hoạch bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ bao gồm các chỉ tiêu về xuất khẩu sản phẩm, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật và dịch vụ.

Như vậy, chúng ta có thể nói rằng việc lập kế hoạch có thể tính đến trước các yếu tố bên trong và bên ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động và phát triển bình thường của một công ty, xí nghiệp hoặc các đơn vị cơ cấu khác.

Tổ chức

Một chức năng quan trọng của quản lý cũng là chức năng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các mối quan hệ lâu dài và tạm thời giữa tất cả các bộ phận của công ty, xác định trình tự và điều kiện cho hoạt động của công ty.

Chức năng của tổ chức được thực hiện theo hai cách: thông qua quản lý hành chính và tổ chức và thông qua quản lý hoạt động.

Quản lý hành chính và tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu của công ty, thiết lập các mối quan hệ và phân bổ chức năng giữa tất cả các bộ phận, trao quyền và xác lập trách nhiệm giữa các nhân viên của bộ máy quản lý.

Quản lý điều hành đảm bảo hoạt động của công ty theo đúng kế hoạch đã được phê duyệt. Nó bao gồm việc so sánh định kỳ hoặc liên tục các kết quả thực tế thu được với các kết quả theo kế hoạch và việc hiệu chỉnh chúng sau đó. Quản lý điều hành có liên quan chặt chẽ đến quy hoạch hiện tại.

Có hai khía cạnh chính của quá trình tổ chức:

2. Giao quyền.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hiểu là cơ cấu tổ chức của các bộ phận riêng biệt có mối quan hệ với nhau, được xác định bởi các mục tiêu đặt ra cho công ty và các bộ phận của nó và sự phân bổ chức năng giữa chúng. Cơ cấu tổ chức cung cấp sự phân bổ các chức năng và quyền ra quyết định giữa những người điều hành công ty chịu trách nhiệm về các hoạt động của các đơn vị cơ cấu tạo nên tổ chức của công ty.

Các vấn đề chính phát sinh trong quá trình phát triển cơ cấu quản lý: việc thiết lập mối quan hệ đúng đắn giữa các đơn vị riêng lẻ, gắn liền với việc xác định mục tiêu, điều kiện làm việc và khuyến khích của họ; phân phối trách nhiệm giữa các nhà quản lý; lựa chọn các chương trình kiểm soát cụ thể và trình tự các thủ tục trong quá trình ra quyết định; tổ chức các luồng thông tin; lựa chọn các phương tiện kỹ thuật thích hợp.

Vấn đề cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý liên quan đến việc làm rõ chức năng của đơn vị, xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng người quản lý và nhân viên, loại bỏ tính đa khâu, trùng lặp chức năng và luồng thông tin. Nhiệm vụ chính ở đây là nâng cao hiệu quả quản lý.

Tổ chức với tư cách là một quá trình là một chức năng phối hợp nhiều nhiệm vụ: có hai khía cạnh chính của quá trình tổ chức:

1. Phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các mục tiêu và chiến lược.

2. Giao quyền.

Ủy quyền, là một thuật ngữ được sử dụng trong lý thuyết quản lý, có nghĩa là sự chuyển giao các nhiệm vụ và quyền hạn cho một người chịu trách nhiệm thực hiện chúng.

Phân loại cơ cấu tổ chức.

NHƯNG). Sơ đồ tổ chức theo sản phẩm.

Nó liên quan đến việc tạo ra các đơn vị kinh doanh độc lập trong cấu trúc của công ty - các bộ phận sản xuất tập trung vào việc sản xuất và bán các loại sản phẩm cụ thể. Giả định rằng việc chuyên môn hóa các bộ phận sản xuất trong công ty mẹ đối với một số loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định và chuyển giao quyền cho họ quản lý sản xuất và bán hàng ở các công ty con. Các dịch vụ chức năng của các bộ phận sản xuất đồng thời duy trì mối liên hệ chặt chẽ với các dịch vụ trung tâm có liên quan, nhận hướng dẫn từ họ về mọi vấn đề thực hiện một chính sách duy nhất và điều phối các hoạt động trong toàn công ty.

Vì bản thân bộ phận sản xuất đóng vai trò là trung tâm lợi nhuận, nó không chỉ thực hiện nhiệm vụ tài chính mà còn kiểm soát hoạt động cho các hoạt động của doanh nghiệp trên phạm vi toàn thế giới. Việc kiểm soát này thường được thực hiện thông qua các giám đốc chung hoặc liên kết với nhau, được bổ sung bằng việc đi lại của trưởng bộ phận sản xuất đến các công ty con cụ thể.

NS). Cơ cấu tổ chức theo khu vực.

Người ta cho rằng trách nhiệm của người quản lý đối với các hoạt động một công ty lớnđược phân phối giữa các đơn vị độc lập. Các bộ phận này, xét về nội dung và tính chất hoạt động, có thể hoạt động như các bộ phận sản xuất, là trung tâm của lợi nhuận và trách nhiệm. Họ điều phối hoạt động của các công ty con và công ty sản xuất cho tất cả các loại sản phẩm. Đơn vị được đứng đầu bởi một người quản lý, người báo cáo trực tiếp với quản lý cấp cao và hoạt động liên hệ chặt chẽ với tất cả các dịch vụ trung tâm. Anh ta có thể có những người quản lý cấp dưới của các bộ phận riêng lẻ.

TRONG). Cấu trúc hỗn hợp.

Giả sử một sự kết hợp các loại khác nhau các cơ cấu tổ chức quản lý.

Sự kết hợp phổ biến nhất của các nguyên tắc ngành và khu vực khi xây dựng cơ cấu tổ chức. Cấu trúc này là phổ biến nhất. Điều này phản ánh các mẫu chung phát triển quá trình sản xuất trong điều kiện hiện đại, đòi hỏi một cách tiếp cận tổng hợp để hình thành cơ cấu tổ chức của công ty, có tính đến sự bao quát của tất cả các bên, các phương hướng và lĩnh vực hoạt động. Trong điều kiện đó, sự kết hợp giữa các khía cạnh ngành và vùng đáp ứng đầy đủ nhất nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Như vậy, tổ chức với tư cách là một quá trình là một chức năng phối hợp nhiều nhiệm vụ.

Sự kiểm soát

Kiểm soát là việc giám sát có hệ thống việc thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ và kết quả của các hoạt động kinh tế, cung cấp thông tin Phản hồi với một đối tượng được quản lý. Kế toán và kiểm soát cần thiết cho việc quản lý kế hoạch, tài chính, sản xuất và kỷ luật lao động tại doanh nghiệp. Kiểm soát với tư cách là chức năng chính của quản lý hợp nhất tất cả các loại hoạt động quản lý liên quan đến việc hình thành thông tin về trạng thái và hoạt động của đối tượng kiểm soát (kế toán), nghiên cứu thông tin về các quá trình và kết quả của các hoạt động (phân tích), chẩn đoán và đánh giá các quá trình phát triển và việc đạt được các mục tiêu. Quá trình kiểm soát bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn, các thay đổi trên thực tế kết quả đạt được và thực hiện các điều chỉnh nếu kết quả đạt được khác biệt đáng kể so với các tiêu chuẩn đã thiết lập.

Có ba loại kiểm soát chính: sơ bộ, hiện tại và cuối cùng.

Các biện pháp kiểm soát sơ bộ thường được thực hiện dưới dạng các chính sách, thủ tục và quy tắc cụ thể. Trước hết, nó được áp dụng liên quan đến nguồn lực lao động, vật chất và tài chính.

Kiểm soát hiện tại được thực hiện khi công việc đã được tiến hành và thường được thực hiện dưới hình thức kiểm soát công việc của cấp dưới bởi người giám sát trực tiếp của anh ta. Việc kiểm soát cuối cùng được thực hiện sau khi công việc hoàn thành hoặc hết thời gian quy định cho công việc.

Kiểm soát hiện tại và cuối cùng dựa trên phản hồi. Hệ thống kiểm soát trong các tổ chức có một vòng phản hồi mở, vì một nhân viên lãnh đạo, là một nhân tố bên ngoài trong mối quan hệ với hệ thống, có thể can thiệp vào công việc của nó, thay đổi cả mục tiêu của hệ thống và bản chất công việc của nó.

Có ba giai đoạn khác nhau trong quá trình giám sát: phát triển các tiêu chuẩn và tiêu chí, so sánh các kết quả thực tế với chúng và thực hiện các hành động khắc phục cần thiết. Ở mỗi giai đoạn, một loạt các biện pháp khác nhau được thực hiện.

Bước đầu tiên trong quy trình kiểm soát là thiết lập các tiêu chuẩn, tức là các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được với ranh giới thời gian. Quản lý yêu cầu các tiêu chuẩn dưới dạng các chỉ số hoạt động của đối tượng quản lý đối với tất cả các lĩnh vực chính của đối tượng quản lý, được xác định trong quá trình lập kế hoạch.

Ở giai đoạn thứ hai của việc so sánh các chỉ số hoạt động với các tiêu chuẩn quy định, quy mô của độ lệch cho phép được xác định. Theo nguyên tắc loại trừ, chỉ những sai lệch đáng kể so với các tiêu chuẩn quy định mới được kích hoạt hệ thống kiểm soát, nếu không, hệ thống kiểm soát sẽ trở nên không kinh tế và không ổn định.

Bước tiếp theo, đo lường kết quả, thường là rắc rối và tốn kém nhất. Bằng cách so sánh các kết quả đo được với các tiêu chuẩn quy định, người quản lý có thể xác định những hành động cần được thực hiện. Những hành động đó có thể là thay đổi một số biến nội bộ của hệ thống, thay đổi tiêu chuẩn hoặc không can thiệp vào hoạt động của hệ thống. Để điều khiển có thể hoàn thành nhiệm vụ thực sự của nó, tức là để đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức, nó phải có một số thuộc tính quan trọng.

Kiểm soát có hiệu quả nếu nó mang tính chiến lược, dựa trên kết quả, kịp thời, linh hoạt, đơn giản và hiệu quả về chi phí. Khi các tổ chức tiến hành hoạt động kinh doanh ở thị trường nước ngoài, chức năng kiểm soát sẽ phức tạp hơn. Việc giám sát trên phạm vi quốc tế đặc biệt khó khăn do số lượng lớn các lĩnh vực hoạt động khác nhau và các rào cản giao tiếp. Hiệu quả của hoạt động giám sát có thể được cải thiện bằng cách định kỳ tổ chức các cuộc họp của các nhà lãnh đạo có trách nhiệm tại trụ sở của tổ chức và ở nước ngoài. Điều đặc biệt quan trọng là không bắt các nhà quản lý nước ngoài chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề không phụ thuộc vào họ.

Với sự trợ giúp của kiểm soát, người quản lý xác định các vấn đề, nguyên nhân của sự xuất hiện của chúng và thực hiện các biện pháp tích cực để điều chỉnh các sai lệch so với mục tiêu và kế hoạch hoạt động.

Động lực

Khi lập kế hoạch và tổ chức công việc, người quản lý xác định chính xác tổ chức này nên làm gì, khi nào, như thế nào và ai, theo ý kiến ​​của mình, nên làm điều đó. Nếu việc lựa chọn các quyết định này được thực hiện một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo sẽ có cơ hội chuyển các quyết định của mình thành hành động, áp dụng vào thực tế các nguyên tắc cơ bản của động lực.

Động cơ là một động cơ, một lý do để hành động. Các lý thuyết khác nhau về động lực được chia thành hai loại: nội dung và thủ tục. Các lý thuyết nội dung về động lực chủ yếu cố gắng xác định các nhu cầu thúc đẩy mọi người thực hiện hành động, đặc biệt khi xác định khối lượng và nội dung công việc. Để hiểu được ý nghĩa của lý thuyết về nội dung và động cơ thủ tục, trước tiên người ta phải nắm được ý nghĩa của các khái niệm cơ bản: nhu cầu và phần thưởng.

Nhu cầu là sự vắng mặt có ý thức của một cái gì đó gây ra sự thôi thúc hành động. Các nhu cầu sơ cấp vốn có về mặt di truyền, trong khi các nhu cầu thứ cấp được phát triển trong quá trình nhận thức và tích lũy kinh nghiệm sống. Các nhu cầu không thể được quan sát hoặc đo lường trực tiếp. Sự tồn tại của họ chỉ có thể được đánh giá bằng hành vi của con người. Nhu cầu đóng vai trò như một động cơ để hành động. Các nhu cầu có thể được đáp ứng bằng phần thưởng. Phần thưởng là thứ mà một người cho là có giá trị đối với bản thân. Các nhà quản lý sử dụng phần thưởng bên ngoài (thanh toán bằng tiền mặt, khuyến mãi) và phần thưởng bên trong (cảm giác thành công trong việc đạt được mục tiêu) thông qua chính công việc. Lý thuyết về động lực là một lĩnh vực kiến ​​thức chuyên biệt đã phát triển nhất quán kể từ đầu thế kỷ 20.

Theo lý thuyết của Maslow, năm loại nhu cầu cơ bản (sinh lý, an toàn, xã hội, thành công, thể hiện bản thân) tạo thành một cấu trúc thứ bậc, với tư cách là chi phối, quyết định hành vi của con người. Nhu cầu cấp độ cao hơn không thúc đẩy một người cho đến khi nhu cầu của cấp dưới ít nhất được thỏa mãn một phần. Tuy nhiên, cấu trúc thứ bậc này không hoàn toàn cứng nhắc và chặt chẽ. Các lý thuyết cơ bản về động lực dựa trên nhu cầu và các yếu tố liên quan quyết định hành vi của con người. Các lý thuyết thủ tục xem động lực theo một cách khác. Họ phân tích cách một người phân bổ nỗ lực để đạt được các mục tiêu khác nhau và cách anh ta lựa chọn loài cụ thể hành vi. Các lý thuyết thủ tục không tranh chấp sự tồn tại của các nhu cầu, nhưng họ tin rằng hành vi của con người không chỉ do họ quyết định. Theo các lý thuyết thủ tục, hành vi của một người cũng là một chức năng của nhận thức và kỳ vọng của anh ta liên quan đến một tình huống nhất định, và Những hậu quả có thể xảy ra loại hành vi do anh ta lựa chọn.

Có ba lý thuyết thủ tục chính về động lực: lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết công lý và mô hình Porter-Lawler.

Lý thuyết về kỳ vọng dựa trên giả định rằng một người chỉ hướng nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu khi anh ta chắc chắn về khả năng cao để thỏa mãn nhu cầu của mình hoặc đạt được mục tiêu. Động lực là một hàm của yếu tố kỳ vọng "đầu vào lao động - kết quả", kỳ vọng - "kết quả - phần thưởng" và giá trị (tức là mức độ hài lòng tương đối). Động lực hiệu quả nhất đạt được khi mọi người tin rằng nỗ lực của họ chắc chắn sẽ giúp họ đạt được mục tiêu và dẫn đến phần thưởng đặc biệt có giá trị. Động lực bị suy yếu nếu khả năng thành công hoặc giá trị của phần thưởng thấp ở con người.

Lý thuyết công bằng giả định rằng mọi người đánh giá một cách chủ quan tỷ lệ phần thưởng trên nỗ lực đã bỏ ra và so sánh nó với những gì họ tin rằng những người lao động khác đã nhận được cho công việc tương tự. Theo ước tính của họ, sự không công bằng dẫn đến sự xuất hiện của căng thẳng tâm lý. Nói chung, nếu một người coi công việc của mình bị đánh giá thấp, anh ta sẽ giảm bớt nỗ lực đã bỏ ra. Nếu anh ta coi công việc của mình được định giá quá cao, thì ngược lại, anh ta sẽ để số lượng công sức đã bỏ ra ở mức tương đương hoặc thậm chí tăng lên. Mô hình Porter-Lawler được ủng hộ rộng rãi dựa trên thực tế là động lực là một hàm của nhu cầu, kỳ vọng và nhận thức của nhân viên về thù lao công bằng. Năng suất làm việc của một nhân viên phụ thuộc vào nỗ lực của anh ta, đặc điểm và năng lực của anh ta, cũng như đánh giá của anh ta về vai trò của anh ta. Mức độ nỗ lực đã bỏ ra phụ thuộc vào đánh giá của nhân viên về giá trị của thù lao và sự tin tưởng rằng nó sẽ nhận được. Theo mô hình Porter-Lawler, năng suất lao động tiếp tục được thỏa mãn chứ không phải ngược lại, như những người ủng hộ lý thuyết quan hệ giữa con người với nhau tin tưởng.

Động cơ là chức năng chính của quản lý gắn liền với quá trình khuyến khích bản thân và những người khác hành động thông qua việc hình thành các động cơ hành vi nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân của tổ chức.

Kích thích

Kích thích là chức năng gắn liền với quá trình tích cực hoá hoạt động của con người và tập thể lao động, cung cấp cho người lao động trong việc nâng cao kết quả công việc. Chức năng này được sử dụng để khen thưởng về mặt tinh thần và vật chất đối với người lao động, tùy thuộc vào chất lượng và số lượng lao động đã sử dụng. Nó liên quan đến việc tạo ra các điều kiện, theo đó, kết quả của hoạt động lao động tích cực, người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn và năng suất hơn, tức là sẽ thực hiện một khối lượng công việc lớn hơn so với thỏa thuận trước. Ở đây, việc kích thích lao động tạo điều kiện cho người lao động nhận ra rằng anh ta có thể làm việc có năng suất hơn, và làm nảy sinh mong muốn làm nảy sinh nhu cầu làm việc có năng suất hơn. Những thứ kia. sự xuất hiện của động cơ làm việc hiệu quả hơn của người lao động và việc thực hiện động cơ (động cơ) này trong quá trình lao động. Mặc dù các biện pháp khuyến khích thúc đẩy một người làm việc nhưng chúng vẫn không đủ để lao động sản xuất. Hệ thống khuyến khích và động cơ cần dựa trên một cơ sở nhất định - mức độ quy phạm của hoạt động lao động. Thực tế là một nhân viên tham gia vào một mối quan hệ việc làm cho thấy rằng anh ta phải thực hiện một số nhiệm vụ nhất định đối với mức thù lao đã thỏa thuận trước. Trong tình huống này, vẫn không có chỗ cho sự kích thích. Đây là lĩnh vực của hoạt động được kiểm soát và các động cơ né tránh liên quan đến nỗi sợ bị trừng phạt vì không tuân thủ các yêu cầu đang diễn ra.

Cần có ít nhất hai hình phạt như vậy liên quan đến sự mất mát của cải vật chất: trả một phần tiền công hoặc cắt đứt quan hệ lao động. Người lao động phải biết những yêu cầu nào được đặt ra đối với anh ta, những khoản thù lao mà anh ta sẽ nhận được nếu họ được tuân thủ nghiêm ngặt, những chế tài nào sẽ tuân theo trong trường hợp họ vi phạm.

Kỷ luật có yếu tố ép buộc, hạn chế quyền tự do hành động. Tuy nhiên, ranh giới giữa kiểm soát và kích thích là có điều kiện và linh hoạt, bởi vì một nhân viên có động lực cao có kỷ luật tự giác, thói quen tận tâm hoàn thành các yêu cầu và coi chúng như những chuẩn mực hành vi của riêng họ. Hệ thống khuyến khích ngày càng phát triển từ các phương pháp quản lý hành chính và pháp lý, nhưng không thay thế chúng, vì khuyến khích lao động có hiệu quả nếu các cơ quan quản lý biết cách đạt được mức lương mà họ được trả. Mục đích của các biện pháp khuyến khích không chỉ là thúc đẩy một người làm việc nói chung, mà còn khuyến khích anh ta làm tốt hơn (nhiều hơn) những gì được quy định bởi quan hệ lao động.

Theo loại nhu cầu thỏa mãn các ưu đãi, nhu cầu sau có thể được chia thành bên trong và bên ngoài. Đầu tiên bao gồm cảm giác tự trọng, sự hài lòng khi đạt được kết quả, ý thức về ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc, "sự sang trọng trong giao tiếp của con người" nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc và những người khác. Chúng cũng có thể được gọi là động cơ đạo đức. Thù lao bên ngoài là những gì công ty cung cấp để đổi lại công việc đã thực hiện: tiên công, giải thưởng, sự phát triển nghề nghiệp, biểu tượng của địa vị và uy tín, khen ngợi và công nhận, các lợi ích và khuyến khích khác nhau. Chúng cũng có thể được gọi là khuyến khích tiền tệ và vật chất và xã hội.

Hệ thống khuyến khích lao động:

NHƯNG). Khuyến khích tiền tệ vật chất.

Tiền là cách rõ ràng nhất và được sử dụng nhiều nhất mà một tổ chức có thể thưởng cho nhân viên.

NS). Khuyến khích vật chất và xã hội.

Bao gồm các:

Sự sáng tạo điều kiện cần thiết lao động có năng suất cao. Những điều kiện này bao gồm: tổ chức tối ưu của nơi làm việc, không có tiếng ồn gây mất tập trung (đặc biệt là đơn điệu), đủ ánh sáng, nhịp độ, lịch trình làm việc, v.v.

Khả năng chuyển từ đơn điệu sang một quá trình làm việc thú vị hơn, sáng tạo hơn, có ý nghĩa hơn. Bởi tính đơn điệu, một số hiểu được các đặc điểm khách quan của chính quá trình lao động, số khác - chỉ trạng thái tinh thần của một người, là hệ quả của sự đơn điệu của công việc.

Kích thích thời gian rảnh rỗi. Do thiếu thời gian rảnh, nhiều nhân viên làm việc với cảm giác mệt mỏi kinh niên và liên tục bị quá tải về thần kinh - cảm xúc.

Cải thiện các mối quan hệ trong nhóm.

ĐẾN điều kiện bên trong việc tạo ra một môi trường vi khí hậu tâm lý trong một nhóm có ảnh hưởng có lợi đến trạng thái của người lao động, bao gồm quyền hạn và đặc điểm tính cách của người lãnh đạo, phong cách lãnh đạo của anh ta, sự tương thích của các thành viên trong nhóm về tính cách, định hướng giá trị, tình cảm và các tài sản, sự hiện diện của các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong các nhóm không chính thức và thái độ của các nhà lãnh đạo này đối với các nhiệm vụ sản xuất đứng trước nhóm, v.v.

Sự nghiệp thăng tiến.

Một trong những biện pháp khuyến khích hiệu quả nhất vì thứ nhất, điều này làm tăng lương; thứ hai, phạm vi quyền hạn mở rộng và theo đó, nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định quan trọng; thứ ba, mức độ trách nhiệm tăng lên, điều này khiến một người làm việc hiệu quả hơn và tránh được những sai lầm và sai lầm; thứ tư, nó tăng khả năng tiếp cận thông tin.

Khuyến khích tinh thần và tâm lý.

Những khuyến khích này tập trung vào động lực của một người với tư cách là một con người, chứ không chỉ dựa trên một cơ chế được thiết kế để thực hiện các chức năng sản xuất. Không giống như các khuyến khích được mô tả ở trên, khuyến khích đạo đức là các khuyến khích nội bộ, tức là chúng không thể ảnh hưởng trực tiếp đến một người.

Nhân văn phản ánh bản chất xã hội của quản lý và vai trò của nhân tố con người với tư cách là đối tượng của quản lý.

Nhân bản hóa liên quan đến đạo đức của hoạt động, bản chất và cơ chế ảnh hưởng như một trong những khía cạnh của hoạt động xã hội của con người. Với sự trợ giúp của chức năng nhân đạo, văn hóa công ty và văn hóa quản lý được hình thành và phát triển.

Tính doanh nghiệp - một chức năng quản lý mới bao gồm các hoạt động hình thành bầu không khí của công ty, môi trường tâm lý xã hội của công ty.

Vì vậy, kích thích, với tư cách là chức năng chính của quản lý, chức năng này mang lại sự quan tâm đến việc đạt được hiệu quả cao của toàn bộ doanh nghiệp.

Thông tin tương tự.

Khái niệm và thực chất của chức năng quản lý

Sự định nghĩa

Khái niệm "chức năng" (từ Lat. Funcitio - thực hiện, thực hiện) có nghĩa là một loạt các trách nhiệm, loại hoạt động, mục đích hoặc vai trò.

Quá trình quản lý có tính chu kỳ, liên tục về thời gian và không gian. Thông số thời gian từ vài phút đến vài tháng, thông số không gian - từ các cấp thấp nhất của hệ thống phân cấp đến cao nhất. Và như vậy, các yếu tố chức năng kiểm soát quá trình là các chức năng. Từ đó cho rằng các chức năng quản lý là tách biệt, đồng thời các lĩnh vực hoạt động quản lý có liên quan với nhau có tác động nhất định đến đối tượng bị kiểm soát nhằm hoàn thành nhiệm vụ.

Hiện nay, không có sự hiểu biết chung về các chức năng quản lý và cách phân loại của chúng. Lần đầu tiên, các chức năng quản lý được xác định bởi A. Fayol. Nhà khoa học chỉ ra các chức năng như: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, điều phối và kiểm soát. Các nhà khoa học Mỹ G. Koontz và S.O. Donnel đã xác định các chức năng của hoạch định, tổ chức, biên chế, lãnh đạo và lãnh đạo, cũng như chức năng kiểm soát. Các nhà khoa học trong nước bổ sung vào các chức năng này như thiết lập mục tiêu, dự báo, ra quyết định, động lực, v.v.

Các chức năng quản lý của tổ chức tuân theo nội dung của quá trình sản xuất và tổ chức, được xác định bởi chủ thể và đối tượng quản lý và phạm vi nhiệm vụ. Đồng thời, chức năng quản lý quyết định những đặc thù của công việc quản lý, có mối quan hệ chặt chẽ với các phạm trù khác của khoa học quản lý, bao gồm: cơ cấu, phương pháp, công nghệ, nhân sự quản lý, thông tin và quyết định quản lý.

Để thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý, chức năng quản lý phải có ý nghĩa được xác định rõ ràng, một cơ chế thực hiện được phát triển tốt và một cơ cấu cụ thể trong đó hoàn thành việc tách rời tổ chức của nó. Trong trường hợp này, nội dung của một chức năng được hiểu là một tập hợp các hành động được thực hiện trong một chức năng cụ thể.

Tuy nhiên, nội dung này phụ thuộc vào loại hình tổ chức có thể là hành chính hoặc công, vào quy mô và phạm vi hoạt động của nó có thể là sản xuất, giáo dục, thương mại, dịch vụ tiêu dùng). Nội dung cũng bị ảnh hưởng bởi các cấp quản lý trong hệ thống phân cấp quản lý - cấp quản lý cao nhất, cấp trung gian hoặc cấp thấp hơn và các vai trò của nó trong tổ chức, bao gồm sản xuất, tiếp thị, tài chính, nhân sự, v.v.

Đối với những thay đổi về quy mô và loại hình sản xuất, nội dung của các chức năng không thay đổi, chỉ có khối lượng công việc thực hiện thay đổi. Ví dụ, bất kể quy mô và loại hình tổ chức, chức năng lập kế hoạch được thực hiện trong mỗi tổ chức. Sự khác biệt duy nhất là trong một doanh nghiệp lớn, toàn bộ bộ phận kế hoạch có thể được thành lập để thực hiện chức năng này, trong khi trong một tổ chức nhỏ, chức năng kế hoạch có thể được thực hiện bởi một nhà kinh tế. Trong các tổ chức nhỏ, trách nhiệm lập kế hoạch được giao cho một chuyên gia bán thời gian. Ngoài ra, khi người quản lý di chuyển lên bậc thang phân cấp của quản lý, khối lượng công việc theo chức năng tăng lên, điều này ảnh hưởng đến sự gia tăng số lượng nhân viên thực hiện công việc đó. Từ đó chúng ta thấy rằng theo cách này, một hệ thống các cơ quan duy nhất được tạo ra để thực hiện từng chức năng quản lý.

Theo thời gian, sự phân công lao động ảnh hưởng đến thực tế là quản lý với tư cách là chức năng duy nhất được phân biệt, việc phân bổ các loại hoạt động quản lý cụ thể bắt đầu và sự cô lập hơn nữa của chúng. Các chức năng khác nhau được thực hiện một số người, mỗi người trong số họ được giao chức năng này như một phần chính trong quy trình làm việc hàng ngày của họ. Việc phân bổ chính xác các chức năng quản lý cho phép bạn kết hợp các công việc có tính chất tương tự thành một liên kết quản lý, giúp đơn giản hóa cơ cấu và giúp việc điều phối hoạt động của các bộ phận chức năng trong bộ máy quản lý của tổ chức trở nên dễ tiếp cận và chính xác hơn.

Về vấn đề này, cần lưu ý rằng trên cơ sở thành phần và phạm vi công việc cho các chức năng chính, có sự lựa chọn các bộ phận, dịch vụ, lĩnh vực hình thành cơ cấu bộ máy quản lý hợp lý và số lượng người làm việc được giao. từng chức năng. Việc xây dựng các văn bản của tổ chức, quy định các chức năng của cá nhân, cũng được thực hiện. Các tài liệu này là các quy định về dịch vụ, mô tả công việc, v.v.

Việc tách biệt chức năng của các quá trình quản lý và phân loại chúng có tầm quan trọng quyết định, vì chúng gắn liền với việc xác định mục tiêu, mục tiêu và lĩnh vực hoạt động của toàn bộ bộ máy quản lý.

Phân loại chức năng quản lý

Theo quan điểm của nhiệm vụ được giao cho tổ chức, chức năng quản lý được phân chia theo các cơ sở sau:

• nội dung của quá trình quản lý;
• thuộc các lĩnh vực sản xuất và hoạt động kinh tế;
• nội dung của các hoạt động được thực hiện trong phạm vi chức năng quản lý, bao gồm quản lý chung, hoạt động chuyên ngành và bảo trì;
• thuộc các loại hình lao động quản lý: lao động sản xuất, kinh tế, công nghệ, tổ chức, v.v.

Trên cơ sở phân chia này, cần làm rõ phân biệt chức năng quản lý công nghiệp, giao thông và nông nghiệp trong nền sản xuất xã hội; trong lĩnh vực lưu thông - quản lý tài chính, thương mại và dịch vụ vật chất kỹ thuật. Các chức năng quản lý cũng có thể được chia thành các chức năng chung, phù hợp với các quá trình quản lý khác nhau, vì chúng thể hiện bản chất của quản lý và các chức năng cụ thể truyền tải nội dung của quản lý. Người mang các chức năng chung là toàn bộ hệ thống điều khiển nói chung, và các chức năng cụ thể chỉ là một bộ phận của hệ thống, có tính chất cục bộ, cụ thể.

Các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, tạo động lực, kiểm soát, điều phối, kế toán và phân tích được xác định là bắt buộc chung đối với tất cả các doanh nghiệp. Mỗi chức năng này đều quan trọng đối với tổ chức. Đồng thời, chức năng hoạch định là cơ sở cho các chức năng khác và được coi là chức năng chính, còn lại các chức năng tổ chức, điều tiết, động lực, kiểm soát và kế toán đều tập trung vào việc thực hiện các kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Như vậy:

Sự định nghĩa

Lập kế hoạch là chức năng chính của quản lý, cung cấp cho việc dự báo, xác định mục tiêu và chiến lược, chính sách và nhiệm vụ của một tổ chức cụ thể; lập kế hoạch có thể được coi là một sự ra quyết định có ý thức.

Tổ chức với tư cách là chức năng quản lý nhằm mục đích hình thành các hệ thống kiểm soát và kiểm soát, các mối liên hệ và mối quan hệ giữa chúng, đảm bảo tính trật tự của các khía cạnh kỹ thuật, kinh tế, tâm lý xã hội và pháp lý trong các hoạt động của bất kỳ chủ thể kinh doanh nào.

Tạo động lực là quá trình khuyến khích người lao động thực hiện công việc có năng suất cao nhằm đạt được mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, đáp ứng nhu cầu của người lao động.

Sự định nghĩa

Kiểm soát - hệ thống giám sát và kiểm tra sự tuân thủ của doanh nghiệp với các quy chuẩn và tiêu chuẩn đã thiết lập, xác định các sai lệch có thể xảy ra so với các quyết định đã đưa ra và xác định lý do khiến doanh nghiệp không tuân thủ kế hoạch.

Phối hợp với tư cách là một chức năng của quản lý là một quá trình nhằm đảm bảo sự phát triển cân đối và hài hòa của các mặt sản xuất, kỹ thuật, tài chính và các khía cạnh khác của cơ sở với chi phí tối ưu về nguồn lực vật chất, tài chính và lao động.

Sự định nghĩa

Quy chế là một loại công việc quản lý, mục đích là khắc phục những mâu thuẫn giữa tổ chức và vô tổ chức, trật tự và các yếu tố vi phạm trật tự này.

Các chức năng quản lý như thiết lập mục tiêu, dự báo, tạo động lực được thiết kế để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của tổ chức - hoạt động và phát triển của hệ thống quản lý. Các chức năng còn lại, bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát, cần thiết cho việc thực hiện chức năng tích hợp của quá trình quản lý - chức năng ra và thực hiện các quyết định quản lý.

Lập lịch chức năng... Về cơ bản, quá trình lập kế hoạch quyết định mục tiêu của tổ chức là gì và các thành viên phải làm gì để đạt được những mục tiêu đó. Đây là sự chuẩn bị ngày hôm nay cho ngày mai, xác định những gì được yêu cầu và làm thế nào để đạt được nó.

Kế hoạch là một mô hình kinh tế xã hội phức tạp về tình trạng tương lai của tổ chức. Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch nói chung là phổ biến. Đối với các phương pháp và chiến lược cụ thể, chúng có sự khác biệt đáng kể. Thông thường tổ chức hình thành kế hoạch duy nhấtđể quản lý các hoạt động tổng thể của nó, nhưng trong khuôn khổ của nó, các nhà quản lý cá nhân được sử dụng để đạt được các mục tiêu và mục tiêu cụ thể của tổ chức các phương pháp khác nhau... Do đó, một bản đồ về con đường mà tổ chức phải đi trong một khoảng thời gian cụ thể sẽ được vẽ ra.

Không có phương pháp lập kế hoạch duy nhất phù hợp với mọi tình huống. Hình thức lập kế hoạch và sự nhấn mạnh mà người quản lý đưa ra trong quá trình lập kế hoạch phụ thuộc vào vị trí của anh ta trong hệ thống phân cấp tổ chức của công ty, tức là quá trình lập kế hoạch được thực hiện theo các cấp của tổ chức. Vì vậy, hoạch định chiến lược (cấp cao nhất) là một nỗ lực để xem xét trong dài hạn các yếu tố cấu thành cơ bản của tổ chức; đánh giá những xu hướng quan sát được trong môi trường của cô ấy; xác định các đối thủ cạnh tranh có khả năng hoạt động như thế nào. Nhiệm vụ lập kế hoạch chính ở cấp độ này là xác định tổ chức sẽ hành xử như thế nào trong thị trường ngách của nó.

Ở cấp quản lý cấp trung, họ tham gia vào việc lập kế hoạch chiến thuật, tức là xác định các mục tiêu trung gian trên con đường đạt được các mục tiêu và mục tiêu chiến lược. Lập kế hoạch chiến thuật vốn tương tự như lập kế hoạch chiến lược. Sự khác biệt duy nhất là nếu trong một tổ chức, ví dụ, có ba người đứng đầu các bộ phận khác nhau, thì mỗi người trong số họ phải phối hợp hoặc tích hợp hoạt động của họ với những người khác và điều này phải được phản ánh trong kế hoạch. Do đó, trách nhiệm của họ theo quan điểm hoạch định chiến thuật là lập kế hoạch dựa trên những ý tưởng đã sinh ra trong quá trình hoạch định chiến lược.

Việc lập kế hoạch cũng được thực hiện ở cấp thấp nhất của tổ chức. Đây được gọi là lập kế hoạch hoạt động. Đây là xương sống của những điều cơ bản của việc lập kế hoạch. Kế hoạch hoạt động bao gồm các tiêu chuẩn thực hiện, mô tả công việc, v.v. phù hợp với một hệ thống trong đó mọi người đều hướng nỗ lực của mình để đạt được các mục tiêu chung và chính của tổ chức.

Tuy nhiên, không ai một tay đặt ra mục tiêu, không lựa chọn cách thức cho riêng mình để đạt được mục tiêu đó. Mỗi nhà quản lý, dựa trên kế hoạch hoạt động, phát triển các chiến thuật ngắn hạn hàng ngày để đảm bảo tính đúng đắn của mọi hành động, xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của tổ chức. Cách tiếp cận này tạo điều kiện thuận lợi cho sự tự hoàn thiện không ngừng của cá nhân.

Cả ba kiểu lập kế hoạch tạo nên hệ thống chung, được gọi là chung chung, hoặc kế hoạnh tổng quát, hoặc một kế hoạch kinh doanh cho hoạt động của tổ chức.

Nguyên tắc và kỹ thuật lập kế hoạch. Hiệu quả của việc lập kế hoạch với tư cách là một chức năng quản lý phần lớn phụ thuộc vào những nguyên tắc nào (các quy tắc điều chỉnh) được tuân thủ trong việc lập kế hoạch.
1 Tính hoàn chỉnh của việc lập kế hoạch - việc lập kế hoạch cần tính đến tất cả các sự kiện và tình huống có thể quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
2 Lập kế hoạch chính xác - Lập kế hoạch sử dụng các phương pháp, công cụ, chiến thuật và thủ tục hiện đại để đảm bảo rằng các dự báo là chính xác.
3. Tính rõ ràng của việc lập kế hoạch - mục đích và các biện pháp của việc lập kế hoạch phải có một công thức đơn giản và dễ tái tạo, mọi thành viên của tổ chức đều có thể tiếp cận được.
4. Kế hoạch liên tục không phải là hành động một lần, mà là một quá trình liên tục.
5. Lập kế hoạch tiết kiệm - chi phí lập kế hoạch phải tương xứng với lợi ích thu được từ việc lập kế hoạch.

Lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tất cả các phương pháp, chiến thuật và thủ tục mà các nhà quản lý sử dụng để lập kế hoạch, dự đoán và kiểm soát các sự kiện trong tương lai Tất cả các loại kỹ thuật lập kế hoạch đều bao gồm phương pháp truyền thống, như các phương pháp ngân sách, cho đến các phương pháp phức tạp hơn - mô hình hóa, phát triển các kế hoạch hoặc các phần riêng lẻ của nó dựa trên lý thuyết trò chơi và các dự án kịch bản. Sử dụng kỹ thuật lập kế hoạch này có thể làm giảm sự không chắc chắn, cải thiện độ chính xác của dự báo và giúp các nhà quản lý theo dõi hoặc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch.

Một trong những công cụ lập kế hoạch phổ biến nhất là phương pháp ngân sách. Với sự trợ giúp của nó, bạn có thể thể hiện một cách trực quan dòng tiền, vốn và các nguồn lực khác vào và ra.

Một kỹ thuật lập kế hoạch khác là phân tích hoàn vốn. Với sự trợ giúp của dữ liệu phân tích về hoàn vốn, bạn có thể tính toán và tương quan chính xác nhất về chi phí, doanh thu và năng lực sản xuất. Tại dự án đơn giản Phân tích hoàn vốn được sử dụng để dự đoán số lượng đơn vị sản phẩm phải được bán để doanh thu bằng hoặc vượt chi phí.

Vào những năm 60. một kỹ thuật lập kế hoạch như nghiên cứu hoạt động đã được sử dụng rộng rãi. Đó là về việc sử dụng các kỹ thuật quản lý khoa học để phân tích vấn đề và đánh giá phương pháp khả thi... Điều này bao gồm lý thuyết về hàng đợi, trò chơi, mô phỏng. Việc sử dụng một mô hình cụ thể trong quá trình lập kế hoạch phụ thuộc vào việc tích lũy và phân tích thông tin khách quan. Thông tin phải chảy vào các kênh quản lý với khối lượng vừa đủ và đúng thời điểm, đây là tài sản quý giá nhất của tổ chức.

Các mô hình này, mặc dù về bản chất là định lượng, nhưng được sử dụng thành công để giải quyết các vấn đề lập kế hoạch định tính.

Có một kỹ thuật lập kế hoạch khác, nhưng cần lưu ý rằng tất cả các phương pháp lập kế hoạch đều có một mục tiêu chung - giúp người quản lý dự đoán chính xác nhất tương lai trong quá trình phát triển của tổ chức, vì luôn có những cơ hội và sự phát triển không chắc chắn của các sự kiện trong quản lý. mạng sống. Đây là lý do tại sao các tổ chức phát triển một kế hoạch dài hạn nhằm xác định các yếu tố của các giải pháp thay thế.

Với sự trợ giúp của chức năng lập kế hoạch, ở một mức độ nhất định, vấn đề không chắc chắn trong tổ chức được giải quyết. Lập kế hoạch giúp các nhà quản lý đối phó tốt hơn và ứng phó với sự không chắc chắn một cách hiệu quả hơn. Do đó, cần nhớ rằng sự không chắc chắn là một trong những lý do chính khiến việc lập kế hoạch có thể giúp tổ chức quản lý tốt hơn trong điều kiện không chắc chắn, phản ứng hiệu quả hơn với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Chức năng tổ chức... Trong bất kỳ kế hoạch nào, luôn có giai đoạn tạo điều kiện thực sự để đạt được các mục tiêu đã định. Tổ chức với tư cách là một chức năng quản lý đảm bảo trật tự của các khía cạnh kỹ thuật, kinh tế, tâm lý xã hội và pháp lý của các hoạt động của bất kỳ tổ chức nào. Chức năng tổ chức nhằm hợp lý hóa các hoạt động của người quản lý và người thực hiện. Vì tất cả công việc được thực hiện bởi con người, chức năng quản lý như một tổ chức cho phép bạn xác định chính xác ai sẽ thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể từ một số lượng lớn các nhiệm vụ và những khoản tiền nào là cần thiết cho việc này.

Nếu chức năng lập kế hoạch trả lời câu hỏi cái gì (bao gồm những gì trong kế hoạch? Làm gì? Dự kiến ​​những gì? V.v.), thì chức năng tổ chức hỏi ai và như thế nào (tức là ai và làm thế nào sẽ thực hiện kế hoạch của tổ chức?).

Thông qua các hoạt động tổ chức, tức là thông qua việc phân phối và thống nhất các nhiệm vụ và năng lực, việc quản lý mối quan hệ trong mỗi tổ chức cần được thực hiện có mục đích. Tổ chức là một phương tiện để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, tổ chức là chức năng quản lý thứ hai. Trong số rất nhiều ý nghĩa của thuật ngữ "tổ chức" theo nghĩa là một chức năng quản lý, có hai ý nghĩa thường được sử dụng nhất:
1) tổ chức là cấu trúc của hệ thống dưới dạng các mối quan hệ, quyền, mục tiêu, vai trò, hoạt động và các yếu tố khác diễn ra khi mọi người thống nhất với nhau bằng công việc chung;
2) tổ chức là quá trình mà cấu trúc của tổ chức được tạo ra và duy trì.

Chức năng tạo động lực... Hành vi của con người luôn được thúc đẩy. Anh ta có thể làm việc chăm chỉ, nhiệt tình và hăng hái, hoặc anh ta có thể trốn tránh công việc. Hành vi của một người có thể có bất kỳ biểu hiện nào khác. Bạn nên luôn luôn tìm kiếm một động cơ cho hành vi.

Tạo động lực là quá trình khuyến khích bản thân và những người khác hành động để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.

Cách tiếp cận truyền thống để tạo động lực dựa trên niềm tin rằng nhân viên chỉ là nguồn lực, là tài sản mà chúng ta cần để thực hiện công việc hiệu quả.

Kể từ cuộc cách mạng công nghiệp, xã hội của chúng ta đã trở nên phức tạp hơn. Tiến bộ công nghệ đã thay đổi hoàn toàn thái độ đối với công việc và cuộc sống hàng ngày. Kết quả là, người quản lý phải đối mặt với vấn đề thúc đẩy hoạt động của nhân viên hàng ngày, tức là cách truyền năng lượng của họ vào công việc đang làm.

Sự hài lòng của cá nhân đối với một công việc được hoàn thành tốt và niềm tự hào về thành quả lao động của họ đã truyền cho người lao động ý thức về mục đích. Điều này quan trọng không kém tiền bạc (xét về động lực lao động). Các nhà quản lý luôn quan tâm đến các điều kiện mà một người được thúc đẩy để làm việc theo sự phân công của người khác. Mối quan tâm này tăng lên cùng với việc mở rộng các quyền tự do cá nhân của cấp dưới, việc anh ta trở thành một người đồng kinh doanh một phần. Một người càng trở nên tự do hơn, thì điều quan trọng là phải nhận ra điều gì thúc đẩy anh ta, điều gì khiến anh ta làm nhiều việc tốt hơn.

Là người đã được tiếp thu kiến ​​thức và kỹ năng trong quá trình đào tạo, huấn luyện nâng cao, tích lũy kinh nghiệm sản xuất, muốn áp dụng kỹ năng của mình vào công việc. Và anh ta càng thành công, mức độ hài lòng của anh ta càng lớn, và theo đó, mức độ biểu hiện của động cơ. Trong trường hợp này, người lao động coi các mục tiêu của tổ chức là mục tiêu của mình.

Mong muốn của một người để nhận ra chính mình trong công việc kinh doanh của mình là không thể chối cãi. Đó là cách nó hoạt động. Nếu việc quản lý và tổ chức công việc mang lại cho người lao động những cơ hội như vậy thì công việc của họ sẽ đạt hiệu quả cao, động lực làm việc của họ sẽ cao. Điều này có nghĩa là tạo động lực cho nhân viên là đánh vào lợi ích quan trọng của họ, giúp họ có cơ hội nhận ra bản thân trong quá trình làm việc.

Các lý thuyết hiện đại về động lực. Các lý thuyết khác nhau về hướng tâm lý và kinh tế tổ chức có thể được chia thành hai nhóm:
1) các lý thuyết có ý nghĩa về động lực, dựa trên việc xác định các động lực bên trong của nhân cách (nhu cầu), khiến con người hành động theo cách này và không theo cách khác (đây là thuật ngữ của A. Maslow, F. Herzberg, v.v.);
2) các lý thuyết thủ tục về động lực - hiện đại hơn, chủ yếu dựa trên cách mọi người hành xử, có tính đến quá trình giáo dục và nhận thức (đây là lý thuyết về kỳ vọng, lý thuyết về công lý và mô hình Porter-Lawler về động lực).

Những lý thuyết này, mặc dù chúng khác nhau về một số vấn đề, nhưng không loại trừ lẫn nhau. Cho rằng cấu trúc nhu cầu của một người được xác định bởi vị trí của anh ta trong tổ chức hoặc kinh nghiệm thu được trước đó, chúng ta có thể nói rằng không có một cách tốt nhất (lý thuyết) để tạo động lực. Những gì tốt nhất để thúc đẩy một số người hoàn toàn không phù hợp với những người khác.

Các lý thuyết cơ bản về động lực. Theo Maslow. Maslow xác định năm trong số các nhu cầu:
1) nhu cầu sinh lý,
2) nhu cầu về an ninh và sự tự tin trong tương lai,
3) nhu cầu xã hội (thuộc về một nhóm, hỗ trợ trong một nhóm, v.v.);
4) nhu cầu được tôn trọng;
5) nhu cầu tự thể hiện.

Theo lý thuyết của Maslow, tất cả các nhu cầu có thể được sắp xếp dưới dạng một cấu trúc thứ bậc chặt chẽ (Hình 4.2). Bằng cách này, ông muốn chỉ ra rằng nhu cầu của các cấp thấp hơn đòi hỏi sự thỏa mãn và do đó, ảnh hưởng đến hành vi của con người trước khi nhu cầu của các cấp cao hơn bắt đầu ảnh hưởng đến động cơ.

Kết quả là, kết luận: nếu bạn là một nhà lãnh đạo, thì bạn cần phải quyết định nhu cầu tích cực nào thúc đẩy mọi người. Bởi vì những nhu cầu này thay đổi theo thời gian, động lực hoạt động một lần không thể được kỳ vọng là luôn hoạt động hiệu quả.

Lý thuyết của Maslow có những hạn chế của nó Rõ ràng, không có ý tưởng rõ ràng về cấu trúc thứ bậc các nhu cầu, theo Maslow. Khái niệm về những nhu cầu quan trọng nhất cũng chưa nhận được sự xác nhận đầy đủ. Việc thỏa mãn bất kỳ nhu cầu nào không dẫn đến việc tự động kích hoạt các nhu cầu ở cấp độ tiếp theo như một yếu tố thúc đẩy hoạt động của con người.

Theo lý thuyết của Maslow, không thể tính đến những đặc điểm riêng của con người, và xét cho cùng, người quản lý phải biết những gì một nhân viên cụ thể thích trong hệ thống khen thưởng. Người khác yêu những thứ khác nhau.

Thuyết nhu cầu của McClelland. Lý thuyết này tập trung vào nhu cầu của những cấp độ cao nhất, theo đó ba loại nhu cầu được phân biệt: quyền lực, thành công và sự tham gia.

Nhu cầu quyền lực là mong muốn ảnh hưởng đến người khác. Đây không nhất thiết là những kẻ ca ngợi tranh giành quyền lực theo nghĩa tiêu cực, mà là nhu cầu thể hiện ảnh hưởng của họ.

Nhu cầu thành công được thỏa mãn không phải bởi tuyên bố về thành công của một người cụ thể, điều chỉ khẳng định địa vị của anh ta, mà bởi quá trình đưa công việc đi đến kết thúc thành công.

Nhu cầu tham gia tương tự như động lực của Maslow, vì nhân viên quan tâm đến công ty của những người quen, xây dựng tình bạn, v.v.

Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg. Vào nửa sau của những năm 50. F. Herzberg đã phát triển một mô hình động lực dựa trên nhu cầu.

Herzberg xác định hai loại yếu tố:
vệ sinh - chính sách của công ty, điều kiện làm việc, thu nhập, mối quan hệ giữa các cá nhân và mức độ kiểm soát trực tiếp đối với công việc;
động lực - thành công, thăng tiến, công nhận và chấp thuận kết quả công việc, mức độ trách nhiệm cao và cơ hội phát triển sáng tạo và kinh doanh.

Lý thuyết về động lực của Herzberg có liên quan rất nhiều đến Lý thuyết của Maslow... Động lực của anh ấy có thể so sánh với những động lực của Maslow.

Các lý thuyết thủ tục về động lực. Trong khuôn khổ các lý thuyết về thủ tục, nó được phân tích cách một người phân bổ nỗ lực để đạt được các mục tiêu cụ thể và cách anh ta chọn một loại hành vi cụ thể. Các lý thuyết thủ tục không tranh chấp sự tồn tại của các nhu cầu, nhưng tin rằng hành vi của con người không chỉ do họ quyết định mà còn do nhu cầu xã hội.

Có ba lý thuyết thủ tục chính về động lực: lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết công lý và mô hình Porter-Lawler.

Ý tưởng chính của lý thuyết về kỳ vọng là hy vọng của một người rằng kiểu hành vi mà anh ta lựa chọn sẽ dẫn đến sự thỏa mãn những gì anh ta muốn. Kỳ vọng - đánh giá của một người về khả năng xảy ra một sự kiện nhất định. Lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh tầm quan trọng của ba mối quan hệ: đầu vào lao động - kết quả; kết quả - phần thưởng; phần thưởng - giá trị (sự hài lòng với phần thưởng).

Cách mọi người phân phối và hướng nỗ lực của họ để đạt được mục tiêu của họ được giải đáp bằng lý thuyết công bằng. Vấn đề là mọi người chủ quan xác định tỷ lệ phần thưởng nhận được với nỗ lực đã bỏ ra, sau đó tương quan nó với phần thưởng của những người khác làm công việc tương tự.

Nếu sự so sánh cho thấy sự mất cân bằng và bất công, thì người đó bị căng thẳng tâm lý. Trong trường hợp này, cần phải động viên nhân viên này, giải tỏa căng thẳng và sửa chữa sự mất cân bằng để lập lại công bằng. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thay đổi mức độ nỗ lực đã bỏ ra hoặc mức độ nhận được phần thưởng. Do đó, những nhân viên cảm thấy rằng họ được trả lương thấp hơn so với những người khác có thể làm việc ít chuyên tâm hơn hoặc tìm cách tăng mức thù lao của họ.

Những nhân viên tin rằng họ được trả lương quá cao sẽ cố gắng duy trì cường độ làm việc ở mức cũ hoặc tăng lên.

Hàm ý chính của lý thuyết công bằng đối với thực tiễn quản lý là cho đến khi mọi người bắt đầu tin rằng họ đang nhận được thù lao công bằng, họ sẽ có xu hướng giảm cường độ lao động.

Tuy nhiên, nhà quản lý cần lưu ý rằng việc đánh giá vốn chủ sở hữu là tương đối, không phải tuyệt đối. Ý thức về cái "tôi" cá nhân đóng một vai trò ở đây.

L. Porter và E. Lawler đã phát triển một lý thuyết thủ tục phức tạp về động lực, bao gồm các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng (mô hình Porter-Lawler), tức là. trong mô hình của họ, năm biến số xuất hiện: nỗ lực đã bỏ ra, nhận thức, kết quả thu được, phần thưởng, mức độ hài lòng.

Theo mô hình Porter-Lawler, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực của nhân viên, khả năng và đặc điểm của họ cũng như nhận thức về vai trò của họ. Hãy xem xét sơ đồ. Kết quả mà một nhân viên đạt được phụ thuộc vào ba biến số: nỗ lực đã bỏ ra (3) *, khả năng và đặc điểm (4), cũng như nhận thức của anh ta về vai trò của anh ta trong quá trình lao động (5). Đến lượt mình, mức độ nỗ lực đã bỏ ra phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng (1) và mức độ tin tưởng của một người vào sự tồn tại của mối liên hệ chặt chẽ giữa chi phí nỗ lực và phần thưởng khả thi (2). Việc đạt được mức hiệu suất cần thiết (6) có thể đòi hỏi cả phần thưởng bên trong (7) - cảm giác hài lòng, lòng tự trọng, v.v.) và phần thưởng bên ngoài (76 - lời khen ngợi từ người quản lý, tiền thưởng, thăng chức). Sự hài lòng (9) là kết quả của phần thưởng bên ngoài và bên trong, có tính đến sự công bằng của chúng (8). Sự hài lòng là thước đo để đánh giá giá trị thực sự của phần thưởng (1). Đánh giá này sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của người đó về các tình huống trong tương lai.

Kết luận là công việc hiệu quả là thỏa mãn. Các nhà khoa học tin rằng cảm giác hoàn thành công việc dẫn đến sự hài lòng và dường như góp phần cải thiện hiệu suất. Thực tiễn quản lý xác nhận ý tưởng này: hiệu suất cao là nguyên nhân của sự hài lòng hoàn toàn, không phải là hệ quả của nó.

Do có nhiều cách tạo động lực khác nhau, người quản lý phải:
đầu tiên, thiết lập một bộ tiêu chí (nguyên tắc) ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến hành vi của nhân viên. Những tiêu chí này, kết hợp với nhau, tạo thành một số loại triết lý cá nhân, đó là hành vi cơ bản.

Bằng cách phát triển triết lý cá nhân, các nhà quản lý có thể tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy nhân viên. Môi trường này, hoặc môi trường tổ chức, sẽ có tác động đáng kể đến thái độ của nhân viên, ảnh hưởng đến nhân viên, những người dễ dàng hơn và ít đau khổ hơn khi nhận thức các quy tắc và quy định Của tổ chức;
thứ hai, tạo bầu không khí có lợi cho việc tạo động lực cho người lao động;
thứ ba, tích cực giao tiếp với nhân viên của họ, bởi vì để một nhân viên có đầy đủ động lực và làm việc với sự cống hiến hết mình (hiệu quả), anh ta phải hình dung rõ ràng và hiểu những gì được mong đợi ở anh ta. Điều này quan trọng không chỉ bởi vì nhân viên nhận thức được những kỳ vọng của người quản lý của họ, mà họ còn cần được thông báo về cách họ đang thực hiện công việc của mình. Giao tiếp trực tiếp với người quản lý chứng tỏ rằng tất cả nhân viên đều có thể tiếp cận như nhau. Thông tin phản hồi cung cấp nền tảng vững chắc cho động lực.

Chức năng điều khiển... Vì vậy, một kế hoạch của tổ chức đã được vạch ra, cấu trúc của nó đã được tạo ra, nơi làm việc đã được lấp đầy và động cơ hành vi của nhân viên đã được xác định. Vẫn còn một thành phần nữa cần được thêm vào các chức năng quản lý - đây là quyền kiểm soát.

Kiểm soát, như một quy luật, được liên kết với quyền lực, “lệnh”, “bắt”, “bắt”, “lấy”.

Khái niệm "kiểm soát" (xác minh) với tư cách là một loại hoạt động quản trị vượt ra ngoài khái niệm "kiểm soát". Ngoài ra, nó còn bao gồm cả sự hoạt động tích cực của người quản lý - quản lý.

Kiểm soát quản lý không phải là một hành động một lần. Đây là một quá trình liên tục, bao gồm việc giám sát và điều tiết các loại hoạt động khác nhau của tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý.

Kiểm soát quản lý hiệu quả được tạo ra trên cơ sở kết nối của nó với quá trình hoạch định chiến lược. Nó đảm bảo rằng các kế hoạch chiến lược đang được theo dõi để các nhà quản lý có thể xác định xem chúng đang hoạt động tốt như thế nào và nơi cần thực hiện các thay đổi hoặc hành động quy định.

Ở dạng tổng quát nhất, kiểm soát có thể được định nghĩa là một quá trình so sánh (so sánh) các kết quả thực tế đạt được với các kết quả đã được hoạch định.

Như có thể thấy từ định nghĩa, kiểm soát không liên quan đến việc ra lệnh cho nhân viên, và hơn thế nữa - liên quan đến thủ tục đánh giá mức độ thành công của việc thực hiện các kế hoạch do tổ chức vạch ra và đáp ứng nhu cầu của môi trường bên trong và bên ngoài.

Từ "kiểm soát" ban đầu được sử dụng trong kế toán để phản ánh các hoạt động kinh doanh của một tổ chức. Đây là ý nghĩa được sử dụng bởi một số nhà quản lý và lý thuyết kinh doanh.

Tuy nhiên, chức năng kiểm soát trong quản lý cổ điển nên được hiểu là một loại hoạt động quản lý, nhờ đó có thể giữ cho tổ chức đi đúng hướng (đúng đắn) bằng cách so sánh các chỉ số hoạt động của tổ chức với các tiêu chuẩn (kế hoạch) đã được thiết lập.

Một số tổ chức đã tạo ra toàn bộ hệ thống kiểm soát. Chức năng của họ là làm trung gian giữa các kế hoạch và hoạt động, tức là hệ thống kiểm soát cung cấp phản hồi giữa các kỳ vọng được xác định bởi các kế hoạch quản lý ban đầu và kết quả hoạt động thực tế của tổ chức. Và người sở hữu hệ thống kiểm soát hiện đại và chính xác có cơ hội sống sót cao hơn. Quản lý được đặc trưng bởi một số lượng lớn không chỉ các loại khác nhau kế hoạch, mà còn là các loại và hệ thống điều khiển. Tất cả các hệ thống kiểm soát luôn dựa trên ý tưởng phản hồi, cụ thể là: chúng so sánh những thành tựu thực tế với dữ liệu dự đoán. Kết quả là, các sai lệch được thiết lập để điều chỉnh ảnh hưởng tiêu cực(kết quả), hoặc tăng cường hành động nếu kết quả là tích cực.

Trong quá trình theo dõi, bạn có thể nhận được câu trả lời cho các câu hỏi sau: chúng ta đã học được gì? bạn nên làm gì khác vào lần sau? lý do cho sự sai lệch so với kế hoạch là gì? kiểm soát đã có tác động gì đến việc ra quyết định? tác động của kiểm soát là tích cực hay tiêu cực? những kết luận nào cần được rút ra để phát triển các mục tiêu mới?

Trong thực hành quản lý, có một loại công nghệ điều khiển.

Cho dù chúng ta sử dụng công nghệ kiểm soát nào, mục đích cuối cùng của nó là phục vụ các kế hoạch và mục tiêu quản lý khác nhau.

Việc tạo ra tất cả các hệ thống điều khiển phải dựa trên các yêu cầu-tiêu chí cơ bản sau:
1) tính hiệu quả của kiểm soát - sự thành công và tính hữu ích của kiểm soát được xác định (giảm chi phí liên quan đến việc phát hiện và loại bỏ các khiếm khuyết được xác định trong quá trình kiểm soát; giảm chi phí kiểm soát, chi phí nhân sự và thiết bị kiểm soát);
2) tác động của ảnh hưởng đến con người - câu hỏi đang được làm rõ liệu công nghệ điều khiển được áp dụng gây ra động lực tích cực hay phản ứng tiêu cực, căng thẳng ở người lao động (sa thải lao động);
3) việc hoàn thành các nhiệm vụ kiểm soát - kiểm soát phải xác định các điểm trùng hợp hoặc sai lệch trong hệ thống quản lý của tổ chức; góp phần xóa bỏ những sai lệch; phát triển các giải pháp hiệu quả;
4) xác định ranh giới kiểm soát - các hoạt động kiểm soát không thể được thực hiện nếu không có các hạn chế. Chiều dài của các phần được kiểm tra phải cho phép phát hiện các sai lệch ở giai đoạn sớm nhất có thể. Cần phải tuân thủ các tiêu chuẩn kiểm soát được xác định bởi pháp luật hiện hành.

Phân biệt các loại sau kiểm soát.
1. Kiểm soát sơ bộ. Nó giống như một tảng băng trôi, phần lớn được biết là ẩn mình dưới nước. Điều này là do một số khía cạnh của kiểm soát có thể bị che lấp giữa các chức năng kiểm soát khác.

Kiểm soát sơ bộ được gọi là vì nó được thực hiện trước khi bắt đầu công việc thực tế. Phương tiện chính để thực hiện kiểm soát sơ bộ là việc thực hiện (không phải tạo ra, mà là thực hiện) các quy tắc, thủ tục và đường lối hành vi nhất định.

Trong các tổ chức, kiểm soát chủ động được sử dụng trong ba lĩnh vực chính: nguồn nhân lực, vật lực và tài chính. Trong khu vực của nguồn nhân lực Việc kiểm soát được thực hiện thông qua việc phân tích các kiến ​​thức và kỹ năng nghiệp vụ và kinh doanh cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể của tổ chức, trong lĩnh vực nguyên liệu - kiểm soát chất lượng nguyên liệu để tạo ra một sản phẩm xuất sắc. Trong lĩnh vực nguồn lực tài chính, ngân sách là một cơ chế kiểm soát sơ bộ theo nghĩa là nó cung cấp câu trả lời cho câu hỏi tổ chức sẽ cần đến khi nào, bao nhiêu và những quỹ nào (tiền mặt, không dùng tiền mặt).

Trong quá trình kiểm soát sơ bộ, có thể xác định và lường trước những sai lệch so với tiêu chuẩn ở nhiều thời điểm khác nhau. Nó có hai hương vị: chẩn đoán và điều trị.

Bất kỳ loại hoạt động nào của con người đều có thể được biểu diễn dưới dạng một tập hợp các hoạt động riêng biệt được thực hiện bởi những người tham gia hoạt động này. Và trong hoạt động quản lý, các hoạt động như vậy thường được gọi là chức năng, nhằm đảm bảo công việc của tổ chức nói chung hoặc các bộ phận của nó theo một chế độ nhất định. Khái niệm "chức năng" có liên quan chặt chẽ đến một phạm trù quản lý như một nhiệm vụ, một nhiệm vụ kết hợp với công nghệ thực hiện nó. Trong kinh doanh, chúng hình thành các chức năng quản lý và điều hành.

Các chức năng điều khiển rất đa dạng. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để phân loại chúng. Một trong những cách tiếp cận như vậy có thể là phân chia các chức năng thành những chức năng chung và những chức năng chuyên biệt. Theo thông lệ, người ta thường dùng để chỉ cái chung: lập kế hoạch, tổ chức, hay nói đúng hơn là tổ chức, động lực và kiểm soát. Đôi khi những chức năng này bao gồm sự phối hợp, nhưng thường được coi là một chức năng phụ đảm bảo sự phối hợp và tương tác của các chức năng khác. Mối quan hệ giữa chúng có thể được mô tả bằng sơ đồ sau, xem Phụ lục A Sơ đồ 1 Sự liên kết giữa các chức năng quản lý chung.

1. Lập kế hoạch - Đây là chức năng số một, nó liên quan đến mục tiêu của tổ chức và thành tích của họ. Trả lời các câu hỏi: chúng ta đang ở đâu? Chúng ta muốn đi đâu? Làm thế nào để làm nó?

2. Tổ chức - Đây là cơ cấu các phòng ban, phân quyền và trách nhiệm, quy định các mối quan hệ, sử dụng các nguồn lực.

3. Động lực Là đưa các kế hoạch vào thực hiện, vận động mọi người, khuyến khích họ làm việc.

4. Sự kiểm soát - nó đang kiểm tra mọi người và công việc của họ để đảm bảo rằng kế hoạch đang được thực hiện. Trong quá trình theo dõi, bạn có thể nhận được câu trả lời cho các câu hỏi sau: chúng ta đã học được gì? Lần sau bạn nên làm gì khác đi? Lý do cho sự sai lệch so với mục tiêu là gì? Kiểm soát có tác động gì đến việc ra quyết định.

Động lực và kiểm soát là bản chất của lãnh đạo.

Sự phối hợp - đạt được sự nhất quán trong công việc của tất cả các bộ phận của tổ chức bằng cách thiết lập các liên kết hợp lý (thông tin liên lạc) giữa chúng. Bản chất của các kết nối này có thể rất khác nhau, vì nó được xác định bởi các quá trình phối hợp. Thường được sử dụng nhất là báo cáo, phỏng vấn, cuộc họp, giao tiếp máy tính, tài liệu.

Các chức năng chuyên biệt bao gồm quản lý:

1. Sản xuất;

2. Kinh tế và Tài chính;

3. Nhân sự;

4. Tiếp thị;

5. Chính sách kỹ thuật và đổi mới.

Các chức năng chuyên biệt ở một mức độ lớn hơn các chức năng chung phụ thuộc vào bản chất của các hoạt động của tổ chức - kinh doanh hoặc ngân sách. Trong hai nhóm này, các chức năng chuyên biệt cũng khác nhau, ví dụ đối với các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ. Trong lĩnh vực ngân sách, có sự khác biệt về chức năng, ví dụ, các cơ sở giáo dục, y tế. Mối quan hệ giữa chức năng quản lý tổng hợp và chức năng quản lý chuyên ngành được thể hiện trong Sơ đồ 2, Phụ lục B.

Chúng ta hãy xem xét chi tiết hơn bản chất và thành phần của từng chức năng quản lý được trình bày trong Bảng 1, Phụ lục B.

2.1 CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH

Lập kế hoạch (chiến lược) Là một trong những chức năng quản lý quan trọng nhất tạo cơ sở cho tất cả các chức năng quản lý... Các chức năng khác: tổ chức, động lực và kiểm soát được tập trung vào việc thực hiện các kế hoạch chiến lược.

Điều quan trọng nhất trong việc lập kế hoạch là sự lựa chọn mục đích của tổ chức. Để các mục tiêu góp phần vào hoạt động hiệu quả của tổ chức, chúng phải đáp ứng một số yêu cầu, được cụ thể và đo lường được.

Sự bắt đầu của chức năng lập kế hoạch là thiết lập mục tiêu... Nó bao gồm các bước sau:

1. Lựa chọn mục đích;

2. Xác định các điều kiện tiên quyết ban đầu cho việc ra quyết định sắp tới;

3. Tìm kiếm và xác định các lựa chọn thay thế để ra quyết định;

4. Lựa chọn giải pháp thay thế tốt nhất trong số có sẵn;

5. Thực hiện kế hoạch.

Khi thực hiện chức năng lập kế hoạch, như một quy luật, các quyết định hiệu quả được đưa ra. Những quyết định như vậy dựa trên hành động của hai yếu tố:

a) Lựa chọn phương án thay thế tốt nhất;

b) Có tính đến khả năng của người chấp hành quyết định;

Những yếu tố này quyết định chất lượng của giải pháp. Một giải pháp hiệu quả có thể được biểu thị có điều kiện bằng công thức:

Giải pháp hiệu quả = Chất lượng giải pháp NS Sự chấp nhận của những người thực hiện nó.

Lập kế hoạch loại trừ việc thực hiện các hành động không có kế hoạch, vì chúng có thể không đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Chức năng lập kế hoạch có tính đến các yêu cầu sau:

1. Loại bỏ ảnh hưởng tiêu cực của độ không đảm bảo đo và phép đo;

2. Tập trung vào các nhiệm vụ chính của giai đoạn này;

3. Lập ngân sách;

4. Tạo điều kiện thuận lợi cho chức năng điều khiển kiểm soát.

Khi thực hiện chức năng lập kế hoạch, nguyên tắc cam kết được thực hiện, được coi là có tính đến tính linh hoạt của bản thân việc lập kế hoạch để giảm rủi ro tổn thất (tài chính, vật chất.)

Hãy đi sâu vào một số tính năng đặc trưng, ​​các vấn đề liên quan đến quy hoạch.

Trước hết, hoạch định luôn dựa trên dữ liệu của quá khứ và hiện tại, nhưng tìm cách xác định và kiểm soát sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Do đó, độ tin cậy của nó phụ thuộc vào độ chính xác của các chỉ số thực tế trong quá khứ. Đối với điều này, nhiều loại báo cáo khác nhau (sản xuất, thống kê.) Được sử dụng, trong khi đáng tin cậy nhất trong số đó là báo cáo kế toán.

Thứ hai, lập kế hoạch nên bắt đầu từ cái gọi là "nút thắt cổ chai", những lĩnh vực mà khả năng ảnh hưởng đến sự phát triển của công việc bị hạn chế hơn. Thông thường đây là lĩnh vực tài chính và bán hàng.

Thứ ba, do không có đủ thông tin tham khảo, cần phải đưa ra cái gọi là dự trữ (“hệ số an toàn”), điều này có thể dẫn đến sự thiếu chính xác và thường xuyên phải điều chỉnh.

Thứ tư, chất lượng của việc lập kế hoạch ngày càng phụ thuộc vào năng lực của nhân viên, kiến ​​thức sâu rộng và trực giác của họ. Lập kế hoạch là sự thể hiện ý chí của người lãnh đạo, quản lý.

Thứ năm, các hệ thống kế hoạch làm giảm rủi ro, nhưng không phải là sự đảm bảo cho việc đạt được mục tiêu. Cần phải nhớ rằng việc lập kế hoạch nghiêm ngặt sẽ ngăn chặn những ý tưởng mới bởi vì nó không thể cung cấp nguồn cảm hứng cho bước tiếp theo.

2.2 CHỨC NĂNG CỦA TỔ CHỨC

A. Fayolle đã nói về tổ chức như một trong những chức năng quản lý: "Tổ chức một doanh nghiệp có nghĩa là cung cấp cho nó mọi thứ cần thiết cho hoạt động của nó: nguyên liệu, thiết bị, tiền bạc, nhân sự."

Các điều kiện tiên quyết ban đầu để thực hiện chức năng của tổ chức là các yếu tố sau:

a) Người quản lý phải tính đến khả năng của mình (tiềm năng và thực tế), cũng như nguồn dự trữ sẵn có (vật chất, con người);

b) Có tính đến khả năng của người thực hiện;

c) Bố trí nhân sự chính xác.

Ý nghĩa công việc tổ chức quản lý là việc thiết lập và duy trì một trật tự nhất định trong các hoạt động. Tổ chức trong lĩnh vực quản lý là làm việc với nhân sự, tạo ra hệ thống tổ chức, tiếp thị, thông tin và hoạt động kinh tế tập thể. Hoạt động điều phối công việc của người khác là bản chất của quản lý. Để một tổ chức hoàn thành các mục tiêu của mình, các nhiệm vụ của nó phải được phối hợp thông qua sự phân công lao động theo chiều dọc. Vì lý do này, quản lý là hoạt động quan trọng nhất trong tổ chức.

Điểm chung của tất cả các tổ chức là chúng cần được quản lý. Hầu hết các tổ chức đều có sự phân công lao động theo chiều ngang. Một ví dụ điển hình là sản xuất, tài chính và tiếp thị. Đây là những hoạt động chính được yêu cầu để công việc thành công các tổ chức được trình bày trong Phụ lục D, Đề án 3 về các hành động của người quản lý để thực hiện các chức năng của tổ chức.

CHỨC NĂNG CỦA ĐỘNG LỰC

Trong cuộc sống, đối nhân xử thế luôn có động cơ. Động cơ được hiểu là những động lực tích cực quyết định hành vi của con người, động cơ là hệ thống các yếu tố (động lực) góp phần thực hiện một công việc cụ thể.

Tạo động lực trong bối cảnh tổ chức là quá trình thúc đẩy bản thân và các nhân viên khác hoạt động mạnh mẽđể đáp ứng nhu cầu cá nhân và để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, động lực là sự tạo ra sự thôi thúc bên trong đối với các hành động mong muốn là một quá trình tâm lý phức tạp. Chuỗi liên kết giữa các yếu tố chính quyết định hành động của một người như sau: môi trường bên ngoài- nhu cầu - sở thích - động cơ - quyết định hành động - thái độ - hành động (hành động).

Một mô hình đơn giản hóa của quá trình tạo động lực có thể được trình bày bao gồm ba yếu tố: Nhu cầu, Hành vi có mục đích, Sự thỏa mãn nhu cầu.

Chức năng tạo động lực trong quá trình quản lý các hoạt động của một tổ chức là một trong những khó khăn nhất, vì tác nhân chính là nhân cách của người lao động. Người quản lý thực hiện chức năng này tuân thủ sơ đồ hành động sau:

1. Kiến thức về những nhu cầu thiết yếu nhất của người biểu diễn;

2. Kế toán đặc điểm tính cách người biểu diễn;

3. Hiểu biết về nhân viên, mục tiêu, mong muốn, nguyện vọng của họ;

4. Áp dụng phương pháp tiếp cận cá nhân đối với nhân viên khi được yêu cầu;

5. Có tính đến các mối quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm;

6. Có khả năng khuyến khích nhân viên;

7. Hỗ trợ, giúp đỡ người chấp hành quyết định;

8. Kiến thức về thái độ làm việc của người lao động;

9. Có thiện chí trong quan hệ với cấp dưới;

10. Thể hiện sự khoan dung và nhân từ khi trò chuyện với người biểu diễn;

11. Tôn trọng cấp dưới;

12. Hiểu biết về bản thân và các đặc điểm của hành vi của bạn.

Để hướng nguyện vọng của nhân viên đạt được các mục tiêu đã đặt ra, thuật ngữ "kích thích lao động" thường được sử dụng, có nghĩa là một kho các phương pháp để hoàn thành các quyết định đã đưa ra và công việc đã lên kế hoạch. Mối quan hệ giữa các khái niệm "động lực" và "kích thích" cũng giống như giữa các khái niệm "khí hậu" và "thời tiết". Khí hậu ở một khu vực nhất định, nếu nó thay đổi, sẽ cực kỳ chậm và điều kiện thời tiết - hàng ngày. Thái độ tạo động lực thường chung chung hơn, và các động cơ khuyến khích thường phụ thuộc vào tình hình công việc.

Có một câu chuyện ngụ ngôn thú vị mà ông ấy đã kể về nhiều động cơ khác nhau đối nhân xử thế Giám đốc điều hành của Porsche, Peter Schultz: “Có ba người đang chế tạo một thứ gì đó. Tất cả họ đều làm những việc giống nhau, nhưng khi được hỏi họ đang làm gì, câu trả lời lại khác nhau. Một người nói: "Tôi đang nghiền đá", người kia: "Tôi kiếm sống", người thứ ba: "Tôi đang xây một ngôi đền."

CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

Sự kiểm soát- một trong những chức năng chính của việc đảm bảo quá trình quản lý. Nó chiếm phần lớn thời gian của người quản lý. Chức năng lập kế hoạch có tính chu kỳ: đầu kỳ, năm, quý, v.v. Người quản lý phải thực hiện các chức năng kiểm soát dưới hình thức này hay hình thức khác hàng ngày. Vì vậy, kiểm soát là công cụ chính để hoạch định chính sách và ra quyết định. Chỉ có một nhiệm vụ ở cấp bậc cao hơn và đó là thiết lập mục tiêu.

Sự kiểm soát Là quá trình đảm bảo rằng một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Nó bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn, đo lường kết quả thực tế đạt được và thực hiện các điều chỉnh nếu kết quả thu được khác biệt đáng kể so với các tiêu chuẩn đã thiết lập.

Trong quá trình thực hiện chức năng kiểm soát, nhà quản lý phải đối mặt với vấn đề nhấn mạnh kiểm soát từ quá khứ đến tương lai. Tất nhiên, người ta không thể nói về tính chất toàn cầu của việc ngăn ngừa sai sót trong tương lai, tuy nhiên, khi đã nghiên cứu đặc điểm của người lao động, có thể với một mức độ xác suất nhất định để thấy trước mức độ và đặc điểm của sai sót, để có biện pháp ngăn chặn chúng.

Việc thực hiện chức năng kiểm soát là một sự so sánh liên tục giữa những gì nên có với những gì nên có. Và chỉ người biết điều gì thực sự nên có, và kịp thời biến nó thành tài sản của người khác, mới có thể kiểm soát được.

Có hai mặt để kiểm soát: tổ chức và hành vi.

Mặt tổ chức của kiểm soát. Có bốn giai đoạn trong đó:

1. Việc thiết lập các chuẩn mực hoạt động hay các tiêu chuẩn, nghĩa là xác định chính xác các mục tiêu phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nó dựa vào việc lập kế hoạch có mục tiêu;

2. Lựa chọn dữ liệu về tình trạng thực tế của công việc là kết quả của việc hoàn thành hoặc đo lường những gì đã thực sự đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Điều quan trọng là phải có thông tin cần thiết sử dụng cả các công cụ máy tính và báo cáo truyền thống của những người thực hiện và phân tích số liệu thống kê;

3. Đánh giá và so sánh kết quả đạt được với kết quả mong đợi. Ở đây, điều chính là thiết lập các yếu tố xác định độ lệch của kết quả thực so với cài đặt ban đầu;

4. Phát triển và thực hiện hành động khắc phục, nếu có sai lệch so với kế hoạch ban đầu. Cũng có thể sửa đổi các hướng dẫn để làm cho chúng thực tế hơn và phù hợp với tình hình. Điều quan trọng ở đây là ý tưởng về hành động khắc phục ở đâu, như thế nào và khi nào nên được thực hiện trước khi tình hình phát triển thành khủng hoảng.

Việc kiểm soát phải chủ yếu hướng vào kết quả, được thực hiện kịp thời, đơn giản và tiết kiệm chi phí. Hãy đáp ứng bản chất của công việc đang được thực hiện.

Mặt hành vi của kiểm soát. Yếu tố con người trong quá trình kiểm soát là phản ứng tâm lý của cấp dưới đối với các chức năng được kiểm soát. Đối với nhiều người, kiểm soát có nghĩa là, trước hết là những hạn chế, ép buộc, thiếu độc lập - mọi thứ không trùng khớp với ý tưởng về tự do cá nhân. Tuy nhiên, có thể có một cách tiếp cận khác: kiểm soát là quá trình đảm bảo rằng một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

Khi được giám sát đúng cách, dữ liệu về thành công hay thất bại có thể nhanh chóng được thu thập và rút ra bài học kinh nghiệm cho tương lai. Giám sát hiệu suất là rất quan trọng vì nó quyết định sự thành công của một tổ chức. Đánh giá kết quả chính của việc thực hiện các nhiệm vụ được giao của tổ chức là điều kiện tiên quyết để kiểm soát có mục đích.

Chức năng quản lý

Chức năng quản lý- đây là những loại hoạt động quản lý cung cấp sự hình thành các cách thức ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức.

Các quá trình quản lý tại doanh nghiệp diễn ra trên cơ sở phân bổ theo chức năng. Thực chất của hoạt động quản lý ở các cấp quản lý do các chức năng quản lý cung cấp.

Ngày nay, các chức năng quản lý bao gồm:

• lập kế hoạch,
• tổ chức,
• động lực,
• sự kiểm soát,
• Quy định.

Ở Liên Xô, các chức năng quản lý sau đây được phân biệt:

• lập kế hoạch,
• tổ chức,
• sự phối hợp,
• kích thích,
• Quy định,
• sự kiểm soát.

Các nhà khoa học Mỹ Mescona, Alberta và Khedouri phân biệt bốn chức năng quản lý:

• lập kế hoạch,
• tổ chức,
• động lực,
• sự kiểm soát.

Các chức năng quản lý này được liên kết với nhau bằng các quá trình ra quyết định và giao tiếp.

Lập lịch chức năng là số một trong quản lý. Thực hiện nó, một doanh nhân hoặc nhà quản lý, trên cơ sở phân tích sâu sắc và toàn diện về tình hình hiện tại của công ty, hình thành các mục tiêu và mục tiêu mà công ty phải đối mặt, xây dựng chiến lược hành động, đưa ra các kế hoạch và chương trình cần thiết. Bản thân quá trình lập kế hoạch cho phép bạn hình thành rõ ràng hơn các mục tiêu của tổ chức và sử dụng hệ thống các chỉ số hoạt động cần thiết cho việc theo dõi kết quả tiếp theo. Ngoài ra, việc lập kế hoạch cung cấp sự phối hợp rõ ràng hơn về nỗ lực của các bộ phận cơ cấu và do đó tăng cường sự tương tác của những người đứng đầu các dịch vụ khác nhau của tổ chức. Và điều này có nghĩa là lập kế hoạch là một quá trình liên tục khám phá những cách thức và phương pháp mới để cải thiện các hoạt động của tổ chức thông qua các cơ hội, điều kiện và yếu tố đã xác định. Do đó, các kế hoạch không nên mang tính quy định mà phải thay đổi theo tình hình cụ thể.

Về cốt lõi, chức năng lập lịch trả lời ba câu hỏi cơ bản:

1. Chúng ta đang ở đâu vào lúc này? Các nhà lãnh đạo phải đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong các ngành quan trọng như tài chính, tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn lao động... Tất cả những điều này được thực hiện để xác định những gì tổ chức thực sự có thể đạt được.
2. Chúng ta muốn đi đâu? Bằng cách đánh giá các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường, chẳng hạn như cạnh tranh, khách hàng, luật pháp, các yếu tố chính trị, điều kiện kinh tế, công nghệ, mua sắm, thay đổi xã hội và văn hóa, ban lãnh đạo xác định điều gì có thể ngăn cản tổ chức đạt được các mục tiêu này.
3. Chúng ta sẽ làm việc này như thế nào? Các nhà lãnh đạo phải quyết định làm thế nào để phác thảo chung và cụ thể các thành viên trong tổ chức phải làm gì để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Lập kế hoạch là một trong những phương tiện mà ban lãnh đạo đưa ra phương hướng duy nhất cho tất cả các thành viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung.

Chức năng tổ chức- Đây là sự hình thành cấu trúc của tổ chức, cũng như cung cấp mọi thứ cần thiết cho công việc của nó - nhân sự, vật liệu, thiết bị, nhà cửa, tiền bạc. Trong bất kỳ kế hoạch nào được lập ra trong tổ chức đều có việc tạo ra các điều kiện thực tế để đạt được các mục tiêu đã hoạch định, thường thì điều này đòi hỏi phải cơ cấu lại cơ cấu sản xuất và quản lý để tăng tính linh hoạt và khả năng thích ứng với các yêu cầu. nền kinh tế thị trường... Khi lập kế hoạch và tổ chức công việc, người quản lý xác định chính xác những gì tổ chức nên làm, khi nào và ai, theo ý kiến ​​của mình, nên làm điều đó. Nếu việc lựa chọn các quyết định này được thực hiện một cách hiệu quả, người quản lý sẽ có cơ hội biến các quyết định của mình thành hiện thực, sử dụng một chức năng quan trọng của quản lý làm động lực.

Chức năng tạo động lực là một hoạt động nhằm mục đích tích cực hóa những người làm việc trong tổ chức và khuyến khích họ làm việc hiệu quả để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch. Có như vậy thì mới kích thích được kinh tế và đạo đức của họ, làm phong phú thêm nội dung lao động và tạo điều kiện để họ bộc lộ tiềm năng sáng tạo và tự phát triển của họ. Từ cuối thế kỷ 18 đến thế kỷ 20, người ta tin rằng mọi người sẽ luôn hoạt động tốt hơn nếu họ có cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn. Do đó, người ta nghĩ rằng động lực là một vấn đề đơn giản bao gồm việc cung cấp các phần thưởng bằng tiền thích hợp để đổi lấy nỗ lực. Các nhà lãnh đạo đã học được rằng động lực là kết quả của một tập hợp các nhu cầu phức tạp luôn thay đổi.

Chức năng điều khiển là một quá trình đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Có ba khía cạnh của kiểm soát quản lý. Khía cạnh đầu tiên - thiết lập các tiêu chuẩn - là định nghĩa chính xác về mục tiêu cần đạt được trong thời gian nhất định... Nó dựa trên các kế hoạch được phát triển trong quá trình lập kế hoạch. Khía cạnh thứ hai là đo lường những gì thực sự đạt được trong một giai đoạn nhất định và so sánh nó với kết quả mong đợi. Nếu hai giai đoạn này được thực hiện một cách chính xác, thì người quản lý của tổ chức không chỉ biết rằng có vấn đề trong tổ chức mà còn biết được nguồn gốc của vấn đề này. Khía cạnh thứ ba là giai đoạn mà các hành động được thực hiện, nếu cần, để sửa chữa những sai lệch nghiêm trọng so với kế hoạch ban đầu. Một trong những hành động có thể thực hiện là sửa đổi các mục tiêu để làm cho chúng thực tế hơn và phù hợp với tình hình. Kiểm soát là một chức năng quản lý quan trọng và phức tạp. Một trong các tính năng quan trọng kiểm soát, điều cần được xem xét ngay từ đầu, là kiểm soát phải toàn diện.

Chức năng điều phối là chức năng trung tâm của quản lý. Nó đảm bảo đạt được sự nhất quán trong công việc của tất cả các bộ phận của tổ chức bằng cách thiết lập các liên kết hợp lý (thông tin liên lạc) giữa chúng. Thông thường được sử dụng là các báo cáo, phỏng vấn, cuộc họp, truyền thông máy tính, phát thanh và truyền hình, và các tài liệu. Với sự trợ giúp của các hình thức này và các hình thức giao tiếp khác, sự tương tác giữa các hệ thống con của tổ chức được thiết lập, nguồn lực được điều động, sự thống nhất và phối hợp của tất cả các giai đoạn của quá trình quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, động lực và kiểm soát), cũng như hành động của các nhà quản lý, được đảm bảo.

Nguồn

• Lập kế hoạch doanh nghiệp: Hướng dẫn... / Đối với biên tập viên Moskalyuk V. Có. - K .: KNEU, 2002. - 252p.
• Porter M. Chiến lược cạnh tranh. - К .: Osnovy, 1997. - 336 giây.
• Roux D., Soulier. Quản lý / Ter. đến từ Pháp. - К .: Osnovy, 1995. - 442 giây
• Ermoshenko M. Quản lý: Sách giáo khoa / Nikolay Ermoshenko, Sergey Erokhin, Oleg Storozhenko; Học viện Quản lý Quốc gia. -K .: Học viện Quản lý Quốc gia, 2006.-655 tr.
• Lyubimova N. Quản lý là con đường dẫn đến thành công / Natalia Lyubimova. -M .: Agropromizdat, 2002 .-- 59 tr.
• Quản lý: cơ sở lý thuyết và công việc thực tế: Sách giáo khoa dành cho sinh viên của các cơ sở giáo dục đại học / Oleg Girnyak, Petr Lazanovsky. -K .: Magnolia plus; Lvov: Novy Mir-2000, 2003. -334 tr.

Quỹ Wikimedia. Năm 2010.

Xem "Chức năng quản lý" là gì trong các từ điển khác:

Thực hiện các hoạt động sản xuất và giao dịch trao đổi giữa doanh nghiệp với các thành phần khác của lĩnh vực kinh tế thị trường (người tiêu dùng) và quản lý quá trình trao đổi giữa doanh nghiệp và đối tác của nó. Đối với các chức năng được liệt kê ... ... Bảng thuật ngữ kinh doanh

Chức năng quản lý môi trường- các phương hướng chính của hoạt động quản lý trong lĩnh vực bảo vệ môi trường môi trường tự nhiênđể đạt được các mục tiêu và mục tiêu đã đề ra; phân biệt giữa các FE sau: kiểm toán hệ thống quản lý môi trường (kiểm toán môi trường), đảm bảo ... ... Luật môi trường của Nga: Từ điển thuật ngữ pháp lý

Thông tin về sự hiện diện của các cơ cấu tổ chức trong thực hành quản lý được tìm thấy trên các viên đất sét có niên đại từ thiên niên kỷ thứ ba trước Công nguyên. Tuy nhiên, mặc dù bản thân quản lý đã khá lâu đời, nhưng ý tưởng về quản lý như một ngành khoa học, một nghề ... Wikipedia

GOST R ISO 24511-2009: Các hoạt động liên quan đến dịch vụ cung cấp nước uống và xử lý nước thải. Hướng dẫn Quản lý Tiện ích và Đánh giá Dịch vụ Xử lý Nước thải- Thuật ngữ GOST R ISO 24511 2009: Các hoạt động liên quan đến dịch vụ cung cấp nước uống và xử lý nước thải. Hướng dẫn Quản lý Tiện ích và Đánh giá Dịch vụ Xử lý Nước thải Tài liệu gốc: 2.4 ... ...

GOST R ISO 24512-2009: Các hoạt động liên quan đến dịch vụ cung cấp nước uống và xử lý nước thải. Hướng dẫn quản lý hệ thống nước uống và đánh giá các dịch vụ nước uống- Thuật ngữ GOST R ISO 24512 2009: Các hoạt động liên quan đến dịch vụ cung cấp nước uống và xử lý nước thải. Hướng dẫn quản lý hệ thống nước uống và đánh giá dịch vụ nước uống Tài liệu gốc: ... ... Sách tham khảo từ điển các thuật ngữ của tài liệu quy chuẩn và kỹ thuật

Bài viết này nên được wiki hóa. Vui lòng sắp xếp nó theo các quy tắc định dạng bài viết ... Wikipedia

GOST R 54337-2011: Hệ thống quản lý an toàn lao động trong các tổ chức sản xuất sản phẩm nano. Yêu cầu- Thuật ngữ GOST R 54337 2011: Hệ thống quản lý an toàn lao động trong các tổ chức sản xuất sản phẩm nano. Yêu cầu tài liệu gốc: 3.2 Kiểm toán: Một quy trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để thu ... Sách tham khảo từ điển các thuật ngữ của tài liệu quy chuẩn và kỹ thuật

GOST R 53661-2009: Hệ thống quản lý an ninh chuỗi cung ứng. Hướng dẫn thực hiện- Thuật ngữ GOST R 53661 2009: Hệ thống quản lý an ninh chuỗi cung ứng. Tài liệu gốc hướng dẫn thi hành: 3.2 bảo đảm chống lại một hành động cố ý can thiệp trái pháp luật được tính toán để gây ra ... ... Sách tham khảo từ điển các thuật ngữ của tài liệu quy chuẩn và kỹ thuật

GOST R 53662-2009: Hệ thống quản lý an ninh chuỗi cung ứng. Các phương pháp hay nhất để bảo mật chuỗi cung ứng. Ước tính và kế hoạch- Thuật ngữ GOST R 53662 2009: Hệ thống quản lý an ninh chuỗi cung ứng. Thực hành tốt nhấtđảm bảo an ninh của chuỗi cung ứng. Đánh giá và kế hoạch Tài liệu gốc 3.21 Sách tham khảo từ điển các thuật ngữ của tài liệu quy chuẩn và kỹ thuật

- (OGIM) Tên quốc tế Orenburg Stat ... Wikipedia

• Chăm sóc Iris Khi nào cần bón phân sau khi cấy ghép
• Làm thế nào để trồng thu hải đường từ hạt tại nhà?
• Hoa violet trong nhà: trồng, cấy, chăm sóc vào các mùa xuân, hạ, thu, đông, nuôi dưỡng và sinh sản tại nhà
• Giải pháp phái sinh cho hình nộm: xác định cách tìm, giải pháp ví dụ
• Sedum nổi bật - hoa mùa thu
• Những loại cây nào tốt nhất cho ao trong nước
• Đạo hàm của một hàm phức
• Cách cắt tỉa hoa hồng trong chậu
• Kỳ vọng toán học là phân phối xác suất của một biến ngẫu nhiên
• Các dấu hiệu của lô chức năng

• Eremurus rực rỡ, hoặc Shiryash Eremurus mạnh mẽ
• Quả mâm xôi không thấm nước là gì và cách trồng chúng
• Dân số trung bình là
• Ánh sáng cho cây trồng trong nhà: chế độ ánh sáng phù hợp Cây không cần nhiều ánh sáng
• Cách trồng hoa lily baby vào mùa thu
• Làm thế nào để thực hiện thành công một cuộc phỏng vấn Tại sao chúng tôi nên thuê bạn
• Thành phố không thể trốn khói Ô nhiễm không khí ở Bắc Kinh là có thật
• Tháp Azerbaijan - tòa nhà cao nhất thế giới Tòa nhà cao nhất trong tương lai ở Baku
• Cách nhanh chóng hết mụn trên mặt Sử dụng mỹ phẩm đúng cách là chìa khóa cho làn da khỏe mạnh
• Những sự thật thú vị về chứng nghiện ma tuý Về việc nghiện ma tuý thật thú vị