• عالم الدبابات تلعب على الانترنت دون تنزيل
• modpack zeus002 تحميل الأزياء هنا عالم الدبابات mod حزمة
• خادم خادم العالم من الدبابات تحميل
• كيفية رفع الإحصاءات في عالم الدبابات؟
• Works Aimbot-Shaytan "Shaitan" - Aimbot من Zorrojan
• ممنوع البصر "Shaitan" لعالم الدبابات - ما هو سر النجيبا؟
• عالم الفيديو من الدبابات الأمريكية PT-SAU T28 النموذج
• تعديل الوظيفة ل 0.9 13. موضة من JOV (Modpak Jove) الإصدار الأخير. نظرة عامة على أوضاع محدثة Dzova Mod
• ما المعدات لوضعها على مربع 5
• عالم الدبابات والتوسع من النظام لا يمكن أن تلعب الدبابات قتل باستمرار

تم النشر في 08.01.2018.

آليات التحكم.

أنواع ثقافة الشركات

جيف بيزوس

ديمتري الخرس

تقريبا كل شخص يفهم معنى مصطلح "ثقافة الشركات". ومع ذلك، لا يمكن للجميع أن يفسر بسرعة وبدقة ما هو المقصود على وجه التحديد عند استخدامه. وعدم معرفة عدد قليل فقط من كيفية تشكيل ثقافة الشركات واستخدامها لتطوير المؤسسة.

ما هي ثقافة الشركات ولماذا هناك حاجة إليها؟ دعونا نتعامل معها.

ثقافة الشركات للمؤسسة هي مزيج من المعتقدات، وجهات النظر، نماذج السلوك، والقواعد، والنهج للعمل، وطرق التواصل، والاعتماد بوعي أو غير وعي معتمدة ولاحظها معظم موظفي المنظمة.

وفقا لأستاذ الجامعة. Luigi Bokkini (إيطاليا) ديفيد رافازي، تتيح ثقافة المنظمة للموظفين العثور على طريقة عمل مناسبة في أي وضع تجاري. على سبيل المثال، إذا كان الموظفون في أي بنك يشاركون في مبدأ "العميل دائما على حق"، فإنهم يحاولون الاستجابة بهدوء لأي حيل من الزوار وحل النزاعات بلطف. في الوقت نفسه، يعتبر استجابة حادة لسلوك العميل انتهاكا للثقافة التنظيمية، حتى لو كان الزائر مخطئا بالتأكيد.

يتيح وجود الثقافة لموظفي المنظمة الاستجابة للتحديات

تتكون ثقافة الشركات من عناصر مختلفة، والتي تشمل الرئيسي:

المفهوم الفكري للمنظمة، بما في ذلك مهمته، والقيم، وجودها.
الهيكل التنظيمي ونظام التبعية.
نظام إدارة المنظمة.
آليات التحكم.
رموز المنظمة، بما في ذلك عناصر أسلوب الشركات (الشعار، والنشيد ألوان الشركات، إلخ).
طرق عادية لسلوك الموظفين، بما في ذلك الطقوس، العادات، إلخ.

أساطير الشركات، بما في ذلك قصص النجاح وإخفاقات الشركة وموظفيها الفرديين.

أنواع ثقافة الشركات

يستخدم علماء النفس التنظيميون والمديرون طرق مختلفة من مصمامة ثقافة الشركات. على سبيل المثال، يخصص الخبير الأيرلندي في علم النفس التنظيمي تشارلز مفيد الأنواع التالية من ثقافة الشركات:

1. ثقافة السلطة. تتميز بتركيز وظائف الإدارة في أيدي مجموعة صغيرة من الناس أو شخص واحد، والأسلوب الاستبدادي للسيطرة الضيقة، والسيطرة الضيقة على تنفيذ الحلول، والبيروقراطية المنخفضة.

ثقافة السلطة سمة من المنظمات الاستبدادية.

2. ثقافة الأدوار. تتميز هذا النوع بمستوى عال من البيروقراطية وتفويض المسؤوليات والحقوق، اعتمادا على الموقف الذي يتم الاحتفاظ به، ولكن ليس الكفاءة الشخصية، وصنع القرار الجماعي، والسيطرة وفقا للإجراءات المعقدة.

3. ثقافة المهام. يتميز هذا النوع بوجود مجموعات صغيرة من الموظفين المسؤولين عن حل دائرة معينة من المهام. يتم تفويض الحقوق والالتزامات إلى الموظفين الذين يمكنهم تنفيذ إجراءات معينة. يتم قبول ثقافة المهام في المنظمات التي يكون فيها معظم الموظفين لديهم صفات مهنية جيدة وقادرة على العمل على النتيجة.

4. ثقافة الأفراد. يتكون هذا النوع في المنظمات، معظم أعضائه يعتقدون أن وحده يعمل بشكل أفضل مما كانت عليه في المجموعة. وهذا يواجه وجود مثل هذه الشركات. ومع ذلك، فإن الشركة ذات ثقافة الأفراد يمكن أن تكون موجودة بنجاح إذا كان موظفوها مهتمون بالمعرفة المهنية ومهارات بعضهم البعض.

استخدم أستاذ جامعة إلينوي روبرت كوك التصنيف التالي لثقافات الشركات:

1. الثقافات البناءة. يتميزون بالتعاون الثانوي من الموظفين مع بعضهم البعض، ورغبة أعضاء المنظمة بحل مهام العمل المشترك.

2. المحاصيل الوقائية السلبية. تتميز رغبة موظفي التنظيم بالتفاعل مع بعضهم البعض حتى لا تصيب اهتماماتهم الشخصية.

3. المحاصيل الحماية العدوانية. في المنظمات التي تعاني من هذه الثقافة، تتفاعل الموظفون مع بعضهم البعض أولا من أجل الحفاظ على موقفهم الخاص.

أحد المتاجر الرائدة عبر الإنترنت في العالم الأمازون هو مثال على منظمة مع ثقافة الشركات واضحة. يعتقد خالق أمازون جيف بيزوس العلامة التجارية الأمازون مع سمة قضيب لثقافة هذه المنظمة. كما تدفع الشركة اهتماما متزايدا إلى جودة الخدمة. يعتبر دعم Amazon الأكثر ولاء للعملاء بين جميع الشركات الكبرى في العالم، والذي يزرع على مستوى الثقافة التنظيمية.

جيف بيزوس

تشكيل ثقافة الشركات

تشكلت ثقافة الشركات تحت تأثير العوامل التلقائية والموجهة. يشتمل الأول على بيئة خارجية تعمل فيها المنظمة، بما في ذلك المعايير العامة وسوق وحالة اقتصادية، مكان المنظمة في المجتمع. والثاني هو الإجراءات المستهدفة للقيادة والموظفين العاديين لتشكيل ثقافة الشركات.

في الممارسة العملية، نادرا ما يواجه القادة القدرة على تشكيل ثقافة الشركات "من نقطة الصفر". هذا ممكن إذا تم إنشاء المنظمة فقط وتبدأ العمل. عادة ما يكون بناء ثقافة الشركات يرجع إلى حاجة إلى تغيير الثقافة التي تشكلت بالفعل في المنظمة.

هناك عدد كبير من نماذج ثقافة الشركات. استفد من التالي إذا قمت ببناء ثقافة جديدة في المنظمة الحالية:

تغيير أو تحديد مفهوم منظمة ذكي حديثا. يجب على الموظفين والعملاء فهم ما يعمل شركتك، ما هي قيمها ونهجها للعمل.

إظهار الالتزام بالموظفين بالإدارة للثقافة التنظيمية. يجب أن تكون المديرون تكاليف قيم المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يشجعوا رسميا وخصوصا اعتماد ثقافة الشركات من قبل الموظفين.

إنشاء ظروف مواتية لتطوير وتعزيز ثقافة الشركات. على سبيل المثال، إذا تعلن أن جزءا من ثقافة الشركات هو الإعدام المتبادل، وشجع الموظفين على حل مهام مشترك ولا يسمحون بالمنافسة الداخلية الصريحة.

تأخذ في الاعتبار ميزات ثقافة الشركات، واختيار وتكييف الموظفين الجدد. المنظمات التي تعلن تركيز العملاء لا ينبغي أن تأخذ عمل متخصصي الصراع.

تشجيع كلا الامتثال لقواعد ثقافة الشركات والعروض المبتكرة البناءة. يجب أن تتطور ثقافة المنظمة والتكيف مع خصوصيات البيئة.

تشكيل ثقافة الشركات هي عملية لا حصر لها. إذا كنت تشكلت بنشاط ثقافة مؤسستك، لاحظت النتائج الأولى بعد سنوات بعد سنوات. ومع ذلك، من غير المرجح أن تتوقف عن أي وقت مضى وتقول إن ثقافة الشركة لم تعد بحاجة إلى تطويرها.

على أي حال، يوفر وجود ثقافة بناء مزايا إضافية لشركتك. لذلك، انتقل إلى تكوين الثقافة التنظيمية على الفور. وبدء الوقوف مع نفسك.

ديمتري الخرس

تشخيص ثقافة الشركات

التشخيص (+ إضفاء الطابع الرسمي) من ثقافة الشركات

غرض: تحقيق أقصى قدر من كفاءة العمل (الحد الأقصى للعودة) للموارد البشرية

ما يعطي تشخيص KK:

جميع الموارد الطبيعية غير المستخدمة للمنظمة المرتبطة بمساهمة كل موظف والفريق ككل يتم الكشف عنها وتقييمها. يمكن استخدام الموارد على الفور لزيادة الإنتاجية وربحية الشركة.

تنسيق التشخيص هو مقدم من صاحب العمل: دورة تدريبية واحدة، بما في ذلك عمل المجموعة والمسح.

ثقافة الشركات- لا تزال أداة حديثة فعالة للغاية في الغرب والظاهرة جديدة تماما لإدارة روسيا.

ثقافة الشركات في الأعمال التجارية الحديثة: أنواع، مستويات وأفضل الأمثلة

يتم تشخيص شامل لثقافة الشركات في العديد من الجوانب:

أولا - إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركات- الخطوة الأولىتحفيز مشاركة الموظفين في أعمال الشركة، - يتم إجراؤه بتنسيق جلسة ليوم واحد بمشاركة جميع مستويات إدارة الشركة (2/3) والموظفين العاديين (1/3). إن وثيقة التقارير للدورة هي مستوى من المنظمات (ناقلات إلكترونيا وورقة)، التي تقدم مهمة الشركة والأهداف العامة ومدونة ثقافة الشركات (نظام القيم والقواعد). تقصير يحدث التواصلونمو مشاركة الموظفين في منظمة الأعمال

II. يشتمل تشخيص ثقافة الشركات على شكل مسح مجهول للموظفين والمقابلات (مع القادة). وثيقة التقارير هي تحليل مفصل وتوصيات.

II.I إجراء تحليل الجودة للقيم الإدارة العليا والموظفين مع التطور اللاحق للأنشطة من أجل التقارب. وهذا يجعل من الممكن الحصول على ثقافة قوية للشركات مع الموظفين المعنيين (والذي يفهم الأهداف الاستراتيجية ويشارك في إنجازهم)؛ زيادة في إنتاجية العمل (بسبب نمو الولاء والمشاركة والتماسك من موظفي المنظمة)؛ ميزة تنافسية كبيرة (يؤدي تعزيز ثقافة الشركات إلى زيادة كبيرة في الربحية والقيمة السوقية لسهام الشركة). تتمثل إحدى وظائف مراقبة الجودة في الحفاظ على تنظيم شعور بالمشاركة في القضية العامة (يسمى بطريقة مختلفة بفلسفة "القدر المشترك"). وهو يركز على حقيقة أن مصالح العمال مهمة مثل مصالح القادة. كجزء من فلسفة "المصير العام"، هناك مصادقة على قيم المنظمة والموظفين في عملية العمل: النشاط الإنتاجي يصبح مصدرا هاما لتطوير الشخصية ويرتبط بزيادة التحسين النوعي للمنظمة ككل.

II.II تشخيص خصائص CC، التي تؤثر على المؤشرات الاقتصادية:

هناك اتصال صارم لثقافة الشركات مع المؤشرات التالية:

1. الربحية؛
2. حصة الشركة في دوران السوق؛
3. جودة؛
4. نمو المبيعات
5. التعاون؛
6. رضا العمال.

تتأثر الخصائص الأربعة التالية بشكل كبير بالمنظمة:

1. إشراك
2. المزيد
3. القدرة على التكيف
4. المهمة (الهدف)

مزيج من خصائص ثقافة الشركات	يرتبط إيجابيا المؤشرات الاقتصادية
المهمة والاستقرار	المزيد من التأثير المؤشرات المالية مثل "العودة من الأصول" (ROA)، "العودة من الاستثمارات" (ROI) و "العودة من المبيعات" (ROS). عندما تكون قيم المؤشرات المستهدفة والاستقرار أعلى من 75٪، إلا أن هذا يشير عادة إلى عائد مرتفع على الاستثمار والأصول والمبيعات، وكذلك في القوة التشغيلية للمنظمة
الاستقرار والمشاركة (التركيز الداخلي)	تؤثر على جودة ورضا العمال والعائدات من الاستثمار (ROA + ROI)وبعد تعني قيم فهارس بيانات المعلمة هذه فوق 75٪ مستوى عال من جودة المنتج، وهي نسبة أصغر من الزواج وإعادة صياغة، والتوزيع الصحيح للموارد هو مستوى أعلى من رضا الموظفين
المشاركة والقدرة على التكيف	يؤثر التأثير على تطوير منتجات وابتكار قيم هذه الفهارس المعلمة أعلاه 75٪ مما يعني مستوى الابتكار في الإنتاج والخدمة والإبداع والاستجابة السريعة لتغيير الرغبات ويطلب من قبل كل من العملاء والعمال المستأجرين (ros + roi).
القدرة على التكيف والمهمة (التركيز الخارجي)	التأثير على الدخل ونمو المبيعات وحصة السوق. عندما تتحول قيم هذه المؤشرات المعلمة إلى أعلى من 75٪، في المنظمة مع احتمال كبير للمبيعات الملحوظة ونمو حصة السوق (ROS)

مثال

سيزيد تشخيص خصائص مراقبة الجودة، التي تؤثر على المؤشرات الاقتصادية، القدرة التنافسية للشركة، مما أدى إلى تحسين إدارة الموارد البشرية.

يتم إلغاء جميع "الإخفاقات" المحددة من خلال إجراء أحداث منخفضة التكلفة محددة تماما. على سبيل المثال، يعزى العمليات التجارية، أوصاف الوظائف، وتنسيقات التفاعل مع المقابلات، إلخ.

II.II. التشخيصات لإمكانات ثقافة الشركات المنتجة لفحص CC تحت زاوية عرض مزدوجة: أولا "من أعلى إلى أسفل": مستوى تطوير موظفي القيم البث من قبل الدليل؛ 2. "من أسفل إلى أعلى": تقييم الموظفين في القيم الحالية لمراقبة الجودة في الانقسامات

II.IV. التحليل الهيكلي لعوامل ثقافة الشركات.يسمح التحليل الهيكلي بالحصول على معلومات مخفضة على مستوى عمليات العمل ودولة البيئة الاجتماعية والنفسية للبيئة التنظيمية. التحليل الهيكلي لثقافة الشركات:

1. يحدد الهيكل التنظيمي والتنسيق وكفاءة مكونه؛
2. يحدد تفاصيل وأشكال اختيار الأهداف والتخطيط ووضع المهام في المنظمة؛
3. تحليل المعلومات وتبادل الأعمال كمؤشر على مستوى التطوير التنظيمي؛
4. يحدد أساليب وأشكال تنشيط السلوك التنظيمي، وكذلك نسبة الأنواع المشجعة والقمعية من التحفيز؛
5. يحدد أشكال السيطرة، ونسبة الاتجاهات التنظيمية التنظيمية والإبداعية، ودرجة كفاءة العمليات التنظيمية؛
6. يحدد قوة التفاعل التنظيمي والإدارة؛
7. تشخيص حالة "البيئة" الاجتماعية والنفسية

II.V. تشخيص القيم المنافسة لمختلف مراقبة الجودةيسمح لك بتطوير التقنيات المقدرة الكافية لتحديد فعال.

مرهق الثقافة	ثقافة adhocratic
وظيفة ودية للغاية حيث يكون لدى الناس الكثير من القواسم المشتركة. المنظمات تشبه العائلات الكبيرة. ينظر إلى قادة أو رؤساء المنظمات كمعلمين ... الأنماط النفسية ذات الصلة: وسيط ISFP؛ IFSJ-Keeper ...	تنظيم المشاريع الديناميكي والمكان الإبداعي للعمل. الناس مستعدون للتضحية بأنفسهم وأخذ المخاطر. يعتبر القادة مبدعين و ... أنماط نفسية ذات صلة: محلل Intj؛ Infj-Humanist ...
الثقافة الهرمية (البيروقراطية)	ثقافة السوق
وظيفة رسمية جدا وهيكلة. القادة فخورون بأنهم يفكرون بعقلانية منسقين ... الأنماط النفسية ذات الصلة: انتقاد Intp؛ estp-marshal.	المنظمة الموجهة نحو المنظمة، والقلق الرئيسي منها هو أداء المهمة. القادة قادة صلبون ... الأنماط النفسية ذات الصلة: Entj-retrepreneur ...

II.VI الفحص الاجتماعي للجماعية (مجهولون فقط) سيسمح لتحديد التسلسل الهرمي الفعلي وحالة موظفي الشركة، والقادة الضمني وتوزيع الأدوار الاجتماعية للقيادة.

II.VII. DannanyAnyediagnostics من المناخ الاجتماعي والنفسي في الشركةالسماح لإمكانات الموارد للفريق ككل وسيكون بمثابة أساس أساسي لتطوير برنامج طويل الأجل للدوافع والتنمية الاجتماعية للموظفين المؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل واستقرار الشركة والحصول على ميزة تنافسية.

يتم توفير نتائج التشخيص للعملاءفي شكل تقرير تحليلي نشر مع الرسوم البيانية والتفسيرات والاستنتاجات والتوصيات.

بناء على طلب العميل ذ م م مشاركة "CCA" في تطوير تدابير تهدف إلى ضبط وتطوير ثقافة الشركات.

تنسيق العمل: التشكيك، المقابلات، الملاحظة وشملت الجلسات الاستشارية.

تكلفة الخدمات (لم يتم توفير ضريبة القيمة المضافة):

متاح جدا حتى بالنسبة لمنظمة صغيرة

نماذج اعتمادا على عدد الفريق والمهام المعينة (الخيارات المحددة)

تعتمد أهمية العمل على حقيقة أنه في ظل ظروف بيئة أعمال تنافسية للغاية وديناميكية، فإن تشكيل فلسفة الشركة وتطوير ثقافة الشركات لها أهمية أكبر. مشكلة البحث هي أن الثقافة التنظيمية لا ترغب دائما من قبل الموظفين هي الأكبر الأمثل للمنظمة، مما يخلق الصراع.

ثقافة المؤسسات للمنظمة: أمثلة وتشكيلها

الأساليب البحثية الأساسية المستخدمة في العمل هي تحليل للوثائق التنظيمية وطريقة الاستبيان. تقرر أن الثقافة التنظيمية التسلسل الهرمية الحالية لا تتزامن مع المرغوبة، وهي عشيرة. بالإضافة إلى ذلك، تم الكشف عن أن ثقافة العشائر ليست هي الأهم من ذلك للمنظمة. وبالتالي، تم تطوير القرارات لتفريق قيم الموظفين في اتجاه الثقافة التنظيمية المرغوبة.

مؤهلات التخرج (WRCC) في HSE أداء جميع الطلاب وفقا لتوفير الجامعة والقواعد التي يحددها كل برنامج تعليمي.

التوضيحية لجميع المحاضرات إلزامية تم نشرها في الوصول المجاني في بوابة الشركة HSE.

يتم وضع النص الكامل ل WRC في وصول مجاني على بوابة HSE فقط إذا كانت هناك موافقة من الطالب - المؤلف (حامل حقوق الطبع والنشر) للعمل أو، في حالة العمل، فريق الطلاب، إذا كان هناك موافقة جميع المؤلفين المشاركين (أصحاب حقوق الطبع والنشر) للعمل.

WRCS بعد وضعها على البوابة NEU HSE تستحوذ على حالة النشر الإلكتروني.

في حالة WRC، بما في ذلك من خلال الاقتباس، يشير إلى اسم المؤلف ومصدر الاقتراض ضروري.

بحث متقدم WRC.

الفصل 4. تشكيل ثقافة الشركات للشركة

4.3. مبادئ وقواعد ثقافة الشركات

تؤثر ثقافة الشركات على تكوين الثقافة التنظيمية في الانقسامات والفرق المختلفة، بما في ذلك في مجموعات العمل وفرق الإدارة. تستند أي ثقافة الشركات إلى بعض المبادئ المعبر عنها في سلوك الموظفين في شكل طريقة التفكير الصحيحة.

هذه المبادئ هي:

معتقداتوبعد تمثيلات الموظف حول السلوك في المنظمة إيجابي، وما هي واحدة سلبية.

قيموهذا هو، أهم قواعد للشركة وموظفيها السائدة في هذه المنظمة. تشمل القيم الرئيسية المتعلقة بثقافة الشركات موقفا عادلا تجاه الموظفين والمؤسسات والمبادرة، الذين يتجلىون من قبل الموظفين ورعاية الموظفين والعملاء واحترام الموظفين والولاء للشركة والكفاءة في عملهم وكفاءة العمل وبعض الآخرين. توجيه التوجيه إلى قيم ثقافة الشركات يؤدي إلى تحقيق النجاح في المنظمات.

نورسا - قواعد السلوك غير المسجلة في المستندات الرسمية، ولكن مطالبة الموظفين بدرجة أنهم يجب أن يتصرفون وما يتوقعه الزملاء. يتم توصيل القواعد انتباه الموظفين إما لفظيا أو عن طريق مراقبة، مما يعكس موقف الآخرين على سلوك موظف معين يعمل في المنظمة. أولئك. إذا كان الشخص يتصرف ليس بالباقي، سواء تم التعبير عنه بأسلوب الملابس، وبطريقة المحادثة أو العمل أو بعض اللحظات الأخرى، فإن سلوكه الخاطئ فيما يتعلق بمعظم الزملاء سيؤدي إلى رد فعل سلبي في عيون الآخرين وبعد تعكس قواعد السلوك هذه اللحظات في الأنشطة كعلاقات بين الرأس والمرؤوس والصدق في العلاقات مع الزملاء والعملاء، والامتثال للتشريعات الحالية، وأسلوب السلوك في حالات الصراع، واستقبال المعلومات حول الشركات الأخرى، إلخ.

سلوك - الإجراءات الدائمة التي يقوم بها الموظفون في عملية نشاط عملهم، وكذلك عند التفاعل مع أشخاص آخرين في تنفيذ عملهم. يتم التعبير عن السلوك من خلال التفاعل اللفظي وغير اللفظي مع الاتصالات الشخصية، والامتثال الطقوس المقبولة في المنظمة، وإجراء الاحتفالات، إلخ.

المناخ النفسي - نظام مستقر للعلاقات الداخلية للمجموعة، يتجلى في الإعداد العاطفي والرأي العام ونتائج أنشطة الشعب. المناخ التنظيمي هو مؤشر على الإدراك من قبل موظفي ثقافة الشركات الكامنة في كل من المنظمة ككل وحداتها الفردية، فإنها تظهر أفكار ومشاعر العمال أو رضاهم أو عدم رضاهم عن النوع الحالي وأسلوب الثقافة.

لا توجد أي من المبادئ المدرجة ثقافة مؤسسية مستقلة، لكنها جمعت معا، فإنها تتيح لك إنشاء مجموعة من القواعد التي يتم تشكيلها.

ومع ذلك، إذا نظرت إلى النقطة من ناحية أخرى، فهي فعالة للغاية لبناء ثقافة الشركات، مثل هذه الحالة عندما يكون لدى الشركة ما يسمى "الكود الأخلاقي"، أي. وثيقة هي قبو قواعد الشركات المكتوبة.

مؤسسة ثقافة الشركات - أنواع ووظائف

يمكن العثور على خزائن صغيرة لقوانين الشركات الداخلية، التي تسمى الكود الأخلاقي، في العديد من الشركات. في هذه الوثيقة، ينص التنفيذيون رسميا على القواعد غير المكتوبة غير المكتوبة الموجودة من أي شركة: من متطلبات ملابس الموظفين إلى قواعد العلاقات مع العملاء والمنافسين. لا يمكن إنشاؤها على الفور، ولكن بعد عدة سنوات، عندما تزيد الشركة دورانها، وبناء على ذلك، تقدم مجموعة إضافية من الموظفين. من أجل إنشاء نظام فعال لإدارة الشؤون الموظفين، من الضروري تطوير "قانون القوانين" الداخلي "، الذي سيؤتمره جميع أعضاء الفريق دون استثناء. يحدد هذا الرمز أنه يسمح له بتقديم الموظفين في الشركة، والذي يحظر بشكل قاطع.

السؤال هو من وكيف ينبغي أن يكون القانون الأخلاقي. يمكنك الاتصال بشركات استشارية مختلفة تجميع مثل هذا الرمز لشركتك، ولكن هذا هو متعة باهظة الثمن. لذلك، تؤخذ الرموز النموذجية الموجودة في مختلف فروع النشاط (رموز الأطباء والمعلمين، علماء النفس، علماء النفس) كأساس وتكييفها في ظروف عمل شركتهم تشكل خزائن مقبولة تماما قواعد الشركات الداخلية. كأساس ل "الدستور الإجمالي للربح"، يمكنك أيضا أن تأخذ المبادئ الأخلاقية العامة التي شكلها الصندوق الوطني للثقافة الروسية في أواخر التسعينيات. استدعت الوثيقة "12 مبادئ ممارسة الأعمال التجارية في روسيا" وتعتمد على المعايير الأخلاقية للعديد من الشركات المحلية.

12 مبادئ ممارسة الأعمال التجارية في روسيا *

المبادئ الشخصية

• الربح مهم، لكن الشرف أكثر تكلفة.
• احترم المشاركين في سبب شائع - هذا هو أساس العلاقات معهم واحترام الذات.
• الامتناع عن العنف والتهديد بالعنف كطرق لتحقيق أهداف العمل.

المبادئ المهنية

• تؤمن دائما أن توافق على أموالك.
• تلبية الثقة، في ذلك - أساس ريادة الأعمال والمفتاح للنجاح. السعي إلى التغلب على سمعة شريك صادق وكافي وكريم.
• تنافس تستحق. لا تجلب خلافات الأعمال للمحاكمة. الشريك الأكثر موثوقية هو الشخص الذي يفوز أيضا من المعاملة.

مبادئ مواطن روسيا

• الامتثال للقوانين الحالية وتقديمها إلى السلطات القانونية.
• بالنسبة للتأثير القانوني على السلطة والمخفق، جدم الأشخاص المتشابهين في التفكير بناء على هذه المبادئ.
• خلق جيدة للناس، وليس من أجل KROWEAR و الغرور. لا تتطلب الاعتراف العام لا غنى عنه بالنسبة له.

مبادئ مواطن الأرض

• عند إنشاء وممارسة الأعمال التجارية، على الأقل لا تلحق الضرر بالطبيعة.
• العثور على القوة لمقاومة الجريمة والفساد. المساهمة في أن تصبح غير مواتية للجميع.
• إظهار التسامح لممثلي الثقافات والمعتقدات والبلدان الأخرى. إنهم ليسوا أسوأ وليس أفضل منا، فهي أخرى فقط.

* صياغة من قبل المؤسسة الوطنية "ثقافة الأعمال الروسية".

جعل العديد من مديري الشركات أقواس الشركات لأنفسهم وفقا لتوجهاتهم ومبادئ الإدارة أو تكليفهم برسمهم إلى مديري الموظفين. في الوقت نفسه، قد يحدث الاستياء من الموظفين، لأن قيم الناس تختلف كثيرا.

كما أنه غالبا ما يكون في محتوى قواعد القواعد، أيضا، يتم تضمين العبارات المثيرة للشفقة، والتي لا يمكن أن تعتبرها موظفو الشركة بشكل طبيعي.

على سبيل المثال، "يجب أن يواجه الموظف بفخر للشركة والتفاني والولاء لمصالحها وحمايتها من المنافسين غير العادلة!". بالطبع، من الضروري أن يكون الموظفون مخلصا للشركة، ولكن لتحقيق ذلك بطرق أخرى. وهذا يتطلب الشؤون الحقيقية وليس تصريحات عالية المرور.

لا يوجد معيار عالمي من الممكن إنشاء مجموعة من "قواعد الشركات الداخلية". في وثيقة من هذا النوع، يوصى به لوصف الأهداف والمبادئ العامة للشركة، المعايير الأخلاقية لسلوك الموظفين، روتين اليوم، الشكل اليومي للملابس، قواعد علاقة العملاء. قد تتطلب هذه الوثيقة الالتزامات بالإدارة فيما يتعلق بالموظفين، وسياسة الموظفين في القيادة، ومتطلبات عدم الكشف عن الأسرار التجارية وغيرها من العناصر المتعلقة بأنشطة المنظمة. الشيء الرئيسي هو أنه من الضروري النظر عند وضع قواعد الشركات، وهذا هو أن جميع أحكامها ينبغي أن تساعد موظفي الشركة على الامتثال لصورها والحفاظ على سلطتها، وفي الوقت نفسه تسهم في زيادة في زيادة ثقافة الشركات وبعد

في أي شركة هناك ثقافة من الشركات المهيمنة والمعارضة، وكذلك القادة الرسميين وغير الرسميين. وجودهم ضروري بشكل موضوعي. أنها تحفز بعضهم البعض، وخلق مجال إبداعي لتطوير الفرد والشركة. في الوقت نفسه، يجب على الرأس القضاء على "المعارضة" من موظفيها مع ثقافة المعارضة بأي مسارات. يمكن أن تختلف هذين النوعان من الثقافة التنظيمية في أماكن مع تغيير كبير في درجة تأثيرها على الموظفين. ترتبط الثقافة التنظيمية ارتباطا وثيقا بثقافة المجتمع الذي توجد فيه منظمة. وموظفيها، كأعضاء اجتماعيون في الشركة، جلب عناصر ثقافتهم الشخصية وتعليمهم في المنظمة، وتحويلهم في عملية الاتصالات الشخصية في المنظمة إلى قواعد ومبادئ الشركة العامة.

في المؤسسة "Resan"، كانت هناك مبادئ معينة لثقافة الشركات، وهي:

التحليل الموضعي الأولي للمشاكل التي تواجه الشركة والمديرين من أجل اختيار قرار الشركات بشكل صحيح.

هناك بعض الحقيقة في بيان J. كولينز "القيم الرئيسية ضرورية، ولكن ... لا يهم ما هي بالضبط هذه القيم ستكون. جوهر ليس حقيقة أن لديك قيمة النظام، ولكن سواء كان ذلك هل تعرفها، هل تبني نشاطك، يميل عليه، والحفاظ عليه بمرور الوقت ". بالطبع، من الأفضل أن يكون لديك نظام متوسط \u200b\u200bللقيم من عدم وجوده على الإطلاق. ولكن أن تكون فعالة، ينبغي أن يكون نظام القيمة، كما يبدو لنا، لتلبية المبادئ الأساسية لإدارة الجودة، مثل اتجاه المستهلك، والتحسين المستمر، وتعكس مصالح العمال. خلاف ذلك، فإنه سيحقق فائدة ضئيلة، وحتى تمنع تطوير الشركة. في عملية إنشاء ثقافة ذات توجه الاستهلاكية للشركات، يلعب الدور الرئيسي من خلال فهم واعتماد جميع المبادئ بناء على أنشطة الشركة. على ريسان يبدأ هذا العمل بالفعل من تجنيد الموظفين.

من خلال جلب موظفين جدد في القيم الأساسية للشركة، يجب أن تكون أخلاقياتها أنشطة مستمرة تهدف إلى توحيد جميع الموظفين بفكرة شائعة، لغرس روح فريق لهم، مما يساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

تختلف الأولويات في اختيار مجالات العمل المحددة مع الموظفين اعتمادا على فئات أقسام الشركة.

وفد السلطة هو أحد المبادئ الأساسية للإدارة الحديثة.

إن الخطوة الأولى في جذب الموظفين لشؤون الشركة هي فهم لموظفي دوره في أنشطة الشركة والنتائج التي حققتها. "... السبب الرئيسي للأعمال غير المرضية يكمن في حقيقة أن الناس ليس لديهم فهم لما يفعلونه ولماذا يأتي إلى الخدمة. دافع الموظفين ليس أقل أهمية من فهم احتياجات العملاء ورضاهم. إذا الشخص لديه الوقت لفهم حقا، ما هو متوقع منه وما هي نتائج عمله المساهمة في ذلك، ثم سيتبع الدافع تلقائيا "

يبدأ فهم موظفو أهميتهم في المنظمة بتقديم أهداف ومهام الشركة. تشارك شركة Resan حوالي 20٪ من الموظفين في تجميع خطط الأعمال السنوية.

ومع ذلك، لا يمكن أن يحدث تفويض السلطة دون تفويض المسؤولية عن نشاط واحد. بادئ ذي بدء، هذا هو المسؤول عن المنتجات التي تم إصدارها. توحيد المسؤولية عن كل عامل، مما يعزز موقفه العاطفي للمنتج الذي تصنيعه، يسمح لك بتقليل عدد العيوب، وبالتالي، لإنقاذ أموال كبيرة عن طريق تقليل المبالغ المستردة من المنتجات المعيبة. حتى إنتاج الزجاجات البلاستيكية يمكن تحويلها إلى تصنيع أعمال الفن. كل شيء عن الاهتمام بالنظارات والشعور بالفخر للمنتجات المصنعة، مقنعة. مستوى عيوب للفترة من 1996 إلى 2002. سقط في المتوسط \u200b\u200bبنسبة 90٪ وهو اليوم بعض المنتجات المعيبة لكل مليون منتج.

بالإضافة إلى ذلك، نقل مسؤولية الموظفين تجبر المديرين من الشواغل غير الثابتة للإشراف اليومي ويتركهم الوقت الذي يجب عليهم القيام به - حضور المشترين، والتحقيق في إمكانيات إصدار منتجات جديدة، وتحسين العمليات والتفكير في زيادة شعبية العلامات التجارية والربح وبعد

تلتزم Resan بزيادة ارتياح موظفيها من خلال رعاية لهم. يتم تحقيق ذلك على حساب جو غير رسمي (معا أعياد الميلاد للموظفين، والعام الجديد، وما إلى ذلك) وإنشاء الشروط الأكثر راحة للعمل.

تعتني الشركة بصحة موظفيها: يتم إجراء فحوصات طبية منتظمة، تم إنشاؤها مع مركز صحي.

ومع ذلك، على الرغم من مجموعة واسعة من أساليب الحوافز غير المادية، لا يزال المكافآت المالية تلك القاعدة، والتي بدونها المشاركة الكاملة ومصلحة الموظفين في شؤون الشركة أمر مستحيل. يرتبط نظام العون المستخدمة على الرايس مباشرة بأداء إنتاج الأداء. يتم تحديد أبعاد القسط الشهري من قبل هذه المعلمات كمجموعة من المنتجات المصنعة؛ الجودة والزواج؛ محتويات مكان العمل والامتثال لمتطلبات السلامة. جميع المؤشرات المدرجة لها نفس الوزن. بالإضافة إلى ذلك، هناك جوائز لجميع الموظفين لضمان رضا العملاء بشكل عام. وهذه طريقة فعالة لضمان جودة المنتج وتحفيز الموظفين.

ولكن لإمكانية استخدام إمكانات الموظفين بفعالية، يجب أن تركز ثقافة الشركة للشركة على التحسين المستمر للأنشطة. في الوقت نفسه، يجب النظر في التحسين على الجانبين: قادمة من القيادة والقادمة من الموظفين.

توضح إدارة الشركة الالتزام بالتحسينات، وإدخال طرق جديدة للإنتاج والإدارة، وتكنولوجيا المعلومات، وكذلك دعم الأفكار المبتكرة من الموظفين. ومع ذلك، يجب ألا تكون الابتكارات نهاية في حد ذاتها. يجب عليهم نقل الشركة في اتجاه تنفيذ مهمتها والأهداف الاستراتيجية، وتعزيز المزيد من الرضا المستهلك.

التحسينات القادمة من الموظفين تعتمد إلى حد كبير على علاقة الإدارة وثقافة الشركات الحالية. عامل مهم يشجع الموظفين على الابتكار هو إنشاء قنوات اتصال مفتوحة وبأسعار معقولة تسمح بإصدار الأفكار بسهولة من العمال إلى كبار المديرين.

تتمثل الطريقة العملية الشائعة لتنفيذ مبدأ التحسين المستمر في إنشاء فرق للمشاكل التي تنتج تقييم ما يحدث وتخطيط التحسينات.

يفهم "Resan" أن أساس النشاط المستقر للمؤسسة هو موظفون مؤهلين. لذلك، فإن الشركة تولي اهتماما خاصا لنظام التنمية والموظفين التدريبيين. نظام التدريب وإعادة تدريب العمال والمتخصصين هو شخصية مستمرة، مما يضمن المستوى الضروري من تدريب الموظفين والمؤهلات. تعمل إدارة الراضع باستمرار في تدريب الموظفين الذين يؤثرون على الجودة. كل موظف في الشركة لا يذهب إلى الاهتمام. أحداث الشركات المختلفة تساعد تقاسم الفريق ومزايا الازدهار للشركة.

في بداية كل عام، تقوم الإدارة بإجراء تحليل لمتطلبات رايس التعلم. كل رئيس قسم يقدم خطة التدريب السنوية. "نحن نقدر موظفينا ورغبتهم في المعرفة وتبادل الأفكار. نحن نقدر الموظفين وفقا لقدراتهم ومعرفتهم. نقوم بإنشاء شروط مواتية للنمو المهني للمتخصصين الأكثر موهبة وتسجيل خططهم. يجب أن نكون الأفضل في حياتك اعمال"

يهدف النهوض بالمؤهلات إلى تحسين المعرفة المهنية والمهارات المهنية باستمرار ونمو المهارات المهنية.

من سمات التدريب المتقدم هو أن المستمعين الذين يمتلكون بالفعل معينة من المعرفة ومهارات العمل العملية قد يشيرون بشكل نقدي إلى المواد التعليمية، والسعي للحصول على ما يحتاجون إليه بالضبط لأنشطة الإنتاج بشكل أساسي.

لا توجد مؤسسات لا توجد فيها حركات على سلم مهني، والتغيرات الدورية في الأموال أو طرق الإنتاج ... لا توجد أيضا شركات لن تتأثر بالقوانين والتغيرات في الاقتصاد والسياسة. بالنسبة للعديد من الموظفين، هناك حاجة إلى أكثر الطرق الحديثة للإدارة الموكلة إليهم.

بالكاد يستحق رفض رجل لتلبية عمله، ولا تتاح له الفرصة لزيادة مؤهلاته في وقت واحد بشكل مستقل (معنى، زيادة في ترتيبها) بالطبع إذا لم تصل إلى عدم كفاءة. لهذا، هناك العديد من الأساليب التي تبرئت اقتصاديا تسمح بالموظف "صقل جيد" ومراقبة مؤهلاتهم.

مؤشرات تميز أعمال التدريب المتقدمة في المؤسسة هي: نسبة العمال الذين قاموا بتحسين المؤهلات (بالإجمالي)، وهيكل الطلاب في شكل تدريب متقدم، من حيث التدريب، نمو إنتاجية العمل (النسبة المئوية لمعايير الإنتاج )، انخفاض في الزواج، إلخ.

تحسين مؤهلات المديرين والمتخصصين والموظفين

إن تحسين مؤهلات الموظفين وفئات المتخصصين يمكن أن يتخذوا أشكالا مختلفة. قد تكون هذه دورات في المؤسسات والمؤسسات باستخدام المعلمين كعمالهم المؤهلين، والمتخصصين من الجزء والاستشاريين ومدرسي الجامعات، وما إلى ذلك. هذا الشكل من التدريب المتقدم هو التشغيل ويضمن تركيز كافية للتدريب. تنفذ تنظيم الدورات من قبل إدارة التدريب، وفي غيابها - إدارة شؤون الموظفين أو أخصائي مسؤول (على سبيل المثال، مدير الموظفين أو إدارة الموارد البشرية).

التعليم الذاتي والموظفين التعليمية

بدون نمو المعرفة المهنية، من المستحيل زيادة معامل نشاط المديرين في نشاط المديرين. في الوقت نفسه، المعرفة الخاصة عفا عليها الزمن بشكل أخلاقي أسرع. لا يغطي التقدم العلمي الحقول الفنية للبحث فقط، فإنه يكتسب طبيعة نظامية. مهمة زعيم بداية القرن الخامس عشر. استخدام تكنولوجيا الإدارة - خاصة في هذا الجزء من دورها، الذي يتعلق بمنهجية تحسين كفاءة المنظمة.

تنفيذ السيطرة الشخصية بأمر الإدارة. إن إعداد الشركة للمديرين لاستبدال استبدال المديرين المتوسطين والأعلى. إن وضع المنافسة الصحية وفي الوقت نفسه من الدعم التابع يساهم في ارتفاع مستوى ثقافة الأعمال في الشركة.

• · تشمل الثقافة التجارية للشركة "Resan" أنشطة مشتركة للاحتفال بعيد ميلاد الشركة، وعصور العطلات المقبولة عموما والأيام الشخصية للموظفين.
• · يتم دفع الكثير من الاهتمام للعلاقات مع الشركات مع الشركاء والعملاء.
• · ممثلو الشركات والعملاء الرئيسيين مدعوون إلى أحداث الشركات.

• 1. المؤسسة المجرية "Bericap"، الواقعة في مدينة Sexyfekhesh Warr، توريد أغطية زجاجات؛
• 2. شركة "Golden Lion" في كاليفورنيا، والتي هي المورد لمياه رايسة في السوق الأمريكية؛
• 3. Agroinbank، مولدوفا، وهو شريك طويل الأمد في الأنشطة المالية؛
• 4. سفارة الجمهورية الاتحادية الألمانية، التي يرتبط بها مؤسسة مولدوفا الألمانية مع الصداقة القديمة؛
• 5. إلزامي في الأنشطة المؤسسية للمؤسسة هو تهانينا لشركائهم أعمالهم وأصدقائهم مع جميع الأعياد المقبولة عموما (السنة الجديدة، عيد الميلاد، و TD). يجب أن ترسل هدية من الشركة - رايس المياه المعدنية.
• 6. تشارك الشركة في العديد من العروض الترويجية بمناسبة العطلات الوطنية (يوم المدينة، يوم الاستقلال، يوم اللغة، يوم النبيذ).

كل عامل راتبي يشارك في تنفيذ الجودة هو المورد الرئيسي لتنفيذ سياسات الجودة. تدعم الشركة روح فريق التعاون واحترام جميع أعضاء الفريق، تعترف بالمساهمة الشخصية لكل موظف ولا تسمح بالنزاعات. لذلك، تدفع المبادئ التوجيهية ل Resan اهتماما خاصا بالنقاط التالية:

• · اختيار الموظفين بناء على قدراتهم وفرصها لتحقيق المتطلبات المنشأة بواسطة أوصاف الوظائف.
• · ضمان طبيعي، وحالة جيدة للعمل.
• الحد الأقصى للاستخدام لإمكانات كل موظف راتبي، وكذلك نهج إبداعي للعمل.
• · الوعي بالمهام المعينة إلى الموظف والشامل والوعي بكيفية تؤثر على الجودة.
• · الوعي بكل موظف له تأثيره الشخصي على الجودة.
• · إنشاء خطط التطوير الوظيفي للموظف.
• · إنشاء إجراءات مخططة لتحقيق مؤهلات الموظفين.

"لقد ظهرنا على الأرض - تحسين الحياة وإعطاء الفرح للناس. منذ أن تعتمد حياتنا بشكل مباشر على نقاء العلاقات، فإن وجهتنا هي تحسين نمط حياة الناس، وتقديم أفضل المياه بأفضل سعر، وفي كل مكان حيث يبدو فيه القيام به الأعمال الصالحة! "، - يقول مدير الراتان.

في رايس، ينظر إلى ثقافة الشركات كجزء لا يتجزأ من الأعمال الناجحة. إنه يحفز عمل العمال، وليس فقط دفع أجور تستحق، ولكن أيضا تنفيذ مجموعة واسعة من مختلف البرامج والأحداث التي تشكل حزمة الشركات. فيما بينها:

• 1) الرعاية الصحية والعاملين في مجال الرعاية الطبية؛
• 2) إنشاء شروط للعمل وتدريب الموظفين؛
• 3) دعم للمهنيين الشباب.

لا ينظر إلى برامج إدارة برامج الشركات على أنها عامل مصاحب، بل كواحد من الشروط المحددة للكشف عن إمكانات كل منها.

شعار الشهير - "الإطارات تقرر كل شيء!" - سيكون ذا صلة في جميع الأوقات. على الرغم من حقيقة أنه في مولدوفا هناك بطالة، وفقط عدد قليل من المؤسسات تقدم شواغر، يصعب العثور على أخصائي مختص ومؤهل.

كان أسياد أعمالهم دائما هناك، لكنهم في الطلب ولا يحتاجون إلى خدمات التوظيف. متوسط \u200b\u200bمستوى مؤهلات أخصائيي المولدوفين والعمال منخفضون للغاية. لسوء الحظ، فإن حجم معرفة بعض خريجي الجامعات الحديثة غير كافية، والذي، إلى جانب عدم وجود خبرة عملية، لا يمكن ترتيب أرباب العمل.

مشكلة الموظفين المؤهلين - من خلال مهمة الدولة. في غضون ذلك، يجبر المؤسسات على حلها بشكل مستقل.

على سبيل المثال، قامت شركة "Resan" - واحدة من أكبر الشركات المصنعة في منتجات مولدوفا غير الكحولية، في الشركة قررت تكثيف سياسات الموظفين - دعوة متخصصين مؤهلين لقيادة المبادئ التوجيهية والمواقف التقنية، وخلق ظروف النمو الوظيفي الداخلية للمهنيين الشباب، وتفاعل مع الجامعات، مع مراعاة التدريب وتدريب الطلاب والخريجين، إجراء الاختبارات المهنية وإصدار الشهادات للموظفين.

يجب ألا تلبي الموقف طموحات متخصصة فحسب، بل للوفاء بقدراتها، تكشف عنها.

يجب أن يكون الموظفون الذين ينقلون العمل يؤثرون على الجودة مختصة، مدربين، مع التعليم المناسب والقدرات والتجارب اللازمة لتنفيذ المهام.

في بداية كل عام، تقوم الإدارة بإجراء تحليل لمتطلبات رايس التعلم. يقدم كل رئيس قسم خطة التدريب السنوية، يتم تحليل هذه الخطط ووافق عليها نائب الرئيس.

يتضمن تدريب الموظفين دورة تمهيدية للموظفين الجدد والدورات الدورية حول تحقيق المعرفة المهنية للموظفين.

تعتمد ثقافة الشركات في المؤسسة اهتماما كبيرا من رؤساء جميع الروابط، سواء مع المولدوفان والجانب الألماني. من أجل معرفة صفات علاقات الشركات وزيادة مستوى ثقافة الشركات، من الضروري دورات تدريبية دورية بشكل دوري، وكذلك مسح الموظفين، وربما مجهولون. (استبيان مثال في التطبيق)

ثقافة الشركات كمورد تنظيم، لا تقدر بثمن. يمكن أن تكون إدارة أفراد فعالة وأداة تسويقية لا غنى عنها. تشكل الثقافة المتقدمة صورة الشركة، وهي أيضا جزء لا يتجزأ من عملية بناء العلامة التجارية. إنه أرشفة في الحقائق الحديثة للسوق، حيث يجب تحقيق النجاح، يجب أن يكون أي عمل تجاري موجه نحو العملاء، معترف به، مفتوحا، وهذا هو، للحصول على علامات العلامة التجارية الرئيسية.

يجب أن يفهم أن ثقافة الشركات تتشكل بطريقتين: تلقائيا وحدنا. في الحالة الأولى، ينشأ بشكل تلقائي، على أساس تلك النماذج من التواصل الذي يختاره الموظفون أنفسهم.

الاعتماد على ثقافة الشركات التلقائية أمر خطير. لا يمكن السيطرة عليها ويصعب إصلاحها. لذلك، من المهم للغاية إيلاء الاهتمام الواجب للثقافة الداخلية للمنظمة، لتشكيلها، إذا لزم الأمر، لضبط.

مفهوم ثقافة الشركات: العناصر الأساسية والوظائف

ثقافة الشركات هي نموذج للسلوك داخل المنظمة، والتي تشكلت في عملية عمل الشركة ومشاركتها من قبل جميع أعضاء الفريق. هذا نظام معين من القيم والمعايير والقواعد والتقاليد والمبادئ التي يعيشها الموظفون. ويستند إلى فلسفة الشركة من السلبية نظام القيمة، والرؤية العامة للتطوير، ونموذج العلاقة، وكل ما يتضمن مفهوم "ثقافة الشركات".

لذلك، عناصر ثقافة الشركات:

• رؤية تطوير الشركة هي اتجاه تنقل فيه المنظمة، وأهدافها الاستراتيجية؛
• القيم - ما هو الأكثر أهمية بالنسبة للشركة؛
• التقاليد (التاريخ) - العادات، الطقوس التي تطورت بمرور الوقت؛
• قواعد السلوك هي المدونة الأخلاقية للمنظمة، حيث أن قواعد السلوك في حالات معينة (على سبيل المثال، في ماكدونالدز قد خلقت دليلا كاملا من 800 صفحة بسمك 800 صفحة، حيث يتم تكليف كل موقف ممكن حرفيا واعتمادها من خلال عمل إجراءات الموظف فيما يتعلق ببعضها البعض و)؛
• نمط الشركة - مظهر مكاتب الشركة، الداخلية، الرمزية ذات العلامات التجارية، قانون اللباس للموظفين؛
• العلاقات - القواعد، طرق الاتصال بين الإدارات والأفراد الأفراد في الفريق؛
• الإيمان ووحدة الفريق لتحقيق أغراض معينة؛
• سياسة الحوار مع العملاء والشركاء والمنافسين؛
• الناس هم الموظفون الذين يشاركون القيم المؤسسية للشركة.

تنفذ الثقافة الداخلية للمنظمة عددا من الوظائف المهمة، والتي تحدد، كقاعدة عامة، كفاءة الشركة.

وظائف ثقافة الشركات

1. صورة. تساعد الثقافة الداخلية القوية في إنشاء صورة خارجية إيجابية للشركة، ونتيجة لذلك، جذب العملاء الجدد والموظفون القيميون.
2. تحفيزي. يلهم الموظفون لتحقيق أهدافهم وأداءهم النوعي لمهام العمل.
3. تنطوي على. المشاركة النشطة لكل عضو فردي في الفريق في حياة الشركة.
4. تحديد. يعزز التعرف الذاتي للموظفين، ويطورون شعورا بالقيمة الخاصة والاكسسوارات إلى الفريق.
5. التكيفية. يساعد لاعبين فريق جديد بسرعة على الانضمام إلى الفريق.
6. إدارة. يولد القواعد والقواعد لإدارة الفريق والانقسامات.
7. تشكيل النظام. يجعل عمل وحدات النظام المنهجي، أمر، فعال.

وظيفة أخرى مهمة هي التسويق. بناء على أهداف ومهمة وفلسفة الشركة، يتم تطوير استراتيجية تحديد المواقع السوق. علاوة على ذلك، تشكل قيم الشركات بشكل طبيعي أسلوب الاتصالات مع العملاء والجمهور المستهدف.

على سبيل المثال، يتحدث العالم بأسره عن ثقافة وسياسات الشركات لخدمة عميل Zappos. شائعات، أساطير، التاريخ الحقيقي غمرت مساحة الإنترنت. بفضل هذا، تصبح الشركة أكثر اهتماما من الجمهور المستهدف.

هناك مستويات أساسية من ثقافة الشركات - إنها خارجية وداخلية ومخفية. يتضمن المستوى الخارجي كيف ترى شركتك المستهلكين والمنافسين والجمهور. القيم الداخلية المعبر عنها في تصرفات الموظفين.

المخفية - المعتقدات الأساسية، مشترك بوعي من قبل جميع أعضاء الفريق.

نموذجية ثقافة الشركات

في الإدارة تخصيص العديد من النهج المختلفة للتصنيف. منذ أن بدأ مفهوم "ثقافة الشركات" في بيئة الأعمال في الدراسة في القرن العشرين، اليوم قد فقدت بعض النماذج الكلاسيكية اليوم أهميتها. شكلت اتجاهات تطوير أعمال الإنترنت أنواعا جديدة من المحاصيل التنظيمية. يتعلق الأمر بهم سنتحدث أكثر.

لذلك، أنواع ثقافات الشركات في الأعمال التجارية الحديثة.

1. "نموذج لعب الأدوار". هنا تستند العلاقة إلى قواعد وتوزيع المسؤوليات. ينفذ كل موظف دوره في المسمار الصغير في آلية كبيرة. ميزة مميزة - وجود تسلسل هرمي واضح، أوصاف عمل صارمة، قواعد، قواعد، كود اللباس، الاتصالات الرسمية.

يتم التفكير في سير العمل إلى أصغر التفاصيل، لذلك يتم تقليل فشل في العملية إلى الحد الأدنى. غالبا ما يتم استخدام مثل هذا النموذج في الشركات الكبيرة مع مختلف الإدارات والموظفين الكبار.

القيم الرئيسية هي الموثوقية والتطبيق العملي والعقلانية وبناء منظمة مستقرة. في ضوء هذه الميزات، لا يمكن أن تستجيب هذه الشركة على الفور إلى التغييرات الخارجية، وبالتالي فإن نموذج الدور هو الأكثر فعالية في سوق مستقر.

2. "فريق الحلم". نموذج أمر ثقافة الشركات، التي لا توجد أوصاف عمل، ولا مسؤوليات محددة، لا رموز اللباس. التسلسل الهرمي للقوة الأفقي - المرؤوسين غير المرؤوسين ليسوا كذلك، هناك لاعبين مكافئ فقط لفريق واحد. التواصل في معظم الأحيان غير رسمي، ودود.

يتم تحديد أسئلة العمل معا - ستذهب مجموعة من الموظفين المهتمين، والتي تنفذ مهمة واحدة أو مهمة. كقاعدة عامة، فإن "حاملة القوة" هي الشخص الذي حمل مسؤولية قراره. في الوقت نفسه، يسمح لمناطق التوزيع بالمسؤولية.

القيم - روح القيادة، المسؤولية، حرية الفكر، الإبداع. أيديولوجية - تعمل فقط معا، يمكنك تحقيق شيء أكثر.

هذا النوع من الثقافة مميزة للشركات التقدمية، والنشرات.

3. "الأسرة". تتميز هذا النوع من الثقافة بحضور جو دافئ ودود داخل الجماعي. تشبه الشركة عائلة كبيرة، وعمل رؤساء الإدارات كمدرسي يمكنك دائما طلب المشورة. ميزة - تفاني التقاليد والتماسك والعمومية والتركيز على العملاء.

القيمة الرئيسية للشركة هي الناس (الموظفون والمستهلكين). يتجلى رعاية الفريق في ظروف عمل مريحة، والحماية الاجتماعية، والمساعدة في حالات الأزمات، والترقيات، والتهانئة، إلخ. لذلك، فإن عامل الدافع في مثل هذا النموذج له تأثير مباشر على كفاءة العمل.

توفر المناصب المستقرة في السوق عملاء مخلصين ومصلين.

4. "نموذج السوق". يتم اختيار هذا النوع من ثقافة الشركات من قبل المنظمات الموجهة نحو الدخل. يتكون الفريق من طموح وهادف من الأشخاص الذين يقاتلون بنشاط مع بعضهم البعض للحصول على مكان تحت الشمس (لزيادة، مشروع مناسب، جائزة). الشخص ذو قيمة بالنسبة للشركة طالما أن المال يمكن أن "استخراج" لها.

يتم تتبع التسلسل الهرمي الواضح هنا، ولكن، على عكس "نموذج الدور"، فإن الشركة قادرة على التكيف بسرعة للتغيرات الخارجية بسبب القادة القويين الذين لا يخافون المخاطر.

القيم - السمعة، القيادة، الربح، الإنجاز، الرغبة في الفوز، القدرة التنافسية.

إن علامات "نموذج السوق" هي سمة من سمات أسماك القرش التجارية المزعومة. هذه هي ثقافة ساخرة جميلة، والتي توجد في الحالات الأساسية على وشك أسلوب إدارة استبدادي.

5. "التركيز على النتيجة". سياسة الشركات مرنة للغاية، وهي ميزة مميزة منها هي الرغبة في التطور. الأهداف الرئيسية هي تحقيق النتيجة، وتنفيذ المشروع، وتعزيز موقفها في السوق.

هناك تسلسل هرمي للسلطة، التبعية. يتم تحديد قادة الفريق من خلال مستوى النفقات والمهارات المهنية، لذلك يتغير التسلسل الهرمي في كثير من الأحيان. بالإضافة إلى ذلك، لا يقتصر الموظفون العاديون على أوصاف الوظائف. على العكس من ذلك، فإنهم غالبا ما ينجذبون لحل المهام الاستراتيجية، والانفتاح أمامهم الفرصة للتطوير لصالح الشركة.

القيم - النتيجة، الاحتراف، روح الشركات، الرغبة في الهدف والحرية في صنع القرار.

هذه هي الأنواع الرئيسية من ثقافة الشركات. ولكن إلى جانب ذلك، هناك أنواع مختلطة، أي تلك التي تجمع بين الميزات في وقت واحد من عدة نماذج. يحدث هذا مع الشركات التي:

• تطوير سريع (من الشركات الصغيرة إلى الكبيرة)؛
• تم امتصاصها من قبل منظمات أخرى؛
• استبدال النوع الرئيسي من نشاط السوق؛
• البقاء على قيد الحياة التحول المتكرر للدليل.

تشكيل ثقافة الشركات على مثال zappos

النزاهة والوحدة وروح الشركات القوية مهمة حقا لتحقيق النجاح. أثبت ذلك أحد أفضل العلامات التجارية العالمية Zappos - المتجر عبر الإنترنت للأحذية، مثال على سياسة الشركات التي أدخلت بالفعل العديد من الكتب المدرسية لمدارس الأعمال الغربية.

المبدأ الرئيسي للشركة هو تقديم السعادة للعملاء والموظفين. ومن المنطقي، لأن عميل المحتوى سيعود مرارا وتكرارا، والموظف هو العمل مع التفاني الذاتي الكامل. يتم تتبع هذا المبدأ أيضا في سياسة التسويق للشركة.

لذلك، تشكل ثقافة الشركات zappos:

1. الانفتاح وإمكانية الوصول. يمكن لمكتب الشركة زيارة أي شخص، فهو يستحق التسجيل فقط للحصول على رحلة.
2. الأشخاص المناسبون هم النتائج الصحيحة. زابوس واثق من أن أولئك الذين يشاركونهم حقا قيمهم يمكن أن يساعد الشركة على تحقيق الأهداف ويصبحون أفضل.
3. موظف سعيد - عميل سعيد. تقوم قيادة العلامة التجارية بكل شيء لجعل العمال مريحا وممتعا وقضاء اليوم في اليوم في المكتب. حتى يسمح لهم بإجراء مكان عمل لأنها سعداء - تتطلب الشركة تكاليف نفسها. إذا كان الموظف سعداء، فسيصنع بكل سرور عميلا سعيدا. وعميل المحتوى هو نجاح الشركة. حرية العمل. بغض النظر عن كيفية القيام بعملك، فإن الشيء الرئيسي هو أن يفعل ذلك بحيث يكون العميل راضيا.
4. Zappos لا يسيطر على الموظفين. يثقون بهم.
5. الحق في اتخاذ بعض القرارات لا يزال للموظف. على سبيل المثال، في قسم الخدمة، يمكن للمشغل تقديم هدية صغيرة أو خصم إلى المشتري بمبادرة خاصة به. هذا هو قراره.
6. التدريب والنمو. يمر كل موظف أولا تدريبا لمدة أربعة أشهر، وبعد ذلك هو في مركز الاتصال لفهم العملاء بشكل أفضل. في Zappos، ساعد تحسين المهارات المهنية.
7. التواصل والعلاقة. على الرغم من أن الآلاف من الأشخاص يعملون في Zappos، إلا أنهم يفعلون كل ما هو ممكن بحيث يتعرف الموظفون على بعضهم البعض ويتم إبلاغهم بكفاءة.
8. العميل دائما على حق. يتم كل ما يتم إجراؤه في Zappos من أجل سعادة العميل. حول مركز اتصال قوي يمكنك حتى استدعاء سيارة أجرة أو أخبر الطريق، هناك بالفعل أساطير.

بشكل عام، تعتبر الشركة أكثر الموجهة نحو العملاء. ومستوى سياسة الشركة هو مرجع تقليد. الزراعة الداخلية واستراتيجيات التسويق zappos موجودة في التكافؤ الوثيق. تحاول الشركة الاحتفاظ بالمشترين الحاليين بكل الوسائل، لأن العملاء المخلصين يجلبون أكثر من 75٪ من الطلبات.

اكتب في التعليقات، ما نموذج ثقافة الشركات المستخدمة في عملك؟ ما القيم التي توحد موظفيك؟

في هذه المقالة سوف تقرأ

• ما هي ثقافة الشركات
• قواعد لتشكيل ثقافة الشركات
• عندما يكون مطلوبا إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركات في الشركة
• كيفية نقل قيمة الشركة إلى المرؤوسين
• لماذا توفي روح الشركات

واجه العديد من رجال الأعمال الوضع عند، اكتساب أعمال مربحة، استثمروا أموالا كبيرة للشركة ومخطط لها للحصول على دخل مستقر، ولكن يقرر جميع الموظفين تقريبا الاستقالة والترك الشركة. يبدو أنهم يتم تزويدهم بحزمة تحفيزية وراتب جيد، لكن قرارهم لا يتغير. مع كل مفاتيحها، مثل هذه الحالات حقيقية للغاية - مما سيؤكد تجربة Euroset. حصلت الشركة على شبكة من صالونات الاتصالات "USSR" - ويبدو كل شيء مثاليا. بعد كل شيء، عملت الشبكة السابقة بسلاسة، لم تكن هناك مشكلة. ومع ذلك، في الممارسة العملية، كان كل شيء مختلف تماما - أبلغ الموظفون عن المستقبل للعمل في أحد قادة السوق الأوروبية، وعدت الرواتب المستقرة والنمو الوظيفي والبرامج التحفيزية الحالية. لكن لا تزال تواجه عدم الثقة خطيرة من قبل الموظفين. نتيجة لذلك، ذهب 250 موظفا في أسبوعين حوالي 230.

لتجنب العجز الجاد للموظفين، كان على إدارة إدارة EUROSET ترجمة أكثر من 200 شخص في فورونيج للعمل في فرع الشبكة. استغرق الأمر حوالي 3 أشهر لتحقيق الاستقرار في الوضع. سبب مثل هذا الوضع في تغيير حاد في ثقافة الشركات.

ما هي ثقافة الشركات

تعتبر ثقافة الشركات للأعمال المحلية مصطلحا شابا نسبيا. ما هي ثقافة المؤسسات في المنظمة؟ إنه يعني مجموعة من الأحكام الأساسية في الشركة، اعتمادا على استراتيجية التنمية ومهمة الشركة، مع مجموعة من المعايير والقيم الاجتماعية التي يشاركها معظم الموظفين. تتكون ثقافة الشركات من:

• نظام القيادة المعتمدة؛
• نظم الاتصالات؛
• أنماط حل حالات الصراع؛
• الرموز التمثيل - المحظورات والقيود المفروضة في المنظمة، مشعارات اعتمدت، طقوس؛
• أحكام كل شخص في الشركة.

عندما يكون مطلوبا إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركات في الشركة

إذا تم بناء تكوين ثقافة الشركات في الأصل على مبدأ غير رسمي (من الفئة "تفعل كما أنا")، ثم مع مرور الوقت، مع توسيع الشركة، سيتم عدم وضوحه. يظهر الموظفون الجدد، لذلك لا يمكن أن يكون هناك مثال شخصي على جميع القائد. بدلا من مثال شخصي للمدير، تظهر العديد من القواعد والأقصص والتقاليد المؤسسية والنكات. خلال هذه الفترة، من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركات.

ممارسات المحادثات

ألكسندر رزنيك،

مع تطور الشركة هناك حاجة إلى تكافح جميع عمليات الشركات، بما في ذلك إدارة الموظفين. يجب أن يساعد المدير العام في هذا الأمر من كبار المديرين ومتخصصي الموارد البشرية. من الرأس، يلزم تكوين هذا الفريق الإداري، مع الإلهام للعمل وتنظيم المهام الاستراتيجية.

تتطلب شركة تطوير زيادة في المسافة بين الرؤساء والموظفين. بالطبع، أصعب أكثر صعوبة في هذه التغييرات مع الموظفين منذ فترة طويلة - زميل واحد يصبح رئيسه، والآخر يبقى تابعا. قد يكون هناك سخط بين الموظفين الأكبر سنا، لكن الموظفين الجدد يقبلون بسرعة القواعد المنشأة للعبة في الامتثال للمسافة المحددة. والسابق الأول، يتم تدمير الثقافة الحالية. هناك فرق قديمة وجديدة في الفريق - يجب على المدير العام أن يختار أي من المجموعات للعمل، أو اتخاذ تدابير مستحقة لتوحيدها. ستسمح انزلاق الفريق بهدف واحد فقط. سيتعين على المدير العام إنشاء هذا الهدف وأن ينقله إلى موظفيه.

ألكسندر فيرنكوفنائب المدير العام لشركة CJSC BDO Unicon، موسكو

نظام القيم الأكثر اعتبارا بناء على القيادة. في الواقع، يجمع هذا النظام بين المصداقية والوضوح والدعم الإداري. الجانب الرئيسي في تشكيل جو اجتماعي - نفسي إيجابي أصبح دورا قياديا. ولكن هل يمكن تحويل هذا النظام وتطويره في المستقبل في شروط النمو السريع للصناعة؟ من غير المرجح. في ممارستنا، كان هناك موقف حيث بدأ العديد من الموظفين في مغادرة المنظمة مع ثقافة الشركات الممتازة. إنهم ببساطة لم يناسب التغيير المتكرر للشركاء الأجانب - كل واحد منهم دمروا بسرعة كبيرة، لكن الشخص الجديد ببساطة لم يكن لديه الوقت.

من ما هي التدابير التي يجب التخلي عنها في تشكيل ثقافة الشركات

1. العتلات الرقابة الإدارية. مع إدخال نظام من الغرامات والسيطرة على موظف وغيرها من التدابير المخيفة. نتيجة لذلك، يتم بناء الأعمال على ردود الفعل الشرطية معينة، يتم تقديم المركز الرئيسي لعبادة السلطة. بالنسبة لجميع الطعن في البيروقراطية، فإن هذا النهج يعني العديد من عوامل العاطفية والرضا الذاتية في صنع القرار. عادة ما تكون هناك مشكلة في تدريب غير كاف للمديرين الأوسطين، مع دوران الموظفين العاليين والتعيين التعسفي للمديرين. في عمل هذه الشركات، غالبا ما تبدو تصريحات حول القيم غير الرسمية وسوء الجماع. في الواقع، تتميز الموضي بالموادي الثمينة في الشركة، وتفسير كل مرة الطريقة الأكثر ملاءمة. هناك كل محاولات لتشكيل ثقافة الشركات غير ناجحة. ومن المثير للاهتمام، أن ضعف المركز يؤدي إلى عواقب مدمرة بالنسبة للشركة - يتم انتهاك التشغيل الطبيعي للنظام. لا يجلب النتائج للبحث عن مركز طاقة جديد. هناك ركود أو تدمير الشركة، أو هناك عواقب وخيمة أيضا عند التعافي بعد الأزمة.
2. تعيين الموظفين المسؤولين عن إنشاء وتكامل ثقافة الشركات. غالبا ما يتم تشكيل الإدارات بأكملها، حيث يبدأ موظفوهم في تحديد مصطلح "ثقافة الشركات" بوضوح تطوير مبادئها. يشار إلى المبادئ المتقدمة لثقافة الشركات في الوثائق الرسمية. لكن إدخال هذه التدابير يواجه عقبات خطيرة. من خلال فهم غير كاف لهذا الموضوع، تقتصر تدابير الموظفين على إنشاء بثور زراعي، لن ينظر إليهم تماما من قبل الفريق. بعد بعض الوقت، من الضروري ببساطة قطع أو إعادة هيكلة هذه الشؤون بالكامل، ومن فكرة إنشاء ثقافة الشركات لفترة طويلة ترفض.
3. جذب المتخصصين الخارجيين الذين سيحلون مشاكل الشركة الداخلية. عند إدراك أوجه القصور في ثقافة الشركات، ولكن دون فهم طرق تعويضها، يبدأ المدير العام في جذب الاستشاريين الخارجيين. ولكن حتى أطباء إيديولوجي ممتاز لن يكونوا قادرين على إعداد ثقافة مؤسسية مثالية. بعد كل شيء، سيتم بناؤه على مبادئها على أفكارها التي يمكن أن تختلف بشكل جذري عن رأي المدير العام. إن تصحيح الأخطاء التي تم إجراؤها في تشكيل المهمة أو الأيديولوجية تبين أنها طويلة للغاية وليس سهلة مع نتيجة لا يمكن التنبؤ بها دائما.

يقول المدير العام

ألكسندر رزنيك،مجلس المحاكمة للمخرج العام ذ م م، موسكو

التغييرات في تشكيل ثقافة الشركات هي مهمة خفية بدلا من ذلك هو ضروري أخصائي الموارد البشرية. من المستحيل ببساطة تعيين مسؤولة عن تكوين ثقافة الشركات، فقط الزعيم المدرب والأيديولوجي لا يمكن أن يكون نفس المفهوم. يجب أن يفرض دور قيادي مديرا أفضل على كتفيه، والتي يمكن أن "تهمة" مرؤوستين. هذه المهمة ليست مجرد مسؤول. يجب أن يكون تكامل في العلاقات ورائد أعمال بروحه. هذا الدور في مرحلة أن يصبح الشركة من قبل المالك. في المستقبل، يمكن القيام بذلك من قبل المدير العام، الذي يشارك قيم صاحب العمل.

، كديرة عامة، النظر في الحاجة إلى تقييم المناخ المناخي في الفريق. إذا كان هناك 100-200 موظف في الشركة، فإنهم سيظلون جميعا في الأفق - ميزات اتصالات الناس ستكون ملحوظة، صراعاتهم الذين يستمعون إليها. لاستخدام الأدوات الرسمية مع الموظفين، هناك حاجة إلى سجل الشركة لمستوى معين. في شركتنا - الحد الأدنى 100 موظف. على الرغم من أن هذا المبلغ يعتمد بشكل فردي على العمل. في رأيي، تتطلب بعض الشركات تعريفا واضحا لكل شيء بالفعل مع 20 موظفا في الدولة. الحالة الأساسية هي الحفاظ على روح ريادة الأعمال في الشركة.

تلخيص، يمكنني التحدث عن تطوير ثقافة الشركات في الشركة في كل مرحلة في قوانينها. مع حجم أكبر من الشركة، يجب أن يكون أكثر رسمية وعمل منظم.

تشكيل ثقافة الشركات من المؤسسة للخطوات

دور المدير العام في تشكيل ثقافة الشركات

ثقافة الشركات للمنظمة في البداية، يجب أن تأتي الشركة من الأول. في دور أخصائي إيديولودي ونقل ثقافة الشركات يجب أن يكون المدير العام ومؤسسي الشركة. في رأيي، هذه الطريقة لتشكيل ثقافة الشركات والحفاظ على روح الشركات هي الأكثر كفاءة والطبيعية.

يقول المدير العام

أليكسي كوماروف،مدير عام Rushunt، موسكو

أول شخص من العديد من الشركات الناجحة لا يفي ببساطة بدور قيادي، ولكن يصبح أيضا "أسطورة الشركات" الحقيقية - يكفي أن تتذكر الشركات "Michelin" و "IKEA". يعرف كل موظف في هذه الشركات سيرة المؤسس وقصة نجاحه، وما إلى ذلك عند التواصل مع القادمين الجدد، وغالبا ما يتم نقل آلية الاصواب من المؤسس، مع النظر في حلقات من حياته وطريق النجاح. يجب الحفاظ على مثل هذه الهالة. بعد كل شيء، العنصر المحفز الرئيسي هو صورة المؤسس والمالك.

المبادئ الأساسية لتشكيل ثقافة الشركات

الحريه. كل شخص لديه حلم الحرية والبحث عن الحقيقة. ومع ذلك، بمستوى أكبر من المعرفة، كلما كان الشخص الأكثر أهمية يعتمد عليها. عند استلام حرية أكبر، يتم تقليل شهادتها في الحياة فقط. أصبح هذا المفارقة أساس المبدأ الأول لخلق ثقافة الشركات. مع شعور أكبر بالحرية في الشركة، كلما كانت أكثر مبادئ الفريق.

عدالة. تهدف ثقافة الشركات إلى الجمع بين مجتمع الناس. حريتهم الشخصية محدودة بالقيم والأهداف العامة للشركة. ومع ذلك، يجب ألا يعبر هذا التقييد على الوجه، عند التغلب على أي شعور غير خالي. هذه الحدود بالكاد جذابة ويعتبر الظلم.

تعتمد ثقافة الشركات ليس فقط العدالة والحرية، ولكن أيضا قيم روحية عالمية أخرى ضرورية لشخص في المجتمع.

المبادئ القطبية لتشكيل ثقافة الشركات

في عمل Douglas MC Gregor، هناك 2 مبادئ أساسية تستند نظرية الإدارة:

1. جميع الناس بحكم التعريف هم في البداية أبرز، كسول وغير تنفيذي. لذلك، السيطرة المطلقة مطلوبة لهم. يتم تكوين ثقافة الشركات في هذه الحالة وفقا لمبادئ السوط والزنجبيل.
2. الرجل مخلوق معقول. لتنفيذ أفضل صفات للشخص، من الضروري ضمان الظروف المناسبة التي تسهم في ذلك.

يتم منح هذين المبادئين البولنديين المتطرفين، والحقيقة مخفية دائما في الوسط.

ممارسات المحادثات

نينا ليتفينوفا،

تعتمد ثقافة شركتنا على مبدأ "الاحتراف في كل شيء". كانت هذه القاعدة هي عقيدة الشركة، تجمع بين جميع الموظفين. في عمل الشركة، أصبح عنصر مهم في ثقافة الشركات يعزى إلى الموظفين. الاستثمارات في تطوير موظفيها متفصرة. ربما تكون شركتنا أول من يقدم إدخال خيارات لكل موظف.

بالنسبة للعمل الناجح للشركة، من المهم أن تكون قيم الشركات في الفريق بأكمله تماما. كانت هناك حالات عندما تقرر المشاركة مع الموظفين فقط بسبب عدم الامتثال لمعايير ثقافة الشركة للشركة.

ألكسندر فيرنكوف،نائب المدير العام CJSC BDO Unicon، موسكو

يمكن تأسيس ثقافة الشركات على مبدأ الفردية - المسجلة الخصائص الفردية لموظفي الشركة. الأعمال الحديثة هي في مرحلة ذروة الفردية، لذلك يجب على المدير العام فهم علم النفس البشري. ستكون الهويات فقط قادرة على تشكيل فريق حقيقي، لذلك من المهم الاحترام، نقدر موظفيك. في الوقت نفسه، إذا كان ذلك ممكنا، فمن الأفضل أن تتخلص من الموظفين المهملين الذين لا يستحقون الاحترام. في ظروف ديناميكية الأعمال الحديثة لإعادة التعليم، هناك عمليا لا وقت. من الضروري تحفيز العمال. في بعض الأحيان يتم التعبير عن أن الوطنية للشركة تغرس علامة تجارية معروفة، لكنها تبين أن تكون خاطئة. لتشكيل وتعزيز روح الشركات العامة ستكون في فهم النتائج التي تحققها الفريق بأكمله.

ألكسندر رزنيك،مجلس المحاكمة للمخرج العام ذ م م، موسكو

عند العمل على ثقافة الشركات، يتم استيراد تكوين المناخ الصحيح أهمية. يجب أن يكون لدى الناس رغبة في العمل في منظمة، هناك حاجة إلى شعور بالفخر من قبل عملهم وشعور الراحة. يتجلى الرضا عن العمل ولاء الشركة، على الرغم من المكان الآخر للعمل، والسرور عند الذهاب إلى العمل والوفاء بالمهام.

في حين أن المولود المقلم في الفريق عامل مهم للشخص، إلا أنه سيبقى في الشركة. عندما تبدأ الأولوية في تعيين عوامل أخرى (بما في ذلك الوضع الاجتماعي أو الراتب)، يلاحظ البحث عن العروض الأخرى. في ثقافة الشركات، التفاهم المتبادل بين الموظفين مهم. من الصعب الاعتماد على النجاح في النزاعات العادية وعدم الموافقة.

كما يؤثر نوع الشركة على ثقافة المؤسسات

في تشكيل قيم الشركات، يجب أن تأخذ بالضرورة في الاعتبار توليد الشركات. على وجه الخصوص، في سوق الخدمات أمر مهم بشكل أساسي للموقف تجاه الناس. بما في ذلك حب الصادق للعملاء. في هذه الحالة فقط، يمكن للعميل أن يقع في حب الشركة إلى التقدم بانتظام لخدماتها. يجب أن يكون لدى الشركات في سوق الخدمات جو من الإبداع والاحترام والمبادرات المتبادلة. للحفاظ على مثل هذه الحالة، يفترض أنه سيتم تسجيل قيمة الشركة. أثناء استقبال العمال الجدد، تحتاج إلى التأكد من أنهم سيشاركون قيما مماثلة.

موظفو منظمات الإنتاج هم أهم الاستقرار. السبب في هذه الأولوية هو أن الموظفين يركزون في المقام الأول على العمليات. والاستقرار يصبح عامل النجاح الرئيسي.

بالنسبة للشركات في قطاع السوق مع منافسة كبيرة ستكون رابطة مفيدة ضد خلفية تهديد خارجي. على وجه الخصوص، من الممكن دمج الموظفين ضد منافس، ليصبح فريقا منسقا حقيقيا باسم هدف مشترك.

كيفية تحقيق ثقافة الشركات على الشركة

بحيث تعمل ثقافة الشركات، من الضروري تغيير مبادئها الرئيسية. هذه الحالة مهمة للغاية للمنظمات الكبيرة. هناك تحويلات نتيجة للاتصال المستمر للمديرين والموظفين، بسبب ظروف الاتصال غير الرسمية. بمعنى ثابت، التجسيد المنصف لمبادئ ثقافة الشركات، عندما تتوافق الحالات مع الكلمات، يمكنك الاعتماد على نجاح هذه التغييرات. هناك بالفعل عمل مضاني، ولكن النتيجة تبرر تماما مثل هذه التدابير.

أمثلة على ثقافة الشركات في اليابان والولايات المتحدة الأمريكية وروسيا

اليابان والولايات المتحدة:

1. تكييف الشركات القادمين الجدد لمساعدتهم في فهم سير العمل.
2. وضع قيم ثقافة الشركات والقواعد والشعارات في مشاركات مختلفة، الكتيبات، على المدرجات، صفحات الوسائط.
3. تنظم إدارة الشركة بانتظام عروضا، والتي تدرس خلالها قيم الشركات والقواعد والأهداف في المنظمة بالتفصيل.
4. طرق إلهام الموظفين للعمل - من خلال أداء أفضل العمال الذين يغطون الأهداف للفريق، وغناء ترنيمة، إلخ.

روسيا:

1. احتفال الاحتفالات الفيدرالية - في مكتب الشركة أو المطعم.
2. الغناء النشيد للشركات.
3. احداث رياضيه.
4. السياح المشترك.
5. أشرطة الفيديو حول هوايات الموظفين.
6. الترفيه المشترك - بما في ذلك البولينج والصيد والشعير، إلخ.
7. تقاليد خاصة في الشركة - على سبيل المثال، تنظيم الملفوف تكريما لعيد ميلاد المنظمة.

وفقا لمواد الكتاب: أنانية N. الدافع الفعال الموظفين مع الحد الأدنى من التكاليف المالية. م.: الأعلى

ممارسات المحادثات

نينا ليتفينوفا،مدير إدارة إدارة شؤون الموظفين في Arpikik، موسكو

يمكن أن يكون التدريب أحد الوسائل الفعالة لإنشاء ثقافة الشركات. الشرط الرئيسي هو ضمان استخدام الموظف الذي تلقى معرفة المعرفة في الممارسة العملية. كما لاحظت بالفعل، تعتمد ثقافة الشركات في شركتنا على الاحتراف. لتنفيذ هذا المبدأ، كنا منذ عام واحد تنفيذ برنامج "تدريب المدير العام". يحتجز البرنامج من قبل المدير العام، الهدف هو تدريب الموظفين على أن تكون فخورين بمهنتهم. كأداة لهذا، نستخدم أوراق المعلومات، الصحف المؤسسية، أحداث الشركات، إلخ.

يقول المدير العام

ألكسندر رزنيك،مجلس المحاكمة للمخرج العام ذ م م، موسكو

الأكثر فعالية (على الرغم من أنها ليست دائما بسيطة) طريقة تشكيل قواعد جديدة في الشركة تصبح دعوة لموظفي جدد. نظرا لأن جميع الموظفين الجدد عادة ما يتبعون المتطلبات القائمة. في الممارسة الخاصة به، رأيت الكثير من الأمثلة المماثلة - من الشركة قادت الموظف الذي لم يكن راضيا عن أوامر معينة، وبدلا من ذلك، فإن عامل جديد هو راض، وهو مستعد لمتابعة هذه المعايير. والسبب هو أنه لا يجبر على مقاومة ثقافة الشركات الجديدة، ولكن يصبح على الفور واحدة من الطوب في المنظمة. من الضروري أن تأخذ في البداية عمل الموظفين يدخلون أحكام ثقافة الشركات الحالية.

عند توزيع ثقافة الشركات من أجل الانقسامات النائية، ستكون هناك حاجة إلى 3 عوامل:

1. القيم الأساسية والأيديولوجية العامة.
2. تحتاج الموظفون الرئيسيون في الفروع إلى زيارة المكتب الرئيسي بانتظام لاختيار طاقتها. بعد كل شيء، يتم تعيين دور الوكلاء لإدخال ثقافة الشركات المشتركة في عمل الفرع.
3. يجب إضفاء الطابع الرسمي على مبادئ الشركات (الموصوفة في الوثائق). خلاف ذلك، سيحدث نقل قواعد ثقافة الشركات إلى فروع مع التشوهات. بالإضافة إلى ذلك، هذه الوثائق الرسمية ضرورية لمعرفة الموظفين الجدد بقواعد السلوك وخصائص ثقافة الشركات في الشركة.

دور ثقافة الشركات في الشركة

1. يجب إبلاغ المعلومات المتعلقة بقيم الشركات والقواعد، وما إلى ذلك بانتظام بانتظام. بالنسبة لهذا، فإن خطب الموظفين الرئيسيين أو تقف أو وسائل الإعلام المؤسسية.
2. إذا بدأت عملية إفراز ثقافة الشركات في الشركة أو أن هناك العديد من المجموعات القوية مع قواعد مختلفة، فأنت بحاجة إلى تحديد بعض المجموعات ستكون أكثر راحة للعمل.
3. إن التحكم في ثقافة الشركات غير الرسمية مطلوب - يأخذ في الاعتبار القادة غير الرسميين الذين يجب أن يكونوا مساعدين لديك لتعزيز المبادرات في المنظمة.
4. لا حاجة إلى اللجوء فقط إلى العتلات الإدارية لإدارة ثقافة الشركات. بعد كل شيء، يجب أن يكون مرافقه أي تصرف أو طلب اتصال توضيحي مع موظفيه.
5. لا حاجة لتعيين مسؤول عن ثقافة الشركات - للتعامل مع هذه المشكلة يجب استدعاء المدير العليا.
6. لا شيء يمكن أن يعزز الفريق أفضل من أحداث الشركات المشتركة. لذلك، لا تنسى تنظيم المسابقات الرياضية المشتركة والعطلات والكراب والسفريات المختلفة، إلخ.
7. يجب أن تكون قائدا عادلا. يجب أن يكون هناك قرارات يمكن التنبؤ بها وموضوعية بشأن العقوبات ضد الموظفين.
8. يجب استخدام تدريب الشركات كقيم تقارير وأهداف منظمة لموظفيها.

• ثقافة الشركات

الكلمات الدالة:

1 -1

1. الجوانب النظرية والمنهجية لتشكيل ثقافة الشركات في المؤسسة 5

2. ثقافة الشركات - الأداة الرئيسية لتحسين إدارة المؤسسة 23

3. تكوين ثقافة الشركات على سبيل المثال "تصميم الاستوديو" 36

خاتمة 58.

قائمة المراجع 61

مقدمة

عالم اليوم هو عالم الديناميات والسرعة. للبقاء على قيد الحياة فيه، تحتاج إلى التغيير باستمرار معه واستحواذ معرفة ومهارات جديدة باستمرار. علاوة على ذلك، لديهم القليل من المعلومات. إنهم بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على الاستفادة منهم بكفاءة لتحقيق أكبر فائدة لمالكهم.

إن مجتمعنا ينفذ صعبة للغاية ومتضاربة إلى حد كبير، ولكنها حتمية تاريخيا وإعادة الهيكلة اللازمة. الهدف الرئيسي وفي الوقت نفسه هو المحتوى الرئيسي لهذه العملية هو إعادة هيكلة المؤسسات، بما في ذلك مجموعة واسعة من الأشكال والأساليب والأدوات لضمان التنمية المستدامة.

يقود الاقتصاد النامي اليوم ديناميكيا إلى حقيقة أن الشركات والمنظمات تضطر إلى التطور باستمرار من أجل عدم البقاء في التقدم الجماعي والأعمال التجارية. يشبع تشبع جميع الأسواق على الإطلاق إلى البضائع إلى حد ما يتعين على الشركات ضرب المشترين حرفيا، مما يؤدي إلى إعادة التفكير الكامل لمبادئ وأهداف أداء الهياكل المختلفة داخل المؤسسة. التغييرات التي تحدث في المجتمع هي عالمية للغاية لدرجة أن هذه المرة لم تعد تقوم بإعادة التنظيم البسيط للعمل. اليوم، لتتناسب مع الوقت، واتجاهاتها واتجاهاتها، يجب أن يبدأ رواد الأعمال إعادة هيكلة مع أنفسهم.

تتأثر البيئة الخارجية باستمرار بالتغييرات، يجب أن يكون لدى المنظمة الحالية القدرة على تشكيل وإمكانية التركيز التي لا يمكنها توفير رد فعل مناسب فقط في آثار البيئة الخارجية، ولكن أيضا ستوفر فرصة لتغيير بنشاط الواقع المحيط، إدارة فعالة أداء وتطوير العديد من العناصر والأنظمة الفرعية للمنظمة.

تم ضمان هذه الإمكانات لأنشطة المنظمة إلى حد كبير ثقافة الشركات: أن الناس أصبحوا أعضاء من المنظمة؛ كيف يتم بناء العلاقات بينهما، ما هي مبادئ وأساليب العمل المستخدمة في أنشطة المنظمة. هذا يسبب الفرق فقط بين المنظمات، ولكنه يحدد أيضا نجاح عمله وبقاءه في صراع تنافسي. في أي مؤسسة هناك حوار بين الأشخاص وناقلات الثقافة التنظيمية، من ناحية، والثقافة التي تؤثر على سلوك الشخص، من ناحية أخرى.

تشكل المنظمة مظهرها الخاص، والتي تعتمد على الجودة المحددة للمنتجات والخدمات المقدمة، وقواعد السلوك والمبادئ الأخلاقية للموظفين، والسمعة في عالم الأعمال، إلخ. هذا هو نظام مقبول عموما في تنظيم الأفكار والنهج لصياغة القضية، إلى أشكال العلاقات وتحقيق نتائج الأنشطة التي تميز هذه المنظمة من جميع الآخرين.

الإدارة وثقافة الشركات مترابطة ومتبادلة. في الوقت نفسه، لا تتوافق الإدارة فقط مع ثقافة المنظمة، فإنها تعتمد بقوة على ذلك، ولكنها تؤثر أيضا على تكوين الثقافة وتكييفها لاستراتيجية جديدة. لذلك، يجب أن يكون المديرون قادرين على إدارة ثقافة مؤسستهم.

ثقافة الشركات هي مجال جديد من المعرفة المدرجة في سلسلة علوم الإدارة. وذكرت من منطقة جديدة نسبيا من المعرفة - حوكمة الشركات، والتي تدرس النهج المشتركة والمبادئ والقوانين والنماذج في إدارة المنظمات الكبيرة والمعقدة.

الهدف الرئيسي من ثقافة الشركات، كظواهر، هو مساعدة الناس على تحقيق واجباتهم بشكل أكثر إنتاجية في المنظمات والحصول على رضا أكبر منه. وهذا بدوره سيؤدي إلى تحسن في الكفاءة الاقتصادية للمنظمة ككل. بعد كل شيء، كان متماسكا، مدفوعا بهدف واحد، يعمل، كآلية مدفوعة راسخة، فريقا، سيجلب فائدة أكثر بكثير من "مجتمع الصفوف في الربيع والشطنين"، على سبيل المثال. وكفاءة الأعمال للمنظمة هي أهم مؤشر، بلا شك. من الواضح أن تأثير ثقافة الشركات في المنظمة هائلة، والتي تتصل بها الأهمية العاجلة لموضوع مشروع التخرج الحالي.

ملاءمة المواضيع - درجة أهمية ثقافة الشركات في الوقت الحالي في هذه الحالة.

شيءدراسات - تصميم الاستوديو.

شيء دراسات - تصميم استوديو ثقافة الشركات.

غرض البحث هو تحسين الإدارة.

مهام الإدارة:

تحليل أهمية ثقافة الشركات؛

تحليل تحسين أدوات الإدارة؛

تطوير أموال وأساليب تصميم استوديو ثقافة الشركات.

1. الجوانب النظرية والمنهجية لتشكيل ثقافة الشركات في المؤسسة

1.1 مفهوم وجوهر ثقافة الشركات

خلال السنوات القليلة الماضية، وأقل بوضوح خلال السنوات الخمسين الماضية، فإن القضايا الثقافية، وخاصة الثقافة في المنظمات الكبيرة، تنجذب انتباه المنظوجين والباحثين بشكل متزايد. في الواقع، نحن نعيش في الوقت الذي يعرف فيه الآلاف من الناس ما يتم وصفه الوضع الثقافي في المنظمة، ويحبون التكهن به.

تسبب النظر في المنظمات كمجتمعات بفهم موحد لأهدافها وقيمها وأماكنها وقيمها وسلوكها، مفهوم ثقافة الشركات.

يبدو أن مصطلح "ثقافة الشركات" الجديدة فقط للوهلة الأولى. عند فجر الاحتكار، عندما تحي مؤسس أكبر مؤسسة للسيارات في فورد عماله وهنأهم في احتفالات عائلية، أنشأهم في مصانعه هذه الثقافة بالذات - أجواء عامة مواتية بين الموظفين بين جميع المستويات - ظاهرة سريعة لا يمكن أن تلمسها حرفيا ولكن من الفواكه المادية للغاية، حيث تسهم مباشرة في زيادة في إيرادات الشركة.

ثقافة الشركات ليست فقط صورة للشركة، ولكن أيضا أداة فعالة للتطوير الاستراتيجي للأعمال التجارية. يرتبط تشكيلها دائما بالابتكارات التي تهدف إلى تحقيق أهداف العمل وبالتالي زيادة في القدرة التنافسية.

في الفهم "الكلاسيكي"، تعتبر ثقافة الشركات أداة للتطوير الاستراتيجي للشركة من خلال تحفيز الابتكار وإدارة التغيير. توجد ثقافة الشركات في أي شركة - من لحظة المنظمة وحتى النهاية - بغض النظر عن ما إذا كان يتم إنشاء خدمة خاصة للعمل معها أم لا. الإدارة المختصة لثقافة الشركات لها تأثير إيجابي على أعمال الشركة. على وجه الخصوص، فإنه يتيح لك تقليل التكاليف، ليس فقط على توظيف الموظفين، ولكن أيضا، على سبيل المثال، على العلاقات العامة الخارجية: الموظفون الذين هم الموصلات من فلسفة الشركة إلى العالم الخارجي، وإزالة جزء من الوظائف من الإدارة من سياسة العلاقات العامة للمنظمة. تتمتع الشركة بثقافة الشركات المصابة بكفاءة بسلطة كبيرة في السوق وهي جذابة لكل من الموظفين المحتملين والشركاء التجاريين والمساهمين.

في الممارسة العملية، تفسير متخصصون إدارة الموارد البشرية بطرق مختلفة مفهوم ثقافة الشركات. أحد التعريفات المختصة يبدو وكأنه هذا: "ثقافة الشركات هي نظام من أساليب الأشياء الثمينة والإدارة". يشير الجزء الأول من التعريف إلى الأصول غير الملموسة للمنظمة، والثاني إلى آليات محددة. هذين، للوهلة الأولى، جوانب مقابلة للمفهوم وتؤدي إلى تفسيرها الغامض.

وحتى الآن، ما هي ثقافة الشركات؟ تعاريف الثقافة كثيرا. شعرنا بشكل حدسي أن مثل هذه المفاهيم ك "شخصية" أو "اتصال" نهج بشيء مهم للغاية في تحديد الثقافة، ولكن هذا "شيء ما" غامض للغاية أن تعريفه كبير مثل الصور في مشكال. ومزيد من التعاريف للثقافة، يأتي كل مؤلف حديث جديد مع إصداره الخاص.

على سبيل المثال، Barry Faigan، وثقافة الشركات هي الأفكار والاهتمامات والقيم مفصولة من المجموعة. ثقافة الشركات هي الطريقة التي يرتبط بها الناس بالعمل بشكل جيد، وكذلك ما يسمح للمعدات والموظفين بالعمل معا معا. هذا الغراء، الذي يحمل، هو زيت يندلع ... هذا هو السبب في أن الناس يشاركون في أعمال مختلفة داخل الشركة. هذه هي الطريقة التي ترى بعض أجزاء الشركة أجزائها الأخرى، وما هي أشكال السلوك يختار كل من الانقسامات نتيجة لهذه الرؤية. يظهر نفسه مفتوحا في النكات والرسوم الكاريكاتورية على الجدران، إما البقاء مؤمنا وأعلنها فقط معها. هذا ما يعرفه الجميع، باستثناء، ربما فقط القائد. يجب أن يتعرف هذا التعريف، بسبب سطوعه والرموز، أكثر ما أعجبني. ومع ذلك، هناك تفسيرات أكثر صرامة وعقدية لهذه الظاهرة.

أ. يحدد Zankovsky ثقافة الشركات على النحو التالي: "ثقافة الشركات هي الأنظمة الدلالية المكتسبة المنقولة من خلال اللغة الطبيعية والأدوات الرمزية الأخرى التي تؤدي المهام الممثلة والتوجيه والوظائف والقدرة على إنشاء مساحة ثقافية وشعور خاص بالواقع".

كل من Waven اختيار التعريف الأكثر متعة لثقافة الشركات بالنسبة له، ومع ذلك، فمن الواضح أن المعنى العام للقليل متطابقة في جميع التعاريف - الثقافة هي مساحة كبيرة من ظواهر المواد المادية والروحية للفريق : المعايير والقيم الأخلاقية، التي اعتمدها مدونة السلوك والطقوس الجذور والتقاليد التي تشكلت من لحظة تنظيم المنظمة وتنقسم معظم الموظفين.

عن طريق شراء الخبرة الفردية والشخصية، وتشكيل الموظفين، والاحتفاظ بها وتغيير أنظمتهم الدلالية، والتي تعكس علاقاتهم إلى الظواهر المختلفة - مهمة المنظمة، التخطيط، السياسة التحفيزية، الإنتاجية، جودة العمل، إلخ. هذه الأنظمة الإحداثية ليست واضحة ونادرا ما تتزامن تماما مع الأهداف المعلنة، ولكن في كثير من الأحيان يحددون السلوك أكثر من المتطلبات والقواعد الرسمية. ما هو المدير الذي يقوم به أو أي عضو في المنظمة هو إلى حد كبير وظيفة إجمالية أفكارها حول العالم من حوله. في الحالات القصوى، تعمل أنظمة التنسيق هذه ضد الأغراض التنظيمية وتوسيع أو الحد من مجموعة الفرص السلوكية والمعرفية للموظفين، وتقليل فعالية الأنشطة الجماعية.

تركز ثقافة الشركات على البيئة الداخلية وتظهر نفسها، أولا وقبل كل شيء، وخاصة في السلوك التنظيمي للموظفين. يجب أن يشمل ذلك الاستقرار وكفاءة وموثوقية العلاقات التنظيمية في المناطق التنظيمية؛ الانضباط وثقافة إعدامهم؛ الديناميكية والقدرة على التكيف مع الابتكارات في المنظمة؛ مقبولة عموما (على جميع المستويات) نمط الإدارة بناء على التعاون؛ العمليات النشطة من المؤسسات الذاتية الإيجابية وأكثر من ذلك بكثير، والتي تتجلى في سلوك الموظفين للموظفين وفقا للقواعد المعتمدة والقيم المعترف بها التي توحد مصالح الأفراد والمجموعات والمنظمات ككل.

ثقافة الشركات، بحكم التعريف، لا يمكن تصميمها وتنفيذها. لا يمكن استعادتها. اقترضت، يمكن أن تكون هناك بعض هياكل وآليات الاتصالات فقط، تنعكس في المشاريع التنظيمية. عملية الزرع مع تربة واحدة على صورة أخرى لسلوك الشركات، كقاعدة عامة، غير ناجحة. كل فريق فريد من نوعه: التركيب الجنسي، هيكل التأهيل المهني، الصناعة، الخصوصية الجغرافية، إلخ. - كل هذا يفرض بصماته. تاريخ تشكيل مؤسسة، وتشكيل الفريق نفسه والتقاليد الراسخة له أهمية كبيرة. في بعض المؤسسات، أعلن الأساس لتكوين ثقافة خاصة لسلوك الشركات والتعليم في روح الموظفين هذه من قبل عقيدة الشركة المزعومة.

وبالتالي، تحدد ثقافة الشركات بعض نظام الإحداثيات، والتي تشرح لماذا تعمل المنظمة بالضبط، وليس خلاف ذلك. يسمح لك بسلاسة مشكلة تنسيق الأهداف الفردية إلى حد كبير إلى حد كبير من خلال الهدف المشترك للمنظمة، بما في ذلك مساحة ثقافية مشتركة، بما في ذلك القيم والمعايير والنماذج السلوكية المشتركة من قبل جميع الموظفين.

1.2 أنواع وأنواع ثقافة الشركات

أنواع ثقافة الشركات

تنشأ ثقافة الشركات في أي مجموعة منظم من الناس. علاوة على ذلك، يصبح الأمر أقوى من أطول هذا الهيكل موجود.

عادة، تحدث ثقافة الشركات تلقائيا، "أسفل"، ونقل "من الفم إلى الفم"، بمساعدة مثال شخصي وتعليمات شفهية من الموقتات القديمة. أعظم مساهمة في الشخصية الأكثر شيوعا. إنها عاداتها وقواعدها التي تبدأ في أن تكون غير معروفة، ونسخ الموظفين الآخرين.

بطبيعة الحال، إذا كان القائد الكاريزمي القوي يقف في رأس المنظمة، فسيكون له التأثير الرئيسي على تشكيل ثقافة الشركات. وستبدأ ثقافة الشركات العمل على خالقها.

ومع ذلك، دون إدارة "علمية" واضحة لهذه العملية، دون إنشاء مراسي لرمز الشركات، دون الاستخدام الواعي لعناصر ثقافة الشركات في مجال الإعلان والعلاقات العامة، الهدف الرئيسي هو عدم تحقيقه، أي ذاتي الحفاظ على التنمية الذاتية للمنظمة.

يعتبر بعض المديرين ثقافة الشركات كأداة استراتيجية قوية تتيح لك تركيز جميع الوحدات والأفراد في أهداف مشتركة، وتعبئة مبادرة الموظفين، وتوفير الولاء وتسهيل الاتصال.

قد تتعلق القيم الثقافية المحددة للمنظمة بالمسائل التالية:

- الغرض من المنظمة و "وجهها" (أعلى جودة، القيادة في صناعتها، روح الابتكار)؛

- الأقدمية والقوة (صلاحيات، متأصلة في الوظائف أو الوجه واحترام الأقدمية والقوة)؛

- أهمية المبادئ التوجيهية المختلفة والوظائف (صلاحيات دائرة الموظفين، أهمية وظائف نواب الرؤساء المختلفة، دور الإدارات المختلفة)؛

- علاج الأشخاص (الاهتمام بالأشخاص واحتياجاتهم واحترام الحقوق الفردية والتدريب والفرص للتدريب المتقدمة والعدالة عند الدفع والتحفيز من الناس)؛

- دور المرأة في الإدارة وغيرها من المواقف؛

- معايير اختيار المبادئ التوجيهية والمناصب التنظيمية؛

- تنظيم العمل والانضباط؛

- عمليات صنع القرار (التي تتيح القرارات التي تعقد مشاورات بها)، إلخ.

أنواع ثقافة الشركات

"ثقافة السلطة" - يلعب القائد دورا خاصا في هذه الثقافة في المنظمة، وصفاته الشخصية وقدراته. كمصدر للسلطة، فإن مكان ملحوظ ينتمي إلى الموارد الموجودة تحت تصرف قائد معين. منظمات مع هذا النوع من الثقافة، كقاعدة عامة، لديها هيكل هرمي جامد. يتم تجنيد الترويج والترويج على السلالم الهرمية في كثير من الأحيان وفقا لمعايير التفاني الشخصي. غالبا ما يتم العثور على مثال على ثقافات الطاقة في منظمات أعمال صغيرة، في الشركات العاملة في العقارات والتجارة والتمويل. هذا الهيكل هو أفضل حاضر في شكل ويب. ذلك يعتمد على المصدر المركزي للسلطة، تأتي السلطة من المركز، وينتشر في شكل موجات مركزي. يتم التحكم في السيطرة مركزيا من خلال الأشخاص المختارين لهذا الغرض، مع مراعاة بعض القواعد والتقنيات، وحصة صغيرة من البيروقراطية. يتم حل المشكلات في معظمها، بناء على ميزان التأثيرات، وليس على أساس منطقي إجرائي أو جزئيا. يمكن للمنظمات التي تحتوي على مثل هذا النوع من الثقافة الاستجابة بسرعة للأحداث، ولكن تعتمد بشدة على صنع القرار من قبل الناس من المركز. سوف يسعى جاهدين لجذب الأشخاص الذين لديهم ميل إلى السياسة تركز على مخاطر المحبين على الطاقة وذلك بحيث الأمن المنخفض القيمة. قوة الموارد هي أساس السلطة في هذه الثقافة، مع بعض عناصر القوة الشخصية في الوسط. الحجم هو مشكلة بالنسبة لثقافات الطاقة: من الصعب توصيل العديد من الأنشطة وفي الوقت نفسه الحفاظ على السيطرة. تنجح هذه المنظمات في إنشاء منظمات بدرجة أكبر من الاستقلال، مع الحفاظ على السيطرة على التمويل.

للحفاظ على ما يرام مع ثقافة السلطة، يجب أن يركز الموظف على السلطة (القوة)، المهتمين بالسياسة، لا تخف من المخاطرة في حالات غير آمنة. يجب أن يكون واثقا في نفسها، وليس في أعضاء الفريق الآخرين، الموجهة إلى النتيجة، ليكون ما يكفي من "السارق الدهني" لتحمل منافسة صعبة.

تتميز ثقافة السباق بالتوزيع الوظيفي الصارم للأدوار وتخصص المؤامرات. يعمل هذا النوع من المنظمات على أساس نظام القاعدة وإجراءات ومعايير النشاط، ينبغي أن يضمن مراعاة فعاليته. المصدر الرئيسي للسلطة ليست صفات شخصية، ولكن الموقف المحتلة في الهيكل الهرمي. هذه المنظمة قادرة على العمل بنجاح في بيئة مستقرة. إن تجسيد ثقافة لعب الأدوار هو منظمة كلاسيكية ومخططة بدقة (تعرف باسم البيروقراطية)، والتي يمكن تمثيلها كمعبد. تتميز هذا النوع من المنظمات بالمواقع الوظيفية والمتخصصة الصارمة، مثل الإدارة المالية وقسم التجارة (أعمدةها)، التي يتم تنسيقها بواسطة وصلة ملزمة ضيقة من السيطرة من أعلاه. درجة إضفاء الطابع الرسمي والتوحيد كبير؛ تخضع أنشطة المناطق الوظيفية وتفاعلها في بعض القواعد والإجراءات التي تحدد فصل العمل والسلطة وأساليب الاتصال وحل النزاعات بين المواقع الوظيفية. في ثقافة لعب الأدوار، فإن المصدر الرئيسي للقوة هو قوة الوضع. بالنسبة لأداء الدور، يتم اختيار الأفراد، فإن قوة الشخصية تنتمي إلى رفض، ويتم تقدير قوة المتخصص إلا في مكانها الصحيح. يتم تنظيم التأثير بالقواعد والإجراءات. تعتمد فعالية هذه الثقافة على التوزيع الرشيد للعمل والمسؤولية، وليس من الشخصيات الفردية. من المرجح أن يتصرف هذا النوع من المنظمات بنجاح في بيئة مستقرة، مع سوق مستقر، يمكن التنبؤ به والتحكم فيه، حيث "حياة" المنتج طويلة. وعلى العكس من ذلك، فإن ثقافة لعب الأدوار تتكيف بشكل سيء للتغيير، والضعيف "يدرك" الحاجة إلى التغييرات والرد ببطء عليها. تم العثور على منظمة لعب الأدوار حيث يكون استقرار الإنتاج أكثر أهمية من المرونة أو حيث تكون الكفاءة الفنية وعمق التخصص أكثر أهمية من إدخال منتجات جديدة أو تكاليف الخدمة.

توفر ثقافة لعب الأدوار منفصلة الأمن الأمنية والفرصة لتصبح أخصائي مختص؛ يتم تشجيع الإعدام ضمن حدود معينة من خلال المقياس المناسب للدفع، وربما، تعزيز الخدمة داخل المنطقة الوظيفية. لكن هذه الثقافة مدمرة للأشخاص الطموحين الذين يركزون على السلطة والسعي لإدارة عملهم، لأولئك الذين يهتمون بالنتيجة أكثر من الأساليب. ستكون هذه الوجوه راضية، كونها فقط في مجموعة كبار المديرين. على ما يبدو، ستناسب ثقافة لعب الأدوار المديرين الذين يحبون الأمن والتنبؤ الذين يرغبون في تحقيق الهدف، والوفاء بالدور، وعدم تقديم مساهمة شخصية بارزة، ولأولئك الذين يهتمون بإمكانية التصفيات لتطبيق المنهجية المعتمدة، وليس النتيجة النهائية.

"ثقافة المهام" هي هذا النوع من الثقافة الموجهة، بادئ ذي بدء، لحل المشاكل، لتنفيذ المشاريع. إن فعالية المنظمات ذات هذه الثقافة تحددها إلى حد كبير المهنية العالية للموظفين وتأثير المجموعة التعاونية. القوى القوية الكبيرة في مثل هذه المنظمات لديها أولئك الذين يمثلون حاليا خبير في مجال النشاط الرائد والذي يمتلك الحد الأقصى لعدد المعلومات. هذه الثقافة فعالة في الحالات التي تحدد فيها متطلبات السوق الظرفية أنشطة المنظمة. هذه الثقافة موجهة إلى المشروع أو العمل، هي هيكلها أفضل لتقديمها في شكل شبكة، وأكثر سمكا أكثر سمكا وأقوى من غيرها، وتقع القوة والتأثير في أماكن تقاطع هذه الشبكة، في العقد. تعد المنظمة مع "هيكل مصفوفة" أحد الأمثلة على ثقافة المشكلة. يتم دفع تركيز هذه الثقافة إلى الانتهاء المبكر للعمل. تحاول منظمة مع هذه الثقافة الجمع بين الموارد ذات الصلة والموظفين المناسبين على المستوى الصحيح ومنحهم الفرصة لإكمال العمل. تعتمد ثقافة المهمة على قدرة الفريق على زيادة كفاءة العمل والجمع بين الأهداف الشخصية للموظف بأهداف المنظمة. هذه هي ثقافة فريق، حيث تكون نتيجة الفريق أكثر أهمية من الأهداف الفردية والوظائف والاختلافات على الطراز. يستند التأثير إلى قوة خبير، أخصائي، وليس في وضع القوة أو الشخصية. ينتشر التأثير هنا أوسع من الأنواع الأخرى من الثقافات المؤسسية.

يتم تكييف ثقافة المهمة بشكل جيد. يتم إنشاء مجموعات أو كتائب المشروع أو اللجان الخاصة لأغراض معينة ويمكن إصلاحها أو تم إصلاحها أو اليسار. يمكن للمنظمة الاستجابة بسرعة، لأن كل مجموعة تحتوي بشكل مثالي على جميع العناصر الضرورية لاتخاذ القرارات. يجد بعض الأفراد أن هذه الثقافة تتميز بدرجة عالية من الحكم الذاتي، وتقييم نتائج النتائج وعلاقات العمل الخفيفة داخل المجموعة، ويستند الاحترام المتبادل إلى القدرات، وليس في سن أو موقف. لذلك، فإن ثقافة المهمة مناسبة حيث تكون حياة المنتج مركبات، حيث يكون معدل التفاعل مهم. تعارض هذه الفوائد صعوبات إدارة منظمة متنقلة كبيرة، والصعوبات المرتبطة بإنشاء هيكل عقلاني، وصعوبات تحقيق الاحتراف. الإدارة في هذه المنظمات أمر صعب. يبقى الرقابة الرئيسية لأعلى قيادة، التي توزع المشاريع والناس والموارد، وتحتفظ بالسيطرة اليومية بشكل غير مهم على العمل دون انتهاكات لقواعد الثقافة. إنه يعمل بشكل جيد في ظروف مواتية وعندما تتوفر الموارد لأي شخص يحتاج إليها. يجب أن يكون المدير في مثل هذه الثقافة مرنة وثقة، والتعامل مع عمل غير مستقر وربما على المدى القصير. يجب أن يكون مستعدا لتقييم النتائج ويجب أن يشعر بالارتفاع، وتنسيق عمل الزملاء، كل منها قد يكون أكثر كفاءة من المدير، في جوانب معينة من المهمة. كل مجموعة يمكن أن تتوقع السيطرة على أنشطتها. من المفترض أن هذا النوع من الثقافة يفضل معظم المديرين المتوسطين.

"الثقافة الشخصية" - وهي منظمة مع هذا النوع من الثقافة يوحد الناس لا يحلون بعض المهام، وترتيبهم لتحقيق أهدافهم الخاصة. تستند الطاقة على مقربة من الموارد والكفاءة المهنية والقدرة على التفاوض. السلطة والتحكم تنسيق. هذا النوع من الثقافة غير عادي. لم يتم العثور عليه في كل مكان، ومع ذلك، فإن العديد من الأفراد يلتزمون ببعض مبادئها. في هذه الثقافة، الشخصية في المركز؛ إذا كان هناك بعض الهيكل والمنظمة، فهو موجود فقط للخدمة ومساعدة الأفراد في هذه المنظمة، لتسهيل مصالحهم الخاصة دون أي غرض. هذه الثقافة هي الأفضل أن تتخيل سرب النحل أو "ستار جالاكسي". من الواضح أن القليل من المنظمات قد تكون موجودة مع مثل هذا النوع من الثقافة، لأن المنظمات تميل إلى الحصول على بعض أهداف الشركات، والأهداف الشخصية للمشاركين في المنظمة. علاوة على ذلك، بالنسبة لهذه الثقافة أو التحكم في التسلسل الهرمي أو حتى الإدارة مستحيلة باستثناء الموافقة المتبادلة. تقدم المنظمة الشخصية وهي ملزمة بوجودها لهذا الشخص. قد تترك الشخصية هذه المنظمة، لكن التنظيم نادرا ما يكون لديه القدرة على "طرد" الشخص. يتم توزيع التأثير على قدم المساواة، وأن أساس السلطات، إذا لزم الأمر، هو عادة قوة متخصص: الشخص الذي يفعله ما يعرفه جيدا، لذلك يستمعون إليه.

غالبا ما يركز المصنفون، ونقابة المهندسين المعماريين والشركات الاستشارية الصغيرة على "الشخصية". يمكن أن يسعى التعاونية إلى ثقافة الشخصية في النموذج التنظيمي، ولكن كما تم تطويره، في أحسن الأحوال، يتعلق الأمر بثقافة المشكلة، ولكن في كثير من الأحيان إلى ثقافة لعب الأدوار أو ثقافة السلطة.

نحن نعيش في جفن من جميع الضغوط المتزايدة من الخارج - ضغط الأزمة الاجتماعية والاقتصادية والاقتصادية والاقتصادية والاقتصادية العالمية، ومن الداخل - ضغوط الأزمة الروحية. كلاهما له تأثير على حياة المنظمة. في أولئك منهم حيث دخلت الحياة شريط الأزمات، تكون الثقافة مجزأة ومتشاذاة إلى حد كبير، لم تعد لم تعد بمثابة صلة موثوقة بين الأشخاص الذين يحتاجون إلى التفكير والتصرف معا.

أظهر مسح موظفي البنوك التجارية المختلفة والتجارة والاستشارات أن الإدارة العليا لهذه المنظمات ترى مصدر رفاهية الشركة في روح الشركات.

بالإضافة إلى المنظمات الأخرى، يمكن تمييز الثقافات والثقافات الفرعية المهيمنة.

تعبر الثقافة المهيمنة عن القيم الرئيسية (المركزية) المقبولة من قبل غالبية أعضاء المنظمة. هذا هو Macropod إلى الثقافة، والذي يعبر عن السمة المميزة للمنظمة.

يتم تطوير الثقافة الفرعية في المنظمات الكبيرة وتعكس المشاكل الشائعة أو المواقف التي يواجهها الموظفون أو تجربة إذنهم. يتطورون جغرافيا أو عن طريق الوحدات الفردية أو رأسيا أو أفقيا. عندما يوجد في قسم إنتاج واحد من بعض التكتلات ثقافة فريدة تختلف عن فروع المنظمة الأخرى، فهناك تربية سرية رأسية. عندما يكون لدى إدارة المتخصصين الوظيفيين المحددين (مثل المحاسبة أو التداول) مجموعة من المفاهيم المقبولة عموما، يتم تشكيل زراعة فرعية أفقية.

يمكن لأي مجموعة في المؤسسة إنشاء زراعة فرعية، ولكن غالبا ما يتم تحديد الأسلحة الفرعية في الغالب من قبل القسم (منفصل) الدائرة الهيكلية أو الفصل الجغرافي. سيتضمن القيم الأساسية للثقافة المهيمنة بالإضافة إلى قيم إضافية متأصلة في أعضاء هذا القسم فقط.

من الواضح أن القضايا الفرعية المختلفة ستؤثر بعضها البعض وعلى ثقافة الشركات العامة ككل، مما تسبب في ميزاته.

تين. 1 تقسيم ثقافة الشركات على زراعة الأحياء الفرعية

ثقافة قوية وضعيفة. من الضروري التمييز بين الثقافة القوية والضعيفة. تتميز الثقافة القوية بالقيم الرئيسية (ROD) للمنظمة، والتي يتم دعمها بشكل مكثف، موزعة بوضوح وتوزيعها على نطاق واسع. إن المزيد من أعضاء المنظمة الذين يشاركون هذه القيم الرئيسية تعترف بدرجة أهميتهم وملتزم بهم، وهي أقوى الثقافة. المنظمات الصغيرة أو المنظمات التي تتميز بالتناوب المستمر للآراء (المفاهيم) بين أعضائها لديها ثقافة ضعيفة. ليس لدى أعضاء هذه المنظمات تجربة مشتركة كافية لتشكيل القيم المقبولة عموما.

ومع ذلك، لا تتميز جميع المنظمات الناضجة بتراكم الموظفين المستقرين بثقافة قوية: يجب الحفاظ على القيم الرئيسية للمنظمة باستمرار.

1.3 هيكل ومحتوى ثقافة الشركات

حاليا، أصبحت تقليدية تخصيص ثلاثة مستويات من ثقافة الشركات:

1) المستوى السطحي (الرمزي) هو كل ما يمكن للشخص أن يرى ولمسة: رمزية الشركات، الشعار، التقاويم ذات العلامات التجارية، علم الشركة، النشيد للشركة، الهندسة المعمارية الخاصة للمبنى، إلخ. أيضا، يتضمن المستوى الرمزي الأساطير والأساطير والقصص المتعلقة أساس الشركة وأنشطة قادتها والموظفين البارزين. عادة ما يتم نقل هذه الأساطير والقصص عن طريق الفم. في هذا المستوى، من السهل اكتشاف الأشياء والظواهر، ولكن ليس من الممكن دائما فك شفصها وتفسيرها من حيث ثقافة الشركات.

2) مستوى تحت سطح الأرض - يجمع بين القيم والمعايير المسجلة بوعي في وثائق المنظمة ومصممة لتكون مبادئ توجيهية في الأنشطة اليومية لأعضاء المنظمة. مثال نموذجي مثل هذه القيمة هو التثبيت "العميل دائما على حق"، على النقيض من التثبيت على بطولة الشركة المصنعة في الفترة السوفيتية. على وجه الخصوص، لا يزال وجود القيمة المستمرة للقيمة القديمة لبطولة الشركة المصنعة تعارض العمل الفعال للعديد من المنظمات وقطاعات الاقتصاد. في هذا المستوى، تخضع الدراسة للقيم والمعتقدات المنقسمة على أفراد المنظمة، وفقا لحقيقة أن هذه القيم تنعكس في الرموز واللغة. إن تصور القيم والمعتقدات يدرك ويعتمد على رغبة الناس. غالبا ما يقتصر الباحثون على هذا المستوى، لأنه في المستوى التالي هناك صعوبات غير قابلة للتغلب عليها تقريبا.

3) المستوى الأساسي المستوى - الافتراضات الأساسية التي تنشأ من أعضاء المنظمة على أساس الأنماط الشخصية المدعومة أو تغيير الخبرات الناجحة من الإجراءات المشتركة وفي معظم الحالات فاقد الوعي، بعض "الهواء" لثقافة الشركات، التي لا تشبع رائحة الذوق، الذي يتنفس كل شيء، ولكن في حالة المعتادة، لا تلاحظ. من الصعب تحقيق هذه الافتراضات الأساسية حتى أعضاء المنظمة أنفسهم دون تركيز خاص على هذه المسألة. هذه الافتراضات المخفية والإيمان بها تطرح سلوك الناس من خلال مساعدتهم على إدراك السمات التي تميز ثقافة الشركات.

يقدم بعض الباحثين هيكلا أكثر كسولا لثقافة الشركات، وتخصيص المكونات التالية:

The WorldView هي فكرة العالم حول العالم، وطبيعة الإنسان والمجتمع، وإرسال سلوك أعضاء المنظمة وتحديد طبيعة علاقاتهم مع الموظفين الآخرين والعملاء والمنافسين، إلخ. يرتبط المواقع العالمي ارتباطا وثيقا بميزات خصوصية الفرد للفرد والثقافة العرقية والأفكار الدينية. الاختلافات الكبيرة في موظري العمال تجعل تعاونهم على محمل الجد. في هذه الحالة، هناك تربة للتناقضات والصراعات الهامة داخل التنظيم. من المهم للغاية أن نفهم أنه من الصعب للغاية تغيير عالمي الناس بشكل كبير، ويجب الجهود الكبيرة لتحقيق بعض التفاهم المتبادلة واعتماد الأشخاص الذين يعانون من موظفي العالم الآخرين.

قيم الشركات، أي العناصر والظواهر من الحياة التنظيمية، وهي مهمة بشكل ملحوظ، ذات مغزى للحياة الروحية للعمال. القيم تدافع عن الصلة بين ثقافة المنظمة والعالم الروحي للشخصية، بين الشركة والفردية. تنعكس القيم الشخصية في وعي في شكل توجهات القيمة، والتي تتضمن أيضا مجموعة واسعة من القيم الاجتماعية المعترف بها كشخصية، ولكن لا تبنيها دائما كأهداف ومبادئها الخاصة.

أنماط السلوك التي تميز الموظفين في مؤسسة معينة. يتضمن ذلك أيضا طقوس ومحاسبات محددة، اللغة المستخدمة في الاتصالات، وكذلك الرموز التي لها معنى خاص لأعضاء هذه المنظمة. يمكن أن يكون العنصر الهام أي شخصية ذات خصائص، ذات قيمة عالية لهذه الثقافة ويقدم سلوك لعب الأدوار للموظفين.

المعايير هي مجموعة من المتطلبات الرسمية وغير الرسمية التي تفرضها المنظمة فيما يتعلق موظفيها. يمكن أن تكون عالمية وخاصة، حتمية ومؤضلة، وتهدف إلى الحفاظ على هيكل ووظائف المنظمة وتطويرها. تشمل المعايير قواعد اللعبة المزعومة، والتي يجب على الوافد الجديد إتقانها في عملية أن تصبح عضوا في المنظمة.

المناخ النفسي في المنظمة واجهه شخص عند التفاعل مع موظفيها. المناخ النفسي هو جو روحي وسائد نسبيا يحدد علاقة أعضاء الفريق مع بعضهم البعض والعمل.

لا يمكن تحديد أي من هذه المكونات بشكل فردي مع ثقافة المنظمة. ومع ذلك، في المجموع، يمكنهم إعطاء صورة كاملة إلى حد ما من ثقافة الشركات.

هناك العديد من النهج لتحليل محتوى واحد أو آخر ثقافة الشركات. واو - اقترحت هاريس ور. موران تخصيص عشرة خصائص هادفة غريبة لأي ثقافة الشركات:

يتم تشجيع الوعي بحد ذاته ومكانها في المنظمة (في بعض الثقافات، فإن ضبط النفس وإخفاء مشاعرهم والمشاكل الداخلية، في الآخرين - الدعم العاطفي والمظهر الخارجي لخبراتهم؛ في بعض الحالات، الإبداع يتجلى من خلال التعاون، وفي الآخرين - من خلال الفردية)؛

يتراوح نظام الاتصالات ولغة الاتصال (استخدام التواصل الفم والمكتوب وغير اللفظي، "قانون الهاتف" والانفتاح على التواصل من المنظمة إلى المنظمة؛ Jargon المهنية، اختصار، لغة الإيماءات محددة لمؤسسات مختلفة قطاعية، وظيفية الملحقات الإقليمية للمنظمات)؛

المظهر والملابس والأداء في العمل (مجموعة متنوعة من الأنماط الزائزة، واستخدام مستحضرات التجميل والأرواح والعراءات، وما إلى ذلك)، مما يدل على وجود العديد من القضاءات الموحدة؛

العادات والتقاليد المرتبطة بمكتب الاستقبال ومجموعة الطعام: كيف يتم غذاء العمال في المنظمة، بما في ذلك وجود أو عدم وجود تناول الطعام والبوفيهات؛ مشاركة المنظمة في دفع تكاليف الغذاء؛ تواتر ومدة التغذية؛ معا أو منفصلة عمال الأغذية مع الحالة التنظيمية المختلفة، إلخ؛

الوعي الزمني والموقف منه واستخدامه: تصور الزمن كموارد أساسية أو مضيعة للوقت أو الامتثال أو الانتهاك المستمر لمعايير المؤقتة للأنشطة التنظيمية؛

العلاقات بين الناس: التأثير على العلاقات الشخصية لهذه الخصائص كعمر، الجنس، الجنسية، الوضع، حجم السلطة، التعليم، الخبرة، المعرفة. الامتثال للمتطلبات الرسمية من الآداب أو البروتوكول؛ بلغت درجة إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات تدعم تدعمها تشكيل حل النزاعات؛

القيم والقواعد هي أول من يمثل مزيجا من الأفكار جيدا، وما هو سيء؛ والثاني هو مجموعة من الافتراضات والتوقعات فيما يتعلق بنوع معين من السلوك؛

العالم الافتتاحي: الإيمان أو عدم الإيمان في العدالة والنجاح وقوتهم وإدارتها؛ موقف المساعدة المتبادلة والسلوك الأخلاقي أو غير الجاد، والإدانة في اعتقاد الشر والاحتفال بالخير، وما إلى ذلك؛

التنمية وتحقيق الذات للموظف: أداء بلا حساسة أو مستنيرة؛ دعم المخابرات أو القوة؛ تداول مجاني أو محدود من المعلومات في المنظمة؛ الاعتراف أو رفض عقلانية وعي وسلوك الناس؛ جو إبداعي أو روتين جامد؛ الاعتراف بالقيود البشرية أو التركيز على فاعليةها لزيادة؛

أخلاقيات العمل والدافع: الموقف من العمل قيمة أو واجب؛ المسؤولية أو عدم الإشارة إلى نتائج عملهم؛ موقف تجاه مكان عملك. خصائص جودة نشاط العمل (جودة الحياة العملية)؛ العادات السارية والسيئة في العمل؛ العلاقة العادلة بين مساهمة الموظف وأجرتها؛ تخطيط الموظف المهني الوظيفي في المنظمة.

الخصائص المشار إليها لثقافة المنظمة في الإجمالي تعكس وتحقيق معنى مفهوم ثقافة الشركات. يتم تحديد محتوى ثقافة الشركات وليس المبلغ البسيط للتوقعات والموقع الحقيقي للأشياء لكل مميزة، ولكن عن طريق الترابط وكيف يشكلون ملفات تعريف بعض الثقافات. تتمثل ميزة مميزة في ثقافة واحدة أو أخرى هي أولوية خصائصها الأساسية التي تشكلها، مما يدل على المبادئ التي ينبغي أن تسود في حالة وجود تعارض بين مكوناتها المختلفة.

في المنظمة، قد يكون هناك نوع من الثقافات الفرعية التي ترفض بعناد تماما ما يريده المنظمة ككل. من بين هذه القضايا المضادة للشركات، يمكن تخصيص الأنواع التالية:

- معارضة مباشرة لقيم ثقافة الشركات المهيمنة؛

- هيكل المعارضة للقوة في إطار الثقافة المهيمنة للمنظمة؛

- معارضة عينات من العلاقات والتفاعل المدعومة من الثقافة المهيمنة.

عادة ما تظهر ثقليات المضادة في المنظمة عندما تكون الأفراد أو المجموعات في ظروف يشعرون أنهم لا يمكنهم تزويدهم بالرضا المعتاد أو المرغوب فيه للاحتياجات. بمعنى معين، تعد ثقليات الشركات تعبيرا عن الاستياء مع كيفية توزيع القوة التنظيمية على الموارد التنظيمية. وغالبا ما يحدث مثل هذا الموقف خلال الأزمات التنظيمية أو إعادة التنظيم. في ظل هذه الظروف، يمكن أن تصبح بعض المجموعات "المضادة للثقافات" مؤثرة أو غير مهيمنة.

2. ثقافة الشركات - الأداة الرئيسية لتحسين إدارة المؤسسة

2.1 العوامل التي تؤثر على تشكيل ثقافة الشركات

تتمتع البيئة الخارجية بتأثير كبير على المنظمة، والتي تؤثر بشكل طبيعي على ثقافتها. ومع ذلك، كما يتضح ممارسة، قد تكون المنظمتين العامان العامان في نفس البيئة ثقافات مختلفة للغاية. هذا لأنه، من خلال خبرته المشتركة، يحل أعضاء المنظمة مشكلتين مهمين للغاية بطرق مختلفة. الأول هو التكيف الخارجي: ما ينبغي القيام به من قبل المنظمة من أجل البقاء في منافسة خارجية صعبة. والثاني هو التكامل الداخلي: كعمليات وعلاقات داخل التنظيم المساهمة في التكيف الخارجي.

العوامل التي تؤثر على ثقافة الشركات:

- الاستقلالية الفردية - درجة المسؤولية والاستقلال والفرص للتعبير عن المبادرة في المنظمة؛

- الهيكل هو تفاعل الهيئات والأشخاص القواعد القواعد والمبادئ التوجيهية المباشرة والرقابة؛

- الاتجاه هو درجة تشكيل أهداف واحتمالات المنظمة؛

- التكامل هو درجة أن الأجزاء (المواد) داخل المنظمة مدعومة بدعم لتنفيذ الأنشطة المنسقة؛

- الدعم الإداري - درجة تقدم المديرين علاقات اتصال واضحة والمساعدة ودعمهم لمرؤوسيتهم؛

- الدعم - مستوى المساعدة المقدمة من رؤساء المرؤوسين؛

- التحفيز - درجة الاعتماد على مكافآت من نتائج العمالة؛

- تحديد - درجة تحديد العمال مع المنظمة ككل؛

- إدارة الصراع - درجة حل النزاعات؛

- إدارة المخاطر هي درجة يتم فيها تشجيع الموظفين في الابتكار والمخاطر.

تشمل هذه الخصائص القياسات الهيكلية والسلوكية. قد يتم تحليل ذلك أو تلك المنظمة وصفها بالتفصيل على أساس المعلمات والخصائص المذكورة أعلاه.

تتعلق المجموعة التالية من القضايا بإنشاء أهداف واختيار وسائل إنجازها. في بعض المنظمات، يشارك الموظفون في إقامة أهداف، وبالتالي تتحمل المسؤولية عن إنجازهم. في غيرها، يشارك الموظفون فقط في اختيار طرق ووسائل تحقيق الأهداف، وفي الثالث - ربما لا يوجد أحد أو أي شيء آخر، كلاهما.

في أي منظمة، يجب أن يشارك الموظفون في العمليات التالية:

1) تخصيص البيئة الخارجية مهمة وغير مهمة للمنظمة؛

2) تطوير مسارات وأساليب لقياس النتائج المحققة؛

3) ابحث عن تفسيرات للنجاح والفشل في تحقيق الأهداف.

ترتبط عملية التكيف الخارجي بشكل لا ينفصم بالتكامل الداخلي، أي إنشاء والحفاظ على علاقات فعالة بشأن العمل بين أعضاء المنظمة. هذه هي عملية العثور على الطرق الأكثر فعالية للعمل معا في المنظمة. من بين مشاكل التكامل الداخلي، نلاحظ ما يلي:

إجمالي اللغة والفئات المفاهيمية (اختيار أساليب الاتصال؛ تعريف قيمة اللغة المستخدمة والمفاهيم)؛

حدود المنظمة ومعايير الدخول والخروج منها (إنشاء معايير العضوية في المنظمة ومجموعاتها)؛

القوة والوضع (وضع قواعد للاستحواذ والصيانة وفقدان السلطة؛ تعريف وتوزيع الحالات في المنظمة)؛

العلاقات الشخصية (إنشاء قواعد رسمية وغير رسمية بشأن طبيعة العلاقات التنظيمية بين الموظفين، بالنظر إلى سنهم، والجنس، والتعليم، والخبرات، وما شابه ذلك؛ تقدير المستوى المسموح به للانفتاح في العمل)؛

منح وعقوبة (تعريف المعايير الأساسية للسلوك المرغوب فيه وغير مرغوب فيه وعواقبها)؛

الأيديولوجية والدين (تعريف قيمة ودور هذه الظواهر في الحياة التنظيمية)؛

فيما يتعلق بتشكيل ثقافة الشركات، تؤثر محتواه ومعاييرها الفردية على عدد من عوامل البيئة الخارجية والداخلية، ولكن في جميع مراحل تطوير الثقافة الشخصية للمنظمة لزعيمها (إيمانه، قيمه وأسلوبه السلوك) تحددها إلى حد كبير ثقافة المنظمة. هذا التأثير قوي بشكل خاص إذا كانت المنظمة في مرحلة التشكيل، وزعيمها لديه قدرات شخصية ومهنية المعلقة.

يرتبط تشكيل ثقافة معينة بتفاصيل الصناعة التي تعمل بها، مع سرعة التغييرات التكنولوجية وغيرها من التغييرات، مع ميزات السوق والمستهلكين، إلخ. من المعروف أن الشركات من قطاعات "التكنولوجيا العالية" متأصلة بحضور ثقافة تحتوي على قيم وإيمان "مبتكرة" وإيمان "لتغيير". ومع ذلك، يمكن أن تتجه هذه الميزة في الشركات في الشركات في نفس الصناعة اعتمادا على الثقافة الوطنية التي تعمل من خلالها المنظمة.

تنمو المنظمة من خلال جذب أعضاء جدد قادمة من المنظمات ذات الثقافة الأخرى. أعضاء جدد في المنظمة، إنهم يريدون ذلك أم لا، يجلبونهم حمولة الخبرة السابقة، والتي تخسر فيها "الفيروسات" الثقافات الأخرى. تعتمد حصانة المنظمة من هذه "الالتهابات" على قوة ثقافتها، والتي تحددها ثلاث لحظات:

- "العمق"؛

- درجة تشاركها أعضاء المنظمة؛

- وضوح الأولويات.

يتم تحديد "عمق" ثقافة الشركات حسب عدد واستقرار المعتقدات الأكثر أهمية التي يتقاسمها الموظفون. ثقافات كثيرة من المعتقدات والقيم لها تأثير قوي على السلوك في المنظمة. في بعض الثقافات، يتم تصنيف المعتقدات والقيم المشتركة بين المعتقدات والمعتقدات والقيم بوضوح. أهميتهم النسبية وعلاقتهم لا تقلل من أدوار كل منهم. في الثقافات الأخرى والأولويات النسبية والعلاقات بين القيم المشتركة غير واضحة. تتمتع الأولوية الواضحة للإيمان بتأثير أكبر على سلوك الأشخاص، لأنها تعرف بقوة ما القيمة التي يجب أن تسود في حالة تعارض القيمة.

وبالتالي، فإن الثقافة القوية لها جذر أعمق في وعي الناس، وهي مقسمة إلى عدد كبير من الموظفين والأولويات أكثر تحديدا بشكل واضح. وبناء على ذلك، فإن مثل هذه الثقافة تأثير أعمق على سلوك العمال في المنظمة.

ثقافة قوية لا تخلق فوائد فقط للمنظمة، ولكنها قد تعمل أيضا عقبة خطيرة أمام التغييرات التنظيمية. "جديد" في الثقافة أضعف دائما في البداية. لذلك، فإن الأمثل لإعادة التنظيم، على ما يبدو، هي ثقافة الشركات قوية معتدلة.

من بين أساليب الحفاظ على ثقافة الشركات، ينبغي الإشارة إلى ما يلي:

أعلنها إدارة الشعارات، بما في ذلك البعثة والأهداف والقواعد ومبادئ المنظمة، وتحديد موقفها من أعضائها ومجتمعها؛

نمذجة الدور، المعبر عنها في السلوك اليومي للمديرين وموقفهم واتصالهم مع المرؤوسين. وإظهار شخصيا المعايير السلوكية المرؤوسة والتركيز انتباههم على هذا السلوك، على سبيل المثال، في موقف معين للعملاء أو القدرة على الاستماع إلى الآخرين، يساعد المدير في تشكيل جوانب معينة من ثقافة الشركات؛

الأحرف الخارجية، بما في ذلك نظام الترويج، رموز الحالة، المعايير الأساسية لحلول الموظفين. يمكن أن تظهر الثقافة في المنظمة أنفسها من خلال نظام الجوائز والامتيازات. عادة ما تكون الأخيرة مرتبطة عادة عينات معينة من السلوك، وبالتالي ترتيب أولويات الموظفين وتشير إلى القيم ذات أهمية أكبر للمديرين الأفراد والمنظمة ككل. في نفس الاتجاه يوجد نظام مناصب الحالة في المنظمة. لذلك، يشير توزيع الامتيازات (مكتب جيد، سكرتير، سيارة، إلخ) إلى أدوار وسلوك، أكثر تقديرا من المنظمة؛

التاريخ والأساطير والأساطير والطقوس المرتبطة ظهور المنظمة أو مؤسسيها أو أعضاء البارزين. تعرب العديد من المعتقدات والقيم الكامنة وراء ثقافة المنظمة ليس فقط من خلال الأساطير والأساطير التي تعد جزءا من فولكلور الشركات، ولكن أيضا من خلال الطقوس المختلفة والطقوس والتقاليد والاحتفالات. تشمل الطقوس أحداث فريق قياسية ومتكررة عقدت في الوقت المحدد وفي المناسبات الخاصة للتأثير على سلوك وفهم موظفي البيئة التنظيمية. الطقوس هي نظام طقوس. حتى بعض قرارات الإدارة يمكن أن تصبح طقوس الشركات التي يفسر الموظفون كجزء من ثقافة الشركات. تعمل هذه الطقوس مثل الإجراءات المنظمة والمخطط لها قيمة "ثقافية" مهمة، تؤثر مراعاةهم على تقرير المصور ولاء موظفي منظمةهم؛

سلوك أعلى القيادة في حالات الأزمات. في هذه الحالات والمديرين والمرؤوسين المرؤوسين يكشفون عن ثقافة الشركات إلى حد ما لم يتخيلوه. قد يتطلب عمق ونطاق الأزمة منظمة أو تعزيز الثقافة الحالية، أو إدخال القيم والقواعد الجديدة التي تغيرها إلى حد ما.

سياسة الموظفين في المنظمة. تعد سياسة الموظفين، التي تشمل العمالة والترقية وإقالة العمال واحدة من الطرق الرئيسية للحفاظ على الثقافة في المنظمة. على أساس المبادئ، تنظم الإدارة عملية الموظفين بأكملها، يصبح على الفور مرئيا على حركة الموظفين داخل المنظمة. يمكن أن تساعد معايير قرارات الموظفين، ويمكن ومنع تعزيز الثقافة الحالية.

بالطبع، هذه ليست قائمة كاملة من العوامل التي تشكل ثقافة الشركات، لكنها تعطي فكرة عامة عن دور الإدارة في خلقها، وكذلك ثقافة المنظمة - وظيفة الإجراءات الإدارية المستهدفة لأعلى القيادة.

تصرفات كبار المديرين ذات صلة بثقافة الشركات. سلوكهم أعلنهم بشعارات وقواعد، والأهم من ذلك أن الموارد التنظيمية التي تهدف إلى تنفيذها والموافقة عليها في وعي أعضاء المنظمة أصبحت أهم مبادئ توجيهية لسلوك العمال الذين يعملون في كثير من الأحيان عاملا أكثر أهمية في تنظيم السلوكيات من القواعد والمتطلبات الرسمية.

2.2 تأثير ثقافة الشركات على فعالية تنظيم المنظمة

كيف تؤثر ثقافة الشركات على فعالية المنظمة؟ تتطلب الكفاءة ثقافة المنظمة، واستراتيجيتها، البيئة (البيئة الخارجية) والتكنولوجيا (البيئة الداخلية) محاذاة. تشير استراتيجية المنظمة بناء على مطالب السوق وهي أكثر ملاءمة للبيئة الديناميكية، إلى ثقافة بناء على مبادرة فردية ومخاطر وعالية التكامل وإدراك الصراع العادي والاتصال الأفقي الواسع. تركز الاستراتيجية التي تمليها آفاق تطوير إنتاج الإنتاج، على الكفاءة، عمل أفضل مع بيئة مستقرة. إنه أكثر نجاحا عندما تنص ثقافة المنظمة على السيطرة المسؤولة، مما يقلل من المخاطر والصراعات.

وبالتالي، تخضع مختلف المنظمات لأولويات معينة في ثقافة الشركات. يمكن أن تحتوي الثقافة على ميزات اعتمادا على نوع النشاط أو ملكية الموقف في السوق أو في المجتمع.

ستؤدي المنظمات دائما إلى تحقيق الاستقرار وكفاءة الأنشطة إذا كانت ثقافة المنظمة تستخدم بشكل كاف من خلال التكنولوجيا. تضمن العمليات التكنولوجية (الروتينية) المنتظمة (الروتينية) الاستقرار وكفاءة المنظمة، عندما تؤكد ثقافة المنظمة الانتباه إلى المركزية في صنع القرار، والقيادة (حدود) مبادرة فردية. تقنيات غير منتظمة (غير دينية) فعالة عندما يتم ملؤها بثقافة المنظمة، مما يدعم المبادرة الفردية، ويضعف السيطرة.

ثقافة قوية تحدد تسلسل سلوك الموظف. يعرف العمال بوضوح السلوك الذي يجب عليهم اتباعه. يتم تشكيل القدرة على التنبؤ بالطلب والتسلسل في المنظمة باستخدام إضفاء الطابع الرسمي العالي. تصل الثقافة القوية إلى نفس النتيجة دون إجراء أي وثائق وتوصيع. علاوة على ذلك، قد تكون الثقافة القوية أكثر كفاءة من أي مراقبة هيكلية رسمية. أقوى ثقافة المنظمة، الإدارة الأقل من الضروري إيلاء الاهتمام بتطوير القواعد واللوائح الرسمية لإدارة سلوك الموظفين. سيكون هذا كل ذلك في اللاوعي للموظف الذي يأخذ ثقافة المنظمة.

ومع ذلك، فإن تأثير الثقافة على الكفاءة التنظيمية مصممة، أولا وقبل كل شيء، امتثاله للاستراتيجية العامة للمنظمة. هناك أربع نهج رئيسية لحل مشكلة عدم توافق الاستراتيجية والثقافة في المنظمة:

- يتم تجاهل الثقافة، تعوق بجدية التنفيذ الفعال للاستراتيجية المختارة؛

- يتم ضبط نظام الإدارة بموجب الثقافة الحالية في المنظمة؛ يستند هذا النهج إلى الاعتراف بالحواجز الموجودة التي أنشأتها الثقافة لتحقيق الاستراتيجية المرغوبة، وتطوير بدائل "تجاوز" هذه العقبات دون إجراء تغييرات كبيرة في الاستراتيجية نفسها. لذلك، عند الانتقال من منظمة آلية لمؤسسة في العديد من المؤسسات الصناعية، لا يمكن تغيير وقت طويل من خلال الثقافة التنظيمية في مواقع التجميع. في هذه الحالة، يمكن أن يساعد هذا النهج في حل المشكلة؛

- يتم إجراء محاولات لتغيير الثقافة بحيث تكون مناسبة للاستراتيجية المحددة. هذا هو الأسلوب الأكثر صعوبة يستغرق الكثير من الوقت ويتطلب موارد كبيرة. ومع ذلك، هناك مثل هذه الحالات عندما يكون الأمر الرئيسي لتحقيق النجاح طويل الأجل للشركة؛

- تتغير الإستراتيجية من أجل ضبطه بموجب الثقافة الحالية.

بشكل عام، يمكن تمييز طريقتين لتأثير ثقافة الشركات على حياة المنظمة.

الأول، كما هو موضح أعلاه، هو الثقافة والسلوك يؤثر بعضها البعض على بعضها البعض. والثانية الثانية تؤثر على عدم وجود الكثير من الناس، كم كيف يفعلون ذلك.

هناك طرق مختلفة لإصدار مجموعة من المتغيرات التي يمكن من خلالها تتبع تأثير الثقافة في المنظمة. عادة ما تكون هذه المتغيرات بمثابة أساس الاستبيانات والاستبيانات المستخدمة لوصف ثقافة منظمة معينة.

قد يرتبط مجموعة من المتغيرات التي تم اختيارها بواسطة دليل الإدارة مباشرة بمستوى التفاعل التنظيمي: المنظمة هي بيئة خارجية؛ مجموعة المجموعة منظمة فردية. في الوقت نفسه، يمكن قياس كل مستوى (فرد، مجموعة، منظمة) كفعالية عملها من حيث مصالح المنظمة والرضا. بالإضافة إلى ذلك، يمكن النظر في كل مجموعة من هذه المجموعات من المتغيرات في جانب مؤقت، أي أن تكون موجهة نحو المنظور على المدى القصير أو طويل الأجل.

تي بيترز - صوبعد وجد مؤلفو الأكثر مبيعا الشهيرة "بحثا عن الإدارة الناجحة" صلة بين الثقافة والنجاح في تنظيم المنظمة. اتخاذ شركات أمريكية ناجحة لعينة، ووصف ممارسات الإدارة، "جلبت" عددا من المعتقدات والقيم لثقافة الشركات التي قادت هذه الشركات إلى النجاح.

فيرا في الإجراءات. وفقا لهذه القيمة، يتم اتخاذ القرارات حتى في ظروف عدم وجود معلومات. التأخير الحلول هي tantamount إلى عدم قبولها.

التواصل مع المستهلك. بالنسبة لتشغيل الشركات بنجاح، يمثل المستهلك التركيز في عملهم، لأنه من تاريخ استلام المعلومات الرئيسية للمنظمة. رضا العملاء هو جوهر ثقافة الشركات لهذه الشركات.

الحكم الذاتي والمؤسسات. الشركات القتال مع عدم وجود الابتكارات والبيروقراطية، "تقسيم" إلى أجزاء صغيرة مدارة وتزويدهم، وكذلك الأفراد الأفراد درجة معينة من الاستقلال اللازمة لموجاجات الإبداع والمخاطر. يتم الحفاظ على هذه القاعدة الثقافية من خلال التوزيع في تنظيم الأساطير والقصص عن أبطالها.

يعتمد الأداء على الرجل. تعلن هذه القيمة أن الشخص الأكثر أهمية في المنظمة. في هذه الحالة، يتم قياس فعالية المنظمة من خلال إرضاء أعضائها. الإيمان بحقيقة أن الموقف تجاه الناس يحظى بالاحترام للنجاح، ويخضع لثقافة هذه المنظمات.

تعرف ما تديره. وفقا لهذا القاعدة الثقافية ذات الجذور العميقة للشركات الناجحة، يعتقد أنه لا يدار بسبب أبواب رؤساء المديرين المغلقة، ولكن من خلال زيارات المديرين المدار من قبلهم ومن خلال الاتصالات المباشرة مع مرؤوسين في أماكنهم الشغل.

لا تفعل ما لا تعرفه. يشير هذا الحكم إلى فئة واحدة من الخصائص المهمة لثقافة الشركات الحالية بنجاح. هذه الشركات لا تعترف بالتنويع بصرف النظر عن الأعمال الرئيسية.

هياكل بسيطة وعدد قليل من المديرين. النموذجي لشركات التشغيل بنجاح هو وجود عدد صغير من مستويات التحكم وعمال حالة إدارة صغيرة نسبيا، خاصة في أعلى Echelon. يتم تحديد موقف المدير في هذه الشركات ليس من قبل عدد المرؤوسين، لكن نفوذه على شؤون المنظمة، والأهم من ذلك، نتائجه. وفقا لهذه القيمة الثقافية، فإن المديرين يركزون على مستوى تنفيذ المرؤوسين لعملهم، وليس لبناء دولهم.

المرونة والصلابة المتزامنة في المنظمة. يتم حل مفارقة هذه السمة من ثقافة الشركات الناجحة على النحو التالي. يتم تحقيق المنظم العالي فيها بسبب حقيقة أن جميع الموظفين يفهمون ويؤمنون بقيمة الشركة. يربطهم بشدة بالشركة ويتدمج فيها. يتم توفير المرونة من خلال المعلومات إلى الحد الأدنى من التدخلات "الرائدة" وتقليل عدد القواعد والإجراءات التنظيمية. يتم تشجيع الابتكار والرغبة في المخاطرة. نتيجة لذلك، فإن الهيكل الصلب للقيم الثقافية المشتركة يجعل الهيكل المرن المحتمل للتحكم الإداري.

نموذج بارسونز. بشكل عام، يتم تقديم العلاقة بين الثقافة ونتائج أنشطة المنظمة في نموذج عالم الاجتماع الأمريكي T. Parsons. يتم تطوير النموذج على أساس مواصفات بعض الوظائف التي ينبغي أن تنفذ أي نظام اجتماعي، بما في ذلك المنظمة، على قيد الحياة والنجاح. أعطى الأحرف الأولى من أسماء اللغة الإنجليزية لهذه المهام في الاختصار اسم النموذج - Agil: التكيف (التكيف)؛ البحث عن الأهداف (تحقيق الأهداف)؛ التكامل (التكامل) والإرث (الشرعية).

جوهر النموذج هو أنه بالنسبة لبقائها والازدهار، يجب أن تكون هناك أي منظمة قادرة على التكيف مع الظروف المتغيرة باستمرار للبيئة الخارجية، لتحقيق تحقيق الأهداف التي ادعت ذلك، دمج أجزائها في كامل وأخيرا يتم الاعتراف بها من قبل الناس وغيرها من المنظمات.

يتبع هذا النموذج من حقيقة أن قيم ثقافة الشركات هي أهم الوسائل أو الأدوات اللازمة لأداء وظائف هذا النموذج. إذا كانت المعتقدات والقيم المشتركة بين المنظمة تساعدها على التكيف، وتحقيق الأهداف، وتوحيد وأثبت فائدةها للناس وغيرها من المنظمات، فمن الواضح أن هذه الثقافة ستؤثر على المنظمة في اتجاه النجاح.

الحاجة إلى التغييرات هي ظاهرة حتمية في حياة أي شركة في السوق المعاصرة. وعلى مدى شعبية أنها تعمل وناجحة، فإن الميزة التنافسية للمنظمة تعتمد تماما.

ستعمل مجموعة واسعة من الأدوات التي تسمح بتغيير ثقافة الشركات بفعالية إلا إذا تم استخدام العميل ومزود هذه العملية بشكل صحيح.

عملاء عملية تغيير ثقافة الشركات هم كبار المديرين أو المساهمين. إنهم يحتاجون إلى فهم واضح لما يقصد به في شركاتهم بموجب ثقافة الشركات، لماذا يجب تغييره، وتمثيل واضح للهدف النهائي للتغيير. مقدمي هذه العملية، كقاعدة عامة، مديري الموارد البشرية. من بينهم أن النتيجة النهائية للتحويلات تعتمد، وهذا العمل سيتطلب منهم وجود نوعية مهمة مثل

التدريب الروسي للعمل الاستشاري مع الشركات المنظمة في الفضاء ما بعد السوفيت، يجعل من الممكن تخصيص المجالات الهامة التالية، والتي أثرت فيها استخدام أساليب البحث وتصحيح ثقافة الشركات على الطريقة الأكثر إثارة في نتائج المؤسسة أنشطة.

التغلب على الشكوك لأول الأشخاص وخلق أجواء من الثقة المتبادلة (إذا كان المرؤوسون يشتبهون في أن العمل تم تنظيمه على الأموال الفيدرالية أو أموال الآباء والأمهات الغنية، في الواقع أنه تم تنظيمه على التراكم الشخصي المكتسب به العمالة الصادقة أو التي اتخذت في البنك قيد الاهتمام يقرض)؛

التشخيص التنظيمي المتكامل من أجل تحديد النقاط الضعيفة في تنظيم الأنشطة (الإدارة يتطلب إجراء تقييم شامل مستقل موضوعي لجودة عملها التنظيمي)؛

التغلب على النزاعات الداخلية بين المجموعات المهنية والهرمية في المنظمة، لا سيما في إدخال تقنيات وأساليب عمل جديدة، أو إعادة تنظيم القائمة الحالية (الاحتكاك بين عمال الإنتاج، بين "أهل الاهتمام" و "شعب أوكلا"، بين الإدارة والموظفين العاديين، إلخ)؛

تشخيص المواقف المختلفة للأعمال وطريقة صيانتها من قبل ممثلي الثقافات الوطنية المختلفة (على سبيل المثال الروس والبيلاروسيين والليثانيون)؛

تشخيص الاختلافات التجارية في المنظمات الكبيرة والمنظمات الصغيرة (أكثر من 2000 شخص و 30 شخصا على التوالي) عندما يتفاعلون مع بعضهم البعض وبناء الشراكات؛

تحديد المنافسين الداخليين والانقسام في المنظمة (يحصل محاولات بعض المؤسسين على قوة ومشاركة كبيرة في الأعمال التجارية على حساب الآخرين، لتقسيم معظم المنظمة من المنظمة، محاولات الموظف لقيادة منظمة المنظمة أنفسهم أو في أطراف ثالثة، إلخ)؛

إعادة هيكلة المنظمة في منظمة ذاتية التنمية والتعلم الذاتي (السوق منقسم، هناك منافسة جامدة، جذب موارد خارجية إضافية أمر صعب)؛

الوعي بالعوامل التي تمنع نمو وتطوير المديرين في المنظمة على جميع المستويات - الأفراد والفرق الإدارية. في كثير من الأحيان، يأتي الوعي بالحاجة إلى ثقافة الشركات إلى الدليل بعد محاولات طويلة وعادية لزيادة حجم أنشطة المنظمة وعدد الأشخاص الذين يعملون فيه. في عملية العمل مع ثقافة الشركات، تحييد عوامل التدخل وتحقيق العوامل المساهمة في النمو والتنمية؛

التغلب على الأزمات في العلاقات بين المديرين وأزمات التنمية الشخصية (على سبيل المثال، رغبة المالكين بتغيير توزيع حصة كل من كل أعمال، والحاجة إلى تقرير المصير الشخصي).

3. تكوين ثقافة الشركات على سبيل المثال "تصميم الاستوديو"

3.1 "تصميم الاستوديو"

تصميم الاستوديو - أكبر شركة في روسيا، تشارك مهنيا في التصميم. تعمل في كل من التصميم الصناعي والرسمي، مشهور بعملهم في مجال تصميم المواقع الإلكترونية. شعار الشركة: "تصميم سوف ينقذ العالم".

اليوم، توظف الشركة أكثر من 170 شخصا. الوجهات الرئيسية - التصميم الصناعي، تصميم الجرافيك، إنشاء المواقع واجهات التصميم.

عملنا هو العثور على الطريقة الأكثر ملاءمة وبسيطة وجميلة لحل المهمة، دون فقدان نقطة الطريق.

نحن لا نعمل بشكل أساسي مع الأفراد والمنظمات السياسية والدينية، وكذلك أولئك الذين تتعارض مع معتقداتهم.

نحن موجودون كما نحب. نحن نعمل لأنهم أنفسنا على حق. نحن نحسواة عبارة "الحل الإبداعي" و "تحسين العمليات التجارية". نادرا ما نكتب عروض أكثر من صفحة واحدة.

في كل العمل، يسترشدنا بحكم وحيد واحد لكلمتين.

إنه لا يمنعنا من كونه أكبر استوديو للتصميم في روسيا، ولديه أكبر محفظة لا تقلق بشأن حقيقة أن شخصا ما سوف يأخذ مكاننا في العشرة أو عشرين عاما القادمة.

من الصعب الإجابة بالتأكيد على السؤال لماذا يثق بنا بعض الناس في حل مهامنا. إنه ليس من الضروري على الإطلاق، وسوف نتفق مع أولئك الذين يرغبون في العمل معنا. ولكن تماما بالضبط ما سنعمل ونحن نفكر بشكل صحيح.

نحن نقدم لعملائنا فقط أعلى جودة. هذا ممكن إلى حد كبير بفضل موردينا - الشركات التي توفر حياتنا اليومية والاتصالات.

3.2 الوسائل والأساليب لتشكيل ثقافة الشركات. تطوير الفلسفة ذات العلامات التجارية كأساس لثقافة الشركات

دعونا نحلل قانون الشركات في الاستوديو - ما يسمى "القانون الأساسي":

القانون الرئيسي (الدستور) تصميم الاستوديو

تصميم الاستوديو هو مركز الكون مع العلم والنشيد والشعار. يهدف السياسة الداخلية للاستوديو إلى إنشاء شروط تضمن حياة لائقة وتطوير حر حر للموظفين.

تنطبق سيادة تصميم الاستوديو على أراضيها بأكملها، بما في ذلك غرفة تناول الطعام وسجادة قبل الدخول.

تصميم الاستوديو - مؤسسة علمانية. لا يمكن تثبيت الدين كمسؤول أو إلزامي. يحظر أن يسخر من الصيام solovyov.

يحظر أي نشاط يهدف إلى انتهاك عنيف لنزاهة تصميم الاستوديو، ويقوض سلامته، وإنشاء تكوينات مسلحة، والتحريض على التجزئة الاجتماعية والعقيرة والوطنية والدينية.

يضمن الاستوديو المساواة في حقوق وحريات الموظف، بغض النظر عن الجنس والعرق والجنسية واللغة والأصل والممتلكات والموقف الرسمي، ومكان الإقامة، والعلاقات إلى الدين، والإيمان الذي يستخدمه نظام التشغيل، طول الشعر، آراء ألبوم زيمفيرا الأخير، ثقب أجزاء مختلفة من الجسم، وكذلك الظروف الأخرى.

في تصميم استوديو الرجال والنساء والقطط والمديرين لديهم حقوق وحريات متساوية وتكافؤ الفرص لتنفيذها.

لا ينبغي أن يتعرض أي من موظفي الاستوديو للتعذيب والعنف أو إلغاء التجزئة أو الأرشفة أو معلقة خلف الحافة أو كريمة أو عقوبة بشرية قاسية أو مهينة أو إذلال. لا يمكن لأحد أن يكون من دون اتفاق طوعي يتعرض للتجارب الطبية أو العلمية أو الأخرى.

لدى موظفي استوديو استوديو الحق في التجمع بسلام، بدون أسلحة، عقد اجتماعات، الأطراف، التخفيض، الأحذية، العواصف الذهنية، التجمعات والمظاهرات، المبيعات والمعدات.

إن جمع وتخزين واستخدام ونشر المعلومات حول عامل تصميم استوديو الخصوصية دون موافقته غير مسموح بها. من جانبها، يعتمد تصميم الاستوديو على ولاء الموظفين وطلاءهم بشكل عاجل عدم جمع، لا تخزن، لا تستخدمون، ولا توزيع المعلومات حول خصوصية الاستوديو بعد. إذا كان الموظف لا يناسب شيئا ما، فيمكنه أن يقول كل القيادة، وسوف يحاول المساعدة.

لكل موظف تصميم الاستوديو الحق في جهاز كمبيوتر شخصي متصل بشبكة الإنترنت العالمية العالمية "الإنترنت". يتم إرفاق الكمبيوتر بالإضافة إلى الكمبيوتر، ومصباح جدول وصندوق مع مقاطع ورقية.

كل موظف تصميم الاستوديو لديه الحق في الذهاب. يتضمن الحق في الغذاء الحق في حرة العشاء اليومي، والحق في حرية القهوة، والحق في الغليان للمياه من غلاية، والحق في المائدة، والحق في الثلاجة والحق في إضافة.

يحق لكل تصميم موظف الاستوديو أن ينام في تصميم الاستوديو - هناك أريكة متخصصة لهذه الأغراض. لا يمكن لطمة أي من تصميم موظفي الاستوديو معجون الأسنان أثناء النوم.

كل تصميم موظف الاستوديو لديه أيام عمل من الحق في 12 و 14 و 16 ساعة.

كل تصميم موظف الاستوديو لديه الحق في أسبوع عمل لمدة ستة أيام.

كل تصميم موظف الاستوديو لديه الحق في البقاء في الليل.

كل موظف تصميم الاستوديو لديه الحق في ارتفاع الأجور المدفوعة بالكامل وفي الوقت المحدد. يمتلك كل موظف الحق في إبلاغ أجوره في أطراف ثالثة، ولكن يمكن القيام بذلك مرة واحدة فقط، لأنه بعد هذا تصميم الاستوديو يصبح تلقائيا موظف واحد أقل.

يحق لكل تصميم موظف الاستوديو على المشاركة مباشرة في تعليم تصميم استوديو القط.

لكل موظف الحق في ترتيب مساحة عملها وفقا لتفضيلاته المهنية والدينية والتذوق. إذا كنت بحاجة إلى Zip، لوحة المفاتيح المريحة، الأقراص المرنة الخضراء، طابعة مصفوفة، ملصق مع Leonardo di Caprio، وهو صبار مضاد للسرطان، وما شابه ذلك، يجب تقديم الطلب المقابل. يتم شراء جميع المعدات اللازمة على حساب تصميم الاستوديو.

يرتبط موظفي الاستوديو على التوالي بملكية الشركة وزملاؤها الممتلكات. لا يسمح للمصادرة في الاستخدام الشخصي غير المقسيم للأشنجونات الآخرين، والقهوة، ومنتجات التبغ، ملاعق الشاي، مطاحن الخيول، تربية الماشية والدواجن وغيرها من الأشياء. إذا كنت بحاجة إلى إقراض قرص مضغوط أو مسواك - انتقل إلى المالك واستشر طلب شفهي. رفض نادرا.

موظفي الاستوديو، بغض النظر عن العمر الفسيولوجي والخبرة المهنية وغيرها من الميزات المميزة، والمشي على المكتب كاخوة وأخوات وعلاج بعضهم البعض باحترام، ولكن بدون بافوس. الشعر القصير، ثقب، العصابات، القمصان مع الكافيار، النعال مع ألبوم، شعر طويل وكل ما يتم تشجيعه.

تصميم موظف الاستوديو - يبدو بفخر. استوديو تصميم الموظف - مثال على الرجال. لدى الاستوديو الحق في الطلب من كل موظف في الاحتراف دائما، في كل مكان وفي كل شيء.

يعبر هذا القانون عن آراء مؤسس الاستوديو - كفريق إبداعي ووحدة أعمال ناجحة، كما يجذب الموظفين والشركاء، وفقا لمبدأ "جذب مماثل مثل"، وحل مسألة التوافق، الاجتماعية النفسية النباتات والمتطلبات المهنية في نفس الوقت لأي إرشادات.

3.3 دور الدافع وتحفيز العمال في تشكيل ثقافة الشركات وتحسين إدارة الاستوديو

على الرغم من الشكل السريع إلى حد ما من تقديم المعلومات - ومع ذلك - الحساب النفسي مبرر بالكامل هنا

يشتهر الاستوديو بتقاليدها الديمقراطية، ولكن في الوقت نفسه مطالب شديدة على الاحترافية والموقف الدقيق واليقظ تجاه موظفيهم.

يشعر كل ضابط استوديو من لحظة القبول في العمل ينتمي إلى المنظمة، ويعاني من روح التماسك وأسهم قيم الشركات، لأنها ملحوظة بوضوح ومقبولة ومناقشتها من المرة الأولى التي يرجع تاريخها إلى الشواغر في الاستوديو.

يتم تعيين أسماء الأقسام ذات الصلة حول الموظفين في أسلوب صورة الاستوديو وتراجعت وفقا لذلك، والتي يمكن رؤيتها من الجداول 1 و 2 والرسوم البيانية 1-5 أدناه.

الرسم البياني 1. العمر، بول ومهنة الاستوديو تصميم الاستوديو، 122 شخص

مربعة واحدة - امرأة أو رجل في المحاور المركزية أشار إلى تقدم العمر، والخلفية علامة على مجموعة من الأعمار الرئيسية

الرسم البياني 2. في أي عام، جاء تصميم موظفي الاستوديو للعمل، 09.1995-08.2004، 120 شخص

الرسم البياني 3. ارتفاع تصميم استوديو الاستوديو في Santimeters، 117 شخص

الجدول 1. من حيث سيكون موظفو تصميم الاستوديو أنفسهم 134 شخصا من 66 مدينة (نمت ستة أشخاص في مدينتين أو أكثر). الإجابات على السؤال "من أي مدينة أنت؟". البيانات لا تعمل دائما مكان الميلاد

ألما عطا 2 Amursk. البلشيقة بيلوزرسك. فلاديمير 2.

فولغوجراد 2. فولجودسسك Volgorechensk. غرينوبل دوشانبي 2. Ekaterinburg 5.

zdolbunov. Zelenograd 3. كالينينجراد karpinsk. krasnoarmeysk.

مينسك 2. موسكو 53. nalchik. Novokuznetsk. بافلودار permian. بودولسك 2. priozersk.

بطرسبرغ severodvinsk. سمولينسك ستافروبول. syktyvkar.

ulyanovsk. خاباروفسك خاركوف 2. Yaroslavl.

الإسكندر				مارغريتا
الكسندرا
اناستازيا		كاثرين
فالنتينا
		كاترينا
				svetlana.
		Konstantin.
				ستانيسلاف.
فيكتوريا
فلاديمير
جريجي

الرسم البياني 5. أحجام موظفي ستوديو الأحذية، 87 شخصا

إحدى المهام الرئيسية للمؤسسات ذات أشكال مختلفة من الملكية هي البحث عن طرق فعالة لإدارة المخاض، مما يضمن تكثيف العامل البشري. العامل السببي الحاسم في أداء الناس هو دوافعهم.

الدافع العمالي هو عملية تحفيز أداء منفصل أو مجموعة من الناس للأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة، إلى التنفيذ الإنتاجي للقرارات أو العمل المخطط لها.

يظهر هذا التعريف العلاقة الوثيقة من الإدارة والمحتوى النفسي والفرصي للدوافع على أساس الظروف أن إدارة النظام الاجتماعي والرجل، على عكس إدارة النظم التقنية، تحتوي على نفسها، كعنصر ضروري، مطابقة سلاسل الكائن والكيان الإداري. ستكون النتيجة هي السلوك العام للكائن السيطرة، وفي نهاية المطاف، نتيجة معينة لنشاط العمل.

قام Douglas McGregor بتحليل أنشطة الفنان في مكان العمل وكشف أن المدير يمكنه التحكم في المعلمات التالية التي تحدد تصرفات المقاول:

- المهام التي تابعها؛

- مهمة الجودة؛

- وقت استلام المهمة؛

- وقت تنفيذ المهام المتوقع؛

- يعني متاحا لأداء المهمة؛

- الفريق الذي المرؤوس؛

- التعليمات التي تم الحصول عليها من قبل المرؤوسين؛

- إدانة الموضوع في دقة المهمة؛

- اقتناع المرؤوس في مكافآت للعمل الناجح؛

- مقدار المكافآت للعمل المنجز؛

- مستوى المرؤوس في دائرة المشاكل المرتبطة بالعمل.

تعتمد كل هذه العوامل على الرأس، وفي الوقت نفسه، تؤثر بطريقة أو بأخرى على الموظف، تحديد جودة وشدة عملها، أي الأداء. جاء دوغلاس ماكجريجور إلى استنتاج أنه على أساس هذه العوامل، فمن الممكن تطبيق نهجين مختلفين للإدارة، والذي أطلق عليه النظرية "X" و "نظرية Y".

"نظرية Y" تتوافق مع أسلوب إدارة ديمقراطي وتتضمن تفويض من الصلاحيات، وتحسين العلاقات في الفريق، وهو ما يمثل الدافع ذات الصلة من فناني الأداء واحتياجاتهم النفسية، وإثراء محتوى العمل.

كلتا النظريين لها حق متساو في الوجود، ولكن بحكم قطبيه، لم يتم العثور عليها في شكل نقي في الممارسة العملية. كقاعدة عامة، في الحياة الحقيقية هناك مزيج من أنماط الإدارة المختلفة.

تم تطوير نظريات مكيجور فيما يتعلق بشخص منفصل. ارتبط تحسين نهج الإدارة مع تطوير المنظمة كمنظمة مفتوحة من النوع، وتم النظر في عمل الشخص في الفريق. هذا أدى إلى مفهوم نهج كلي للإدارة، أي للحاجة إلى مراعاة كاملة كاملة من الإنتاج والمشاكل الاجتماعية.

تنظر نظرية إدارة الموارد البشرية، التي تعتبر أعلاه، إلى الميزات المحددة لأداءها. يعتمد نجاح هذه القضية على نجاح هذه المسألة، ما إذا كان المرؤوسين سيستعزمون العمل بشكل جيد أو بخدمة أول مرة.

وفقا ل "النظرية Y"، فإن الموظف الذي يأتي إلى مكان عمل جديد، أود أن أظهر لنفسي، ومهتم بنشاطه الجديد، على التوالي، مستوى إنتاجية العمل سيكون مرتفعا. بالإضافة إلى ذلك، تهتم الإدارة بإبداع واجباتهم بشكل خلاق وحماس 1. ومع ذلك، نظرا لعدد من العوامل، فقد يكون لدى الموظف خيبة أمل في أنشطتها.

هذا عادة ما يكون سبب الأسباب التالية:

- التدخل المفرط من المشرف المباشر؛

- عدم وجود الدعم النفسي والتنظيمي؛

- عيب المعلومات اللازمة

- الجفاف المفرط وعدم اهتمام رأسه لطلبات المرؤوس؛

- لا ردود الفعل، أي الجهل من قبل موظف في نتائج عمله؛

- قرار غير فعال لرئيس المشاكل الرسمية للموظف؛

- غير صحيح تقييم الموظف من قبل الرأس.

هذه العوامل تسبب الشعور بالجهد من عامل عادي. إنهم يقوضون الشعور بالفخر، والثقة بالنفس، في استقرار موقفهم الرسمي وإمكانية تعزيز مزيد من الترقية، والاهتمام بالعمل المنتج.

P




يمكن اعتبار فقدان الاهتمام Rozzess في العمل يتكون من ستة مراحل (الشكل 2).

تين. مراحل 2 من فقدان مصلحة العامل في العمل

عند الخلط، يلاحظ أعراض حالة مرهقة، والتي تبدأ في تجربة عامل جديد. يتوقف العامل أن يفهم ما يحتاج إليه ولماذا لم يتم وضع عمله. إنه يحدد نفسه سؤالا حول ما إذا كان مرتبطا به نفسه، مع مدرب أو مع العمل. الجهود العصبية للموظف لا تؤثر على الأداء. من خلال الاتصال بسهولة مع الزملاء، وأحيانا تحاول التعامل مع الصعوبات على حساب العمل الأكثر كثافة، والتي بدورها يمكن أن تقوي التوتر فقط.

تعليمات الاندماج للرأس، وعدم اليقين في الوضع قريبا يسبب تهيج الموظف المرتبط بشعور عجزه. سلوك الموظف يكتسب ميزات توضيحية. يؤكد سخطه في تركيبة مع زيادة الأداء. هنا يتابع هدفين - لإثبات نفسه من أفضل الجانب، بالإضافة إلى التأكيد على خلفيته في خلفية القيادة.

في المرحلة الثالثة، يتوقف المرؤوس أن يشك في أن الصعوبات هي إلقاء اللوم عليها. الآن يأمل في قيادة الرئيس، وبعد ذلك من الممكن أن يجادل لإثبات صحة وجهة نظرهم. يتم التعبير عن ذلك في تعزه المعلومات الرسمية اللازمة لحل مشاكل هذه الوحدة. يبدأ المرؤوس في تجنب الرئيس. الأداء والجودة العمل يبقى طبيعيا.

في مرحلة خيبة الأمل، من الصعب للغاية استعادة الاهتمام غير المقيم في العمل. يتم تقليل إنتاجية العمل إلى الحد الأدنى المسموح به. ولكن في هذه المرحلة، لم يفقد العامل الأمل الأخير. يشبه سلوكه طفلا صغيرا، وهو يعتقد أنه إذا كان الأمر سيئا، فسوف يرعى رئيسه. خلال هذه الفترة، تعاني هذه المشاعر من الموظفين كثقة فيما يتعلق بالمرؤوسين، وعي سلطتهم، وعادة جيدة من الموظفين الآخرين.

إن مرحلة الأعراض من الاستعداد للتعاون هي الموظف من قبل موظف حدود واجباتهم، وهو ضيق منهم إلى الحد الأدنى. يبدأ البعض في إهمال العمل، أو حتى تولي الموقع السيئ للروح على الزملاء، ويجدون رضا في إذلال الآخرين. ليس جوهر هذه المرحلة صراع للحفاظ على اهتمام العمل، ولكن محاولة للحفاظ على احترام الذات.

أخيرا بخيبة أمل في عمله (المرحلة 6)، سوف يتحول الموظف إلى مكان آخر، أو سيشير إلى العمل كقشرة. يمكن لأحد هذه الموظف أن يلعب دور محفز في المجموعة، مما يؤدي إلى دفقة من شعور مخفي بسختي الفريق بأكمله.

إن الحصول على وظيفة جديدة، بالإضافة إلى تغيير في الأنشطة المعتادة، يحفز الموظف، يسبب الرغبة في التعبير عن أنفسهم من أفضل جانب. دون الحصول على فرصة للشعور بالعامل الضروري والمستقبلي الذي هو موثوق به وسيتم احترامه، فهو بخيبة أمل في عمله.

تم تصميم ثقافة الشركات المتقدمة والقوية للشركة - كتصميم الاستوديو، فقط لمنع الظواهر السلبية أعلاه. تحقيقا لهذه الغاية، قام الاستوديو ببناء نموذج الخصائص التحفيزية للعمل، الذي يستخدم بالكامل جميع أدوات ثقافة الشركات:

نموذج الخصائص التحفيزية للعمل في تصميم الاستوديو - مجموعة متنوعة من المهارات والمهارات. يميز هذا المصطلح الدرجة التي يتطلب العمل فيها مجموعة متنوعة من الإجراءات في تنفيذها والتي تنص على استخدام مختلف المهارات والمواهب من الموظفين. إذا شعر الموظف أن شخصا آخر يمكن أن يجعل هذا العمل أيضا أيضا، فمن غير المرجح أن يقدم قيمة له، ومن غير المرجح أن يواجه إحساسا بالفخر من المهمة. العمل الذي لا يستخدم المهارات القيمة للموظف لا يسبب وتحتاج إلى مزيد من التدريب. هناك أيضا المستوى الأمثل للتنوع. إنه فردي لكل موظف. لذلك يمكن اعتبار نفس العمل مملا، ويبدو أنه يحتوي على طبيعة غير مستقرة ومتقتمة، لذلك من المستحيل تحديد بعض الوضع المحدد لتنفيذها.

– سلامة العمل. في ظل هذه المعلمة تعني إكمال عملية التشغيل ككل وجزء معين من العمل، أي أداء العمل من البداية إلى النهاية بنتيجة مرئية. مع هذا المفهوم، فإن تعريف المهمة من المدير يرتبط ارتباطا وثيقا.

– أهمية العمل. بموجب هذه المعلمة تعني درجة تأثير العمل الذي تم إجراؤه على حياة أو عمل أشخاص آخرين في المنظمة أو في بيئة خارجية. العمال، وتشديد أجهزة الفرامل للطائرة تعتبر عملهم كأهمية للغاية، على عكس العمال ملء المربعات الورقية. في الوقت نفسه، مستوى المهارة هو نفسه تقريبا. يرتبط مفهوم الأهمية ارتباطا وثيقا بالنظام القيم للمقاول. يمكن أن يكون العمل مثير للاهتمام ومثيرة، لكن الناس سيبقى غير راضين حتى يشعرون بأن عملهم ذو أهمية ويجب أن يتحقق.

– استقلال. يميز الحكم الذاتي مقدار العمل الذي يوفر حرية الموظف واستقلال الموظف عند تطوير جدول زمني لأداء العمل والإجراءات المستخدمة لتحقيق النتيجة المرجوة. إذا تم قبول الحلول من قبل أشخاص آخرين، فغالبا ما يكون الأداء الجيد يعتبر كمتغير. سيشعر الشخص أن جودة الأداء يعتمد على صحة هذه القرارات، وليس من جهده الخاص. لن يكون هناك شعور ب "الممتلكات" للعمل. في الغياب (لسبب ما، - على سبيل المثال، فإن تطبيق الناقل) من النزاهة أمر مستحيل واستقلالي، لأنه قد يكون هناك انتهاك للتنسيق الشامل لتنفيذ الإجراءات الفردية. حجم مستوى الحكم الذاتي يعتمد على الشخص. بالنسبة لأي موظف، هناك مستواها الأمثل للحكم الذاتي، مما يمنحه إحساس حقيقي بالمسؤولية الشخصية ولا يؤدي إلى التوتر.

تعليق.تقدم ردود الفعل موظفي المعلومات حول جودة العمل المنجز. تعتمد كفاءة ردود الفعل على سلامة العمل. من الأسهل بكثير تقديم ملاحظات حول نتائج "العمل النهائي" أكثر من شظيتها المنفصلة. توسيع الجزء الأمامي من كل عمل حتى يكون الموظف مسؤولا عن العديد من العمليات المترابطة، ونحن نزيد الحكم الذاتي. في الوقت نفسه، هذا يزيد من سلامة العمل، وبالتالي يوفر ردود فعل سريعة وفعالة. في الوقت نفسه، يستخدم الموظف بشكل مكثف الاختبار الذاتي، أي ردود الفعل الشخصية. لديه الفرصة للكشف عن أوجه القصور لنفسه، والذي ينظر إليه أسهل بكثير مما لو أشار شخص آخر إلى هذا الخطأ. أهمية ردود الفعل واضحة. يحتاج الناس إلى معرفة مدى جودة عملهم. المديرين مصدر مهم لهذه الملاحظات. ومع ذلك، فإن أفضل ردود الفعل تجري عندما يراقب الموظفون أنفسهم جودة عملهم.

العوامل الأولى الثلاثة التي تمت مناقشتها أعلاه المساهمة في تقييم العمل من حيث تعقيدها وقدرتها والضرورة. إذا كان العمل ليس لديه مثل هذه المعلمات، فلن يكون دوافع داخليا. لن تخلق نوعية جيدة لتنفيذها شعورا بالإنجاز، ولا مشاعر الجدة أو الحصول على شيء مفيد.

العمل الذي يرضي جميع العوامل الموصوفة، يحفز داخليا الموظفين، يوفر مهام ذات نوعية جيدة أداء، يجلب الرضا، يساهم في تحسين الإنتاجية. إنها تخلق إحساسا بالمساهمة الشخصية في المنتجات أو الخدمات المصنعة المقدمة، تمنح الموظفين شعورا بالتخلص. فقط هذا العمل يجعل من الممكن لشخص للتعبير عن الذات وضعت في اجتماعيةه.

يجب أن يفكر المديرون باستمرار في الطرق الممكنة لتحسين عمل الأشخاص الذين يعملون معهم. من المهم تخصيص تغييرات بسيطة محتملة في العمل الذي يمكن أن يؤدي إلى تحفيز الدافع الداخلي للمرؤوسين والتعاون والحماس من جانبهم.

وفقا لطرود "النظرية X"، يعمل الناس بشكل أساسي على تلبية احتياجاتهم الاقتصادية.

مهمة المدير، في حالة تطبيق الدافع الاقتصادي، هي تطوير نظام دفع متميز للإنتاجية، نظام الدفع أو اتفاقيات العمل 2. هذه المهمة ليست سهلة، لأن الوضع في كل شركة فريدة من نوعها، وبالتالي، يجب أن يكون النظام المميز فريدا لكل حالة. كما يعتمد على تخصص الموظفين. من غير فعال تماما إدخال قطعة من نظام متميز من خلال تصنيع العمل على الشركات مع عملية إنتاج ديناميكية، موجهة، أساسا للعمل بموجب النظام.

لكن جميع طرق الترويج الاقتصادي يمكن أن يكون لها تأثير تحفيزي على الموظفين، ومع ذلك، هناك العديد من الأحكام الأساسية بشأن أقساط الأقساط التي لا تؤثر على تفاصيل الشركة وهي عالمية.

يجب أن يسترشدها المدير في مقدمة أساليب الدوافع الاقتصادية:

يجب ألا تكون الجوائز شائعة جدا ومشتركة، نظرا لأنها سيتم اعتبارها كجزء من الراتب المعتاد في ظل الظروف العادية؛

يجب أن يرتبط العلاوة بالمساهمة الشخصية للموظف للإنتاج، سواء كان العمل الفردي أو الجماعي؛

يجب أن توجد أي طريقة مقبولة لقياس هذه الزيادة في الإنتاجية؛

يجب أن يشعر الموظفون أن القسط يعتمد على جهود إضافية وليس تنظيمية؛

يجب أن تغطي الجهود الإضافية للموظفين من قبل الجائزة تكلفة دفع هذه الأقساط.

كما لاحظ بالفعل، يجب أن تعتمد طرق التحفيز الاقتصادي ليس فقط على تفاصيل الشركة ككل، ولكنها تختلف أيضا اعتمادا على تخصص الموظفين. 3.

القائمة ليست شاملة (مثل هذه القائمة للأسباب المذكورة مستحيلة تقريبا). ومع ذلك، فإنه يدل على الفرق الأساسي بين النهج في تطوير أنظمة التحفيز الاقتصادي من قبل مجموعات الموظفين. يمكن أن ينظر إليه من ذلك، على سبيل المثال، نظام مكافآت العمل الإضافي لديه تعددية أكبر بكثير من مخطط مشاركة الأسهم في الأعمال التجارية 4.

يجب أن يكون نظام الأجر ودفع العمال في مؤسسات لتلبية هذه الأهداف الاقتصادية مثل ضمان التوزيع العادل للمنافع المادية، وتحقيق التوظيف الكامل للموظفين، وتحفيز السلوك الإنتاجي للعمال، ونمو إنتاجية العمل، إلخ.

ألقى عمل الموظفين الذين قدموا بكفاءة، وثقافة الشركات المتقدمة ونظام دافع الموظفين أثرت على إنتاجية الموظفين، كما يتضح من الجدولين 3 و 4.

تحليل الإنتاجية في تصميم الاستوديو

الجدول 3. المؤشرات التقنية والاقتصادية الرئيسية لتصميم الاستوديو في 2004-2006

مؤشرات			الارتفاع بحلول عام 2005.			النمو بحلول عام 2006.
			مطلق	نسبيا		مطلق	نسبيا
حجم المشاريع المنفذة، الخدمات، TP
تكلفة المشاريع، الخدمات، TP
عدد PPPS، والناس
مرفق مكافآت PPP، را
متوسط \u200b\u200bالراتب السنوي لأحد الموظفين، T.R.
متوسط \u200b\u200bراتب PPP، TR. / شهر.
تطوير الطوارئ
متوسط \u200b\u200bالنتائج الشهرية
قبل معدل نمو Z / PL. فوق معدل الإنتاج
ربح من تنفيذ المشروع، TP
مبيعات الربحية،٪

الرسم البياني 6. ديناميات مؤشرات إنتاجية العمل في تصميم الاستوديو 2004-2006.

لمزيد من التحليل الموضوعي لإنتاجية العمل في تصميم الاستوديو، وهي هيكل عدد الموظفين (الجدول 4).

كما يتضح من الجدول 3، فإن متوسط \u200b\u200bإنتاجية العمل الشهرية في المؤسسة في عام 2005 مقارنة مع 2004 انخفض بنسبة 3.52٪، وبالتالي حجم المنتجات المباعة بنسبة 0.53٪. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن إجمالي عدد موظفي الاستوديوهات حتى عام 2005 نمت باطراد.

زادت الربح بسبب انخفاض في تكلفة الإنتاج ومعدل نمو التوزيع - تنفيذ المشاريع. بالإضافة إلى ذلك، فإن حصة تكوين الإدارة في العدد الإجمالي مئوية للغاية.

يمكن أن نستنتج أن ماكياج الإدارة لديه المعرفة اللازمة ومهارات الإدارة والتحليل في الظروف الحديثة. هذا موضح بدوره حقيقة أن الجزء الرئيسي من القادة هو مؤسسات الاستوديو.

الجدول 4.تصميم هيكل دراسة الاستوديو

مؤشرات			النمو بحلول عام 2005.			الارتفاع بحلول عام 2006.
			مطلق	نسبيا		مطلق	نسبيا
متوسط \u200b\u200bعدد الموظفين، والناس
خدم
وزن محدد في المجموع،٪
المتخصصين
وزن محدد في المجموع،٪
ضباط
وزن محدد في المجموع،٪

في عام 2006، مقارنة مع عام 2005، ارتفع متوسط \u200b\u200bالإنتاج الشهري بنسبة 163.75٪ بسبب الانخفاض في إجمالي عدد الموظفين، والزيادة في حصة المتخصصين في المؤسسة بسبب إعادة هيكلة الإنتاج (لتحسين أنشطة الوحدات الهيكلية ) توحيد العملية التكنولوجية لبعض المناصب التسمية، والتي جعلت من الممكن الحد من وقت الإنتاج في المشاريع وتقليل تكلفتها.

وفقا لذلك، ارتفع حجم المنتجات المباعة بنسبة 155.82٪، على الرغم من الزيادة في التكلفة، المرتبطة بزيادة في تكلفة الإعلان والمواد. كل هذا يتيح لنا أن نستنتج: في عام 2006، كان تصميم نشاط الاستوديو أكثر كفاءة وفعالة من حيث التكلفة مقارنة بالسنوات السابقة بسبب التكيف والاستقرار والفعالية التحفيزية للأفراد كجزء من تنفيذ ثقافة الشركات.

بالإضافة إلى ذلك، في عام 2005، بسبب زيادة عدد الموظفين، كان هناك معدل نمو الأجور بشأن معدل الإنتاج، الذي كان له تأثير سلبي على إمكانيات الاستوديو لتكوين الأموال الموجهة إلى مزيد من التطوير.

تجدر الإشارة إلى أنه في الفترة من 2004 إلى 2005. كان هناك خلل حاد في توزيع تكوين العمر للعمال. عدد قليل جدا من المهنيين الشباب (والذي يؤثر أيضا على الإنتاجية) - 15٪، الذين يجب أن يكون حصةهم في المنظمات الحديثة 20٪ على الأقل من أجل ضمان احتياطي أفراد مستدامين. ومع ذلك، بحلول العام الأخير، تحسنت هذه المؤشرات من خلال تثبيت تكوين الموظفين والتدريب المتقدمة وتنفيذ برامج الدوافع داخل الثقافة المؤسسية للاستوديو.

استنتاج

ثقافة الشركات هي مساحة كبيرة من الظواهر المادية والحياة الروحية للجماعة: القواعد والأخلاقية المهيمنة، قانون السلوك المعتمد والطقوس الجذور، التقاليد التي يتم تشكيلها من لحظة تنظيم المنظمة وتنقسم من قبل غالبية موظفيها.

لا تزال ثقافة الشركات مصطلح ملتوي للغاية لوصف كل ما يكمن تحت سطح المنظمة العقلاني المقاس. ومع ذلك، يتفق معظم النظريين مع واحد أو آخر خيار للتعريف الأساسي: ثقافة الشركات هي تجسيد علاقة موظفة الشركة بالقيم والمعتقدات والتقاليد الرئيسية في النماذج المميزة. تتحقق الثقافة في أساطير الشركات والاحتفالات والاحتفال بالنجاح والجمارك. وكذلك - للأغراض والاستراتيجية وعملية الإدارة والهيكل وطرق توزيع موارد الشركة.

ليس هناك شك في أن العمل المكثف والمستهدف فقط مع موظفي المنظمة يمكن أن يحققوا أنفسهم أو فواكه كريمة في مجال زراعة ثقافة الشركات. ستبقى المشاريع والمذكرات والمخططات والملاحظات والأفكار غير مطالب بها، إذا كان الزعيم في يوم من الأيام لا يفهم أن المشروع أصبح شيئا كبيرا، أي "الروح"، جوا من المنظمة.

بطبيعة الحال، لا تجلب ثقافة الشركات الدخل والربح نفسها، على الرغم من أن عادة الاستيقاظ كل صباح في ستة صباحا وتذهب إلى العمل في مجال، فإن القمح المتزايد - وهذا أيضا خاصية ثقافية. لذلك، يصبح من المهم إنشاء رابط بين أنشطة التكوين والتشخيص والتغيير - قراءة وتطوير ثقافة الشركات وغيرها من مجالات اهتمام المديرين والمنظمات الأخرى.

ولكن في الوقت نفسه، من غير المرجح أن يجادل شخص ما بحقيقة أن الفريق متماسك والسعي من أجل هدف واحد قادر على حل المهام المحددة أمامه بحماس أكبر بكثير، ونتيجة لذلك، كفاءة الموظفين المجزأة من العمال.

ثقافة الشركات الفعالة هي الطريقة الأكثر فعالية لتفريغ المدير. من الأفضل مشاركة الجماعية، ويطلب من الهدف طويل الأجل لوجود المنظمة، يخلق معايير الشركات التي تحتاج إلى الالتزام بالإنجاز الفعال لهذا الهدف، تقنع هذه الأهداف ومعايير موظفي المنظمة وأخيرا تقدم آلية نقل (ترجمة) لهذه القيم المؤسسية إلى Neophytes.

من الواضح أن المنظمة ليس لديها دائما ظروف من أجل البدء في العمل الكامل والشميلي لزيادة الالتزام بموظفيها. غالبا ما يمثل المشرف أكثر إلحاحا وأولوية مثل هذا المهام باعتباره الافتقار إلى الأموال والضرائب وعدم الدفع، والصعوبات التي تعاني من توفير المواد الخام وبيع المنتجات النهائية، إلخ. ولكن لحل هذه المشاكل وحدها، دون مساعدة الفريق الملتزمة بأهداف المنظمة، لن يتمكن أي قائد.

دينامية متزايدة وتقلبات بيئة الأعمال تخلق الحاجة إلى الاتصالات العادية مع الشركاء والمستهلكين والموظفين من أجل المنظمات. يتطلب نمو التعليم والمؤهلات والوعي بالعمال والجمهور ككل إدارة استخدام أساليب إدارة أكثر تعقيدا ودقيقة. لإدارة الأحداث، لا يكفي إدارة سلوك الناس. اليوم من الضروري إدارة حقيقة أن الناس يفكرون ويشعرون، شكل الرأي العام والمزاج. تنطوي هذه الإدارة على إنشاء وصيانة الاتصالات المنهجية المستهدفة مع مجموعات مختلفة من الجمهور - مع الشركاء، مع الجمهور العام والإعلام، مع المجتمع المحلي وهياكل الدولة، مع المجتمع المالي، وبالطبع مع الموظفين. في العمل مع الأخير، هناك حاجة لإنشاء نظام موحد للقيم والمعايير والقواعد، I.E. تركز ثقافة الشركات، التي تسمح لتحقيق عمل فعال، على تحقيق أهداف الشركة، والموظفين الذين يدركون أنفسهم. هنا وتأتي إلى إنقاذ "المديرين" المتخصصين في العلاقات العامة. بعد كل شيء، لا تشمل اختصاصها العمل فقط مع بيئة خارجية، ولكن أيضا مع الداخلية، لإنشاء صورة مواتية للشركة وبين موظفيها.

نتيجة لدراسة أجريت في إطار مشروع التخرج، تم اتخاذ الإجراءات التالية الاستنتاجات:

- ثقافة الشركات هي أداة قوية في تحسين إدارة المنظمة الحديثة؛

- تصميم استوديو ثقافة الشركات هو نوع من قواطع ودمج جميع الأدوات لتحفيز موظفي الاستوديو؛

- كان استخدام أدوات ثقافة الشركات تأثير إيجابي على أداء أداء عمل الاستوديو؛

- ينصح نموذج ثقافة الشركات في الاستوديو، كفعالية مثبتة ويتم تطويره وإنفاقه للتكرار في الاجتماعية الثقافية أو المنظمات.

قائمة الأدب المستعمل

1 أساسيات الأعمال التجارية. الأعمال النبيلة. / ed. yu.m. Osipova م: 2002 ص. 234-236

في المؤسسة 4 1.1. مفهوم وجوهر شركة كبرى حضاره 4 1.2. أنواع وأنواع شركة كبرى حضاره 8 1.3. هيكل ومحتوى شركة كبرى حضاره 18 ...

شركة كبرى حضاره (16)

مجردة \u003e\u003e الإدارة

كل الموظفين. 2. أنواع وأنواع شركة كبرى حضاره أنواع شركة كبرى حضاره شركة كبرى حضاره يحدث في أي مجموعة منظم من الناس ...

• أفضل عرض للناكهات - LR: كيفية إرسال نسخة طبق الأصل؟
• أفضل أزياء لعالم الدبابات Blitz
• Tundra Trainer for foleave تعطيل
• Modpak Ladzpick 0.9.20. Wostpeak Mods لعالم الدبابات. تثبيت تعديل من تسليم المفتاح
• وسائط مفيدة لعالم الدبابات
• ما هي الأزياء جوفا
• هنا هو 7 كيفية اللعب. مهارات الطاقم والمهارات
• رمز المكافأة قابلة لإعادة الاستخدام في عالم الدبابات
• كيفية قبول الدعوة فصيل
• طريقة خفيفة الوزن لتحديد الترتيب في الدبابات

• حول الدبابات: IMBI، الدبابات والمهرك الدبابات لجمع الإحصاءات
• العالم من الدبابات لا يبدأ: نظرة عامة على المشاكل ومشاكل عالم القرار من مشاكل الدبابات
• العروض الترويجية والمسابقات تخفيضات لتقنية في مايو
• نمو العنب على الشرفة
• كيفية التخلص من الحمام على الشرفة - نصائح مفيدة
• أفكار لوجيا وشرفة في الشقة
• عسل الزعفران. السكن الشيفون. حاولت الكثير من وصفات كعكة النحاس، ولكن هذا واحد مثالي بالنسبة لي على حد سواء لتذوق ووقت الطهي. ويبدأ كل شيء في كعكة العسل متعدد الطبقات القياسية، مع حمام مائي
• marshmallows من الموز في المنزل
• الفطائر على أرضية وصفة لتر
• كعكة 5 ملاعق في طباخ بطيء