Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии. Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения

В условиях развития рыночной экономики особую важность для успешного функционирования предприятия приобретают вопросы формирования конкурент нового потенциала, определения, развития и создания предпосылок для устойчивости конкурентных преимуществ, выбор правильной формы конкурентного поведения. Само понятие конкурентного преимущества в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным.

Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя - оптимальное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обусловливается различными факторами.

Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных условиях.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции и обосновать выбор стратегии конкуренции;

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей .

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества .

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов .

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы .

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

По мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

1. большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

2. медленный рост отрасли;

3. высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

4. отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

5. количественный скачок в мощностях;

6. различного рода конкуренты;

7. высокая стратегическая значимость;

8. высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

· лидерство в снижении издержек;

· дифференциация;

· фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Рассмотрим также виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

Действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

Одновременно наступление на нескольких фронтах;

Захват незанятых пространств;

Партизанская война;

Упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше.

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции

Индивидуальная стратегия конкуренции предприятия представляет собой совокупность методов, приемов и мер, направленных на укрепление конкурентных позиций организации, конкретное содержание которых зависит от особенностей конкурентной среды предприятия и его конкурентного стратегического потенциала.

Необходимость выбора стратегии конкуренции заключается в том, что современная рыночная экономика имеет конкурентный характер. Возможность и свобода стремиться к удовлетворению частных интересов для каждого экономического субъекта и экономическая обособленность товаропроизводителей создают предпосылки существования конкуренции. В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности услуг или товаров имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций.

Наиболее выгодными стратегиями для ЗАО «ППРЗ» представляются стратегии расширения рынка и диверсификации по М. Портеру. В индивидуальной (частной) конкурентной стратегии находят отражение как конкретные пути реализации выбранной типовой конкурентной стратегии в зависимости от возможностей организации, так и решения о поведении в отношении основных конкурентов.

Задача состоит в том, чтобы удержать и развить свои конкурентные преимущества.

Для этого должна формироваться деловая (конкурентная) стратегия по каждой стратегической единице бизнеса. Для решения этой задачи может быть использована модель конкурентной стратегии М. Портера .

Для поиска и реализации стратегического позиционирования данная модель предусматривает комбинацию из трех следующих критериев:

Преимущественно по издержкам;

Товарная дифференциация;

Концентрация на рынках.

В результате принципиально возможны пять основных позиций и соответствующих им конкурентных стратегий.

Рассмотрим особенности этих стратегий:

Стратегия лидерства по транспортным издержкам предполагает снижение полных издержек производства транспортных услуг, что привлекает большое количество потребителей;

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание услугам или товарам специфических характеристик, отличающих их от услуг организаций-конкурентов, что привлекает большое количество потребителей (клиентов);

Стратегия оптимальных транспортных издержек ориентирована на предоставление потребителям большей ценности за те же деньги за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации услуг или товаров, что является сложной задачей и поэтому является неустойчивой и переходной стратегией;

Сфокусированная стратегия низких издержек основывается на низких издержках и ориентирована на узкий сегмент рынка, где организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

Сфокусированная стратегия дифференциации основывается на дифференциации услуг или товаров, наиболее полно отвечающей требованиям узкого сегмента рынка.

Данные стратегии создают их конкурентные преимущества, при этом каждая стратегия требует наличия необходимых экономических ресурсов, определенных навыков и правильных управленческих действий руководителей.

В соответствии со стартовыми позициями может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости транспортных услуг, дифференциация, сегментирование рынка и выбор рыночной ниши, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка.

При разработке конкурентной стратегии необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых трудовых и материальных ресурсов. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Преимуществами высокого порядка являются: уникальные транспортные услуги, уникальная технология перевозки грузов, оптимальная маркетинговая структура, организация производства транспортных услуг, хорошая репутация АТО. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет оказания уникальных транспортных услуг с использованием нового подвижного состава или дополнительного оборудования, основанного на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичное оборудование, приобретать новый подвижной состав, либо придумывать что-то лучшее. Все эти варианты недешевы и требуют немалого времени для своей реализации.

Наиболее же ценное конкурентное преимущество – хорошая репутация организации, которая достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает организация на рынке, и от характера его действий.

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности необходимо разработать тактику и методы ведения конкурентной борьбы, которые будут использоваться, а также наметить мероприятия, направленные на улучшение ее конкурентных позиций.

Разработка конкурентной стратегии требует соответствующего формирования всего комплекса маркетинга, т. к. существует определенная, хотя и не жесткая, связь между моделью конкурентной стратегии и инструментальными стратегиями комплекса маркетинга.

Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности выбранной стратегии.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды.

Следует сказать, что реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составляющих комплекса маркетинга, позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: перечень предлагаемых транспортных услуг, качество производимых транспортных услуг, доступность оказываемых услуг.

Эффективная качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей среды.

Подводя итоги главы, отметим, что на современном этапе экономического развития меняются цели и методы конкурентной борьбы, происходят изменения в поведении хозяйствующих субъектов, связанные с приспособлениями к изменяющимся условиям конкурентной среды, все это обуславливает важность наличия у ЗАО «ППРЗ» конкурентной стратегии как основного фактора успеха в конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ»

Фирменное наименование Предприятие: полное – Закрытое акционерное общество «Пермский пружинно-рессорный завод»

сокращенное – ЗАО «ППРЗ»

Юридический адрес: 614014, г . Пермь, улица 1905 года, 35

Дата государственной регистрации – 20.07.2000 год

ЗАО «ППРЗ» является одним из крупных предприятий-производителей рессорно-пружинной продукции для различных отраслей промышленности России и стран СНГ.

Предприятие является юридическим лицом, имеет фирменное наименование, содержащее указание на организационно-правовую форму, собственника его имущества и характер деятельности Предприятия, закрепленное на праве хозяйственного ведения. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, товарный знак (знак обслуживания). Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, действующим на территории Российской Федерации, актами органа местного самоуправления, а так же Уставом.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим его имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством, а Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя.

Предприятие было образовано в 1994 году на базе специализированного цеха № 38 ОАО «Мотовилихинские заводы». В настоящее время в состав ЗАО «ППРЗ» входят - цех 38 и 35 цех.

Основная специализация цеха 38 - серийное производство рессорно-пружинной продукции для легковых автомобилей и грузовых автомобилей малой грузоподъемности.

Специализация 35 цеха - мелкосерийное производство винтовых, пластинчатых и тарельчатых пружин, стопорных колец и пружинящих деталей для различных отраслей промышленности.

Производственные и технологические возможности предприятия.

Цех № 38 был введен в эксплуатацию в 1969 году для обеспечения рессорно-пружинной продукцией сборочного конвейера Ижевского автозавода.

В цехе размещены 3 конвейерные линии по серийному производству пружин и рессор для автомобилей в т.ч.:

Автоматическая линия навивки пружин американо-итальянской фирмы «Гоган-Холкрофт», запущена в 1980 году;

Линия навивки пружин производства «Азовский завод кузнечно-прессовых автоматов» (г. Азов), введена в эксплуатацию в 2002 году.

Линия по производству рессор для автомобилей.

В настоящее время работают только две линии -1 по производству пружин и 1- по производству рессор, «Азовская линия» - законсервирована. Сейчас идет модернизация «Азовской линии» под производство пружин для ж/д подвижного состава.

Цех 38 производит пружины и рессоры для а/м Волга, Жигули, ИЖ (Москвич), УАЗ, а так же для специальной техники - электропогрузчиков и шахтных тележек ПАУС.

Производственные мощности цеха 38 по выпуску пружин для автомобилей составляют 500 тыс. шт. в год, мощности по выпуску рессор - 250 тыс. шт./год. Фактическая загрузка производственных мощностей в части рессорного производства составляет 25 %, в части пружинного - 40-50 %. Низкая загрузка производства связана со снижением спроса на продукцию со стороны российских автопроизводителей и с усилением конкуренции на рынке. Но, возможно в скором времени данная проблема будет решена, т.к. в данный момент, ведутся переговоры о поставке пружинно-рессорной продукции, с такими крупными концернами, как HYUNDAI, RENAULT и UZ-DAEWOO.

Качество выпускаемой продукции:

Выпускаемая рессорно-пружинная продукция для автомобилей сертифицирована в системах ГОСТ Р и имеет сертификат соответствия РОСС. ЯП. МТ25. В 06138 № 6218520 (срок действия сертификата с 27.07.2004 г. по 27.07.2010 г.).

Основными сдерживающими факторами дальнейшего наращивания объемов производства в 35 цехе являются;

Устаревшее оборудование (70-80-х годов выпуска) и высокий процент его износа (70-80 %);

Мелкосерийностъ заказываемых деталей

Отсутствие сертификата на производство пружин для ж/д транспорта.

Недостаточное количество специалистов по ремонту и обслуживанию станков (слесарей и инструментальщиков), что приводит к простаиванию оборудования.

Основными целями создания Предприятия являются: удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Предприятие имеет право:

· от своего имени участвовать в хозяйственном обороте, вступать в договорные и иные обязательства с юридическими и физическими лицами;

· планировать и осуществлять свою финансово-хозяйственную деятельность;

· реализовать свою продукцию, выполнять работы и оказывать услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе;

· для собственных нужд приобретать, арендовать, принимать в безвозмездное пользование или на иных условиях любое имущество;

Предприятие обязано:

· обеспечить для всех работающих безопасные условия труда;

· выполнять разработанную в установленном порядке производственную программу;

· осуществлять только те виды деятельности, которые установлены его Уставом;

· обеспечивать сохранность и надлежащее использование закрепленного за Предприятием муниципального имущества.

Организационная структура управления

Организационная структура управления маркетингом и сбытом продукции ЗАО «ППРЗ».

Маркетинговую и сбытовую и деятельность в ЗАО «ППРЗ» осуществляет отдел маркетинга и сбыта под руководством зам. директора по продажам, маркетингу и МТО (см. рис.2).

Рис. 2. Структурная схема управления маркетингом и сбытом продукции

Отдела маркетинга и сбыта продукции состоит из 4-х человек. Специалисты отдела маркетинга и сбыта выполняют следующие функции:

Преддоговорная работа с заказчиками, заключение договоров;

Планирование продаж;

Размещение заказов на предприятии и контроль за их выполнением;

Отслеживание оплаты счетов потребителями продукции;

Анализ отгрузки продукции по заказчикам (номенклатура, количество, цена);

Отдел маркетинга и сбыта, подчиняясь непосредственно зам. директора по продажам, маркетингу и МТО тесно взаимодействует с планово-диспетчерским отделом (ПДО), финансово-экономическим департаментом и бухгалтерией.

Объемы производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ»

По итогам 2008 г. и 3 месяца 2009 года план производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ» выполняется. Объем производства в ЗАО «ППРЗ» в 2008 году составил 91,4 млн. рублей, объем продаж 90,6 млн. рублей. Основной доход образуется за счет продаж продукции сторонним организациям (96,1%). При этом основная его часть (64,5 %) ~ за счет реализации автомобильных пружин и рессор, приносящих примерно одинаковый доход.

В 2009 году запланировано получить от продаж 120,0 млн. рублей. Предприятие работает безубыточно, однако рентабельность продаж очень низкая - всего 0, 7 %.

Данные об объемах производства и продаж за 2008 год и за 3 месяца 2009 года приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Объемы производства и продаж в ЗАО «ППРЗ»

Из таблицы 2.1 видно, что за 2009 год объемы производства в денежном выражении возросли на 15,7 %, объемы продаж увеличились на 26,6 % по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

Следует отметить, что в связи с сокращением в 2009 году объемов производства отечественных легковых автомобилей наблюдается тенденция сокращения закупок пружин и рессор автопроизводителями России.

Особенно сильно падает спрос на рессоры, что приводит к существенному снижению их производства в ЗАО «ППРЗ». Это связано с сокращением объемов производства автомобилей «Москвич» на автозаводе «Иж-Авто», основном потребителе пружин и рессор ЗАО «ППРЗ».

Отрицательная динамика по производству рессор на предприятии наблюдается с 2008 года. По сравнению с 2008 годом падение объемов производства рессор в 2009 году составило 60 %. В 2009 году объемы производства рессор в ЗАО «ППРЗ» сократились еще на 26 %.

По пружинам объемы производства увеличиваются, в 2009 году рост составил - 22 %, в 2008 г. - 28 % (за тот же период).

По продажам продукции ЗАО «ППРЗ» наблюдается аналогичная ситуация - падение продаж автомобильных рессор и увеличение продаж по пружинам.

В структуре продаж продукции 38 цеха наибольшую долю занимают пружины для а/м «Жигули» (62-64 %) и а/м «Москвич» (33-35%), по рессорам преобладающая часть (79-80 %) идет на автомобили «Москвич».

По 35 цеху объем заказов увеличился в 2009 году с 2 до 4 млн. рублей в месяц. Спрос на продукцию 35 цеха и число заказчиков растет, соответственно увеличиваются и объемы производства.

Основной доход (около 50 %) предприятие получает с участка крупных пружин, поставляемых для металлургических комбинатов и ремонта ж/д подвижного состава ОАО «РЖД» (700-800 пружин/мес).

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке пружинно-рессорной продукции необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 2.2). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.2 - SWOT -анализ ЗАО «ППРЗ»

Сильные стороны компании

Высокое качество выпускаемой продукции;

Выпускают пружины практически для всего ряда отечественных легковых а/м;

Наличие линии для выпуска ж/д пружин

Слабые стороны компании

Недостаточное финансирование маркетинговых программ;

В Перми пружины «ППРЗ» имеют плохую репутацию, сложившуюся в 80-90-е годы. Причина - отсутствие упругости и не всегда высокое качество.

Возможности рынка

Наличие пространства для расширения;

Рост целевой аудитории (ж/д транспорт);

Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности рынка.

Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ;

Разработка политики направленной на улучшение репутации предприятия.

Опасности рынка

Растущая конкуренция в данном секторе экономики;

Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо продукции комплекс сопутствующих услуг

Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых способов покрытия и упаковки продукции;

Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Рассмотрим направление деятельности ЗАО «ППРЗ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 3).

Рис. 3. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ЗАО «ППРЗ» можно отнести стратегию .

Последовательно рассмотрим каждую из них.

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными пружинно-рессорными изделиями. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ЗАО «ППРЗ» периодически изучает запросы и поведение потребителей рынка для того, чтобы знать, какой продукции покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве продукции и за что готовы платить. В связи с этим, в ассортименте продукции ЗАО «ППРЗ»присутствуют пружины и рессоры, отличающиеся особыми качествами, и содержанием от продукции конкурентов. Именно за счет этого ЗАО «ППРЗ добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых ЗАО «ППРЗ» дифференцированных характеристиках выпускаемой продукции.

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей покупателей. Например, ЗАО «ППРЗ» следует осуществлять упаковку пружин и рессор, препятствующую порчи и потере потребительских свойств товара или осуществление бесплатной погрузки реализуемой продукции. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ЗАО «ППРЗ» возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

За счет стратегии для обитателей ниш ЗАО «ППРЗ» удерживает свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

В данной отрасли на региональном прикамском рынке есть общепризнанные лидеры, которые обладают большой долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

ЗАО «ППРЗ» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Стратегическая цель (разработка новых деталей или сегментация производства) выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

ЗАО «ППРЗ» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

ЗАО «ППРЗ», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя.

За счет стратегии концентрации на сегменте ЗАО «ППРЗ» свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Конкурент ЗАО «ППРЗ» Чусовской завод постоянно совершенствует качество выпускаемой продукции. На сегодняшний день на ОАО «ЧМЗ» сертифицировано в системе сертификации ГОСТ Р более 100 видов рессор. Рессоры ЧМЗ, установленные на российских КамАЗах, ни разу не подвели водителей во время трансконтинентальной гонки Париж-Дакар. В системе «Мосстройсертификация» органом сертификации «НИИЖБ-сертификация» сертифицирована арматурная сталь класса А500С диаметром 10-25 мм и 28-32 мм.

В ответ ЗАО «ППРЗ» сконцентрировалось на производстве рессор другого типа, но лучшего качества, что позволило занять ведущее место на региональном рынке по продажам данного товара.

В случае, когда спрос падает вследствие появления товара более высокого качества, ЗАО «ППРЗ» использует стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

В отличие от таких предприятий, ЗАО «ППРЗ», реализующее стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

В октябре 1997 года руководство ЗАО «ППРЗ» приняло решение о создании системы качества, соответствующей требованиям стандарта ISO серии 9000.

Были пересмотрены организационная структура, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; разработаны новые документы, касающиеся всех уровней производства и управления. Была принята Политика в области качества ЗАО «ППРЗ», основной задачей которой является максимальное удовлетворение требований потребителей к качеству продукции. Соответственно, такая немедленная реакция на потребности рынка позволила в кратчайшие сроки провести реорганизацию и увеличить качество товара. Продажи выросли.

На заводе проведено обучение персонала от генерального директора до рабочего с целью обеспечения понимания места и роли каждого в этой системе.

В 2000 г. система качества была успешно сертифицирована немецкой фирмой TUV CERT на соответствие требованиям стандарта ISO 9002:1994, а в ноябре 2003 г. аудиторами той же фирмы подтверждено соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001:2000.

При переходе на новую версию стандартов были пересмотрена документация СМК, внесены коррективы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, разработана методика оценки удовлетворенности потребителей, с целью оперативного реагирования на предпочтения потребителя, разработаны процессы СМК, определены критерии их результативности, отработаны процедуры их мониторинга, согласованы входы и выходы взаимодействующих процессов. Это позволяет упорядочить взаимодействие всех подразделений завода.

В перспективе ЗАО «ППРЗ» - разработка и внедрение методики учета затрат на качество, которая позволила бы выявить затраты на предупреждение и корректировку несоответствий и своевременно принимать меры для их снижения.

В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков.

Рассмотрим результаты использования стратегий конкуренции.

Положение основных участников пермского рынка (компании «ППРЗ», «ЧМЗ», «КТИАМ», ООО «НПО «РОСТАР») показано на рис. 2.3. Четыре компании-лидеры в производстве образуют одну стратегическую группу конкурентов.

На основе открытой информации и методов сравнительного анализа были проведены расчеты модифицированных автором аналитических оценок рыночной динамики и конкурентных позиций основных игроков на рынке в стоимостном и натуральном выражениях, используемые для построения карты рынка (рис. 4) и оценки конкурентных позиций компаний-производителей (табл. 3).

0,25

Рис. 5. Карта рынка: конкурентные позиции компаний.

Таблица 2.3 - Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников пермского рынка

Анализ показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных торговых марок с похожим диапазоном, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

В целом можно сделать вывод о том, что рассматриваемые компании имеют схожие функциональные стратегии. Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Предложенный методический подход позволяет обозначить конкурентные стратегии участников рынка, дать обоснованную оценку их сравнительной конкурентной позиции.

Комплексный характер стратегии конкуренции обуславливает необходимость дальнейшего совершенствования методического подхода к формированию конкурентной стратегии «ЗАО «ППРЗ» на отраслевом рынке по мере развития рыночных отношений в стране.

Тем самым, необходима стратегия дифференциации. Она позволит «ЗАО «ППРЗ»:

· устанавливать повышенную цену на предлагаемую продукцию;

· увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик пружин и рессор);

· завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам выпускаемой продукции, касающихся, прежде всего ее качества).

Рассмотрим в следующей главе направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ».

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Для повышения экономической эффективности работы предприятия и увеличения доли рынка необходимо:

1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов.

2. Установить жесткий контроль над прямыми и накладными расходами с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции.

3. Обеспечить высокое и стабильное качество выпускаемых пружин и рессор.

4. В целях увеличения прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.

5. К путям достижения такого роста можно отнести:

Локализацию проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

Начать поставку на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

В связи с увеличением оборота денежных средств и доли экспортируемой продукции, я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию

Анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка .

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:

Квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

Оборудование (средства вычислительной техники);

Информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечение Наличие стратегического плана развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие собственного печатного издания. Известный бренд в Перми. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет. Отсутствие регламентации бизнес-процессов. Неполная загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Рост рынка на 20-30% в год. Изменение законодательства в сфере турбизнеса. Повышение дохода населения. Наличие программ кредитования населения. Благоприятные возможности для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе. Уход с рынка мелких компаний в связи с изменением законодательства. Интерес крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом. Наличие потребности крупных корпоративных клиентов. Расширение внешнеэкономических связей Пермского края. Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Изменение законодательства в сфере бизнеса. Выход на региональный рынок более сильных сетей. Выход на рынок новых компаний. Насыщение рынка, замедление темпов роста; Отрицательный прирост и снижение темпов роста.

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Прогнозируемая прибыль от внедрения стратегии дифференциации и роста определяется с учетом среднемноголетнего прироста, который определяется по формуле:

, (1)

где П п – коэффициент среднемноголетнего прироста;

n – количество лет периодов;

П и – прибыль от продаж в исходном году, тыс. руб;

П с – средняя прибыль за 5 предыдущих лет, тыс. руб.

где У прогноз – прогнозируемая прибыль, тыс. руб;

1,2,3… - срок, на который прогнозируется прибыль (год, два года и т.д.).

Таблица 4.1 - Динамика прибыли за 5 лет (тыс. руб)

У прогноз = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 *2,3 и т.д.

Таблица 4.2 - Прогнозируемая прибыль на 2011-2014 годы

Срок реализации стратегии – 4 года.

Согласно данному расчету ежегодно прирост прибыли составит 2,4 %, а общий прирост к 2014 году составит 11 %, что характеризует экономическую эффективность предлагаемых мер.

Внедрение предлагаемых стратегий позволит ЗАО «ППРЗ» снизить риски.

В результате изучения основных тенденций и особенностей развития ЗАО «ППРЗ» выделен комплекс специфических черт, отличающих фирму от других компаний на данной региональном рынке, включающий:

а) разнообразие предложений и т.д.;

б) эластичность по цене, доходам, и по времени;

в) значительная территориальная разобщенность и подвижность;

г) высокая степень замещаемости.

Построена на основе метода SWOT-анализа матрица развития ЗАО «ППРЗ» в современных условиях, дающая возможность проследить и оценить реальные социально-экономические проблемы и опасности, с которыми сталкивается фирма, а также выявить сильные стороны ЗАО «ППРЗ» и перспективные возможности, эффективная реализация которых может стать инструментом для преодоления потенциальных угроз и основой успешного позиционирования ЗАО «ППРЗ» на рынке с учетом открывшихся перспектив.

На современном этапе развитие рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе.

Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования предприятий.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж ЗАО «ППРЗ».

В зависимости от этапов жизненного цикла, на которых находятся различные продукты, строится продуктовая стратегия фирмы.

Внедрение и использование данных стратегий в ЗАО «ППРЗ» позволит:

Создать единую систему учета и контроля за формированием и движением продукта;

Сократить временные параметры продвижения материального, финансового и информационного потоков;

Автоматизировать процессы учета и контроля материального, финансового и информационного потоков; сократить время и улучшить обслуживание потребителей продукта;

Сократить численность обслуживающего персонала, уменьшить объем циркулирующей документации, существенно уменьшить число ошибок в учетно-отчетной документации и др.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в настоящее время в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно.

4. детальная разработка комплекса маркетинга и логистики с целью воздействия на решения о покупке продукта потенциальными клиентами ЗАО «ППРЗ»;

5. сокращение времени и улучшение уровня обслуживания потребителей продукта;

6. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

8. привлечение специалистов по вхождению на новые сегменты национального и международного рынков услуг, позиционированию продуктов, маркетинговому анализу, логистическому обеспечению.

Следует подчеркнуть, что для ЗАО «ППРЗ», как для компании, стремящейся к развитию, особенно важно использовать опыт зарубежных компаний в области разработки маркетинговой и управленческой политики.

Заключение

Подведем итоги исследования, сделав следующие выводы:

Конкуренция – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

В результате анализа конкурентного положения и стратегия конкуренции ЗАО «ППРЗ» было определено, что наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

В настоящее время в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

2. рост конкуренции и усиление роли других фирм.

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно. Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

1. создание единой системы учета и контроля за формированием и движением продукта;

2. дифференциирование рынка с целью определения целевых потребителей;

3. организация позиционирования продукта с целью закрепления в сознании потребителей определенного образа, отличительных черт продукта;

4. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

Предложены следующие направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ».

Локализация проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

Поставки на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

Поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

Проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы.

Анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане.

При условии соблюдения ЗАО «ППРЗ» вышеперечисленных рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта.

Список литературы

1. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2008.

3. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2006.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2006.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.:МГУ, 2005.

6. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 2008.

7. Ковалев A.M., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003.

9. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2005.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

11. Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2007.

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия 5

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции 5

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции 11

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ») 15

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ» 15

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ» 21

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ» 28

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 32

Заключение 36

Список литературы 38

Введение

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

медленный рост отрасли;

высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

количественный скачок в мощностях;

различного рода конкуренты;

высокая стратегическая значимость;

высокие выходные барьеры.

Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;Реферат >> Менеджмент

Разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо». Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы Разработка стратегии Стратегия – ... являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии ), а также возможностей и...

Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи
Курсовая работа >> Менеджмент
По стратегическому менеджменту на тему: «Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи» ... краеугольными камнями для построения стратегии фирмы . Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на...
Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца Русский Бисквит
Курсовая работа >> Маркетинг
Компании. Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы , а именно ЗАО «Русский Бисквит» ... , 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими...
Конкурентные стратегии предприятия
Реферат >> Экономика
Строится практика конкурентной деятельности фирмы . Помимо этого, разрабатывая свою конкурентную стратегию , фирма должна учитывать... на рынке. Для определения конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии необходимо сначала провести анализ...

Разработка конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии подразумевает комплекс направлений, по которым будет осуществляться развитие предприятия. Разработке стратегии предшествовал анализ внутренней и внешней среды компании. Анализ внутренней среды показал, что компания имеет определенные возможности для развития, потенциал для увеличения объема производства и продаж. Анализ внешней среды показал, что рынок ненасыщен, пока находится на стадии роста, но темпы роста уже сокращаются, и объем продаж приближается к пиковому значению.

Решающее значение для формирования конкурентной стратегии предприятия имеет оптимизация стратегического управления. Один из путей совершенствования стратегического управления ООО «ИKEA ДОМ» - интеграция сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, контроля и подведения итогов. Однако большая часть компаний утверждает, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей все же переключается на краткосрочные финансовые цели.

Бюджетирование больше приспособлено для решения оперативных тактических вопросов, а для стратегического управления не предназначено. Стратегия развития предприятия не может контролироваться в краткосрочном периоде. В то же время процесс составления бюджетов в организации не взаимосвязан со стратегическими целями. В итоге образуется разрыв между стратегическим и оперативным управлением, что препятствует реализации стратегических целей компании и тормозит ее долгосрочное развитие. Возникает необходимость создания связующего звена между стратегическим планированием и бюджетированием и объединением этих двух концепций в единую систему. В качестве данного связующего звена следует использовать наиболее проработанную концепцию сбалансированной системы показателей.

Сегодня, когда стратегия есть важнейший залог успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой - бюджету, для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие:

1. Улучшение деятельности компании. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

Увеличение объемов реализации, что приведет к повышению эффективности деятельности компании и увеличению финансовых показателей;

Организация продвижения на рынке для повышения спроса и роста объемов реализации;

Строительство новых производственных подразделений, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.

Увеличение наличных денежных средств в организации для ускорения

оборачиваемости активов;

Нормирование уровня сырьевых запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

Повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

Оптимизация управленческих расходов.

2. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке.

Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

Формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;

Изучение спроса, строительство новых производственных подразделений в соответствии со спросом;

Поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок.

При анализе системы управления компании ООО «ИKEA ДОМ» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы компании. Она заключается в завоевании большей доли рынка за счет оптимизации и расширения ассортимента. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста компании. Главной целью для компании при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Основными преимуществами модернизированной системы управления стратегией будут являться:

1) возможность реализовать стратегические инициативы при экономии ресурсов предприятия;

2) наличие взаимосвязанных планов на всех уровнях управления, как по подразделениям, так и по компании в целом;

3) возможность трансформации стратегических целей в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными и нефинансовыми показателями;

4) распределение ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими направлениями развития;

5) расширение диапазона используемых показателей (финансовые и нефинансовые) для оценки результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.

Стоит начать с того, что в процессе разработки сбалансированной системы показателей организации часто видят процесс собственного планирования следующим образом:

Стратегия --> Инициативы --> Показатели

Следуя такому процессу, предприятия часто забывают, что инициативы - это средство, но не цель. Следует весь процесс планирования повернуть в обратную сторону. Стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей следует осуществлять в следующем порядке:

Стратегия --> Цели --> Показатели --> Задачи --> Инициативы

Завершающим этапом данного процесса будет являться процесс бюджетирования, который предполагает собой каскадирование стратегии и параметров её инициатив на уровень бюджета предприятия. В общем своем охвате данная схема стратегического планирования наглядно представляет собой инновационную модель консолидации стратегии и бюджета, где связующим звеном выступает сбалансированная система показателей.

Реализацию вышеприведенной схемы необходимо, в первую очередь, начать с процесса формализации стратегии, который позволит определить набор целей в рамках пяти перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае автор выделяет дополнительный, отдельный блок сбалансированной системы показателей - блок "инновации". Для определения целей, необходимо ответить на ряд вопросов, которые содержит каждая из перспектив:

1) Финансы: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов и акционеров?

2) Клиенты: какие цели обеспечат повышение уровня удовлетворенности клиентов и обеспечат достижение финансовых целей?

3) Бизнес-процессы: какие цели необходимо поставить, чтобы улучшить внутренние бизнес-процесс предприятия и обеспечить достижение целей в клиентской и финансовой перспективах ССП?

4) Инновации: какие цели необходимо поставить, чтобы увеличить потребительскую ценность, обойти конкурентов или вовсе создать "голубой океан", - идеи и рынки, которые избегают конкуренции, создание рынка в рынке, стратегия инновации?

5) Обучение и развитие: какие цели будут способствовать созданию инфраструктуры и повышению уровня образования в организации в соответствии с выбранной стратегией?

Выделение стратегических целей на основе 5-ти перспектив сбалансированной системы показателей недостаточно. Следуя такому отбору, может быть составлен огромный список целей, на которых следует концентрироваться. Однако, как показывает практика, в рамках каждой перспективы должно быть определено не более 5-7 стратегических целей.

При разработке стратегических целей лучше всего придерживаться следующих критериев отбора:

1) на основе базовой стратегической ориентации компании, выработанной при создании стратегии, определяются возможные области деятельности компании в 5-ти перспективах;

2) по каждой сфере деятельности устанавливаются варианты действий, которые будут способствовать реализации стратегии;

3) упорядочивание и структуризация вариантов действий, дифференциация их на непосредственно цели и возможные стратегические мероприятия, а в дальнейшем разделение на оперативные и стратегические цели.

В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если добиться этого не удается, то для снижения степени сложности разрабатываемой системы и фокусирования внимания на ключевых аспектах, рекомендуется ограничиться максимально тремя показателями для каждой стратегической цели.

Результатом этого этапа должно стать документирование целевых значений показателей отдельных периодов. Это необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами бюджетирования и управленческого учета.

После определения показателей следующим этапом является определение задач и мероприятий, обеспечивающих достижение заданных значений показателей. Данные задачи должны в полной мере соответствовать выбранной стратегии, должны быть четко сформулированными, выполнимыми. Критерий "выполнимости" поставленной задачи играет немаловажную роль, поскольку постановка заранее сложных или вовсе невыполнимых задач приведет к бесполезному расходованию финансовых и человеческим ресурсов.

Следует ставить задачи не взаимосвязанные друг с другом, иначе выполнение одной задачи будет влиять на другую, что приведет к искажению реальных достигнутых результатов.

После постановки задач возникает вопрос определения стратегических инициатив, представляющие собой комплекс конкретных программ, планов, проектов, которые должны быть выполнены для реализации поставленных стратегических целей. В начале процесса определения стратегических инициатив анализируются текущие проекты, реализуемые в компании, на предмет их влияния на стратегические цели сбалансированной системы показателей. Однако для реализации стратегии, далеко не всегда достаточно текущих проектов, выполняемых на предприятии. Дополнительная работа необходима для выработки предложений относительно добавочных мероприятий, нужных для достижения стратегических целей компании.

Далее следует уточнение основных параметров стратегических программ: прогнозные затраты на реализацию стратегических программ; этапы реализации, рабочие планы; команда проекта; сроки выполнения; а также выделение среди них тех проектов, которые требуют первоочередной реализации.

После определения и одобрения инициатив, необходимо создать группы проекта и сформировать бюджеты. Организация может потерпеть неудачу при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. В итоге воплощение данных инициатив затрачивает время персонала предприятия, занятого совершенно другими задачами, а ресурсы расходуются из операционного бюджета, который и вовсе на это не рассчитан. Если организация ориентирована на стратегию, она должна отдельно включать в свои планы и бюджеты человеческие и финансовые ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управлять ими как отдельным направлением.

Возвращаясь к стратегическим инициативам, острым остается вопрос оценки их значимости и целесообразности. При оценке значимости инициатив для стратегического развития предприятия, сбалансированная система показателей будет выступать "фильтрующим" звеном: необходимо выбирать и продвигать те инициативы, которые значительно улучшат показатели данной системы. Такой подход позволит отбросить ненужные инициативы и, тем самым, высвободить человеческие и финансовые ресурсы.

Сбалансированная система показателей в качестве средства отбора инициатив имеет следующие преимущества:

Она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке;

Правильно распределяет и экономит человеческие и финансовые ресурсы для достижения поставленных задач;

Кроме всего прочего, проекты, цель которых определяется как совершенствование существующих процессов и возможностей, по мнению автора, следует отвергать. Необходимо рассматривать только те из них, которые способствуют достижению целей компании и созданию новых возможностей, т.е. имеют стратегическую направленность.

В итоге, определение сбалансированных ключевых показателей эффективности, плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к сбалансированной системе показателей и непосредственно к стратегии. Необходимо отразить комплекс разработанных и утвержденных стратегических мероприятий в системе функциональных и инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. Таким образом, финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы. Часть финансовых параметров может быть установлена через систему индикаторов, на основе которых были разработаны стратегические мероприятия.

Спроецировать сбалансированную систему показателей на уровень бюджетов можно следующим образом:

· финансовые индикаторы напрямую проецируются из ССП в бюджеты;

· индикаторы, измеряющие характеристики функционирования бизнес-процессов, переносятся в бюджетный контур, так как выявляют факторы, влияющие на формирование бюджетов (опережающие индикаторы);

· показатели, отражающие выполнение стратегических инициатив, передаются в бюджеты, так как формируют соответствующие статьи бюджетов.

После интеграции сбалансированной системы показателей, новая система бюджетирования должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании стратегических инициатив. Данная система позволит не только проанализировать стратегические мероприятия с выделением основных финансовых характеристик, но также определить периоды когда возникнут данные финансовые параметры: активы, затраты, платежи. При таком подходе к бюджетному планированию будет легче проводить сценарный анализ, кроме того, процесс согласования бюджетов будет более обоснованным.

С целью расширения потребительской аудитории, использования новых каналов товародвижения и сокращения расходов на продажу мебели ООО «ИKEA ДОМ» целесообразно применять инструменты электронной коммерции, основным из которых является интернет-магазин.

В зависимости от выполняемых функций, электронные магазины подразделяются:

Электронная витрина. Представляет собой специализированный сайт, на котором размещен электронный каталог товаров. Связь между покупателем и продавцом может осуществляться посредством электронной почты, телефонных переговоров. К особенностям этого вида магазинов относят не характерность автоматического оформления покупки и механизмы приема электронных платежей. К достоинствам электронной витрины относят:

1. Структура торговли не меняется;

2. Низкая стоимость открытия;

3. Новые покупатели.

К недостаткам относят:

1. Неудобство для покупателей (требует выполнения дополнительных действий);

2. Возможность отсутствия положительного эффекта на деятельность организации.

Автоматизированный магазин. Содержит электронный каталог, корзину заказов покупателя, дополнительные атрибуты.

Торговая интернет-система напрямую связана с внутренней автоматизированной системой коммерческой организации. Она является самой эффективной, из выше перечисленных, из-за глубокой интеграции во все параметры организации (склад, финансы, отчетность, товаропоток). Одним из примеров является интернет-магазин Enter, который совмещает в себе элементы как онлайн, так и офлайн продаж, в том числе мебели. К особенностям создания мебельного интернет-магазина следует отнести, вопервых, желание потребителя «пощупать» мебель, увидеть ее. Немаловажной проблемой становится замена бракованных товаров.

Создание интернет-магазина связано с затратами предприятия, которые можно разделить на предстартовые, стартовые и операционные. К предстартовым затратам относят:

Затраты на составление бизнес-плана. Это расходы на исследование целевого рынка, его сегментация, определение потребителя и его потребностей. На крупном предприятии, имеющем маркетинговые базы данных в офлайн ритейле в результате затраты на составление бизнес-плана могут сократиться.

К стартовым затратам относят:

Затраты на открытие интернет-магазина.

Данную статью затрат формируют запросы организации заказчика. Разработка может производиться за счет собственных ресурсов и специалистом, используя шаблоны и установки Joomla, Magento, WordPress - от 10 $ за установку магазина и шаблонов. Регистрация адреса сайта (домена) от 8…15 $. Покупка пакета услуг по обслуживанию сайта (хостинг пакета) на год от 49 $. Для мебельного предприятия необходимо не забывать, что интернет-магазин отражает не только имидж компании. Сайт должен стать новым каналом продаж, поэтому особую роль при разработке следует уделить дизайну и предоставить фирменные услуги в максимально понятной форме. Исходя из выше перечисленных затрат, бюджет на создание интернет-магазина, может варьироваться от 1000 $ до 50000 $. К операционным затратам относят:

Заработная плата служащим.

Прочие затраты.

Говоря об эффективности, интернет-магазины используют понятия конверсии. Конверсия в интернет-маркетинге - это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нем какие-либо целевые действия (скрытые или прямые указания рекламодателей, продавцов, создателей контента - покупку, регистрацию, подписку, посещение определенной страницы сайта, переход по рекламной ссылке), к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах.

Создание интернет-магазина целесообразно только при устойчивом покрытии доходами от продаж товаров предстартовых, стартовых и операционных затрат. В этой связи целесообразно рассчитать не только пути получения доходов, но и необходимые объемы, выявив факторы, определяющие последний. Установлено, что наиболее существенные факторы, определяющие эффективность интернет-магазинов, являются:

Известность интернет-магазина, которая определяется через количество посещений веб-сайта (конверсия).

Средний чек (средняя цена одного заказа).

Рентабельность канала.

Зная эти факторы, можно определить сопоставимость канала интернет-продаж с традиционным каналом продаж.

На протяжении последнего десятилетия в России значительно увеличилось количество предприятий малого бизнеса. Преимуществами таких предприятий является гибкость, мобильности, а также возможность быстрой адаптации к изменениям условий рыночной экономики.

Стабильное развитие этого вида бизнеса создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса. Это позволит предприятию занять стальную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, а также даст возможность конкурировать с подобными предприятиями.

Конкурентные стратегии – разработка, выбор и виды

Значение малого бизнеса для экономики государства переоценить невозможно. Рыночная экономика без таких предприятий просто перестала бы существовать. Становление и развитие малого бизнеса является первоочередной задачей стоящей перед сильными мира сего. Представители малого бизнеса являются важным сектором рыночной экономики, определяющим темпы развития страны и ее валовый доход.

Термин “конкурентные маркетинговые стратегии” подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения.

Выбор конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента. Из-за очень короткого периода деятельности представители малого бизнеса в России еще не успели приобрести необходимый опыт по выбору конкурентной стратегии, но уже делают смелые и уверенные шаги в этом направлении и начинают их реализовывать на практике.

Разработка конкурентной стратегии

К сожалению, механизм разработки и применения на практике конкурентных стратегий малых предприятий в современной экономической литературе изучен и описан очень плохо. Но все же можно выделить три основных ступени для правильного выбора, а именно:

цель предприятия;
анализ внешних и внутренних факторов;
выбор конкурентной стратегии.

Если с двумя первыми ступенями все понятно, то с третей возникаю определенные трудности. В связи с большой конкуренцией на рынке, формирование конкурентной стратегии предприятия очень важная задача. Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия малого бизнеса, которое функционирует в постоянно меняющихся условиях рыночной. Исходя из цели, возникают следующие задачи:

определить потенциальные альтернативы, возможные для данного объекта малого бизнеса;
выявить и установить основные ориентиры в деятельности предприятия;
провести полный и глубокий анализ внутренних и внешних факторов;
выбрать возможные варианты конкурентных стратегий для субъекта малого бизнеса.

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются, как преимущества над конкурентами на длительный период 3-5 лет. Поэтому при выборе нужно принимать не минутные желания, а те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего периода. Для этого необходимо провести конкурентный анализ, состоящий из: определения основных конкурентных сил отрасли и обозначение основных вариантов стратегии поведения в конкурентной среде.

Выбор конкурентной стратегии

Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами. Поэтому, приступая к их выбору, проявите серьёзность. Неправильно сформировавшиеся стереотипы у многих представителей рыночных отношений, привели к тому, что был исключен системный подход в решении данного вопроса. Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме.

Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.

Недостаточное внимание современные маркетологи при выборе стратегии также уделяются и временным рамкам ее действия и персональной ориентации. Конкурентные стратегии в маркетинге должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами.

Классификация конкурентных стратегий

Давайте детально разберем виды конкурентных стратегий. Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте “снаружи внутрь”.

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;
Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;
Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;
Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;
Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

минимизация издержек;
дифференциация;
концентрация.

Давайте рассмотрим типовые конкурентные стратегии по Портеру более подробно.

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель. Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.

Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

Конкурентная стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка.

Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.

Стратегия концентрации

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно.

Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. При этом субъектов малого бизнеса ожидают те же проблемы, что и тех, кто использует модели описанные выше.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству.

Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

Ф. Котлер

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;
Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;
Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;
Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

Современные конкурентные стратегии

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор. Давайте рассмотрим, стратегия конкурентных цен, которые используются в маркетинге.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта:

цена товара выше его экономической стоимости;
цена товара ниже его экономической стоимости;
цена товара на уровне его экономической стоимости.

В зависимости от этого можно применить:

Ценовую стратегию “Снятие сливок или премиального ценообразования”. Имеется ввиду, что предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль;
Ценовую стратегию “Проникновение на рынок”. Суть стратегии состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости;
Ценовую стратегию “Сигнализированные ценами” Она заключается на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, который был создан конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя.

Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия.

Международные конкурентные стратегии

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия.

Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:

применение глобальной стратегии низких издержек при производстве;
усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых;
следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них;
выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка;
передача прав на производство иностранным партнерам;
создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий;
франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Подводя итоги

Подводя итоги, следует отметить, что понятия “универсальная конкурентная стратегия предприятия” не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка.

Актуальность выбранной темы состоит в том, то современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, пользуются спросом. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В ходе маркетинговых исследований определяется весь комплекс побудительных факторов, которыми потребители региональных рынков руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

Объектом исследования является предприятие хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков, осуществляющее производственно - торговую деятельность.

Предметом исследования явились особенности конкурентной борьбы на российском рынке прямых продаж в современных условиях. Спектр вопросов, связанных с производством и реализацией хлебобулочных изделий весьма широк и затрагивает самые разные сферы. Кроме того, указанная отрасль – одна из наиболее динамично развивающихся и, следовательно, вызывает значительный интерес.

Целью данной выпускной квалификационной работыявляется анализ предприятия хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков», особенностей конкурентной борьбы в данной отрасли, осмысление основных инструментов ее реализации и разработка на основе проведенного анализа конкретных рекомендаций для улучшения конкурентных позиций объекта исследований на внутреннем рынке хлебобулочных изделий.

Для исследования были использованы следующие методы:

Изучение и анализ научной литературы;

Изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

Тестирование;

SWOT- анализ.

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия

1.1 Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя. Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов. Современный бизнес зачастую требует принятия быстрых и грамотных решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков. При этом скорость принятия решений очень важный фактор, особенно учитывая высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

В классической модели конкурентной среды предприятия М. Портера на рисунке 1.1, значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счёте прибыльности бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, и др.) или терять прибыль за счёт снижения цен.

Рисунок 1.1 – Модель конкурентных сил Портера определяющих конкуренцию в отрасли

Наличие товаров – заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров, действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для входа на рынок. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ .

Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:

1) сила потребителей.

Имеют ли потребители большой выбор?

Откажутся ли они от продукта, если цена слишком высока?

2) угроза аналогичной продукции:

Существуют ли другие продукты, которые будут покупать потребители, что ограничит потенциал нового продукта?

3) сила поставщиков:

Достаточно ли продукции на рынке?

Существует ли какой-нибудь компонент добавленной стоимости, позволяющий конкурировать с другими поставщиками.

4) противостояние существующих производителей:

Сколько компаний борются за рынок?

Какова в целом позиция конкурентов?

Какие методы конкуренции используются?

5) угроза новых участников рынка:

С учетом всех факторов, какова вероятность того, что на рынок придут новые игроки?

Как они будут действовать?

6) сила других заинтересованных лиц:

Как правительство влияет на данную отрасль?

Важно ли это для страны?

Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы?

Роль законодательных и регламентирующих органов?

Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, могут быть и несвязанны с крупным масштабом производства. К таким факторам относят:

Высокую защищённость современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами;

Затруднённый доступ к используемому / дешёвому сырью;

Занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических рынков страны;

Высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для производства отраслевой продукции.

Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т.е. высокая степень её дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей .

Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

Потребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств; осуществление расчётов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль .

Криминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфер влияния между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях российской действительности также являются реальным барьером для организации легального бизнеса .

Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества обусловлено тем, что потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительна при наличии следующих условий:

Перечисленные условия, обостряющие конкуренцию на товарном рынке и инициирующие поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, стремятся изменить обстоятельства, порождающие эти условия, в частности, за счёт поиска таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам .

Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух средств – цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими обстоятельствами:

Небольшое количество поставщиков, которые могут определять политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам ;

Отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий;

Поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость потребителя от поставщика;

Отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к характеристикам поставляемых изделий;

Высокая степень дифференциации поставляемой продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции;

Низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя, при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне.

Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем . В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

Количество эффективных заменителей производимого товара;

Объём производства товаров-заменителей;

Разница в ценах между изделием – оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала .

Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М.Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. С одной стороны, любые методы государственного вмешательства искажают конкурентную ситуацию, искусственно ставя отдельны субъектов рынка в более выгодные условия. С другой – различные виды государственной помощи могут использоваться в целях проведения структурной перестройки, помощи нерентабельным отраслям.

1.2 Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе .

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу, и инициативы, которые она использует для привлечения потребителей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия (таблица 1.1) предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке .

Таблица 1.1 – Базовые стратегии конкуренции

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определёнными преимуществами, но не лишённых и недостатков. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка .

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчёте на единицу продукции, убывая с ростом объёмов продаж, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счёт продукции с более совершенным, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен . Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же время даёт возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приёмов менее похожих на приёмы конкурентов.

Таблица 1.2 – Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции

Характеристики стратегий

Вид базовой стратегии

Условия формирования

Конкурентные преимущества

Снижение

себестоимости продукции

1. Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам.

2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы.

3. Преимущественно ценовая конкуренция.

4. Потеря потребителями своего дохода при повышении цен.

5. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации

1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары.

2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы.

3. Сокращение числа конкурентов, ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром.

4. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.

5. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов.

6. Возможность вытеснения товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Дифференциация продукции

1. Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями.

2. Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию.

3. Неценовая конкуренция

4. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета.

5. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли.

1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря, превосходства в технологии и качестве, обеспечения более широкого диапазона или привлекательности низких цен.

2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя.

3. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей.

4. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.

5. Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной фирмы.6. Возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями.

7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.

Сегментирование рынка

1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара.

2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка.

3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка.

1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупателей с особыми потребностями, географическом районе).

2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.

3. Дополнительный эффект благо- даря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.

4. Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей.

Внедрение

новшеств

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств.

1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен.

2. Сокращение числа фирм желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д.

3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав.

4. Отсутствие товаров-заменителей

5. Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Ориентация

на потребность

1. Неэластичность спроса на продукцию.

2. Отсутствие трудностей для "входа" и "выхода" из отрасли.

3. Количество конкурентов на рынке невелико.

4. Нестабильность рынка.

1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию.

2. Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара.

3. Небольшое количество товаров-заменителей.

4. Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей.

Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента .

Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей . Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, автором был составлен алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап – анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап – анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём .

3 этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

Предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

Оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

Удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

Адаптация данного алгоритма разработки конкурентной стратегии будет проведена на примере предприятия «Пекарня Хлебков» г. Новосибирск.

Конкурентное преимущество фирмы проявляется в её способности лучше, чем это делаю конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого спектра дополнительных услуг и т.д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы .

Рассмотрим более подробно три наиболее распространённых и часто используемых российскими фирмами (в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, которыми может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ: снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования рынка .

Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо:

За счёт экономии на масштабах;

На основе передовой технологии;

За счёт свободного доступа к источникам сырья;

За счёт более выгодного географического положения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает: при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; при продаже стандартной продукции; при наличии у покупателя свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену; если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; при растущем общем спросе; при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену; при наличии сильной распределительной сети.

Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия .

Стратегия снижения себестоимости:

Требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

Сдерживает расширение ассортимента;

Предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок.

1.3 Значение маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия

Маркетинговое исследование – любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно – аналитических потребностей маркетинга .

Маркетинговые исследованияпредставляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены на товар, внутренний потенциал предприятия.

Маркетинговое исследование это инструмент маркетинга, или его информационно- аналитическое обеспечение, которое является неотъемлемой частью маркетинга.

Маркетинговое исследование, позволит вам решить, как в комплексе, так и по отдельности, следующие задачи:

Определить реальную и потенциальную емкость рынка Изучение емкости рынка поможет вам правильно оценить свои шансы на данном рынке и избежать неоправданных рисков и потерь;

Определить свою долю на рынке, доля - это уже конкретика, и от нее вполне можно отталкиваться, формируя грядущие планы, и затем, наращивать ее в будущем. Доля на рынке – это индикатор успеха вашей компании;

Проанализировать поведение потребителей (анализ спроса), данный анализ даст оценку степени лояльности потребителя к продукту и компании, ответит на вопрос: "Кто покупает и почему?" А, следовательно, поможет установить конкурентоспособные цены на продукцию, внести изменения в сам продукт, оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию, то есть скорректировать все компоненты комплекса маркетинга;

Провести анализ конкурентов (анализ предложения), знания о товарах и маркетинговой политике конкурентов необходимы для лучшей ориентации на рынке и корректировки вашей индивидуальной политики ценообразования и продвижения, что обеспечит вам победу в конкурентной борьбе;

Проанализировать каналы сбыта, что позволит определить наиболее эффективный из них и сформировать готовую цепочку оптимального движения ПРОДУКТА до конечного потребителя.

С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют собой комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления исследований, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребители формируют своё поведение в определённой рыночной среде (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Частота проведения отдельных маркетинговых исследований

Номера по порядку	Направления маркетинговых исследований	Частота реализации, %
1	Рыночные тенденции	94
2	Рыночная доля	88
3	Удовлетворение потребителей	87
4	Сегментация	84
5	Рыночный потенциал	78
6	Испытание концепций нового продукта	78
7	Отношение к марке	76
8	Конкурентные цены	71
9	Средства массовой информации	70
10	Общественный имидж	65
11	Тестирование продукта	64
12	Тестирование рынка	55
13	Деятельность сбытовиков	35
14	Международные исследования	33

Как можно видеть, понятие «маркетинговые исследования» гораздо шире понятия «исследование рынка», хотя последнее во многом определяет ключевые аспекты маркетинговой деятельности в целом. Ведь необходимость при организации маркетинговой деятельности идти от требований рынка, потребителей, а не от уже выпускаемой продукции, определяет логику проведения маркетинговых исследований .

Исследование рынка предполагает выяснение его состояния и тенденции развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это, однако, только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иным маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются для разработки как целей и стратегий развития организации в целом, так и её маркетинговой деятельности .

Предприятие, которое проводит маркетинговые исследование должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а так же о том, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности предприятия.

Цельмаркетингового исследования - создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ним.

Маркетинг ориентирован на интересы рынка и исходит из приоритета потребительских желаний и предпочтений. Отсюда делается вывод о необходимости изучения потребностей и покупательского спроса, их мотивации, размера, структуры, динамики, эластичности и т.д. Нельзя осуществлять маркетинговую деятельность, не зная сложившейся рыночной ситуации, расстановки там сил, желаний и возможностей потребителей, намерений и действий конкурентов и т.д. . Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Список целей, согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований .

При постановке целей маркетинговых исследований задаётся вопрос: «Какая информация необходима для решения данной проблемы?» ответ на этот вопрос определяет содержание целей исследования. Таким образом, ключевым аспектом определения целей исследования является выявление специфических типов информации, полезной менеджерам при решении проблем управления маркетингом. Для определения характера конкурентных отношений в отрасли и выбора конкурентной стратегии необходимы ответы на следующие вопросы :

Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они;

Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер);

Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты;

Насколько силён имидж конкурентов и марки его товаров;

Каковы цены на товары конкурентов;

Каковы главные черты ценовой политики конкурентов;

В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности конкурентов;

Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы.

Таким образом, при выборе стратегий учитывают не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы. Процедура формулирования конкурентной стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; формулирование стратегии на перспективу; оценка риска; выбор стратегических альтернатив.

Оценка производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия. Формулировка альтернатив и выбор стратегии базируются на результатах SWOT – анализа (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – SWOT – анализ

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1.3 перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

ГЛАВА 2 Анализ факторов внутренней среды предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия «Пекарня Хлебков»

Муниципальное предприятие хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков» Новосибирской (именуемое в дальнейшем Предприятие) создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Предприятие является коммерческой организацией, не наделённой правом собственника за закреплённым за ним имуществом, находящимся в ведении Комитета по управлению муниципальным имуществом Администрации Новосибирского района, именуемое в дальнейшем «Собственник».

«Предприятие» руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, законодательством и другими правовыми актами Новосибирской области, нормативными правовыми актами Администрации Новосибирской области и Уставом предприятия.

Учредителем предприятия является Администрация Новосибирской области.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие действует на основе хозяйственного расчёта и самофинансирования.

Место нахождения предприятия: 630097, Новосибирская область, г. Новосибирск, ул. Бердское шоссе 156.

Предприятие создано в целях производства хлеба и хлебобулочных изделий, а также оказание услуг при соблюдении санитарных норм и требований, с целью удовлетворения потребностей населения при высокой культуре обслуживания, направленное на максимальное получение прибыли.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Оптовая торговля хлеба и хлебобулочных изделий.

На предприятии «Пекарня Хлебков» образовалась линейная структура управления. Линейный руководитель координирует, контролирует и отвечает за результаты выполнения всей деятельности предприятия. В рисунке 2.1 отражена линейная структура управления предприятием.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления на предприятии «Пекарня Хлебков»

Предприятие расположено на расстоянии 15 километров от города, что затрудняет поставки по торговым точкам хлеба. Это увеличивает себестоимость продукции по сравнению с конкурентами, поскольку затраты на поставку продукции увеличены в связи с большим расходованием ГСМ, быстрым износом автотранспорта.

«Пекарня Хлебков» - предприятие хлебопекарной промышленности, предназначенное для производства хлеба и его реализации в торговые точки г. Новосибирска. Режим работы предприятия – круглосуточный, без выходных и праздников, что позволяет обеспечивать население свежей продукцией.

Основной задачей предприятия является:

Удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

Организация соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставлением разнообразных услуг.

Различные стороны сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Объём выпущенной продукции предприятием «Пекарня Хлебков» в 2009 году составил 3445 тыс. руб., что меньше, чем в 2008 году на 1346,5 тыс. руб., снижение объёма выпущенной продукции составило 28,2%. Убытки предприятия составили 650 тыс. руб. и превысили данный показатель 2008 года на 263 тыс. руб., то есть увеличились на 68%.

Материалоотдача снизилась за анализируемый период 16,7% и составила в 2009 году 2 рубля, то есть на каждый рубль, вложенный в материалы на производство продукции в 2009 году получили 2 рубля выручки, что меньше на 40 копеек по сравнению с 2008 годом.

Производительность труда работников в 2009 году снизилась на 5%, что составило 6,5 тыс. руб. на одного работающего. Затраты на оплату труда работников снизились соразмерно снижению среднесписочной численности предприятия и составили 345,6 тыс. руб., что в относительном измерении составило 24,3%. Отрицательным моментом сказывается то, что при изменении производительности труда в меньшую сторону средняя заработная плата осталась неизменной, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы оплаты труда на предприятии. Полагаю, в данном случае имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом размер доходов работающих от трудовой деятельности слабо зависит от результатов трудовой деятельности.

При анализе хозяйственной деятельности предприятия обращает на себя факт абсолютного снижения себестоимости продукции, однако, проведя анализ себестоимости продукции в соотношении к объёму выпуска продукции, мы также наблюдаем, увеличение себестоимости продукции предприятия на 10,1%. Абсолютное снижение себестоимости продукции произошло в результате снижения объёмов производства.

Данная ситуация возникла на предприятии «Пекарня Хлебков» не случайно. В настоящее время администрация г. Новосибирска находится в ситуации острого дефицита бюджета. Многие социальные программы сокращены под воздействием нехватки финансирования, с чем связано общее недовольство населения, повышение социальной напряженности. В данной ситуации Администрация г. Новосибирска, являясь собственником данного предприятия, не даёт повышать руководству предприятия отпускные цены на свою продукцию, опасаясь социальных недовольств, а вместе с тем издержки на её производство растут в значительном темпе. Конечно, эта ситуация хороша для потребителей, которые благожелательно относятся к невысоким ценам на хлебопродукцию и отличному её качеству.

При административном регулировании цен на хлеб дотаций предприятие не имеет, что сказывается на получении прибыли предприятием и возможности расширять производство.

В данной ситуации основной стратегией поведения фирмы на рынке станет базовая стратегия выживания и комплекс сопутствующих ей мероприятий.

2.2 Анализ внутреннего потенциала и реализация комплекса маркетинга на предприятии «Пекарня Хлебков»

Условием разработки конкурентной стратегии является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, её конкурентоспособности и производственного потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной.

Конкурентоспособность фирмы определяется её рыночным потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Потенциал фирмы – комплекс её возможностей, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение поставленных стратегических целей (таблица 2.2).

Таблица 2.1 – Схема элементов потенциала предприятия

Рассмотрим некоторые особо значимые для предприятия блоки элементов потенциала предприятия «Пекарня Хлебков». К ним отнесём: производственный потенциал предприятия, финансово- кредитный потенциал, трудовые ресурсы, товарные ресурсы и качество товаров, имидж фирмы.

Производственный потенциал. Производственная мощность предприятия определяется объёмом продукции, производимой за единицу времени (рисунок 2.1).

Рисунок 2.2 – Загрузка производственных мощностейпредприятия «Пекарня Хлебков» в 2007 - 2009 гг., %

Анализ динамики загрузки оборудования показал, что на протяжении анализируемого периода загрузка производственных мощностей снижалась в связи с уменьшением выпуска продукции. Так, в 2008 году по сравнению с 2007 годом загрузка оборудования уменьшилась на 12,25%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом – на 0,75% .

Анализ динамики использования производственных мощностей показал увеличение содержания неиспользуемых производственных мощностей в содержании производственных мощностей. Так, в 2008 году по сравнению с 2007 годом доля содержания неиспользуемых мощностей в общем расходе увеличилась на 2,3%, в 2008 году по сравнению с 2008 годом аналогичный показатель увеличился на 3,4%. На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост неиспользуемых предприятием производственных площадей и снижение используемых площадей. Данная динамика стала возможна в результате снижения объёма производства готовой продукции в анализируемом периоде.

В сторону ухудшения изменились технологические показатели производства хлеба. Так, согласно производственным отчётам, в 2008 году выход готовой продукции составлял 140%. В 2009 году выход готовой продукции составил 126%, то есть уменьшился на 14%, что привело к перерасходу сырья по итогам года на сумму 130 тыс. руб. Процент снижения выхода готовой продукции обусловлен следующим:

По технологии изготовления хлеба в выпечку используют муку, вылежанную на складе от 100 дней. Предприятие «Пекарня Хлебков», не имея запасов сырья на складе, использует для выпечки муку, вылежанную 5-10 дней, что приводит к резкому уменьшению выхода готовой продукции, увеличению себестоимости продукции.

Для доставки готовой продукции на реализацию в г. Новосибирск, на расстояние 15 км. у предприятия имеется специальный автомобиль для подвозки хлеба к торговым точкам. Однако, учитывая, что предприятие работает без выходных и доставка хлеба производится ежедневно, этого явно недостаточно. Автомобиль требует ремонта, и это время предприятие вынуждено производить наём автотранспорта со стороны. Это обходится предприятию в 127 тыс. руб. в год. Эта сумм средств вполне достаточна, чтобы приобрести в собственность ещё один автомобиль, который окупил бы свою стоимость в течение года. Степень износа основных средств составляет 100%.

Данные факты свидетельствует о том, что руководство фирмы не предпринимает каких- либо усилий по оздоровлению ситуации на протяжении вот уже трёх лет (2007 г.-2009г.). Так, данная ситуация сложилась не в анализируемом периоде, а как минимум, в 2007г. Нерациональное использование производственных мощностей, производственных площадей, отсутствие для производства необходимых запасов сырья привело в 2009 году к технологическим потерям на сумму 397 тыс. руб., что составляет 11,5% от объёма выпущенной продукции или 36,9% от годового фонда оплаты труда на предприятии.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что предприятие находится на грани банкротства, финансово-кредитный потенциал очень слабый. Однако, приостановки производства не наблюдается, выплата заработной платы осуществляется своевременно, что свидетельствует о том, что финансовый потенциал предприятия не исчерпан.

Следующим этапом оценки потенциала предприятия являются трудовые ресурсы.

В современных условиях хозяйствования предприятия самостоятельно определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав. Особое внимание в условиях рыночных отношений должно уделяться детальному анализу численности работников, цель которого – изучение состава работников предприятия, эффективность их использования.

Чтобы провести более подробный анализ состава и численности работников предприятия «Пекарня Хлебков», рассмотрим весь персонал данного предприятия в зависимости от его категории (рис. 2.2).

Рисунок 2.3 – Структура персоналапредприятия «Пекарня Хлебков» в 2007 - 2009 гг.

Показатели сокращения численности работников предприятия связаны с ухудшением финансово-хозяйственной деятельности предприятия, отсутствием повышения заработной платы, организационно-штатными сокращениями на предприятии.

Анализ производительности труда работников предприятия «Звезда» показал снижение производительности труда в 2009 по сравнению с 2008 годом на 6,5 тыс. руб. в действующих ценах и на 24,4 тыс. руб. в сопоставимых ценах. Производительность труда на одного основного работника уменьшилась гораздо в большей степени, чем общая производительность труда на предприятии и составила уменьшение на 36,5 тыс. руб. в действующих ценах и 63,8 тыс. руб. в сопоставимых ценах. Это свидетельствует о том, что при резком уменьшении объёма выпущенной продукции на 28,2%, численность основных рабочих уменьшилась на 13,6%, что сказалось на их производительности труда. Следовательно, администрации предприятия необходимо решить вопрос о нормализации данного показателя – либо сокращать численность основных рабочих, либо увеличивать объём выпущенной продукции. Вероятнее всего, в рабочее время основные работники не всё рабочее время заняты производством из-за нехватки сырья, проблемами со сбытом продукции (производят столько, сколько примут на реализацию торговые точки), что подтверждает и выявленный мною ранее факт неполной загрузки производственных мощностей.

Заработная плата является денежной мотивацией работников к труду. Рассмотрим систему оплаты труда на предприятии «Пекарня Хлебков». Согласно штатному расписанию предприятия «Пекарня Хлебков», на предприятии действует тарифная оплата труда. Работникам устанавливается оклад, на который начисляются положенные законодательством накрутки. Данная система оплата труда является наименее эффективной в данном случае для предприятия, поскольку не стимулирует работников, занятых в непосредственно изготовлении готовой продукции (пекарей) к производительному труду. Работник, добросовестно отработавший своё рабочее время и работник, допустивший брак, или выпустивший меньший объём продукции в смену по итогам месяца получат одинаковую заработную плату. Это отрицательно влияет на производительность труда, не стимулирует работников к добросовестному исполнению своих обязанностей, вызывает недовольство некоторых работников. В данном случае предлагается администрации предприятия пересмотреть систему оплаты труда основных работников и внедрить для них сдельно-премиальную систему труда.

Рассмотрев штатное расписание предприятия, мы видим две единицы уборщиков производственных помещений. Учитывая низкую производительность труда основных работников, и, основываясь на опыте других хлебопекарных предприятий, можно рекомендовать руководству предприятия сократить уборщиков производственных помещений, добавив в должностные инструкции пекарей обязанности уборки рабочего места после отработанной смены. Это позволит оптимизировать систему оплаты труда, повысить производительность труда основных работников.

Информационная база представлена наличием статистической отчётности предприятия. Поэтому так же необходимо наладить накопление информации о деятельности фирмы, деятельности конкурентов, проводить их анализ.

Таким образом, предприятия «Пекарня Хлебков» обладает производственно-техническим потенциалом для производства качественной продукции. Покупатели хлеба изготовленного «Пекарня Хлебков» считают продукцию предприятия качественной и при возможности выбора предпочитают её. На предприятии сложился дружный коллектив, готовый к решению поставленных задач. Неудовлетворительным можно признать финансово-кредитный потенциал предприятия, поскольку анализ финансового состояния и расчётов предприятия показал отсутствие прибыли у предприятия на протяжении ряда лет, увеличение размера убытков в периоде с 2007 по 2009 года, а также высокую степень вероятности банкротства.

При условии привлечения инвестиций или дотационной помощи со стороны собственника грамотном управлении предприятия и рациональной организации процесса производства финансово-хозяйственные показатели могут быть удовлетворительны.

Комплекс маркетинга – набор контролируемых переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все то, что фирма может предпринять для оказания воздействия на объём спроса на свой товар. Такие возможности можно объединить в четыре направления: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика и методы стимулирования продаж товара .

Товарная политика представляет собой определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по: формированию ассортимента и его управлению; подержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров определенных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Отсутствие товарной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента товаров из-за воздействия случайных или преходящих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров .

«Пекарня Хлебков» производит продукт повседневного спроса: выпекает хлеб. На сегодняшний день предприятие, в силу сложного финансового положения, сократило номенклатуру выпечки хлеба, и на данный момент выпускает следующий ассортимент продукции (рис. 2.3).

Рисунок 2.4 – Ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий предприятия «Пекарня Хлебков»

Таким образом, широта ассортимента продукции предприятия «Пекарня Хлебков» составляет 0,18 и является неудовлетворительным фактом для фирмы, имеющей относительно большую долю рынка производства хлебобулочных изделий в районе. Расчет глубины и полноты ассортимента показал, что значения данных коэффициентов очень малы и, для успешной деятельности предприятия, необходимо увеличивать ассортимент выпускаемой продукции.

Обновление ассортимента – естественный процесс, обусловленный совершенствованием технологий, разработкой принципиально новых товаров, не имеющих аналогов.

При этом все товары имеют свой жизненный цикл, и в зависимости от того, на какой этого цикла они находятся, осуществляются мероприятия по поддержанию, стимулированию реализации или снятию его с производства. Особое внимание требуют к себе товары с коротким жизненным циклом. Обновление ассортимента не ущемляет интересов потребителей, если вводимые на рынок товары способствуют полному удовлетворению потребностей покупателей.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что жизненный цикл товаров производства «Пекарня Хлебков» не совпадает с жизненным циклом аналогичных товаров, реализуемых на рынке хлебобулочных изделий г. Новосибирска.

Снижение объёмов производства обусловлено отсутствием прибыли на протяжении пяти лет с 2006 г по 2009 г., и, соответственно, отсутствием расширения производства, а также появлением конкурентов на рынке хлебобулочных изделий, неэффективной системой управления предприятием.

2.3 Оценка конкурентоспособности продукции предприятия «Пекарня Хлебков»

Конкурентоспособность товара – комплексная характеристика его возможности и вероятности быть проданным на конкурентном рынке в определенные сроки, при наличии на рынке аналогичных товаров- конкурентов .

Следует различать категории «качество» и «конкурентоспособность товара». Качество - совокупность тех свойств изделий, которые делают его способным выполнять заданные функции и удовлетворять тем самым потребность . Конкурентоспособность - рыночная категория, отражающая одну из существенных характеристик рынка - степень конкурентности .

Рассчитаем конкурентоспособность продукции предприятия «Пекарня Хлебков» на основе потребительских параметров, которые рассматриваются как индикаторы предпочтений потребителей. Для этого в процессе маркетинговых исследований проводился опрос потребителей по поводу вкусовых качества хлеба и хлебобулочных изделий, а также отношение к качеству товара покупателей. Путём опроса потребителей определили рейтинг (R i) каждого i –параметра: от 0 (низкий) до 10 (очень высокий), и путём экспертных оценок определили веса их значимости (W i). . Путём произведения данных показателей получили балльную оценку каждого параметра и сложением балльных оценок всех параметров определили интегральную оценку по каждому виду хлеба. Для оценки органолептического качества конкурирующей продукции использовался экспертный метод оценки.

Определим все фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:

ООО «Объединенные хлебозаводы»;

ОАО «Восход», как предприятия, занимающие основную долю продаж на рынке хлебобулочных изделий г. Новосибирска.

Для проведения анализа конкурентоспособности необходимо определить следующие параметры:

а) вкусовые качества выпускаемой продукции; б) разнообразие ассортимента; в) наличие в продаже; г) эстетичность упаковки; д) цена; е) условия оплаты.

Для оценки органолептического качества конкурирующей продукции использовался экспертный метод оценки. Оценка всех показателей проводилась по 10 бальной системе.

Оценка вкусовых качеств наиболее представительных видов продукции конкурирующих предприятий (по десятибалльной системе)

Таблица 2.2 – Оценка вкусовых качеств

По данным таблицы 2.3 мы можем делать вывод, что хлеб производства «Пекарня Хлебков» по вкусовым качествам превосходит аналогичный показатель основных конкурентов.

ГЛАВА 3 Разработка альтернатив конкурентной стратегии предприятия хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков»

3.1 Специфика конкурентных отношений в отрасли хлебопекарной промышленности

На специфику конкурентных отношений предприятий в отрасли влияет политика государства, политика местных властей, мировая конъюнктура цен на зерно – основное сырьё для хлебопекарной промышленности. Политика государства в этом вопросе не разработана, отсутствует системный государственный подход к отрасли хлебопечения, местные власти справляются со своими проблемами, как кто может, в том числе административными запретами повышения цен на хлеб хлебопромышленным предприятиям.

В удорожании продукции хлебопечения обвиняют хлебопёков. Однако, ситуация здесь такая: В период сбора урожая цена на зерно низкая, соответственно, и цена на муку ниже. Потом, в феврале, марте, цена начинает расти, цена на муку тоже растёт. А вот цена на хлеб должна оставаться неизменной. Поэтому, в «пиковые периоды, когда цена на хлеб максимальная, крупные хлебозаводы работают в убыток, используя накопленные запасы. И если пик продолжается ещё месяц-полтора, то хлебозавод «пролетает». Малый бизнес в этот период, как правило, окончательно уходит в тень . Мини-пекарням невыгодно работать в убыток, и они сворачивают производство. А для хлебозавода это вопрос политический: город без хлеба оставить нельзя. Малому предприятию гораздо легче маневрировать и объёмами и ценами. Хлеб, это товар, на который распространяются экономические законы, общие для всех стран и народов. Повышение цен на хлеб может быть покрыто только из двух источников: или из кармана потребителя или дотациями из бюджета. Причём дотации могут быть как в адрес хлебозавода (выпускающего социально значимый продукт), так и в адрес конкретных граждан.

Россия является одной из ведущих держав мира – производителей зерна со значительным природным и климатическим потенциалом увеличения его производства. Реализация эффективной государственной политики на внутреннем рынке зерна, при его экспорте, в области обеспечения населения страны качественными и безопасными хлебопродуктами возможно только при условии оценки потенциала качества зерновых ресурсов страны, поддержания и совершенствования их товарной классификации в рамках единой государственной системы контроля качества зерна и продуктов его переработки. Для этих целей в 1994 году была создана государственная хлебная инспекция при Правительстве Российской Федерации, главной задачей которой является – обеспечить эффективный контроль, за качеством и рациональным использованием зерновых ресурсов Российской Федерации .

Предприятия хлебопекарной промышленности, действующие на рынке г. Новосибирска относятся к сектору малого бизнеса, за исключение предприятия «Пекарня Хлебков». Появление новых товаропроизводителей хлеба и хлебобулочных изделий на рынке г. Новосибирска в настоящее время может быть только за счёт создания частных предприятий. Появление новых производителей хлеба и хлебобулочных изделий на рынке маловероятно из-за высоких входных барьеров, связанных с эффектом масштаба, экономическими и организационными барьерами. Так, отсутствие программы поддержки малого предпринимательства по России в целом и в Новосибирской области в частности создают экономический барьер появлению новых производителей хлеба. Это обусловлено тем, что срок окупаемости вложений в хлебопекарную промышленность велик в связи с низким уровнем среднеотраслевой прибыли. Всё это относится к экономическим барьерам развития малого бизнеса. Так же на развитие малого бизнеса влияют административные барьеры, связанные с регистрацией предприятий, влиянием государственных органов, как на процедуру регистрации частных предприятий, так и на их деятельность. Развитию малого бизнеса в г. Новосибирске так же мешает неразвитость рыночной инфраструктуры, неразвитая транспортная сеть. Возможность появление предприятий хлебопекарной промышленности ограничена также действиями предприятиями, уже действующими на данном рынке, которые заняли каналы распределения. Однако потенциальная ёмкость рынка хлеба и хлебобулочных изделий г. Новосибирска достаточно велика, существует неудовлетворённый спрос на рынке, что даёт возможность развития уже действующих на рынке предприятий.

На сегодняшний день хлебопекарное предприятие «Пекарня Хлебков» подвержено значительной конкуренции со стороны производителей на рынке хлеба и хлебобулочных изделий. Продукция пекарен не достаточно разнообразна, но существуют определенные традиционные ассортиментные группы. Это, хлеб из пшеничной муки, хлеб из смеси пшеничной и ржаной муки, хлеб из ржаной муки, булочные изделия, сдобные изделия, национальные хлебные изделия, диетические хлебные изделия, сухарные изделия, бараночные изделия и др. Однако как показали рыночные исследования, производители хлеба и хлебобулочных изделий производят, в основном хлеб, булочные изделия, национальные хлебные изделия. Поэтому целесообразно проводить анализ предложения конкурентов и конкурентный анализ по выделенным, выше ассортиментным группам.

Определим фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов для исследуемого предприятия:

Инской хлебокомбинат;

Континент хлеб;

Коопхлеб;

Сибхлеб;

Резон-к;

Писаревский хлеб;

«Пекарня Хлебков», поскольку предлагаемые ими товары аналогичны товарам предприятия, их предложение соответствует масштабам предложения предприятия, их предложение осуществляется на тех же сегментах, что продукция исследуемого нами предприятия.

Предприятие «Пекарня Хлебков» уступает позиции по ассортименту предложенных товаров. Однако предприятие обладает абсолютным ценовым преимуществом в ассортиментных позициях – хлеб из пшеничной муки, хлеб из смеси ржаной и пшеничной муки. И это единственное предприятие, предлагающее хлеб зерновой «Тонус», хотя в ходе маркетинговых исследований в продаже его выявлено не было, в связи с быстрой его реализацией в торговой сети.

Рисунок 3.1 – Схема показателей, раскрывающих конкурентоспособность продукта

На основе данных проведенных маркетинговых исследований, видно, что в торговых точках, реализующих хлеб и хлебобулочные изделия, представлены не все производители данного продукта. В ходе исследования рынка хлеба и хлебобулочных изделий в г. Новосибирске было обследовано 25 предприятий розничной торговли, из которых 19 (76 %) осуществляли реализацию хлеба и хлебобулочных изделий. Все предприятия принадлежат частным предпринимателям, что составляет 100%.

3.2 Оценка конкурентной позиции, анализ спроса покупательских предпочтений на хлеб и хлебобулочные изделия на рынке

Для формулирования конкурентной стратегии для предприятия, с целью наибольшего удовлетворения потребности населения в хлебе и хлебобулочных изделиях, необходимо знать существующий спрос и покупательские предпочтения на данную продукцию. В связи с этим были проведены маркетинговые исследования спроса и покупательских предпочтений на хлеб и хлебобулочную продукцию. Были определены следующие цели данного исследования: 1) какими факторами руководствуются потребители при совершении покупки хлеба; 2) какой хлеб и в каких количествах обычно покупают; 3) какого вида хлеба и хлебобулочных изделий не хватает потребителям.

Исследование проводилось с помощью устного опроса потребителей на улицах города Ужур с использованием метода случайной бесповторной выборки. Численность отбора определили по формуле (3.1) .

n = t 2 σ 2 N, (3.1)

Δ 2 N+ t 2 σ 2

где n– число единиц, которые следует отобрать для (опроса);

t– коэффициент доверия, вычисляемый по таблицам в зависимости от вероятности, с которой можно гарантировать, что предельная ошибка не превысит t – кратную среднюю ошибку (чаще всего опираются на вероятность 0,954, при которой t составляет 2);

σ 2 – выборочная дисперсия (её обычно определяют на основе эксперимента, пробного обследования или же по аналогам);

Δ – предельная (задаваемая) ошибка выборки;

N – численность генеральной (изучаемой совокупности).

Население г. Новосибирска – 1500000 человек, предельную ошибку мы приняли равную 1 руб., коэффициент доверия равен 2, дисперсию возьмём равную 7. Подставив данные в формулу 10, получили объём выборки равный 30 респондентам. Для точности результатов опрошено 50 респондентов.

Таблица 3.1 – Градация опрошенных по уровню доходов

Анализ данных показывает, что 48 % потребителей продолжат поиск необходимого ими изделия в другой торговой точке, если его там нет, куда они зашли. Эту тенденцию категорично не поддерживают только молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. 100 % респондентов данной группы ответили, что даже если в продаже нет желаемого хлеба или хлебобулочного изделия, они приобретут что-то из того, что предлагается к реализации торговой точкой. Так же поступят 27,3 % от опрошенных в возрасте от 30 до 40 лет, 35,7 % потребителей в возрасте от 40 до 50 лет и 33,2% (4 чел.) потребителей в возрасте от 50 до 60 лет. 52 % респондентов совершат покупку там, куда они зашли, даже если в продаже нет предпочитаемого, ими хлеба.

Выявление мнений потребителей о необходимости появления специализированного магазина, реализующего хлеб и хлебобулочную продукцию подтвердило благожелательное отношение населения к данной идее.

Таким образом, анализ спроса и покупательских предпочтений на хлеб и хлебобулочные изделия позволил выявить ряд тенденций, отражающих данное явление на рынке потребления г. Новосибирска:

72 % потребителей хлеба и хлебобулочных изделий это люди, в возрасте от 20 до 60 лет;

Наибольшее число потребителей приобретают хлеб и хлебобулочные изделия 2-3 раза в неделю, приобретают, в основном хлеб пшеничный первого сорта;

Большинство опрошенных респондентов совершают покупку наиболее качественной по их мнению продукции, то есть решающий фактор покупки хлеб для них – качество (74%);

Большинство опрашиваемых отдают предпочтение упакованной продукции;

Большинство респондентов имеют личные предпочтения по производителям хлебной продукции и стремятся совершить покупку именно предпочитаемого ими производителя. 50 % опрошенных сказали, что предпочитают покупать хлеб предприятия «Пекарня Хлебков»;

34 % опрошенных отметили дефицит сдобы, диетических хлебных изделий, хлеба-нарезки.

56% опрошенные, считают цену на хлеб и хлебобулочную продукцию средней;

80% опрошенных качество хлеб также считают средним;

50% респондентов считают ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий в г. Новосибирска средний.

3.3 Разработка конкурентной стратегии предприятия «Пекарня Хлебков»

Обеспечение успеха деятельности по разработке новых товаров основывается на постоянном поступлении новых идей. Идеи, поступающие на рассмотрение, должны соответствовать возможностям предприятия.

Источником поступления идеи новых товаров является работа экспертной комиссии. Такая комиссия работала над выбором товара, учитывая его качественные характеристики и возможную цену (таб. 3.2).

Таблица 3.2 – Результаты исследований возможных разновидностей нового товара

Женевский	С грецким орехом	8 злаков	Фитнес
1	2	3	4	5
Качественные характеристики	Ржано-пшеничный хлеб, приготовленный из смеси пшеничной муки 1 сорта, 2 сорта и ржаной обдирной муки с добавлением кориандра и солода.	Грецкий орех обогащает вкус хлеба, что позволяет рекомендовать его для употребления всем группам населения, а также для лечебно-профилактического питания при атеросклерозе. Хлеб несет в себе высокую биологическую ценность,	Благодаря повышенному содержанию белков, витаминов, пищевых волокон и таких микроэлементов как железо, фосфор, магний и кальций, этот хлеб повышает умственную активность.	Хлеб с проросшими цельными зернами ржи и изюмом. В этом хлебе присутствуют все пищевые и биологически активные вещества.
Женевский	С грецким орехом	8 злаков	Фитнес
Качественные характеристики	Вкус и необычная форма хлеба поразят воображение любого гурмана.	богат витаминами и микроэлементами. улучшает память, укрепляет нервную систему, улучшает работу сердца и системы кровообращения.	и работоспособность организма.	Он нормализует пищеварительные и обменные процессы, способствует выведению из организма вредных веществ. Хлеб «Фитнес» с успехом можно использовать в диетах для похудения, так как он содержит клетчатку.
Цена	Вес 0,35 кг Энергетическая ценность, 213 ккал Цена – до 23 руб	Вес 0,3 кг Энергетическая ценность, 281 ккал Цена – до 28 руб	Вес 0,2 кг Энергетическая ценность, 269 ккал Цена – до 20 руб	Вес 0,4 кг Энергетическая ценность, 263 ккал Цена – до 20 руб

Основные трудности оптимального варианта выбора решения обусловлены сложностью формулирования всех возможных решений.

Информация, характеризующая альтернативы, находится в непосредственной зависимости от критериев решения и представляет собой набор характеристик критериев для данной альтернативы.

На данном предприятии возможно только производства нового изделия по уже существующим рецептурам.

На этапе предварительной оценки идеи нового товара решаются две задачи.

Происходит отбор не подходящих для производства проектов, которые не заслуживают дальнейшего внимания. Из всех оставшихся идей отбираются наиболее удачные и более перспективные.

Основными проблемами на данном этапе являются:

Ожидаемая потенциальная норма прибыли нового товара;

Конъюнктурное положение компании;

Способность фирмы к восприятию нового товара;

Соотношение между наличными финансовыми ресурсами и объемом капиталовложений необходимых для осуществления проекта.

Учитывалось, какое именно оборудование потребуется, какими будут издержки производства, имеются ли в достатке необходимые исходные материалы и можно ли гарантировать непрерывность их поставок.

Для начала были определены следующие критерии:

Эффективность – необходимо учитывать, насколько соизмеримы траты и ожидаемый результат;

Скорость исполнения - чем быстрее будут введен новый товар в производство, тем быстрее он удовлетворит существующий спрос на рынке;

Неординарность подхода - для того, чтобы товар удерживал позиции необходимо, чтобы он выгодно отличался от товаров других производителей хлебобулочных изделий в данном городе (а конкурентов достаточно);

Конкурентоспособность.

Проблему выбора товара решали с помощью морфологически-комбинационной таблицы (таб. 3.3)

Таблица 3.3 – Соответствие товара критериям

Таким образом, были выбраны 3 варианта решений для дальнейшего рассмотрения – хлеб «С грецким орехом», «8 злаков», «Фитнес».

Всесоюзным научно-исследовательским институтом хлебопекарной промышленности (ВНИИХП) предложен способ приготовления хлеба из тонкодиспергированного целого зерна или с внесением тонкоизмельченных фракций отрубей в количестве до 15 %. При этом химический состав смеси муки и отрубей близок к составу целого зерна. В результате тонкого измельчения (размер частиц оболочек - менее 200 мкм) количество доступного азота в хлебе возросло в 1,6 раза, увеличилось содержание минеральных веществ (фосфора, калия, магния), витаминов и повысилась их усвояемость. В настоящее время разработано много рецептур хлебобулочных изделий с отрубями профилактического и диетического назначения, однако диетологи отмечают необходимость строгого контроля химического состава отрубей они могут содержать токсичные вещества от применения ядохимикатов, используемых при возделывании пшеницы.

С применением цельносмолотого зерна и отрубей производится достаточно широкий ассортимент хлебобулочных изделий: хлеб «Зерновой», хлеб «Восемь злаков», хлеб отрубной, хлеб «Фитнес» и др.

Необходимо выбрать вариант повышения продаж предприятия путем внедрения нового товара, обновления ассортимента.

Для правильной оценки процессов обновления ассортимента и удовлетворения спроса необходимо точно раскрыть понятие «новый товар».

Под «новинкой» понимается товар или услуга другого вида, либо недавно появившийся, неизвестный раннее продукт.

можно выделить, например, четыре уровня новизны товара:

Изменение внешнего оформления при соблюдении существующих потребительских свойств;

Частичное изменение потребительских свойств за счет совершенствования основных технических характеристик, но без принципиальных изменений технологии изготовления;

Принципиальное изменение потребительских свойств, вносящее существенные изменения в способ удовлетворения соответствующей потребности;

Появление товара, не имеющего аналогов.

Для формулирования общего определения новизны необходимо четко разделить и выделить такие понятия, как «новое изделие», «новый товар» и «новый предмет потребления».

Новый товар - это новый продукт, поступивший на рынок и отличающийся от существующих товаров сходного назначения каким-либо изменением потребительских свойств.

Процесс создания нового товара можно разделить на следующие основные этапы:

Поиск идеи нового товара;

Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления;

Исследование потребительских свойств нового товара и анализ рынка;

Изучение особенностей процесса производства;

Организация опытного производства и пробного сбыта;

Следует иметь в виду, что по окончании каждого этапа проводится всесторонняя ревизия достигнутых результатов.

Одобрение идеи на этапе предварительной оценки предваряет этап проведения исследований технического и экономического характера и исследование рынка.

Этот этап подразумевает выяснение физических свойств нового товара, организацию производства небольших партий этого товара в лабораторных условиях, начало предварительной работы над патентами, проведение предварительных оценок издержек производства. Результаты представлены в таб. 3.4.

Таблица 3.4 – Результаты исследования потребительских свойств товара

Таким образом, самым выгодным оказалось производства хлеба «Фитнес».

По времени данный этап совпал с этапом исследования потребительских свойств товара и анализа рынка.

Были разработаны следующие планы мероприятий, которые необходимо проводить на всех этапах производства и сбыта: установление оптовых закупок муки грубого помола, зерновых и отрубей, первичный контроль, текущий контроль, внедрение усовершенствований, реклама, сбыт розничным покупателям.

Одновременно исследованы проблемы управления качеством нового товара и разработаны планы мероприятий, которые следует проводить в этой области на этапе опытного производства и последующих этапах. Продукту присвоено название (по ассортименту), окончательно установлена цена на хлеб и объемы производства. Определены окончательные розничные цены

Опытное производство и продажа ограниченной партии новинки показало, что объемы товара можно расширить, издержки производства оказались немногим больше, чем было рассчитано в связи с тем, что зерновые более скоропортящийся продукт, но зато розничная цена оказалась выше. По результатам пробных продаж, новинка хорошо разошлась по сети розничных продаж и на нее сформировался спрос, в среднем, выше на 14% от ожидаемого.

Утверждение проекта высшим руководством означило, что товар передается в серийное производство и следует приступать к осуществлению комплексной программы его сбыта. Пока развертывается серийное производство, заканчивают разного рода работы, начатые на предшествующих этапах процесса, такие, как разработка рекламы, подготовка товаропроводительной документации и т. п.

Была организована выставка, на которой товар распродавался по ценам ниже розничных. В результате выставки были привлечены покупатели, и товар получил освещение в средствах массовой информации. Было решено организовать продажу товара по части Новосибирской области.

При освоении рынка новыми товарами фирма всегда должна решить когда, где, кому и как его предложить.

Первым следует принять решение о своевременности выпуска новинки на рынок. В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодные и свои основные усилия по стимулированию сбыта сосредоточить на них. А также необходимо разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынок.

В условиях конкуренции завоевать соответствующий рыночный сегмент можно, только представив потенциальным потребителям достоверную информацию о качестве товара. Исходя из необходимости обеспечения потребителя объективной и достаточной информацией о качестве, стал распространяться такой вид контроля, как сертификация. Сертификация - это деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям. Она осуществляется третьей, независимой организацией.

Почти во всех странах Западной Европы, США и Японии обязательная сертификация получила значительное распространение и связана, как правило, с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Во многих странах сертификация основывается на законах о безопасности, сертификации продукции, потенциально опасной для людей и окружающей среды.

Сертификация базируется на следующих основных принципах:

1) обеспечение общественных и государственных интересов при оценке безопасности продукции и достоверности информации о ее качестве;

2) добровольность либо обязательность;

3) объективность, т. е. независимость от изготовителя и потребителя;

4) достоверность, т. е. использование профессиональной испытательной базы;

5) исключение дискриминации в сертификации продукции отечественных и зарубежных изготовителей;

6) предоставление изготовителю права выбора органа по сертификации и испытательной лаборатории;

7) установление ответственности участников сертификации;

8) правовое и техническое обеспечение, а также многофункциональность использования результатов сертификации (сертификатов и знаков соответствия) изготовителем, торговлей, потребителями, органами надзора, таможней, страховыми организациями, биржами, аукционами, арбитражем, судом;

9) открытость информации о положительных результатах сертификации или о прекращении действия сертификата;

10) разнообразие форм и методов проведения сертификации продукции с учетом ее специфики, характера производства и потребления. Организация сертификации включает две стадии:

Обеспечение и реализация условий для создания и производства продукции, подлежащей сертификации;

Организация и проведение сертификации продукции как подтверждение ее соответствия требованиям нормативно-технической документации.

Существует множество причин, способных привести к провалу появления нового изделия на рынке:

Идея создания товара была хороша, но объем рынка переоценен;

Готовый товар имеет конструктивные недостатки;

Новый товар был неудачно позиционирован, его рекламная кампания оказалась неэффективной или была установлена слишком высокая цена;

Затраты на разработку оказались выше расчетных;

Ответный удар конкурентов был сильнее, чем ожидалось.

Кроме того, существует еще несколько факторов, тормозящих разработку новых товаров.

В некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционизирующих идей, когда практически отсутствуют возможности дальнейшего усовершенствования.

Фрагментирование рынка: острая конкуренция ведет к дроблению рынка. Компаниям приходится направлять новинки на мелкие сегменты рынка, а это может означать, что сбыт каждого товара окажется меньше ожидаемого, а значит, понизится и прибыль.

Социальные и государственные ограничения: новинки должны удовлетворять таким критериям, как безопасность для потребителя и экологическая совместимость. Высокая стоимость процесса разработки новых продуктов: обычно для того, чтобы выбрать одну, достойную для дальнейшей проработки, идею, компании приходится генерировать и рассматривать множество различных проектов. Кроме того, сегодня затраты на проектно-конструкторские работы, производство и маркетинг очень высоки.

Недостаток капитала: некоторые компании, у которых есть хорошие идеи, не имеют средств, необходимых для их реализации.

Отставание по времени: часто случается так, что одновременно с компанией разработку аналогичной идеи начинают конкуренты, и тогда победа достается быстрейшему.

Используется также система разработки новинок, которая называется конкурентной разработкой новых товаров, когда над проектированием и выводом на рынок новых товаров одновременно работает несколько групп сотрудников, функции которых перекрываются. Если одна из функциональных групп наталкивается на препятствие, она работает над разрешением возникшей проблемы, в то время как остальные команды продолжают двигаться вперед.

Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в большей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. Стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

В связи с тем, что у предприятия имеются свободные производственные мощности и при соответствующей активизации экономической службы и маркетинговой деятельности предприятия целесообразно работать выявлением возможностей предприятия.

На рассматриваемом предприятии при достижении цели стратегии товара было определено, что именно необычность товара и его новизна является основной его конкурентоспособной характеристикой. В условиях реализации стратегии концентрированного роста есть возможность внедрить новый товар на обычном рынке.

Для достижения цели – получить прибыль и удовлетворить существующий спрос на рынке – было решено внедрить новый товар, наиболее оптимальный с точки зрения эффективности и конкурентоспособности.

Для выполнения цели работы были выполнены все поставленные задачи:

Определены условия и факторы, определяющие выбор стратегии и содержание товарной стратегии;

Определены факторы, определяющие выбор нового товара и разработана стратегия развития продукции на конкретном предприятии;

Определено понятие стратегии товара и основные его характеристики. Указано, что товар имеет жизненные циклы.

Описаны все этапы создания и проведения нового товара:

Поиск идеи нового товара.

Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления.

Исследование потребительских свойств нового товара и анализ рынка.

Изучение особенностей процесса производства.

Организация опытного производства и пробного сбыта.

Переход к серийному производству и осуществлению комплексной программы маркетинга.

Указана форма организационной структуры предприятия – линейно-функциональная. Структурным подразделением, отвечающим за разработку стратегии товара, является отдел маркетинга.

Снижение материальных затрат: рациональное расходование сырья, увеличение процента выхода готовой продукции, рациональное расходование электроэнергии, снижение стоимости закупаемого сырья за счёт рациональной системы закупок сырья, изготовление продукции с более высоким уровнем прибыли, таких, как хлеб смешанной валки, зерновой хлеб.

Снижение затрат на оплату труда: повышение производительности труда, предотвращение непроизводительных расходов на оплату труда, заменить существующую на предприятии систему оплаты труда основных работников на сдельно- премиальную.

Сокращение расходов по обслуживанию процесса производства, управлению и прочих расходов: предотвращение потерь и непроизводительных расходов, сокращение расходов на содержание неэксплуатируемых площадей, сокращение расходов на наём автотранспорта (за счёт приобретения собственного), относительное снижение прочих затрат.

Базовая стратегия выживания предприятия сочетается с конкурентной стратегией лидерства в снижении издержек предприятия в результате того, что данная конкурентная стратегия, путём сокращения издержек на производство и реализацию товаров, в условиях экономического кризиса в отрасли, в условиях, когда финансовые показатели предприятия имеют устойчивую тенденцию к снижению, позволяет предприятию занять устойчивое положение на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Закон о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: РСФСР от 22.03.1991 N 948-1: [ред. от 26.07.2006] // Ведомости СНД и ВС РСФСР. – 1991. – N 16. – ст. 499

2. О естественных монополиях: Федеральный закон от 17 августа 1995 г. // Собрание законодательства РФ. – 1995. – № 34. – ст. 3426

3. О государственной программе демонополизации экономики и развития конкуренции на рынках Российской Федерации (основные направления и первоочередные меры): Постановление Правительства РФ от 9 марта 1994 г. // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. – 1994. – №14.

Основная литература

4. Азоев Г. Л. Анализ деятельности конкурентов. – М.: ГАУ, 2003. – 76 с.

5. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 112 с.

6. Аристов О.В. Конкурентность и конкурентоспособность. – М.: Теис, 2009. – 203 с.

7. Барсукова А.В. Формирование конкурентной стратегии фирмы: возможности контрактного подхода. – М.: Знание, 2009. – 608 с.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 188 с.

9. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. – М.: Наука, 2008. – 96 с.

10. Гэлловэй Л.А. Операционный менеджмент. – М.: Аспект-Пресс, 2004. –413 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 96 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Наука, 1992. – 188 с.

13. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 270 с.

14. Круглов В.В. Конкуренция: учебное пособие. – М.: ТК Проспект, 2009. – 80 с.

15. Кулешова А.Б. Шпаргалка по конкуренции: учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2009. – 32 с.

16. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес – план. – М.: ПРИОР, 2008. – 96 с.

17. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. – М.: ПРИОР, 2007. – 203 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Знание, 1997. – 301 с.

19. Тамбовцев В.Л. Контрактная модель стратегии фирмы. – М.: Кнорус, 2009. – 252 с.

21. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.

22. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильяме, 2007. – 236 с.

23. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2009. – 584 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – СПб, 2003. – 408 с.

25. Фахтутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Весник, 2000. – 587 с.

26. Фактутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России // Общество и экономика. – 2007. – № 1. – С. 31 – 43.

27. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Гном-Пресс, 2001. – 384 с.

Категории

Выбор редакции

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии. Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ»

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи

Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца Русский Бисквит

Конкурентные стратегии предприятия

Разработка конкурентной стратегии

Конкурентные стратегии – разработка, выбор и виды

Разработка конкурентной стратегии

Выбор конкурентной стратегии

Классификация конкурентных стратегий

Стратегия минимизации издержек

Конкурентная стратегия дифференциации

Стратегия концентрации

Современные конкурентные стратегии

Международные конкурентные стратегии

Подводя итоги

Поиск

Подписка

Популярные записи

Последние записи