Главная > Дизайн > Стадия интенсивного роста организации. Нужна помощь по изучению какой-либы темы


Стадия интенсивного роста организации. Нужна помощь по изучению какой-либы темы




Жизнь организации протекает по определенным законам стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации , а затем - спада.  


Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).  

Динамического роста (стадия интенсивного роста)  

Стадия интенсивного роста  

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования . Сформулирована новая идея , найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.  

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры . В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры , ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.  

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации . Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии , фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста ор-  

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.  

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей . Возможны-следующие варианты перемещений руководителей  

Анализ представленных зависимостей показывает, что наиболее интенсивный рост себестоимости добычи нефти для девонских месторождений начинается примерно после отбора 70 % извлекаемых запасов нефти, а для месторождений с более сложным геологическим строением и высоковязкими нефтями - несколько раньше (после 50%), т. е. в обоих случаях на поздней стадии эксплуатации.  

Закономерности динамики себестоимости добычи нефти для большинства нефтяных месторождений, разрабатываемых при активном водонапорном режиме, весьма схожи по своему характеру и в значительной степени обусловлены стадией разработки месторождения . На поздней стадии разработки большое влияние на уровень себестоимости добычи нефти оказывает обводненность продукции скважин. Рост обводненности извлекаемой жидкости отражается в себестоимости добычи нефти , главным образом в изменении переменных затрат . В условиях интенсивного роста обводненности переменные затраты в значительной мере определяют уровень и характер динамики себестоимости добычи нефти . К ним относятся энергетические затраты , расходы по сбору, транспортировке и подготовке нефти и по увеличению отдачи пластов. В связи с этим представляет определенный интерес многофакторный анализ себестоимости добычи нефти в части только переменных затрат с учетом стадии разработки месторождения . Основное внимание в анализе уделяется выявлению влияния роста обводненности извлекаемой жидкости на уровень и динамику переменных затрат . При этом учитываются также и другие факторы.  

Рассмотренные примеры показывают необходимость учета требований сферы потребления новой техники в процессе ее проектирования. Это позволит создать технику именно с такими параметрами, которые действительно нужны обществу. Для того, чтобы учитывать требования потребителей к проектируемой технике, нужно знать, в первую очередь, общие закономерности изменения ее параметров. В основе этих закономерностей лежат закон взаимного перехода количественных и качественных изменений, показывающий, как происходит развитие техники, и закон отрицания отрицания, раскрывающий, в каком направлении совершается это развитие. Эволюционная стадия развития параметров техники включает три этапа. Первый, на котором происходит зарождение новой техники , характеризуется незначительной интенсивностью роста ее па-  

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или размножение, стабилизацию и кризис (спад)1. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться смертью или ликвидацией организации . Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения (рис. 6.1).  

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования , интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Основные особенно - А"3- 3 историй успешных компаний позволя-стй целевой ориен- ет выделить следующие основные особенности тации целевой ориентации организации на различных  

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры , формирования кадрового резерва , организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.  

Эволюционные процессы также ведут к определенным ожидаемым переменам в поведении существующих на рынке конкурентов. Во-первых, интенсивность конкуренции изначально невысока, поскольку быстрые темпы роста делают соревнование беспроигрышным - все могут расти. Однако позже, по мере того как рост рынка замедляется и действующие на нем фирмы увеличивают объемы производства, конкуренция становится все более интенсивной. Во-вторых, на последней стадии фазы роста более агрессивные конкуренты начинают следовать стратегиям репозиционирования , которые заставляют их напрямую конкурировать с фирмами, первоначально находящимися в других стратегических группах.  

В первые годы после второй мировой войны доля универмагов в розничной торговле уменьшилась, а их рентабельность снизилась. Многие тогда считали, что универмаги как предприятия розничной торговли в своем жизненном цикле вступили в стадию упадка. Специалисты указывали на 1) обострение конкуренции между универмагами, что вызывало рост издержек, 2) обострение конкуренции со стороны других типов розничных предприятий, особенно магазинов сниженных цен, сетей специализированных магазинов и розничных складов-магазинов и 3) интенсивное транспортное движение, недостаток мест для стоянок и вырождение городских  

Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями , рискуют быть вытесненными.  

Главный положительный момент экономического роста - его влияние на изменение структуры производства и потребления. При интенсивном пути для многих стран характерна в целом общая схема и последовательность развития на начальной стадии в общем объёме выпуска продукции и структуре занятости быстро сокращается доля сельскохозяйственного производства, идёт процесс урбанизации растут объёмы и доля в структуре экономики промышленных отраслей с опережающей динамикой, как отмечалось, прогрессивных производств затем приходит эра услуг, которые в некоторых странах достигают половины ВВП.  

На домонополистической стадии капитализма отмечалось ускорение темпов роста населения из-за снижения смертности от инфекционных заболеваний (чума, холера, оспа). Они уносили в феодальную эпоху огромное число человеческих жизней. Миграционные процессы в этот период происходили очень интенсивно. Примером является колонизация Америки.  

Одним из важнейших показателей рациональной структуры стада является правильное соотношение отдельных половозрастных групп животных. Повышение удельного веса коров в стаде крупного рогатого скота способствует росту интенсивности воспроизводства и оборачиваемости поголовья, создает возможности для более быстрого увеличения производства продукции.  

Стадия развитого социализма характеризуется наличием гигантского экономического и научно-технического потенциала , и задача состоит в том, чтобы он использовался с максимальной отдачей. Достичь этого можно лишь на основе И.п. Вот почему партия на современном этапе коммунистического строительства нацеливает на решительный переход к преимущественно интенсивным факторам экономического роста . Главный путь к качественному сдвигу в производительных силах ,- отмечал на июньском (1983 г.) Пленуме ЦК КПСС Ю. В. Андропов,- это, конечно, переход к интенсивному  

Интенсивный рост - это рост эффективности производства. Он предполагает увеличение выпуска продукции на единицу используемых ресурсов, улучшение качественных характеристик производства. Подобные процессы проявляются:

  • в использовании достижений НТП, обновлении производства;
  • в повышении квалификации работников;
  • в повышении качества выпускаемой продукции, обновлении ассортимента.

Страница была полезной?

Еще найдено про интенсивный рост

  1. Анализ долгосрочных финансовых решений корпорации на основе консолидированной отчетности На дивидендную политику основные факторы влияют следующим образом Интенсивный рост корпорации требует дополнительных финансовых ресурсов поэтому в этих условиях величина выплачиваемых дивидендов может
  2. Методика экспресс-анализа результатов деятельности коммерческой организации Формируется на основании темпов роста интенсивных показателей использования хозяйственных ресурсов При снижении интенсивности эффективности использования ресурсов возникают потери результата
  3. Классификация и анализ стратегий формирования оборотных активов предприятия Более точно можно сгруппировать секторы следующим образом в секторах 4 и 5 областях соответственно интенсивного роста и интенсивного спада стратегии формирования оборотных средств можно считать эффективными в секторах 1 и
  4. Влияние жизненного цикла бизнеса на оценку его стоимости Зрелость Интенсивно-экстенсивный Совокупный риск от слабого к заметному Оценка стоимости бизнеса на этом этапе малодостоверная Износ... Темпы роста прибыли Денежные потоки Конкурентные позиции 0-10 Темпы роста старение денежных потоков Реализация стратегий Научно-технические
  5. Производственные фонды Основными направлениями улучшения эффективности использования основных фондов являются техническое совершенствование и модернизация оборудования улучшение структуры основных фондов за счет увеличения удельного веса машин и оборудования рост интенсивности работы оборудования оптимизация оперативного планирования повышение квалификации работников предприятия Состав производственных фондов Основные
  6. Резервы роста предприятия Выделяют три источника улучшение использования трудовых ресурсов создание дополнительных рабочих мест сокращение потерь рабочего времени рост производительности труда и пр улучшение использования основных фондов приобретение дополнительного оборудования сокращение простоев за счет поломок рост интенсивности использования оборудования и пр улучшение использования сырья и материалов сокращение сверхнормативных отходов материалоемкости
  7. Методологические положения анализа финансового состояния организаций на основе ресурсного подхода Кредитный риск связанный с использованием ресурсов Рост Абсолютная Интенсивное Более 0,62 Высокий Хорошее Низкий очень низкий Зрелость Нормальная Интенсивно-экстенсивное 0,38-0,62 Достаточный
  8. Оценка стоимости бизнеса и использование ее результатов в целях повышения эффективности деятельности компании Она характеризуется интенсивным ростом высокой продуктивностью и жизнеспособностью наименьшими затратами труда и материальных средств на единицу продукции
  9. Экстенсивный рост Далее интенсивный рост Страница была полезной
  10. Скоринговые модели оценки кредитного риска В последнее время в нашей стране наблюдается интенсивный рост рынка кредитования и в частности сектора кредитования физических лиц Это неизбежно приводит к... Это неизбежно приводит к увеличению кредитных рисков которые принимают на себя как отдельные кредитно-финансовые институты так и банковская система страны в целом Рост рисков обуславливается одновременно расширением контингента заемщиков и увеличением объемов кредитования В этой ситуации качество
  11. Финансовая устойчивость организаций оборонно-промышленного комплекса с длительным производственным циклом Начавшаяся общая экономическая стабилизация вызвавшая интенсивный рост объемов работ способствовала дальнейшему повышению финансовой устойчивости Полученные результаты для ОАО Концерн ЦНИИ
  12. Факторы, ограничивающие деятельность организации базовых секторов экономики Историческая практика проведения конъюнктурных опросов свидетельствует об еще одной закономерности самое высокое давление этого фактора на производство предприятия испытывали в период интенсивного роста а наименьшее в кризисные годы Логика предпринимательских оценок достаточно проста при ухудшении экономической
  13. Экономическое развитие предприятия К ним относятся рост числа работников увеличение капиталовложения рост объёма потребляемого сырья Интенсивный тип экономического роста предполагает применение более эффективных средств производства технологий и процессов Это значит
  14. Проблемы анализа основных средств предприятия Кроме того рост фондоотдачи - это один из факторов интенсивного роста объема продаж Эту зависимость описывает мультипликативная модель N S Fo 4 где S
  15. Анализ величины экономической выгоды корпорации при реализации различных подходов к расчетам амортизационной премии Это негативно отражается на стабильности восстановления объектов основных фондов в промышленности а также на интенсивности роста сумм накопленной амортизации 6 Основные классические методы начисления амортизации с примерами расчетов годовых
  16. Имущественные комплексы производственных предприятий: методики анализа и пути совершенствования Экстенсивные методы увеличение смен эксплуатации оборудования или же приобретение нового привлечение дополнительных работников и др Интенсивные методы рост производительности труда высвобождение сокращение ручного труда рост прибыли и рентабельности Ростиславов Р
  17. Расширенное воспроизводство В современном мире существует расширенное производство имеющее два типа экономического роста производства интенсивный и экстенсивный Далее простое воспроизводство Страница была полезной
  18. Анализ существующих методов оценки инвестиционной активности предприятия Характеризует способность хозяйствующего субъекта осуществлять инвестиционную деятельность с темпами обеспечивающими рост его экономического потенциала Х А Фасхиев К В Хорошев Дж Тобин Интенсивность инвестиционной деятельности
  19. Анализ труда и заработной платы Увеличение часовой производительности труда т е интенсивного направления способствовало росту годовой производительности труда на 85.421 тыс руб Большое значение для оценки
  20. Экономический рост предприятия Существует два основных темпа экономического роста экстенсивный иинтенсивный При экстенсивном темпе экономический рост достигается за счет использования большего количества факторов
Оглавление темы "Дыхание (аэробное, анаэробное). Катаболизм у бактерий. Конструктивный метаболизм (пластический обмен). Рост бактерий в культуре.":
1. Пропионовокислое брожение. Маслянокислое и ацетонобутиловое брожение. Гомоацетатное брожение. Получение энергии окислительным фосфорилированием. Дыхание.
2. Катаболизм углеводов у бактерий. Гликолиз. Гликолитический путь окисления. Путь Эмбдена-Мейерхофа-Парнаса. Пентозофосфатный путь окисления. Схема Варбурга-Диккенса-Хореккера-Рэкера.
3. Путь Энтнера-Дудорова у бактерий. Цикл Кребса. Цикл трикарбоновых кислот у бактерий.
4. Катаболизм азотсодержащих органических соединений бактериями. Аминокислоты. Декарбоксилирование и дезаминирование аминокислот бактериями. Механизм Стиклэнда.
5. Катаболизм жиров и жирных кислот бактериями. Эндогенный энергетический метаболизм бактерий.
6. Конструктивный метаболизм (пластический обмен). Углеродные соединения для биосинтетических реакций бактерий. Биосинтез аминокислот и белков бактериями.
7. Биосинтез нуклеотидов и нуклеиновых кислот бактериями.
8. Биосинтез олигосахаридов и полисахаридов бактериями. Биосинтез липидов (жиров) бактериями.
9. Регуляция метаболизма микроорганизмов. Аллостерические белки.

Собственно под ростом бактерий обычно подразумевают координированную репликацию всех компонентов бактерий. Поскольку деление бактериальной клетки приводит к образованию двух особей, то их число растет в геометрической прогрессии: 2 0 -2 1 -2 2 -2 3 -..2 n . Регуляторное действие на рост бактерий оказывают качество питательной среды и условия выращивания.

Рост популяции клеток в ограниченном жизненном пространстве (периодическая культура) может быть разделён по меньшей мере на четыре фазы (рис. 4-12).

Рис. 4-12. Рост бактериальной культуры .

После внесения в среду бактерии адаптируются к её условиям и размножаются сравнительно медленно (лаг-фаза ). Затем наступает фаза экспоненциального роста (экспоненциальная фаза ). Далее среда истощается, в ней аккумулируются токсические продукты метаболизма, что проявляется снижением темпов размножения и прекращением увеличения числа клеток (стационарная фаза ).

Таким образом, рост в периодической культуре подчиняется закономерностям, действительным не только для одноклеточных, но и для многоклеточных организмов. В последующем бактериальная культура может погибнуть либо значительно сократиться (фаза отмирания). Спорообразующие виды переходят в стадию споруляции, у споронеобразующих видов возможно образование анабиотических форм (см. ниже). В некоторых случаях дополнительно выделяют фазу ускорения роста (начало экспоненциальной фазы) и фазу замедления роста (переход к стационарной фазе).

Лаг-фаза роста бактерий соответствует периоду физиологического приспособления, включающего индукцию ферментов, синтез и сборку рибосом. Продолжительность фазы зависит главным образом от возраста посевного материала (инокулята) бактерий и предшествовавших условий культивирования Если инокулят взят из старой культуры (в стационарной фазе роста), то бактериям необходимо время для адаптации к новым условиям. Если источники энергии и углерода в новой среде отличаются от имевшихся в предшествующей культуре, то адаптация к новым условиям может потребовать синтеза новых ферментов, в которых ранее не было необходимости.

Экспоненциальная фаза роста бактерий (логарифмическая ) характеризуется максимальной скоростью клеточного деления. Для конкретного вида бактерий в конкретных условиях роста время генерации (то есть время, необходимое для удвоения количества бактерий) постоянно в течение всей логарифмической фазы, но вариабельно у различных видов и штаммов, а также зависит oт состава среды и условий культивирования. Время генерации на оптимальной среде может был коротким (у кишечной палочки 20 мин), либо продолжительным (у Mycobacterium tuberculosais 6 ч). В этой фазе в среде происходит максимальное накопление метаболитов бактерий (например, токсинов, бактериоцинов).


Стационарная фаза роста бактерий . В течение этого периода доступность важнейших питательных веществ становится лимитирующим фактором. Устанавливается равновесие между клеточным ростом и делением и процессом отмирания клеток. Спорообразующие бактерии (например родов Bacillus и Clostridium) способны переходить в фазу споруляции, активирующуюся при нахождении бактерий в условия ограниченного питания. В определённый момент соотношение отмирающих, вновь образующихся и покоящихся клеток становится стабильным; подобное состояние известно как максимальная стационарная фаза. Биомасса бактерий в стационарной фазе обозначают как «урожай», или «выход биомассы» (разница между максимальной и исходной биомассой); или «экономический коэффициент», если прирост биомассы отнесён к единице лимитирующего рост субстрата.

Фаза отмирания (спада , лизиса ) включает период логарифмической гибели, переходящий в период уменьшения скорости отмирания бактерий. Причины гибели бактерий в нормальных питательных средах до конца не ясны. Понятны случаи, когда в среде накапливаются кислоты (при росте Escherichia, Lactobacillus). Иногда бактерии разрушаются под действием собственных ферментов (аутолиз). Скорость отмирания широко варьирует в зависимости от условий обитания и особенностей микроорганизма (например, энтеробактерии отмирают медленно, а бациллы - быстро).

В соответствии с концепцией стадийности развития организа­ции ни одна организация не может слишком долго оставаться в од­ном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Процесс смены не прост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в однотип­ных ценностных установках и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функци­онирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние цен­ности и ориентации, - циклами развития.

Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организа­цией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно начать выпуск той продук­ции, которая имеет своего потребителя. Если организации удает­ся найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти ко второй стадии - интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем про­даваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рын­ке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для это­го она старается снизить себестоимость продукции за счет сокра­щения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потреби­теля цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стабильности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно переходит к сле­дующей стадии - кризису, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабель­ности. потерей места на рынке и, возможно, гибелью организа­ции.



Организация может сохраниться и перейти к следующему цик­лу развития только в том случае, если она сможет освоить произ­водство новой, привлекательной для потребителя продукции, за­нять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в возрож­денном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы не­избежны. Даже самые консервативные компании, характеризу­ющиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же условий (напри­мер, Российская экономика конца XX в.) стадия интенсивного роста может продолжаться год или полтора, а зачастую и несколь­ко месяцев.

На каждой стадии организация реализует специфическую стра­тегию развития. Взгляд на организацию сквозь стадии развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, есть возмож­ность определить, в какой степени они адекватны внутренней си­туации в организации (табл. 1.9 и 1.10).

Таблица 1.9 Соотнесение стадий жизненного цикле, типов стратегии организации и особенностей работы с персонелом
Стадия развития Стратегия организации Особенности работы с персоналом
Формирование Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным приложением уси­лий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление намеченных меро­приятий Работники должны быть новато­рами. инициативными, контакт­ными, с долговременной ориен­тацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Минимальная сменяемость ве­дущих сотрудников
Интенсивный рост Степень риска уменьшается, по­стоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Формирование полити­ки организации Организационная закрепленность сотрудников, тесное взаимодей­ствие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориента­ция персонала
Стабилизация В центре внимания сохранение существующего уровня прибыль­ности. Минимизация затрат. Хо­рошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода регламенты Работники способны достигать максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низ­ком уровне риска, возможно прекращение найма новых работ­ников
Кризис, возмож­но возрождение Продажа активов, устранение возможных убытков. Основная задача - сласти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат Работники готовы работать не­полное рабочее время, с узкой ориентацией. Проявляют гиб­кость к изменяющимся усло­виям, готовность переносить временный дискомфорт в усло­виях и оплате труда. В будущем возможно сокращение работа­ющих

Таблица 1.10 Задачи кадровой политики на разных стадиях развития организации
Стадия развития Задача кадровой политики
Формирование В условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представ­лений о потребностях потенциального клиента. Управление персоналом в основном нацелено на формирование команды
Интенсивный рост Ориентация организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собствен­ного стиля (имиджа). Управление персоналом в основном нацелено на формирование организационной культуры
Стабилизация Проблемы, которые возникают перед организацией, достиг­шей этой стадии, носят преимущественно внутренний харак­тер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее умения впитывать передовой опыт, существующий во внеш­ней среде. Управление персоналом в основном нацелено на поддержание корпоративной культуры
Кризис Самый трудный этап существования организации сопровож­дается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивпения кризису. Основная проблема управления персоналом - поиск новых людей, способных а корне изме­нить ситуацию

Сообразно изменению кадровой политики меняются и задачи от­дельных служб, связанных с ее реализацией. Далее приведены изме­нения в приоритетах задач, например, кадровой службы (табл. 1.11).

Таблица 1.11 Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации
Стадия развития Задачи кадровой политики
Формирование Наиболее важны вопросы проектирования организационной структу­ры, рабочих мест, разработка прогноза и планирование потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оцен­ки кандидатов на вакантные места
Интенсивный рост Управпение персоналом в основном направлено на формирование кадрового состава - привлечение и наем персонала, оценку канди­датов, расстановку и адаптацию новичков
Стабилизация Создание систем мотивации и стимулирования, оценка и интенсифи­кация труда, аттестации персонала, формирование кадрового резерва
Кризис Осуществление работ по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, создание кадровой программы реструктуризации

До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества пред­лагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по от­ношению к ключевым проблемам управления, в частности управ­лению персоналом. Из всего множества моделей жизненного цик­ла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении мотивацией и стимулированием. Назовем авто­ров моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли.

Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персо­налом является модель Адизеса (рис. 1.5), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Исследуются ее возможности в постро­ении мотивационного ядра и систем трудовой мотивации и стиму­лирования.


Модель Адиэеса не противоречит общепринятому подходу де­ления процесса развития организации на четыре страдии: форми­рование, интенсивный рост, стабилизация и кризис, а конкрети­зирует его.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начина­ется с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса развитие организаций происходит через опреде­ленные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех ви­дов деятельности - предпринимательской деятельности, достиже­ния результатов, управления с помощью формальных правил и проце­дур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация в со­ответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринима­тельской деятельности, затем к нему добавляется приоритет ре­зультативности производства. Формализации деятельности и ин­теграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за придания чрезмерного значе­ния стабильности, правилам и процедурам. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассмат­ривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля.

Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабокон- тролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменя­ется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая организация сталкивается с определен­ными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы мож­но на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни рос­та - это проблемы, которые обусловлены незрелостью организа­ции, их оченьтрудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям отно­сят непреодоленные болезни роста, излечиться от которых само­стоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, зада­ча руководства организации заключается не в достижении ситуа­ции, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находить­ся в этом состоянии бесконечно долго.

Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих кон­кретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

Развитие организация не может идти лишь поступательно, в жизни растущей компании неминуемо появляются трудности, противоречия, из-за чего периоды устойчивого развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в собственную очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и трудности, возможно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса.

ФАЗА 1. РОСТ НА ОСНОВЕ КРЕАТИВНОСТИ . На ранней стадии существования компании рост обеспечивается в первую очередь путем создания и новых продуктов и рынков.Основные черты I-ой фазы: основатели компании, чаще всего, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их умственная и физическая энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта\услуги; взаимоотношения м/у сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, несмотря на должностное положение, и реализуются не только лишь в деловой, но еще и личной сфере;долгая, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой; контроль за деятельностью производится на основе, в первую очередь, собственных представлений, время от времени иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует согласно с реакцией клиентов; при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, "пионерам движенья", т.к. в компании приветствуется полная взаимозаменяемость; почти все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.

ФАЗА 2. РОСТ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАПРАВЛЕНИЯ. Основные черты данной фазы развития:

в компании вводится полноценный управленческий учет; функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию любой отвечает отдельный специалист; вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого усилий -- должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов); взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, возникает четкая иерархичность управленческой структуры; новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные эксперты.



ФАЗА 3. РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов: региональные представители и производственные менеджеры получают существенную самостоятельность; для стимулирования и мотивации применяются профит-центры; широко используется система бонусов; высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь лишь периодической отчетностью с мест; распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или в ходе краткосрочных визитов.

ФАЗА 4. РОСТ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ КООРДИНАЦИИ. В ходе периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет эксплуатации формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений компании, а именно так возможно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высочайший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и введение новой системы, основными чертами которой являются: единое управление фирмой, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное число продуктовых групп; устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности; для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире возникают особые наблюдатели; все решения об инвестициях принимаются централизованно; каждая продуктовая группа рассматривается с позиции коэффициента ROI (возврата на капитал -- ReturnOnInvestment); ряд технических функций, подобных, к примеру, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании; для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания ценных бумаг и участие в прибылях.

Стратегия интенсивного роста осуществляется по трем направлениям: глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка и совершенствование товара.