Как разговаривать с оптовыми поставщиками. Переговоры с поставщиками: когда поставщик — монополист. Чит-коды работы с китайскими поставщиками
Переговоры с поставщиками - неотъемлемая часть работы специалистов по закупкам; от итога переговоров во многом зависит успех закупочной деятельности в целом. Вместе с тем исследования, направленные на выявление эффективных переговорных стратегий в этой сфере, весьма немногочисленны. В настоящей статье представлены результаты масштабного онлайн-опроса, в ходе которого руководителям по закупкам из 69 компаний было предложено оценить эффективность различных приемов ведения переговоров в контексте закупочной деятельности.
Несомненно, наиболее известные рекомендации по ведению переговоров были разработаны в ходе Гарвардского переговорного проекта, результаты которого впервые были подробно описаны в книге Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Путь к согласию, или Переговоры без поражения». Эта книга, изданная в 1981 г., сегодня считается одной из классических работ, посвященных технике ведения переговоров. Основная мысль гарвардских исследователей - «будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми» - отражена в ключевых рекомендациях, сформулированных в ходе проекта. Специалисты из Гарварда провели исследования в нескольких областях, включая теорию игр и психологию, и результаты их работы легли в основу нашего онлайн-опроса.
Исследования стратегии переговоров в рамках теории игр построены на предположении, что поведение участников переговоров носит строго рациональный характер. Сторонники этой теории, руководствуясь трудами нобелевских лауреатов Джона Нэша и Томаса Шеллинга, провели множество исследований в области стратегии переговоров. С учетом того, что при таком подходе акцент делается на проблеме рационального выбора, одним из важнейших объектов анализа переговорного процесса в рамках теории игр является обмен информацией между участниками переговоров.
В отличие от аналитиков, которые исходят из тезиса о рациональности поведения, ученые, рассматривающие переговоры с позиций социальной психологии, уделяют основное внимание психологическим и поведенческим факторам.
Исследователи, принадлежащие к этой школе, изучают следующие аспекты: какой стиль переговоров предпочитают люди с тем или иным типом личности и каковы типичные психологические ошибки, совершаемые сторонами до и во время переговоров.
Кроме того, существует структурная теория переговоров, а также теория, рассматривающая переговоры как процесс. В рамках структурной теории анализируются аспекты, касающиеся формирования и использования переговорной позиции. Исследователи, работающие в данном направлении, уделяют большое внимание вопросам, которые касаются наилучших альтернатив обсуждаемому соглашению, то есть возможностей, которые доступны участникам переговорного процесса. Именно эти возможности формируют пространство решений и определяют свободу действий каждой из сторон. Теория, рассматривающая переговоры как процесс, сосредоточивает внимание на том, какую роль играет каждый отдельный этап переговоров (подготовка, начало, основные раунды, завершение и т.д.) и каковы важнейшие факторы, обусловливающие успех или неудачу на каждом из этапов.
В контексте управления закупками ни одну из этих теорий нельзя назвать наиболее или наименее значимой. Итоги любых переговоров зависят от конкретной ситуации, поэтому для разработки эффективной переговорной стратегии и для ее успешного применения необходим комплексный подход. Другими словами, нужно учитывать все аспекты, поскольку каждый из этих аспектов может в той или иной мере повлиять на развитие событий в процессе переговоров. Не следует всецело полагаться только на какую-то одну теоретическую модель, поскольку каждая из них имеет определенную ценность.
В ходе нашего онлайн-опроса мы предложили респондентам, в число которых входили главным образом руководители подразделений снабжения, оценить с позиций профессионалов в сфере закупок 21 рекомендацию по успешному ведению переговоров. Оценка выставлялась по пятибалльной шкале, где один балл характеризовал рекомендацию как «крайне важную», а пять баллов - как «неважную». Из 21 рекомендации ни одна не была признана «неважной». При этом восемь рекомендаций получили оценку «весьма важная» или «крайне важная» (см. врезку «Стратегия и тактика успешных переговоров», где указаны восьмь наиболее значимых, по мнению респондентов, рекомендаций в порядке снижения рейтинга). Все остальные рекомендации были признаны «важными» за исключением одной - занижать ценность товаров и услуг, являющихся объектом переговоров.
Рекомендацию 1 - не позволять переговорам выливаться в межличностный конфликт - можно считать основной установкой. По итогам опроса эта рекомендация, напрямую отражающая результаты Гарвардского переговорногопроекта, получила максимальный рейтинг. Чтобы воспользоваться ею, не нужно проводить каких-либо подготовительных работ, тогда как остальные семь рекомендаций, получившие оценку «весьма важная» или «крайне важная», предполагают тщательную подготовку к переговорам.
Таким образом, предварительную подготовку можно выделить в качестве отдельного фактора, влияющего на исход переговоров о закупках. Перед началом любых серьезных переговоров руководители по закупкам должны убедиться в том, что сотрудники собрали основную информацию, необходимую для составления всестороннего «досье переговоров», которое отвечало бы самым высоким требованиям. Эффективная подготовка к переговорному процессу - это самый надежный залог того, что в ходе переговоров специалисты по закупкам смогут достичь максимально высоких результатов.
Стратегия и тактика успешных переговоров
- Не допускайте того, чтобы разногласия по предмету переговоров выливались в личные нападки и конфликты.
- Разрабатывая основную стратегию переговоров, всегда ищите альтернативных поставщиков и альтернативные возможности.
- Проводите тщательную подготовку - прежде чем садиться за стол переговоров, следует трезво оценить интересы и позиции сторон.
- Грамотно используйте коммуникативные приемы, например открытые и закрытые вопросы, активное слушание.
- Старайтесь упростить обсуждение спорных моментов, применяя объективные методы оценки, такие как сопоставление цен и анализ затрат.
- Будьте готовы предлагать и рассматривать в ходе переговоров новые, альтернативные решения, позволяющие добиться более высоких результатов.
- Учитывайте личностные особенности партнеров по переговорам (степень экстравертности, информационные предпочтения, источники раздражения).
- Чтобы спланировать свои действия на тот случай, если переговоры зайдут в тупик, перед началом переговоров оцените наилучшие альтернативы обсуждаемому соглашению, имеющиеся у каждой из сторон.
- Организованное планирование содержания переговоров.
- Всесторонний анализ пространства решений.
- Планирование стратегии и тактики переговоров с психологической точки зрения.
Организованное планирование содержания переговоров
Рекомендация 3, которую респонденты сочли «крайне важной», затрагивает ключевой момент подготовки к переговорам: оценку интересов и позиций сторон. Начиная готовиться к переговорам, руководители и специалисты по закупкам должны выявить круг вопросов, наиболее значимых для каждого участника. Например, покупателя могут в первую очередь интересовать цена, качество и надежность поставок, а продавца - цена, срок доставки и требования к упаковке. Важно взвесить все аспекты, чтобы определить, где возможен компромисс, а где - нет. Основываясь на результатах анализа и своих предположениях, покупатель может понять, на какие уступки продавец пойдет с легкостью, а каких придется добиваться с большими усилиями.
Согласно рекомендации 8, также полезно выяснить, какие возможности доступны каждому из участников переговоров и какие из этих возможностей стороны готовы будут использовать. Определить это позволяет анализ наилучших альтернатив обсуждаемому соглашению, имеющихся у сторон. Однако для этого необходимо сначала получить как можно более полную информацию о поставщике и о его текущем положении на рынке. Если специалист по закупкам не располагает сведениями о портфеле заказов поставщика, определить наилучшие альтернативы обсуждаемому соглашению, имеющиеся у поставщика, практически невозможно. Чтобы укрепить свою переговорную позицию, нужно иметь в запасе много альтернатив соглашению, причем альтернатив по-настоящему хороших.
Здесь вступает в силу рекомендация 2: лишь те покупатели, которые уделяют достаточно внимания поиску альтернативных поставщиков и выявлению альтернативных возможностей, могут рассчитывать на заключение соглашений, отвечающих их интересам. Если поставщик заподозрит, что у покупателя отсутствуют реальные альтернативы, он будет до последнего настаивать на выполнении всех своих требований. Как показывает практика, поставщики стремятся поддерживать тесные отношения со специалистами покупателя, которые работают в производственных подразделениях и подразделениях по разработке продуктов. Благодаря этому поставщик, как правило, хорошо осведомлен о том, существуют ли у покупателя реальные альтернативы или же поставщик занимает монопольное положение.
Всесторонний анализ пространства решений
Помимо организованного планирования содержания переговоров подготовка к переговорному процессу включает в себя изучение пространства решений посредством анализа и построения гипотез. Ключевыми элементами в таких исследованиях выступают критерии для принятия решений, а также масштабы и границы пространства решений. Как отмечено в рекомендации 5, необходимо заранее определить критерии успеха на основе измеримых показателей, то есть разработать критерии оценки тех результатов, которых каждая из сторон планирует добиться в ходе переговоров. Например, для определения целевой цены покупатель может провести сравнительный анализ цен и/или комплексный анализ затрат - это поможет выяснить, какой должна быть оптимальная цена на товар, поставляемый в тех или иных объемах. Компании, сумевшие наладить эффективную закупочную деятельность, обычно нанимают специалистов по планированию издержек для тщательной оценки затрат поставщика. В число этих затрат входят расходы на производство товаров, о закупке которых пойдет речь на переговорах: это затраты на разработку продукта и приобретение сырья, а также производственные затраты. Располагая сведениями об этих издержках, покупатель в ходе переговоров может добиться справедливой цены. Однако это становится возможным лишь в том случае, если каждая из сторон готова открыто обсуждать свои затраты в рамках переговорного процесса.
Наряду с формулировкой критериев для принятия решений важную роль в оценке пространства решений играет определение его границ. Следуя рекомендации 6, в ходе переговоров полезно учитывать возможные альтернативы. Чтобы избежать ошибок на переговорах, специалисты по закупкам должны заранее продумать и оценить альтернативные сценарии. Как правило, эти сценарии также необходимо обсудить и согласовать с другими сотрудниками компании, отвечающими за принятие решений. Типичные альтернативные сценарии, разрабатываемые в рамках управления закупками, предполагают предоплату, прямую компенсацию некоторых постоянных затрат (например, затрат на инструменты и проведение проектно-конструкторских работ), наличие альтернативных схем логистики и возможностей лизинга. Всегда полезно иметь в запасе подобные альтернативы. Если возникает опасность того, что переговоры по спорным вопросам (например, по вопросу цены) могут зайти в тупик, переговорный процесс можно возобновить, предложив партнеру альтернативные сценарии.
Планирование стратегии и тактики переговоров с психологической точки зрения
Четко определив содержание будущих переговоров и изучив пространство решений, специалисты по закупкам могут переходить к последнему важнейшему этапу подготовительного процесса. На этом этапе необходимо выяснить, как и с кем придется вести переговоры. Соответствующие исследования показали, что люди с разными типами личности по-разному ведут переговоры. В связи с этим следует обратиться к рекомендации 7, суть которой состоит в следующем: необходимо заранее проанализировать личностные особенности партнера по переговорам и выяснить, какой стиль переговоров он предпочитает. Одних людей можно убедить только с помощью логичных доводов, другие восприимчивы к эмоциональным призывам, в частности к таким аргументам, как продолжительность и эффективность ведения бизнеса, а также личные отношения между партнерами. Одни сразу же давят на тормоза, едва почувствуют нажим со стороны другого участника переговоров, но бывает и так, что добиться серьезных уступок без давления просто невозможно. Таким образом, важно определить, к какому типу принадлежит ваш потенциальный поставщик. Чем больше вы знаете о личностных особенностях партнера, тем выше ваши шансы на успех.
С рекомендацией 7, касающейся анализа личностных особенностей, тесно связана рекомендация 4, согласно которой в ходе переговоров следует грамотно использовать языковые средства и коммуникативные приемы. Это особенно важно при проведении переговоров о закупках. Таким образом, специалист по закупкам должен тщательно отрабатывать приемы коммуникации, такие как активное слушание, способы постановки вопросов и методы убеждения. Кроме того, необходимо тщательно планировать применение этих приемов в контексте конкретных переговоров. Как, используя приемы слушания, показать партнеру, что я готов внимательно выслушать его позицию? О чем я должен спросить партнера, чтобы выяснить, каковы его цели в этих переговорах? Какие доводы партнер найдет убедительными и какие из них окажутся сильнее его собственных аргументов?
В предыдущих статьях мы определили, кто же это такой — категорийный менеджер и дали описание его . Тем не менее, есть еще много тем для обсуждения и разных вспомогательных ресурсов для менеджера. Об этом и поговорим. Как оказалось, недостаточно дать описание той или иной обязанности менеджера, стоит рассказать о том, как научить тому или иному. В этой статье начнем с начала деятельности любого менеджера, будь то категорийного или исключительно по закупкам — поиск нового поставщика и шаблон проведения телефонного диалога при поиске поставщика. Информация будет полезна начинающему менеджеру. Часто новичок в закупках, переговорах, не знает каким образом начать диалог, пообщаться с ответственным сотрудником, принимающим решения по деятельности компании, добиться хорошей скидки или иных интересных условий.
Итак, для простоты приведем шаблон телефонного разговора с предполагаемым поставщиком в лицах и с комментариями.
Менеджер: — Добрый день! Компания …, с кем я могу пообщаться по поводу сотрудничества – возможной закупки Вашего товара?
Поставщик: — Добрый день! Со мной. Что Вам интересно?
М.: — Меня зовут …, как мне обращаться к Вам?
П.: Меня зовут О.
М.: О., очень приятно, я представляю компанию Тра-ля-ля, мы являемся… .На данном этапе нас интересует товар …, представленный на Вашем сайте. Скажите, пожалуйста, Вы производители этого товара?
Комментарий. Информация о компании должна быть подготовленной, озвучиваться должна быстро и ненавязчиво, но быть максимально полной и представительной. Не стоит занимать много времени описанием и отбирать чужое время. Например, компания является оптово-розничной, покрывает такие-то регионы, этого достаточно. Первое, что интересует – является ли компания производителем. Никому не интересно работать через десятые руки, поэтому ищем производителя или «первые руки». При ведении диалога обращайтесь к человеку по имени – во-первых, человеку приятно, что Вы запомнили его имя, во-вторых, личное обращение способствует решению вопросов.
П.: — Да, мы производители.
М.: — На каких условиях Вы готовы сотрудничать?
П.:- Мы работаем по предоплате.
Комментарий. Совершенно не удивительно, что при первом диалоге Вам озвучивают такие условия – для начала сотрудничества они, в общем-то, универсальны для любых компаний. Если же Вам сразу озвучивают отсрочку или оплату по реализации – вот тут стоит удивиться и понять причину таких условий ко всем, в том числе неизвестным, возможным покупателям. Причины обещания таких сказочных для начала сотрудничества условий могут быть следующими – завышенная стоимость товара, очевидно неликвидный для компании товар, от которого необходимо избавиться в любом случае, высокий процент брака и т.д. Поэтому, остерегайтесь поставщиков, обещающих великолепных условий в начале сотрудничества. Поставщик, при ведении переговоров на начальном этапе, никогда не предложит изначально хорошие условия сотрудничества, поэтому и у нас есть поле для дальнейших переговоров. Не стесняйтесь «двигать» поставщика, уберите все внутренние рамки, мешающие добиться нужных условий.
М.: — О., я Вас услышала, но, к сожалению, работать на таких условиях нам не очень интересно. В нашем ассортименте присутствуют аналогичные позиции другого производителя, Вашего конкурента, и с ним мы работаем по несколько иным условиям. Проведя же анализ наших прямых конкурентов в регионе, мы заметили, что Ваш ассортимент представлен далеко не полностью… Можем ли мы говорить о более интересных для нас условиях сотрудничества?
П.: — Не в моей компетенции решать такие вопросы.
М.: — Хорошо, с кем я могу пообщаться на эту тему?
П.: — С начальником отдела, сейчас попробую переключить.
М.: — Уточните имя, пожалуйста.
П.: — А.А.
М.:- Спасибо!
П.1.: Да?
М.: — А.А., добрый день! Меня зовут …, представляю …, мне сказали, что только Вы можете пообщаться по моим вопросам.
Комментарий. Да, короткую презентацию своей компании придется сделать снова, но она действительно должна быть краткой и информативной, буквально 3-4 слова. Не отбирайте чужое время!!! Общаетесь довольно быстро, четко, обязательно доброжелательно. Речь должна быть грамотной и внятной. В ином случае, с Вами просто не захотят общаться. Психологическая хитрость «помогите», «только Вы можете» — таким способом Вы повысите значимость человека в его собственных глазах, оппонент, подсознательно стремясь оправдать свою значимость и положение, будет идти Вам на встречу. Работает везде, попробуйте.
П.1.: — Добрый день! Слушаю Вас.
М.: — Нас интересуют некоторые линейки товара, производимого Вашей компанией. На данном этапе мы работаем с Вашим конкурентом ….на условиях отсрочки. Мы готовы рассмотреть возможность сотрудничества с Вами. Но нам не совсем интересно работать по предоплате. Мы можем говорить об отсрочке по платежам? Со своей стороны мы готовы говорить о более широком представлении Вашего ассортимента в нашем регионе. В нашем распоряжении несколько каналов сбыта – ТЗ, торговые представители, интернет-магазин. У наших же конкурентов Ваш ассортимент представлен мало. И хотелось бы уточнить – с кем Вы еще работаете в нашем регионе?
П.1.: — Говорить мы об этом можем, но не с первой поставки, мы Вас не знаем. Мы работаем с …
Комментарий. Первый рубеж пройден. Но не останавливаемся – если компания в чем-то пошла на встречу, то дальше будет еще легче.
М.: — Это не совсем интересно. Но я Вас понимаю, мы готовы представить полный пакет документов на собственность и т.д. Тем более, что товар, несмотря на то, что похож на тот, чем мы торгуем, но все-таки новый и поведение его пока неизвестно. И с учетом ввода большого ассортимента, мы не можем рисковать, ориентироваться на конкурента тоже не можем – у него очень маленькая представленность.
Комментарий. Как правило, после этого поставщик соглашается изменить порядок оплаты на отсрочку по платежам – ему интересно получить новый канал сбыта еще и с расширением ассортимента, но и на этом не останавливаемся. Надо понимать, что производитель заинтересован в сотрудничестве больше чем торговая компания – производимый товар необходимо реализовывать.
П.1.: – Хорошо, я думаю, некоторую отсрочку удастся выделить.
М.: — Хорошо. А.А., вот еще о чем хотела поговорить с Вами – стоимость товара. На начальных этапах сотрудничества мы не сможем выбирать объемы, достаточные для максимальной скидки, тем не менее, мы должны войти в рынок и быть конкурентоспособными. Иначе нам неинтересно работать по Вашему товару, прямой же конкурент вполне может снижать цену на товар, пытаясь убрать как представителя по Вашему товару, и устроить, таким образом, демпинг. Это не выгодно ни Вам, ни нам. Поэтому предлагаю хотя бы первые полгода –год работать по максимально низкой стоимости, это позволит войти в рынок, нарастить объемы, вывести товар вашего конкурента.
Комментарий. Соглашаются. Конечно, уже никто не станет после забирать у Вас скидку, даже если Вы не нарастите достаточный объем закупа. Если же Ваша компания при данных условиях не нарастит объем продаж – смотрите уже внутри компании причину этого.
П.1.: – Да, это вполне реально. Мы готовы идти навстречу при интересной нам выборке матрицы.
П.1.: – Да, конечно, это не проблема.
М.: — А.А., мы готовы выбирать ассортимент товара, и Ваш анализ станет большим подспорьем, но, тем не менее, продажи по регионам сильно разнятся. Нам было бы интересно включить ротацию в условия сотрудничества, хотя бы каждый квартал. Это позволит делать более широкие закупки. Гарантируем товарный вид.
Комментарий. Не все поставщики соглашаются на этот пункт. Причина, как правило, в том, что контрагенты возвращают товар в плохом состоянии, его уже нереально продать. Рекомендация в случае отказа одна – делать грамотные заказы, используя анализ продаж поставщика, не брать огромные партии.
П.1. : – Мы не практикуем возврат товара, но готовы общаться по этому поводу, сформируете заявку – посмотрим, нам тоже интересно, чтобы товар продавался.
М.: — Хорошо. Если какая-то часть товара зависнет, мы будет говорить о ротации или реализации с Вашей помощью. На какие шаги Вы готовы для продвижения Вашего товара в регионе? Маркетинговые акции, мотивация менеджеров?
– всё более менее понятно. Есть выбор, есть что терять друг другу, с условием ограничений и рынка, предлагается выбрать наиболее удобный вариант. А что же делать, например, когда нет выбора есть один единственный поставщик товаров и услуг? Как себя с ним вести? Текущая экономическая ситуация, кстати, способствует тому, что конкуренция в ряде направлений будет сведена к нулю, а закупщикам надо что-то противопоставить «силе зла» (спасибо «Звездным войнам» за термин). Так что же делать?!
Наверное, все слышали замечательный анекдот про стратегов, когда сова говорит мышам «Надо стать мышами!». По большей части, большинство курсов обучения переговорам сводятся к тому же. Люди, которые не договаривались с поставщиком, не стояли в позиции «слабого звена», не имели выбора: договоришься или завтра завод встанет или начальство уволит из-за отсутствия товара по требуемой цене пытаются учить этому. Именно потому, что так просто, на курсах, не научить переговорам, тем более с сильными поставщиками, это будет наша первая и скорее всего последняя статься по тематике переговоров.
Давайте для начала разберемся в том, почему поставщик один и почему вам нужен именно его продукт.
Может быть несколько причин:
— Исторически только он производит это. (так было с рельсами, например, до недавнего времени )
— Техническое ограничение, когда предприятие заточено под один вид сырья
— Одни поставщики демпинговали, убивая конкуренцию и выживая соперников с поля боя, а как только они ушли решили взвинтить цены.
— Крупные покупатели получают всё самое лучшее, а остальные плюс много процентов к цене и рост каждый день, тем самым убивая конкуренцию в конечном продукте.
Есть и другие, но в любом случае, каковы бы ни были причины, по которым компания попадает в «слабую переговорную позицию», им необходимо уже давить на стратегическую составляющую, нежели стараться «прогнуть по цене». Мы решили немного помочь с этим вопросом и предлагаем ознакомиться с набором из четырех шагов, которые (мы надеемся!) помогут компании получить если не желаемую, но близкую к ней цену на рынке, где у вас практически нет выбора. Вот что мы предлагаем:
Переговоры с поставщиками шаг №1: постарайтесь объяснить ценность вас как покупателя для вашего поставщика
Это не о том, что купив его продукт, поставщик получит прибыль. Немного другая история.
Например, ваш товар уходит на экспорт. И используя сырьё/товар/комплектующие зарубежом, вы можете открыть «локальному монополисту» внешние рынки. Может быть, ваш отдел международного развития гораздо сильнее, чем у поставщика. Он не может выйти на те же рынки, а ваш продукт может. Откройте ему «двери», просите скидку за использование его для экспортного товара.
Например, снизить риск поставщика. Бывает такое, что крупные производители, опять же «исторически» привязаны к сырью небольшого поставщика. Небольшой поставщик может поднимать цены, он ведь всё прекрасно понимает. Правда, его объемы производства тоже не безграничны. Так что делать? Перейти к рассмотрению долгосрочного соглашения, которое позволит и ему и вам планировать объемы. И ему и вам снизить риски по загрузке/получению сырья. 10-15-20 летний контракт, с понятной нормой прибыли может быть интересен поставщику. А взамен – 10% скидки на базовые текущие цены – равнозначный обмен.
Переговоры с поставщиками шаг №2: поменять формат закупки
Если вы не чувствуете, что можете принести дополнительную ценность поставщику, то давайте думать, как изменить свой формат закупок.
Например, . Очень часто бывает так, что в крупных компания, различные подразделения закупают схожие товары и услуги у одного и того же поставщика. Это ведёт к тому, что поставщик удачно пользуется моментом, зарабатывая на покупателях куда больше, чем вы не продаже своих продуктов. Что делать? Консолидировать. Мы уже писали на эту тему статью некоторое время назад. Она находится вот тут и можно с ней ознакомиться.
Другой формат консолидации объемов – создание консорциумов, ассоциаций, групп среди небольших потребителей. Вместе они могут дать «хорошую морковку» поставщикам и те просто вынуждены будут снижать цены. Другой вопрос, что в эту ассоциацию пойдут по сути конкуренты и как на это будет смотреть наш ФАС. Нужно изучать детали.
Например, купить что-то еще кроме конкретной позиции. Если не удается собрать значительные объемы товаров для предложения поставщику, можно посмотреть, что еще из закупаемого можно разместить у него. Даже если есть альтернатива, но этот поставщик готов поставить по рыночным ценам, а вдобавок дать скидку на продукцию, которую вы нигде больше не купите, если это экономически обосновано – надо использовать!
Например, снизить объемы потребления. Честно сказать, когда поставщик поймёт, что ему и вправду есть что терять, что с такими ценами вы запросто найдете альтернативный товар или перестроите внутренние процессы под еще одного поставщика, он изменить свое отношение к вам. Это, наверное, можно назвать одним из самых сильных инструментов в борьбе с горе-монополистами.
Переговоры с поставщиками шаг №3: создаем еще одного поставщика
Как говорят «не можешь бороться с конкурентом – купи его». Если ваша компания может себе это позволить, то почему не пользоваться. Но эта статья, скорее, для тех, кто не могут себе позволить покупать каждого, кто встает в жесткую контрактацию.
Например, создавать и развивать других поставщиков. Ситуация, когда в результате демпинга со сцены исчезло большинство поставщиков обычна в наше время. Но кого искать и брать на «развитие»? Возможно, лучше начать с иностранных компаний, которые рассматривают, но еще не готовы прийти в страну присутствия. С вашей поддержкой, небольшим отчетом по рынку, объемах и потребителях, им может стать интересным данное предложение. На втором месте – локальные поставщики с небольшой долей рынка. Можно провести переговоры, гарантировать объемы, под которые те расширят мощности, получить приемлемые цены и выйти из ситуации монополии. Или отправить свой «десант» на развитие их процессов и поиск слабых звеньев в той же цепи поставок, которые не позволяют им конкурировать, а найдя гарантировать себе экономию.
Например, самим производить. Если вы считаете, что в формулировке «Make or buy» становитесь всё ближе к Make – действуйте! Начните развивать свое производство, если это не требует неподъемных инвестиций. Правильный расчет вместе с финансовым подразделением может улучшить вашу ситуацию на рынке. Потому, всегда общайтесь с коллегами.
Переговоры с поставщиками шаг №4: начинаем воевать с поставщиками
Правильно оцените свои силы перед тем, вставать в жесткую оппозицию. Найдите альтернативу, перестройте процессы, закупите большие запасы. Посчитайте, чтобы не проиграть в приближающейся схватке. Жестко закрыть все проекты с поставщиками и их доступ на конкурсы, убрать их отовсюду, из всех статей про поставщиков и продукции. Максимально делиться информацией о работе поставщика с рынком. В этой борьбе надо выстоять.
Как видно, нельзя сразу сдаваться, нужно искать варианты. Если вдруг вы руководитель компании, а ваши закупщики показывают всю безысходность для вас конкретного поставщика – сомневайтесь. Наверное, только в 10-15% случаях всё и правда плохо (исключаем нефть, газ и прочие монополии), в остальных можно поискать варианты договориться, изменить формат работы и закупок.
Очень надеемся, что данная статься хоть немного поможет вам в работе и общении с поставщиками и покупателями. Если у вас есть другие идеи как вести переговоры в ситуации, когда поставщик нужен вам больше, чем вы ему – напишите нам. Мы соберем варианты и дополним статью!
«Везёт тому, кто сам везёт» — так говорится в пословице, и мы с этим абсолютно согласны.
По выбранному вами товару. Теперь самое то узнать какие же есть схемы работы с выбранными вами поставщиками? Схем этих, на самом деле, много и все очень зависит от товара, с которым вы работаете.
Сегодня мы рассмотрим наиболее распространенные схемы работы интернет-магазина с поставщиками . Узнаем как продавать без склада и стоит ли работать только с иностранными поставщиками.
Схема №1. Работа только со своим складом.
Данная схема подразумевает закупки только к себе на склад без единичных закупок “под заказ”. Эта схема наиболее распространенная в розничной торговле, так как в том случае покупатель приходит целенаправленно в магазин и хочет уйти из него уже с товаром.
Вы заранее оформляете все заказы у поставщиков, изначально зная что требуется вашим покупателям. Поддерживаете необходимое количество всех товаров исходя из спроса для того, чтобы всегда можно было его быстро реализовать. Предостерегаю от одной из на старте – не закупайте сразу все, .
Рассмотрим как выглядит эта схема наглядно:
Мы видим, что срок от оформления заказа покупателем до получения денег практически минимален, так как товар у нас уже на складе. То есть главный плюс: наличие товара в любой момент. При условии грамотных закупок, разумеется.
Используя тот способ, мы увеличиваем оборачиваемость товара и .
Плюсы данного способа работы:
Доставка в кратчайшие сроки. А это неплохое для ваших покупателей;
Деньги вы получаете гораздо быстрее;
Лояльность покупателей повышается, так как они довольны быстрой доставкой;
Возможность работать как розничный магазин или как при наличии необходимых площадей.
Минусы данного способа
Необходимы внушительные складские помещения для хранения товаров;
Данная схема крайне нежелательна для старта, так как вы не можете со 100% гарантией знать что будет популярно, а что нет;
Требуется гораздо бОльший оборотный капитал и ;
Высокие риски в случае сезонности товаров, а также в случае колебания спроса
Резюме: данный способ наиболее хорошо подходит розничным магазинам с возможностью заказов товара через интернет. Или при , когда нужно заказывать сначала все себе.
А в этом видео я рассказываю когда имеет смысл закупаться товарами, если вы будете работать со своим складом:
Схема №2. Работа только под заказ.
Вышла моя новая статья, целиком посвященная дропшиппингу для интернет-магазина –
Данная схема, пожалуй, является мечтой всех предпринимателей, так как нет необходимости держать большой склад и рисковать большими товарными остатками в случае резких колебаний спроса или других форс-мажорных ситуаций.
А вот моё видео, в котором я рассказываю основные плюсы и минусы работы по дропшиппингу:
Суть этой схемы проста до безобразия, но при этом так же трудна в реализации.
При получении нового заказа, интернет-магазин формирует заявку на закупку товара у поставщика. Если согласно договору с поставщиком требуется предоплата, то интернет-магазин производит ее вместе с передачей заявки, предварительно уточнив наличие товара у поставщика.
Заявка попадает к поставщику и он начинает готовить товары к отгрузке. Далее возможны два варианта:
1. Поставщик отгружает товары интернет-магазину, а тот, в свою очередь, отгружает их заказчику.
2. Поставщик отгружает товары сразу к заказчику своими силами без дополнительного привлечения интернет-магазина. Данный способ работы еще называется “dropshipping” или “Прямая поставка”.
Оба способа хороши. Используя подобную схему, есть как положительные стороны, так и большие риски. Рассмотрим их подробнее.
Плюсы работы по схеме “без склада”
Наиболее удобная схема работы при отсутствии начального капитала, так как не требуется никаких вложений в товар;
Отсутствие складских помещений. Или минимальный их размер для приема/отправки заказов;
При сотрудничестве с несколькими поставщиками существует возможность быстро расширить свой ассортимент без дополнительных закупок;
При использовании “прямой поставки”, поставщик может отправлять товары от имени интернет-магазина.
Минусы подобной схемы тоже очевидны:
У поставщика может не оказаться товара, который уже оплатил конечный покупатель;
Сроки доставки существенно увеличиваются за счет длительности оформления и доставки заказа. Это особенно актуально ля больших городов;
В случае “Прямой поставки” интернет-магазин не может грамотно контролировать качество товара, предоставляемого покупателю;
Ошибки поставщика (наличие товара, сроки доставки, качество товара) целиком и полностью отражаются на репутации интернет-магазина, от имени которого идет продажа.
Резюме: данная схема больше всего подходит для старта работы интернет-магазина, так как вложения в товар практически отсутствуют. Определенные риски можно компенсировать, используя третью схему работы с поставщиками для интернет-магазина.
Схема №3. Свой склад плюс работа под заказ.
Это наиболее популярная и надежная схема работы интернет-магазина и поставщиков, так как в этом случае интернет-магазин имеет у себя на складе наиболее популярные товары, а менее ходовые товары заказываются у поставщика.
Данная схема содержит в себе обе предыдущие схемы со своими плюсами и минусами. Часть товара, пользующегося спросом есть на складе, менее популярный товар заказывается по необходимости.
Возможны три варианта развития событий в зависимости от товаров, которые были оформлены в корзине покупателем.
1. Покупатель оформил заказ, в котором только популярный товар. В таком случае процесс обработки и доставки заказа сводится к упаковке заказа и его отправке. Деньги вы получаете быстро. На рисунке выше это путь №1.
2. Покупатель оформил заказ, в котором только непопулярные товары. В таком случае заказ сначала отправляет к поставщику, а оттуда, в зависимости от условий работы с поставщиком, отправляется в интернет-магазин или сразу к покупателю. На рисунке выше это путь №2.
3. Покупатель оформил заказ с товарами, которые есть на складе и которые надо дозаказывать у поставщика. Далее покупатель или ждет пока интернет-магазин получит недостающие товары у поставщика, или ему сначала отправляются товары со склада, а потом отправляются дозаказанные товары. На рисунке выше это пути №1 и №2.
Плюсы :
Не требуются совсем большие складские площади для хранения всего ассортимента товаров;
Возможность быстро отправить популярные товары;
Минимальные риски в случае изменения спроса или косвенных факторов. Вы всегда сможете сделать распродажу залежавшихся товаров;
Лояльность покупателя повышается за счет быстрой и оперативной доставки.
Минусы :
В случае если в заказе есть товары, который нет на складе – требуется дополнительное время на их заказ у поставщика;
Частичная зависимость от поставщиков, так как часть ассортимента все-таки находится на их складах;
Зачастую не всегда оперативное владение информацией о наличии товаров на складах поставщиков. Отсюда могут быть проблемы с оформлением заказов, для которых требуется дозаказ у поставщиков. Оцените ваших поставщиков и поймете с кем лучше работать;
Резюме: данная схема наиболее эффективна с точки зрения продаж. Даже на старте интернет-магазина, если вы заранее можете предугадать спрос по тем или иным товарным позициям, можно иметь небольшое количество товара под заказ.
В качестве заключения отметим, что наиболее предпочтительна как для старта так и для длительной работы интернет-магазина. Идеальная ситуация: вы держите достаточные товарные остатки ходовых товаров и по 1-2 товара для непопулярных товаров. Таким образом вы сможете обслужить большинство заказов без траты времени у поставщиков.
В будущем мы расскажем как правильно поддерживать товарные запасы исходя из статистики, а также как автоматизировать процесс подсчета закупки необходимого количества товаров у поставщиков. А также мы поведаем о том как правильней выстроить работу с иностранными поставщиками .
