Trang Chủ > cửa ra vào > Quản lý nguồn nhân lực tại Google. Tạo động lực cho nhân viên theo ví dụ về Google - chăm sóc nhân viên mang lại kết quả rõ ràng


Quản lý nguồn nhân lực tại Google. Tạo động lực cho nhân viên theo ví dụ về Google - chăm sóc nhân viên mang lại kết quả rõ ràng




Thực tế hậu khủng hoảng ở Nga đang buộc các doanh nghiệp phải phát triển các cách tiếp cận mới để tạo động lực cho nhân viên, dựa nhiều hơn vào động cơ tâm lý hơn là tài chính để tăng năng suất lao động. Điều này là do doanh số bán hàng giảm, số lượng việc làm giảm và thời gian ngừng sản xuất thường xuyên. Trong những điều kiện này, để duy trì tính liên tục của quy trình làm việc và khuyến khích nhân viên không chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà còn thực hiện ở mức độ cao, người sử dụng lao động cần có một bộ công cụ mới. Nó được thiết kế để chuyển đổi hệ thống hiện có tiền lương và không chỉ giữ chân nhân viên, mà còn khuyến khích họ tích cực và công việc hiệu quả trong điều kiện nguồn tài chính hạn hẹp.

Khủng hoảng không phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến sự phát triển của các hoạt động quản lý nhân sự và tạo động lực. Thực tế kinh tế và thị trường lao động đang thay đổi nhanh chóng, các ngành, nghề, dự án và công nghệ mới đang xuất hiện. Nhân sự được yêu cầu phải thường xuyên sẵn sàng thay đổi và nhận thức cái mới, tiếp thu những kỹ năng mới. Đồng thời, nhân viên có trình độ không bị ràng buộc với nơi làm việc, họ thường thay đổi nó hoặc chuyển sang các dự án mới. Những đặc điểm này phải được tính đến khi phát triển các chính sách động viên và khuyến khích, đồng thời ưu tiên duy trì và phát triển những nhân viên có năng lực.

Cách tiếp cận và khái niệm

Động cơ với tư cách là một định hướng của tâm lý học dựa trên một bộ máy khoa học và tâm lý nhất định. Khoa học về quản lý nhân sự xem xét hai nhóm lý thuyết về động cơ, thực chất và thủ tục. Các lý thuyết nội dung dựa trên nhu cầu của con người, xếp hạng chúng theo nhiều cách khác nhau. Những người ủng hộ lý thuyết như vậy bao gồm A. Maslow với khái niệm về kim tự tháp nhu cầu, D. McClelland và F. Herzberg, cùng một số nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu người Mỹ khác.

Các lý thuyết về quy trình không chỉ muốn tính đến nhu cầu của cá nhân làm cơ sở cho việc hình thành hệ thống khen thưởng. Họ cho rằng lao động và hành vi tổ chức một người chủ yếu dựa vào anh ta cài đặt nội bộ và kỳ vọng. Những lý thuyết này cố gắng phân tích cách thức mà một người lựa chọn một loại hành vi nhất định và tác động đến các yếu tố quyết định sự lựa chọn của anh ta. Những người ủng hộ lý thuyết thủ tục về động lực tin rằng một nhân viên của doanh nghiệp, sau khi đánh giá các nhiệm vụ và mức thù lao cho việc thực hiện chúng, cân bằng thách thức với ý định, động cơ và kỳ vọng của chính anh ta và chọn một loại hành vi nhất định. Anh ta đặt mục tiêu dựa trên các nhiệm vụ được đề xuất cho anh ta, nhưng giảm bớt và sửa đổi chúng cho phù hợp với định hướng giá trị của anh ta. Trong số những sửa đổi của phương pháp thủ tục, có thể kể đến lý thuyết về kỳ vọng của Vroom và lý thuyết về công lý của S. Adams.

  • cơ bản là những nhu cầu cần thiết để tồn tại - thức ăn, chỗ ở và những nhu cầu sinh lý tương tự;
  • ở cấp độ tiếp theo là nhu cầu về sự an toàn và niềm tin vào tương lai;
  • ở cấp độ thứ ba của hệ thống phân cấp, người ta có thể tìm thấy các nhu cầu xã hội - sự phụ thuộc vào ý kiến ​​​​của nhóm, mong muốn được công nhận giá trị của bản thân, giao tiếp;
  • ở cấp độ thứ tư có các nhu cầu về thứ bậc - về sự tôn trọng, quyền hạn, lãnh đạo;
  • ở trên cùng của hệ thống phân cấp là nhu cầu tự thực hiện.

Lý thuyết của Maslow cho rằng khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, một người sẽ chuyển sang cấp độ tiếp theo, được đặc trưng bởi sự gia tăng năng suất lao động. Do đó, nhiệm vụ quản lý của tổ chức trở thành theo dõi mức độ thỏa mãn nhu cầu và thay đổi theo hệ thống phân cấp của họ về phạm vi công việc và các đề xuất để thúc đẩy nhân viên. Khái niệm này có bản chất duy tâm, vì trước hết, bạn cần có động lực trình độ chuyên nghiệpđầu công nhân. Tuy nhiên, một số hệ thống làm việc dựa vào nó làm cơ sở, chẳng hạn như hệ thống chấm điểm.

Gần với kim tự tháp của Maslow là lý thuyết về SVR của K. Alderfer. Chữ viết tắt này kết hợp ba nhóm nhu cầu: "C" - nhu cầu tồn tại, bao gồm cả sinh lý và an ninh, "B" - nhu cầu của các mối quan hệ, trong cấu trúc của chúng có nhu cầu hỗ trợ và chấp thuận của người khác, "R" - nhu cầu của sự phát triển, chúng liên quan đến sự phát triển bản thân, thăng tiến trên nấc thang sự nghiệp. Sự khác biệt giữa các khái niệm là kim tự tháp của Maslow chỉ giả định chuyển động dọc theo nó từ dưới lên và sự thỏa mãn nhu cầu dần dần, còn lý thuyết về SVR đưa ra khả năng chuyển động theo chiều ngang và hoạt động song song với các nhóm khác nhau của chúng, theo lý thuyết này, tài chính các ưu đãi được thay thế bằng các ưu đãi phi tài chính, chẳng hạn như đào tạo hoặc mở rộng vòng tròn quyền lực .

Để phát triển một hệ thống tạo động lực cho nhân viên quản lý, người ta thường sử dụng lý thuyết do David McClelland phát triển, giả định rằng nhân viên ở cấp độ này chỉ có ba nhu cầu quan trọng thuộc loại cao nhất: quyền lực, thành công và sự tham gia. Việc quản lý nhân sự, được hướng dẫn bởi các giá trị này và động lực của họ đối với hành vi có ích cho công ty, được thực hiện bằng cách mở rộng vòng kết nối nhiệm vụ chính thức, đơn vị nhân viên, chứng nhận, sử dụng nhiều cách khác nhauđào tạo nâng cao.

Dựa trên các lý thuyết cơ bản, thực tiễn đã phát triển ba lĩnh vực chính của động lực nhân sự trong doanh nghiệp và quản lý cấp cao. Nó:

  • tham gia quản lý tổ chức, thường mang tính tuyên bố, nhưng tạo cảm giác tham gia vào quá trình và vì lợi ích chung, đồng thời nhấn mạnh đáp ứng nhu cầu xã hội;
  • nhận một phần lợi nhuận từ các hoạt động của tổ chức, như trong hình thức tiền công, và dưới hình thức các phần thưởng khác nhau;
  • có được một phần tham gia nhất định vào vốn của tổ chức, ví dụ, cổ phiếu ưu đãi, là hình thức kết hợp cao nhất của hướng thứ nhất và hướng thứ hai.

Trong hầu hết các trường hợp, quản lý nhân sự đạt được thành công lớn nhất khi kết hợp các phương pháp, nhưng có những tình huống chỉ có thể thực hiện một trong số chúng. Hướng đầu tiên, quản lý xã hội, thực tế trở thành hướng duy nhất trong tình huống lợi nhuận của doanh nghiệp giảm, điển hình cho thời kỳ khủng hoảng. Trong trường hợp này dịch vụ nhân sự các tổ chức đang phát triển các phương pháp để nâng cao nhận thức của nhân viên và trách nhiệm của họ đối với số phận của công ty.

Hướng thứ hai của động lực nhân viên là phổ biến nhất, nhưng để đạt hiệu quả, nó thường được kết hợp với các yếu tố vay mượn từ hướng thứ nhất hoặc thứ hai, và bao gồm một số yếu tố của lý thuyết quy trình. Động lực hiệu quả nhất để tham gia vào lợi nhuận trở thành mô hình của các chỉ số hiệu suất chính. Ở Nga, hệ thống này đã được chấp nhận rộng rãi, nó được sử dụng rộng rãi để đánh giá hoạt động của các nhà lãnh đạo khu vực và nhân viên của các tập đoàn nhà nước, nơi nó đã cho thấy hiệu quả của nó trong thực tế. Bản chất của hệ thống này là thiết lập các chỉ số có thể đo lường nhất định trong các hoạt động của tổ chức, thành tích của chúng là cơ sở để áp dụng các biện pháp khuyến khích, cả về tài chính và thứ bậc. KPI (Key Performance Indication), hoặc các chỉ số hiệu suất chính, được phát triển cho toàn bộ công ty, cho từng bộ phận riêng lẻ và cho một số nhân viên. Theo quy định, động lực của một nhân viên cá nhân trong hệ thống này phụ thuộc vào việc đạt được các chỉ số chính của đơn vị anh ta.

Một hệ thống tạo động lực dựa trên các chỉ số hiệu suất chính giúp bạn có thể:

  • kiểm soát thành tích của toàn bộ tổ chức và các bộ phận của nó đối với các mục tiêu đã đặt ra theo nhiều hướng khác nhau;
  • Hoàn thành hiệu quả tối đa hoàn thành chức năng lao động nhân viên và bộ phận
  • chỉ đạo nhân sự của tổ chức đạt được kết quả đề ra cho toàn công ty;
  • giảm thiểu thời gian dành cho việc lập ngân sách và tính toán thù lao;
  • đảm bảo trách nhiệm giải trình khi thực hiện không chỉ cá nhân mà cả tập thể.

Các chỉ số hiệu suất chính thuận tiện ở chỗ chúng có thể được tiêu chuẩn hóa. Trong số các chỉ số này:

  • đạt doanh số bán hàng đề ra;
  • đạt được một mức lợi nhuận nhất định;
  • thực hiện công việc/dịch vụ với chất lượng nhất định;
  • giảm khối lượng các khoản phải thu;
  • sự thành công của vụ kiện tụng;
  • đưa ra các đề xuất hợp lý hóa.

Hầu như tất cả các số liệu này đều có thể được đặt ở định dạng số và phần thưởng được tính bằng một tỷ lệ phần trăm nhất định của các giá trị đạt được. Hệ thống này đáp ứng tất cả các tiêu chí cần thiết về tính khách quan và công bằng, điều này đã xác định tần suất ứng dụng của nó.

Để tổ chức một hệ thống tạo động lực hiệu quả thông qua việc tham gia quản lý thực tiễn thế giới, một số cơ chế đã được hình thành. Một trong số đó là khái niệm quản lý có sự tham gia, dựa trên sự tham gia một phần của nhân viên vào việc quản lý các quy trình sản xuất riêng lẻ. Điều này làm tăng sự quan tâm của anh ấy đối với hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp. Người ta cho rằng nếu một nhân viên có thể ảnh hưởng đến quá trình tổ chức quy trình làm việc của chính mình, thì điều này sẽ làm tăng sự quan tâm và động lực của anh ta. Các doanh nghiệp thực hiện phương pháp có sự tham gia tìm thấy một số cách để thu hút nhân viên tham gia quản lý sản xuất:

  • nhân viên xác định độc lập các thông số và điều kiện chính để anh ta hoàn thành nhiệm vụ;
  • nhân viên tham gia vào quá trình đưa ra quyết định quản lý của người quản lý của mình;
  • nhân viên tham gia kiểm soát chất lượng sản phẩm và có cơ hội đánh giá độc lập chất lượng công việc của mình;
  • nhân viên có cơ hội đưa ra và thực hiện các ý tưởng đổi mới và triển khai.

Khái niệm này được các nhà khoa học Mỹ đưa ra vào những năm 60 của thế kỷ XX, vào thời điểm xã hội bắt đầu hình thành nhận thức về giá trị của vốn tri thức. Khái niệm này không hủy bỏ cách tiếp cận thứ hai, cụ thể là sự tham gia của nhân viên vào lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua các khuyến khích vật chất cho hoạt động của anh ta. Đồng thời, phương pháp tính thù lao vật chất như một trong những chỉ số hiệu suất sử dụng sự tham gia của nhân viên vào công việc quản lý, hoạt động của anh ta và quy mô đóng góp sáng tạo của anh ta.

Khái niệm thứ ba, tham gia vào vốn của một doanh nghiệp, đã được thể hiện ở cấp độ thế giới, trong khi ở Nga, nó vẫn chỉ được thực hiện ở cấp quản lý cao nhất. Các doanh nghiệp của người dân, được thành lập vào buổi bình minh của quá trình tư nhân hóa, trên thực tế đã không còn tồn tại, vì tất cả cổ phần đều trở thành tài sản của các doanh nhân. Đồng thời, ở một số doanh nghiệp có động lực dưới dạng các lựa chọn hoặc cơ hội mua cổ phần của công ty khi đạt được các chỉ số hoạt động nhất định hoặc làm việc tại doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Người quản lý có quyền vừa thực hiện quyền chọn bằng cách mua cổ phiếu ở mức giá thấp đã định trước, vừa có quyền từ chối chúng, sau khi nhận được giá trị thị trường của chúng như một phần thưởng. Như thực tế cho thấy, các nhà quản lý hàng đầu đã trở thành cổ đông chú ý nhiều hơn đến sự tăng trưởng của giá cổ phiếu, vốn hóa của công ty và khả năng sinh lời của nó. Cơ chế này chỉ được thực hiện đối với các tập đoàn lớn, cổ phiếu được giao dịch trên thị trường có tổ chức, có giá trị riêng và tính thanh khoản khá cao, dễ bán trên thị trường mở. Đối với các công ty tư nhân, hệ thống tùy chọn động lực chỉ trở thành cơ sở cho xung đột.

Nguyên tắc tạo động lực

Việc lựa chọn một hệ thống tạo động lực phải dựa trên sự hiểu biết của đơn vị chịu trách nhiệm kích thích nhân sự về các nguyên tắc cơ bản của nó, việc vi phạm sẽ làm giảm hiệu quả của bất kỳ hệ thống được xây dựng khoa học nào. Trong số các nguyên tắc này:

  • tính khách quan. Bất kỳ khoản thù lao nào cũng phải dựa trên sự đánh giá khách quan về sự đóng góp của nhân viên vào sự thành công của toàn doanh nghiệp. Vi phạm nguyên tắc khách quan sẽ là yếu tố gây mất động lực nghiêm trọng cho các nhân viên khác;
  • khả năng dự đoán và khả năng kiểm soát. Bất kỳ nhân viên nào cũng phải hiểu mình sẽ nhận được phần thưởng nào do nỗ lực của chính mình. Không có yếu tố chủ quan, không thể lường trước được, không có quyết định mơ hồ, tự nguyện, không phụ thuộc của người, đơn vị được đánh giá vào mối quan hệ với các dịch vụ thực hiện hoạt động đánh giá;
  • đầy đủ. Chế độ đãi ngộ phải tương ứng với công sức lao động thực sự đóng góp, trình độ và công sức bỏ ra của người lao động. Mức thù lao cao hoặc thấp không tương xứng bị loại trừ;
  • tính kịp thời. Tiền lương phải theo nỗ lực lao động một cách hợp lý, thời gian nghỉ dài có tác dụng hạ nhiệt đối với nhân viên, trong khi thời gian chờ đợi tiền công lâu, được một số công ty thực hiện từ một đến ba năm, sẽ không phải lúc nào cũng là biện pháp đủ để giữ chân những nhân sự có giá trị;
  • tầm quan trọng. Mức thù lao phải mang lại giá trị thực cho người lao động;
  • công bằng và minh bạch. Tất cả các tiêu chí trả công cho nhân viên phải rõ ràng đối với các nhân viên khác, chấp nhận được và công bằng theo quan điểm của họ.

Chỉ có sự kết hợp của tất cả các nguyên tắc này mới làm cho hệ thống tạo động lực hiện đại trở nên hiệu quả cả trong một tập đoàn lớn và trong một công ty gia đình, tư nhân. Các nguyên tắc về thù lao nên được quy định trong các chính sách nội bộ và được cung cấp cho nhân viên.

Động lực của nhân sự trong điều kiện quản lý chống khủng hoảng

Cuộc khủng hoảng không thể thực hiện hầu hết các hệ thống tạo động lực, nhiều doanh nghiệp lớn buộc phải nhờ đến sự hỗ trợ của nhà nước ngay cả để duy trì tiềm năng nhân sự của họ, chẳng hạn như AvtoVAZ. Khi thậm chí mức chi phí giảm xuống, việc sử dụng các phương pháp tài chính để kích thích nhân viên trở nên gần như không thể. Phương pháp có sự tham gia hay phương pháp tham gia vào quản lý đang trở thành cách thức duy nhất để động viên nhân viên trong giai đoạn khủng hoảng liên quan đến doanh số giảm. Một ví dụ là hiện đại nhất ngành công nghiệp ô tô, trong đó, do doanh số bán hàng giảm, công suất được tải dưới 40% và các nhà máy hoạt động 2-3 ngày một tuần. Đồng thời, các doanh nghiệp công nghiệp ô tô thường được thành lập, bên cạnh đó, hàng ngàn công nhân không có nơi nào để tìm việc làm. Trong những điều kiện này, cần có sự tham gia của người lao động trong việc đưa ra các quyết định quản lý có ý nghĩa. Một mặt, điều này cho phép họ chuyển giao một số trách nhiệm quản lý nhà máy cho họ, mặt khác, nâng cao nhận thức và nhấn mạnh tầm quan trọng của ý kiến ​​​​của công nhân đối với ban lãnh đạo. Trong những điều kiện này, cơ chế chính để thực hiện quản lý có sự tham gia trở thành thỏa thuận tập thể và các thỏa thuận trong ngành.

Đồng thời, một nhiệm vụ thiết yếu đối với việc quản lý doanh nghiệp là giữ chân những nhân viên chủ chốt chịu trách nhiệm chính quy trinh san xuat. Ban quản lý thường có quan điểm rằng trong điều kiện thị trường hiện đại lao động để tìm người thay thế cho bất kỳ nhân viên nào sẽ dễ dàng. Điều này không phải vậy, có rất ít nhân viên có trình độ, đặc biệt là những người lao động cổ cồn xanh. Sự thay đổi ưu tiên trong đào tạo những người trẻ tuổi đã dẫn đến sự thiếu hụt lao động thực sự có trình độ, vì vậy nhiệm vụ chính của chính sách tạo động lực trong một cuộc khủng hoảng là phải duy trì cốt lõi làm việc lành nghề của đội ngũ. Đồng thời, hệ thống khuyến khích tài chính nên được xây dựng trên nguyên tắc duy trì thành phần động lực: với việc giảm phần cố định của tiền lương, thành phần tiền thưởng của nó, phụ thuộc vào hiệu quả cá nhân của nhân viên, vẫn không thay đổi. Nhân viên phải hiểu rõ ràng phần nào trong lợi nhuận của tổ chức là tiền thù lao của anh ta, điều này giúp anh ta giải thích tại sao nó không vượt quá giới hạn nhất định. Mọi thay đổi trong hệ thống tạo động lực nên được thảo luận với nhân viên. Các phương pháp kích thích phi vật chất, chẳng hạn như bảng danh dự, cờ hiệu, trao danh hiệu người giỏi nhất trong nghề, v.v. nên được sử dụng rộng rãi. Mặc dù có mối liên hệ với quá khứ của Liên Xô, nhưng các biện pháp khuyến khích cá nhân và tập thể như vậy ảnh hưởng đến mức độ nhiệt tình lao động và bầu không khí trong đội.

Động lực của nhân viên trong xã hội thông tin

Thay đổi nhân viên trước nhiều lựa chọn để phát huy thế mạnh của một người, chỉ có thể ngăn chặn sự thay đổi nhanh chóng các dự án hoặc trình độ bằng cách tăng cường chú ý đến việc đánh giá phẩm chất cá nhân và kinh doanh của nhân viên, kích thích sự phát triển nghề nghiệp của anh ta trong một công ty cụ thể và đánh dấu từng giai đoạn tăng trưởng với phần thưởng. Hiểu được sự thăng tiến không ngừng của một người buộc một chuyên gia không chỉ đánh giá cao công việc mà còn cố gắng phát triển nhanh nhất có thể, trong khi tăng trưởng gắn liền với thu nhập và các loại ưu đãi khác mà công ty nhận được từ các hoạt động của mình. Một số tổ chức lớn của Nga đang cố gắng xây dựng chính sách tạo động lực của họ dựa trên hệ thống đánh giá thực tế về phẩm chất kinh doanh của nhân viên.

Một hệ thống tạo động lực dựa trên nguyên tắc lý thuyết này cũng được tạo ra ở Hoa Kỳ vào những năm 1950 bởi Edward Hay và được gọi là Phương pháp Hồ sơ Biểu đồ Hay. Cách tiếp cận này dựa trên khái niệm về chi phí lao động của Aristotle, nó liên quan đến việc đánh giá chi phí công việc cho từng vị trí, đồng thời đưa ra một hệ thống cấp bậc hoặc cấp bậc nhất định.

Dựa trên lý thuyết này, chi phí của một vị trí được ước tính theo các tiêu chí sau:

  • khối kiến ​​thức và năng lực;
  • tính chủ động, khả năng giải quyết công việc phi tiêu chuẩn;
  • mức độ trách nhiệm đối với hoạt động và hậu quả của nó.

Trên thực tế, tại các công ty của Nga, hệ thống chấm điểm trở thành một sự tương tự tuyệt đối với thang lương của Nga, chi phí cho một vị trí hoặc nhân viên không thay đổi so với bất kỳ hành động nào của anh ta, trong khi nó không thể tạo động lực cho nhân viên của anh ta. hiệu suất thực sự. Hệ thống Hay nhất thiết phải đi kèm với việc đánh giá, điều này hầu như không bao giờ được thực hiện do sự phức tạp của việc xây dựng các tiêu chí: không chỉ khách quan mà còn cả những tiêu chí không tạo ra cảm giác bất công giữa các nhân viên khác. Dựa trên nguyên tắc này, một hệ thống các chỉ số hiệu suất chính dựa trên dữ liệu đo lường được trở nên khách quan hơn.

Giữa doanh nghiệp Nga hệ thống phân loại đã được triển khai tại một số công ty con của Rusal (sản xuất nhôm và một số tài sản khác). Do nhóm bao gồm các doanh nghiệp không đồng nhất về thành phần nhân sự và văn hóa doanh nghiệp nên hệ thống chấm điểm được cho là giúp thiết lập các quy tắc tạo động lực thống nhất cho tất cả các công ty trong nhóm. Các cấp bậc riêng biệt đã được phát triển cho công nhân và các chuyên ngành hành chính, và hệ thống cấp bậc riêng của họ đã xuất hiện cho các nhà quản lý. Một giải pháp thú vị là các loại của các chuyên ngành làm việc được đánh giá theo các đặc điểm sau:

  • kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm và thời gian phục vụ;
  • tính độc lập trong việc thực hiện các chức năng của mình, sự cần thiết phải liên quan đến các liên kết ngang và dọc;
  • mức độ hoạt động trí tuệ, trong trường hợp này thể hiện ở việc đánh giá trình độ;
  • mức độ nguy hiểm của điều kiện làm việc tại vị trí.

Bất chấp sự phức tạp rõ ràng của các tiêu chí, hệ thống này thực tế không khác biệt so với các loại của Liên Xô, nhưng việc triển khai nó đã giúp chính quyền giảm mức thanh toán bổ sung cho những công nhân thực hiện công việc dưới trình độ của họ. Các chuyên gia và quản lý cấp trung đã may mắn hơn khi đánh giá vị trí của họ, mức độ sáng kiến ​​​​của họ và số lượng đề xuất hợp lý hóa đã được tính đến. Đối với các nhà quản lý cấp cao, tiêu chí chính là chất lượng quản lý.

Khả năng điều chỉnh khung lương cho mỗi bậc thêm 20% giúp hệ thống này có thể đạt được mức hiệu quả tương đối, đồng thời tạo ra một yếu tố đáng kể về sự thiên vị và sự phụ thuộc của động lực của nhân viên vào tình hình hiện tại chứ không phải vào đóng góp cá nhân của anh ta.

Phát triển hệ thống động lực

Bất kể tình hình kinh tế hiện tại của doanh nghiệp, hệ thống động lực nên được thiết kế trong một thời gian dài và những thay đổi tiếp theo của các điều kiện theo bất kỳ hướng nào. Thay đổi hệ thống tạo động lực, cũng như thay đổi luật chơi, ngăn cản nhân viên tập trung vào sự phát triển của doanh nghiệp và tự đặt ra các nhiệm vụ liên quan đến triển vọng phát triển cá nhân. Vì vậy, một hệ thống tạo động lực nên được phát triển cho tương lai và dựa trên nhân sự hiện có, không có ý định thay thế một phần nhân viên trong tương lai.

Giai đoạn đầu tiên của việc thực hiện hệ thống hiện đạiđộng lực trở thành sự phát triển và thiết kế của nó. Hệ thống không nên dựa quá nhiều vào một trong các lý thuyết mà dựa trên tình hình kinh tế thực tế của doanh nghiệp và nhân sự, triển vọng và các mối đe dọa của nó. Hệ thống tạo động lực cần được xây dựng cùng với tập thể lao động, nếu doanh nghiệp có tổ chức công đoàn thì cùng với đại diện của công đoàn. Các chính sách tiền lương và động lực phải có khả năng trở thành một phần của thỏa thuận thương lượng tập thể.

Giai đoạn thứ hai sẽ là lập kế hoạch và lập ngân sách. Tất cả các khoản thanh toán tạo động lực phải có nguồn ngân sách riêng, phù hợp với khu vực, bộ phận, ngành theo hướng chi phí hoặc phải cung cấp cơ chế tài trợ chéo. Nếu một sự thay đổi trong ngân sách cần có sự chấp thuận của Ban Giám đốc, thì cần chuẩn bị một lý do thích hợp ở giai đoạn lập kế hoạch. Bất chấp khả năng của ngân sách, cần phải tính đến hệ thống động lực phải phù hợp với các đề xuất hiện có trên thị trường lao động của khu vực.

Việc giới thiệu hệ thống tạo động lực được thực hiện ngay lập tức tại toàn bộ doanh nghiệp hoặc tại các đơn vị đơn lẻ, có kinh nghiệm, nơi bạn có thể kiểm tra tính hiệu quả của các cơ chế mới. Việc giới thiệu hệ thống có liên quan đến những thay đổi trong các phương pháp hiện có và hợp đồng lao độngđưa nó đến sự chú ý của mỗi nhân viên. Bất kỳ hệ thống động lực nào không hoạt động, vẫn là một hiện tượng tĩnh, cần phải giả định sự thay đổi trong các tham số riêng lẻ của nó cùng với những thay đổi của thị trường lao động, vì vậy cơ chế phê duyệt các tài liệu cơ bản và thực hiện các thay đổi đối với chúng phải linh hoạt.

Giám sát hiệu suất là yếu tố cần thiết các hệ thống. Khi tạo ra một hệ thống động lực, nó nên bao gồm các cơ chế cho phép xác định hiệu quả của nó, tác động thực tế đến việc thay đổi các chỉ số hoạt động chính của doanh nghiệp. Đánh giá hiệu suất nên được thực hiện bởi một bộ phận khác ngoài bộ phận quản lý và nguồn nhân lực, tốt nhất là bởi chức năng kiểm toán nội bộ của doanh nghiệp.

Các cách tiếp cận hiện đại để tạo động lực liên quan đến việc theo dõi liên tục tình trạng hiện tại của thị trường lao động và sự phát triển của nhân viên. Mỗi người trở thành một giá trị độc lập, trong sự phát triển mà công ty quan tâm. Việc sử dụng các hệ thống chỉ số hiệu suất chính, điểm kết hợp với cách tiếp cận có sự tham gia làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường nói chung.

Công ty đã dẫn đầu trong nhiều xếp hạng mức độ hấp dẫn của nhà tuyển dụng trong nhiều năm, bao gồm cả trong. Tất nhiên, một phần thành công của công ty là do tình trạng tài chính tốt, phát triển đổi mới(ngoài tìm kiếm trên Internet và phát triển hệ điều hành Android, Google còn tích cực tham gia nghiên cứu khoa học trong nhiều lĩnh vực) và thường xuyên đưa tin về các hoạt động của công ty trên các phương tiện truyền thông. Mọi người đều biết về những cái hiện đại, nhờ đó nhiều công ty ngày nay đang từ bỏ khái niệm văn phòng truyền thống và bắt đầu coi trọng bầu không khí mà nhân viên làm việc nghiêm túc hơn. Tuy nhiên, hôm nay chúng tôi muốn nói về một số khía cạnh trong chính sách nhân sự của Google, đó là thái độ của công ty đối với nhân viên và cách thái độ này giúp Google duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường lao động.

Một số ảnh về văn phòng của Google:

Chi phí nhân sự luôn được đền đáp

Giống như hầu hết các công ty công nghệ ở Thung lũng Silicon, Google đã tích cực vận động để thu hút nhiều phụ nữ hơn trong nhiều năm. Tuy nhiên, vài năm trước, công ty phát hiện ra rằng phụ nữ thường bỏ việc sau khi nghỉ thai sản. Vấn đề này không chỉ gây tổn hại đến bình đẳng giới trong công ty mà còn ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng, bởi vì Google có những đối thủ cạnh tranh rất nặng ký trên thị trường lao động: ngày nay, không chỉ những gã khổng lồ CNTT như Apple, Microsoft, Facebook và Amazon cạnh tranh với Google để có được những nhân viên tài năng ở California , but and many startups. Và vấn đề là có thật: Gần đây nhất, phó chủ tịch kiêm kỹ sư nữ đầu tiên của Google, Marissa Mayer, đã rời đi để đảm nhận vị trí CEO của Yahoo! .

Đặc điểm chính của chính sách nhân sự của Google là quyết định luôn được đưa ra "có lợi cho nhân viên".

Tin tức kịp thời

Bằng cách áp dụng nguyên tắc này để giải quyết vấn đề, công ty đã đạt được một giải pháp đơn giản và hiệu quả. giải pháp hiệu quả- phụ nữ làm việc tại Google được nghỉ thai sản 5 tháng với 100% lương và 100% lương hưu và đóng góp y tế. Để so sánh, vào thời điểm đó, các công ty khác ở California đang cho các bậc cha mẹ trẻ bảy tuần nghỉ phép có lương. Thời gian nghỉ thai sản "dài" như vậy tại Google có thể được sử dụng bất cứ lúc nào, chẳng hạn như một phần - trước khi sinh con, một phần - sau đó và tháng còn lại - khi em bé đã lớn hơn một chút.

Đối với một số người, sự hào phóng như vậy có vẻ gây bất lợi cho phúc lợi của công ty, một kiểu quản lý bất chợt nhằm cải thiện hình ảnh của công ty trên thị trường lao động. Tuy nhiên, Google cung cấp điều kiện làm việc thoải mái cho nhân viên của mình không chỉ “vì lòng tốt”: Bộ phận Nhân sự của People Operations theo dõi cẩn thận phản ứng của nhân viên trước những lợi ích được cung cấp và “sự hoàn vốn” của những lợi ích này cho công ty. Vì vậy, ví dụ, việc tăng thời gian nghỉ thai sản đã làm giảm 50% số lượng các bà mẹ trẻ bị sa thải - điều đó có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh của công ty đã không có cơ hội lôi kéo những công nhân tài năng từ gã khổng lồ tìm kiếm.

Chúng tôi không chỉ muốn bạn có một công việc tuyệt vời. Chúng tôi muốn bạn có cuộc sống tuyệt vời. Chúng tôi cung cấp cho bạn mọi thứ bạn cần để đạt năng suất tối đa và có một tâm trạng tốt. Và không chỉ trong ngày làm việc.
Larry Page, Giám đốc điều hành

Những thay đổi trong chính sách nhân sự các công ty không chỉ quan trọng về bản chất: Google đang trình diễn một cách tiếp cận khác để giải quyết các vấn đề về nhân sự mà các công ty khác có thể áp dụng, đầu tiên là ở Thung lũng Silicon và sau đó là hơn thế nữa.

Google đang tìm kiếm. Tài năng.

Bàn về chính sách nhân sự Google Không thể không đặt ra vấn đề sinh viên tốt nghiệp và các chuyên gia trẻ. Gã khổng lồ tìm kiếm đối xử với những ứng viên có ít hoặc không có kinh nghiệm làm việc như thế nào? Xét cho cùng, tuyển dụng đúng người sẽ đóng góp một phần quan trọng vào thành công của bất kỳ công ty nào.

Bạn có thể biết rõ rằng nhiều công ty thích thuê nhân viên có kinh nghiệm và cảnh giác với việc thuê sinh viên mới tốt nghiệp.

Chúng có thể được hiểu - đào tạo một chuyên gia trẻ tuổi cần có thời gian và chi phí tài chính đáng kể. Đồng thời, công ty không thể biết chắc chắn rằng một chuyên gia trẻ đã học và có được các mối quan hệ chuyên nghiệp sẽ không đến với các đối thủ cạnh tranh.

Mặt khác, Google là một trong những công ty dựa vào các chuyên gia trẻ tuổi. Xu hướng này có lẽ một phần liên quan đến lịch sử của công ty: những người sáng lập Google, Larry Page và Sergey Brin, đều là sinh viên tốt nghiệp đại học khi họ có ý tưởng tạo ra một công cụ tìm kiếm.

Nguyên tắc tìm kiếm nhân sự cơ bản ở Google: ứng viên phải có năng khiếu khám phá cái mới, giải quyết vấn đề, tìm kiếm giải pháp tốt nhất, nâng cao hiệu quả công việc, phải hòa đồng và cởi mở, phải có khả năng đơn giản hóa và phát minh lại. Sau đó, công ty chắc chắn sẽ cung cấp cho anh ta một vị trí, bất kể kinh nghiệm làm việc.

Các sáng kiến ​​của Google nhằm thu hút sinh viên và các chuyên gia trẻ tuổi được biết đến trên toàn thế giới. Năm 2005, dự án Google Summer of Code đã được khởi động - một loại hình thực tập giúp sinh viên tham gia thiết kế phần mềm, hãy tìm một cố vấn lập trình viên làm việc cho đối tác mã nguồn mở của Google. Có, một sinh viên có thể không đến văn phòng Google trong toàn bộ thời gian thực tập, nhưng chương trình này cho phép anh ta đến gần công ty hơn. Bây giờ Summer of Code là một sự kiện thường niên.

Cuộc thi Google Code Jam là một lối tắt đến với công ty.

Một dự án khác của công ty là Google Code Jam, một cuộc thi lập trình quốc tế bắt đầu từ năm 2003. Code Jam được cho là một công cụ thuận tiện để công ty lựa chọn nhân viên tiềm năng. Người chiến thắng không chỉ nhận được giải thưởng tiền mặt lớn (ban tổ chức hứa hẹn giải thưởng trị giá 15.000 đô la vào năm 2013) mà còn nhận được lời mời làm việc tại một trong các trung tâm nghiên cứu của Google - không có gì ngạc nhiên khi hơn 35.000 người đã tham gia cuộc thi vào năm 2013. 2012. Code Jam là “đường tắt” đến công ty, cho phép cả ứng viên và phòng nhân sự qua mặt quá trình khó khăn lựa chọn, có thể mất vài tháng.

Ngoài ra, Google là toàn bộ dòng các sự kiện và chương trình dành cho sinh viên, bạn có thể tìm hiểu thêm về các sự kiện và chương trình đó trên trang web Sinh viên Google. Thật không may, không phải tất cả các chương trình của công ty đều dành cho sinh viên và sinh viên tốt nghiệp Nga.

Ngày nay, ở Mỹ và châu Âu, nhiều người trẻ tài năng đang quay lưng lại với các công việc được trả lương cao để ủng hộ các công ty khởi nghiệp nhỏ. Google, giống như các công ty đa quốc gia lớn khác, còn rất nhiều việc phải làm để duy trì vị thế của mình trên thị trường lao động và vẫn là nơi sinh viên tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng nhất thế giới mong muốn được làm việc.

Tin tức này đã được lưu trữ, dữ liệu có thể cũ hoặc thay đổi

Là Phó Chủ tịch Nhân sự, công ty đã phát triển từ 6.000 nhân viên thành một tập đoàn toàn cầu hùng mạnh với 60.000 nhân viên.

Cùng với nhóm của mình, Bock đã đại tu chiến lược quản lý của mình để biến Google trở thành một trong những công việc hấp dẫn nhất dành cho nhân tài công nghệ và là công ty hạnh phúc nhất ở Mỹ.

Dưới đây là các quy tắc quản lý nhân sự mà ông đã sử dụng.

1. Làm cho công việc của nhân viên có ý nghĩa.

Công ty của bạn sẽ không thể phát triển nếu nhân viên của bạn làm việc chỉ vì tiền hoặc để trở thành người dẫn đầu thị trường. Làm việc cũng phải gắn với những giá trị cao hơn, đó là lý do tại sao Google có một sứ mệnh không thể hoàn thành. Bằng cách thuê những nhân viên muốn "làm cho việc tìm kiếm thông tin trên thế giới có thể truy cập và thuận tiện cho mọi người", Google theo đuổi cả mục tiêu kinh doanh và cao hơn, và ít nhất một trong số đó là vĩnh cửu.

2. Tin tưởng vào nhóm của bạn.

Là người quản lý, bạn phải hướng dẫn sự phát triển của nhân viên. Bạn không nên quản lý vi mô mọi người và cố gắng làm việc hộ họ quá nhiều. Mức độ tin tưởng này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả mọi người. Google có một cuộc khảo sát nhân viên ẩn danh nửa năm một lần, trong đó họ xếp hạng các nhà quản lý và sau đó các nhà quản lý thảo luận kết quả với nhóm.

3. Chỉ thuê những người giỏi hơn bạn.

Không bao giờ thỏa hiệp về chất lượng, bất kể tình huống. Tìm một người sẽ làm một công việc tốt hơn bạn.

4. Chia sẻ các cuộc trò chuyện phát triển với phỏng vấn và chấm điểm.

Nếu lần duy nhất nhân viên của bạn nhận được "phản hồi" là trong các báo cáo hàng năm và nửa năm, thì nhân viên sẽ bắt đầu liên kết những lời chỉ trích của bạn với sự thất bại trong nhiệm vụ.

Tốt hơn là nên nói chuyện thường xuyên với nhân viên về công việc của họ và đánh giá kết quả một cách chặt chẽ liên quan đến việc đáp ứng hay không đáp ứng các mục tiêu hàng năm. Nếu bạn làm tốt điều này, thì điểm cuối kỳ sẽ không có gì ngạc nhiên, bởi vì bạn đã giao tiếp với nhân viên trong suốt hành trình và nhân viên đó liên tục có cơ hội nhờ đến lời khuyên và sự hỗ trợ của bạn.

5. Hãy quan tâm đến những nhân viên giỏi nhất và tệ nhất của bạn.

Tìm hiểu điều gì làm cho những nhân viên giỏi nhất của bạn trở nên tuyệt vời và để họ dạy điều đó cho những người còn lại trong nhóm.

Và nhìn vào nhân viên tồi tệ nhất của bạn. Hãy nhớ tại sao bạn thuê họ và sau đó quyết định xem vấn đề là gì: nhân viên đó không phù hợp với vị trí của anh ta hay bản thân anh ta không phù hợp với công ty? Nếu là lựa chọn đầu tiên, thì hãy giao cho anh ấy những trách nhiệm mới và cơ hội để chứng tỏ bản thân. Nếu là trường hợp thứ hai - hãy để anh ấy ra đi không chỉ vì lợi ích của công ty mà còn vì lợi ích của chính anh ấy.

6. Chi tiêu một cách khôn ngoan.

Nhiều "món quà" nổi tiếng dành cho nhân viên của Google hoặc miễn phí cho công ty hoặc tương đối rẻ. Không cần phải chi tiền cho các chương trình đào tạo đắt tiền mà không đảm bảo kết quả. Sử dụng những nhân viên giỏi nhất của bạn làm giáo viên hoặc mời bạn bè cùng công ty.

Tiết kiệm tiền để cung cấp cho nhân viên những đặc quyền mà họ thực sự cần, chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe cho họ hoặc sử dụng chúng để trả trợ cấp hưu trí. Ví dụ, tại Google, chúng tôi chi rất nhiều cho bữa trưa miễn phí.

7. Thanh toán không minh bạch.

Tại Google, đã có lúc một nhân viên nhận được mức lương cao gấp nhiều lần so với một nhân viên khác ở vị trí tương tự. Để hiểu logic, hãy so sánh với một đội bóng chày chuyên nghiệp: đội nhận được nhiều hơn là một cầu thủ ưu tú.

Ví dụ, Detroit Tigers đã trả cho Justin Verlander 28 triệu đô la vì anh ấy là một ngôi sao và không muốn anh ấy đến một đội khác. Google có đủ nguồn lực để khai thác những thứ tốt nhất trong số những thứ tốt nhất từ ​​các đối thủ cạnh tranh, nhưng nhìn chung, logic tương tự cũng áp dụng cho các công ty nhỏ.

8. Đẩy nhân viên của bạn đi đúng hướng.

Không cần phải yêu cầu họ thay đổi nhanh chóng. Hãy chỉ đường bằng những cử chỉ khéo léo.

Ví dụ: nếu bạn muốn phát triển tinh thần đồng đội giữa các nhân viên, bạn có thể gửi thư hàng loạt kể về thành công trong công việc của từng người.

9. Tạo điều kiện thay đổi.

Bạn có thể phạm sai lầm khi cố gắng cải thiện thành tích của nhóm. Nếu bạn muốn thử nghiệm, hãy đảm bảo rằng các mục tiêu của bạn được nhân viên của bạn biết và hiểu.

Điều này sẽ biến họ từ người chỉ trích thành người ủng hộ, và họ sẽ không ném đá bạn nếu bạn không thành công.

10. Vui vẻ và đổi mới.

Điều quan trọng là phải hiểu rằng không có thứ gọi là môi trường làm việc hay văn hóa công sở lý tưởng: với công việc quản lý nhân sự, bạn cần phải liên tục thử nghiệm và mang đến những điều mới mẻ, không nên biến nó thành một thói quen. Tất cả những nỗ lực này gắn kết với nhau và cùng nhau sẽ giúp bạn tạo ra một tổ chức sáng tạo và có hiệu suất cao.

Business Insider đã thực hiện một cuộc khảo sát và tổng hợp danh sách 50 nhà tuyển dụng hàng đầu tại Hoa Kỳ. Trong quá trình làm việc, các tiêu chí như sự hài lòng của nhân viên, mức lương, khả năng bị căng thẳng và tầm quan trọng của công việc đã được tính đến. Google chiếm vị trí đầu tiên trong bảng xếp hạng.

Đối với những gì Google xem xét nhà tuyển dụng tốt nhất, Có một vài nguyên nhân khách quan. Nhân viên công ty chia sẻ kinh nghiệm.

Sự hài lòng trong công việc cao

Thể hiện thông tin theo quốc gia

Hoa Kỳ(Mỹ) là một quốc gia ở Bắc Mỹ.

Thủ đô– Hoa Thịnh Đốn

Các thành phố lớn nhất: New York, Los Angeles, Chicago, Miami, Houston, Philadelphia, Boston, Phoenix, San Diego, Dallas

Hình thức chính phủ- Nước cộng hòa tổng thống

Lãnh thổ- 9.519.431 km 2 (thứ 4 thế giới)

Dân số– 321,26 triệu người (thứ 3 thế giới)

Ngôn ngữ chính thức- Tiếng Anh - Mỹ

Tôn giáo- Tin lành, Công giáo

HDI– 0,915 (thứ 8 thế giới)

GDP– 17,419 nghìn tỷ USD (đứng thứ nhất thế giới)

Tiền tệ- Đô la Mỹ

biên giới với: Canada, Mexico

Theo khảo sát, 86% nhân viên của Google rất hoặc khá hài lòng với công việc của họ.

Như anh ấy giải thích trong cuốn sách Work Rocks! Phó chủ tịch phụ trách nhân sự của Google Laszlo Bock, chìa khóa thành công là liên tục giới thiệu những phát triển mới trong nơi làm việc, thí nghiệm và một thái độ tích cực.

“Điều tuyệt vời nhất của cách tiếp cận này là một văn phòng tuyệt vời sẽ kích thích sự phát triển bản thân của nhân viên: tất cả những nỗ lực này không phải là vô ích và có tác dụng tạo ra một đội ngũ sáng tạo, vui vẻ, chăm chỉ và rất hiệu quả.”

Hơn 64.000 nhân viên của Google được hưởng các đặc quyền như chăm sóc y tế miễn phí, đồ ăn ngon, dịch vụ giặt là, phòng thể dục và một nghị định trả tiền hào phóng.

Một nhân viên tại trụ sở chính của Google ở ​​Mountain View, California, nói rằng công ty của anh ấy quan tâm đến nhân viên của mình và điều này cho phép họ nhận được những chuyên gia năng động và trung thành để đổi lại.

Danh tiếng của một công ty làm thay đổi thế giới tốt đẹp hơn

73% nhân viên của Google được khảo sát cho biết họ coi công việc của họ tại công ty là có ích cho xã hội. Và điều này không có gì đáng ngạc nhiên, với sứ mệnh toàn cầu của công ty: "sắp xếp tất cả thông tin tồn tại trên thế giới và làm cho thông tin đó có thể truy cập và hữu ích cho mọi người."

Như Bock giải thích, đây là "một mục tiêu đạo đức hơn là một mục tiêu kinh doanh" và không thể đạt được nó một cách có chủ ý.

“Đó là động lực để không ngừng áp dụng công nghệ tiên tiến và thử sức mình ở những lĩnh vực khác,” anh viết. – Khi mục tiêu “trở thành người dẫn đầu thị trường” được hoàn thành, nó mang lại nhiều cảm hứng hơn. Một loạt các mục tiêu cho phép Google tiến về phía trước, được hướng dẫn bởi la bàn chứ không phải đồng hồ tốc độ.

Và các nhân viên của công ty chia sẻ các mục tiêu toàn cầu của mình, cố gắng thực hiện ngay cả những dự án phức tạp nhất.

lương cao

Google chỉ mời những chuyên gia tài năng nhất đến làm việc và sẵn sàng trả cho họ mức lương cạnh tranh. mức trung bình Thu nhập của một công nhân có kinh nghiệm là 140.000 đô la mỗi năm. Nhưng ngay cả những người có ít hơn một năm kinh nghiệm cũng kiếm được khoảng 93.000 USD.

Google cũng đứng đầu danh sách các nhà tuyển dụng đưa ra mức lương trên mức trung bình trên thị trường. Đồng thời, hai người ở các vị trí tương tự có thể nhận được số tiền hoàn toàn khác nhau và điều này được thực hiện có chủ ý.

Bock viết: “Thật khó để trả lương cho mọi người trong phạm vi bình thường khi ai đó có thể làm được gấp hai hoặc thậm chí gấp mười lần những người còn lại. Nhưng nó khó hơn nhiều để xem làm thế nào các chuyên gia tốt nhấtđể lại cho bạn tiềm năng lớn. Nó khiến bạn băn khoăn không biết công ty nào đang thực sự trả lương không công bằng: những công ty mà những người lao động giỏi nhất nhận được nhiều tiền hơn, hay những công ty mà mọi người đều kiếm được như nhau.”

Khả năng làm việc từ xa

Wi-Fi miễn phí cho phép 28% nhân viên của Google làm việc một phần hoặc hoàn toàn tại nhà. Đây là nhiều hơn những người khác các công ty lớn chẳng hạn như Amazon, Netflix và Apple.

Một trong những nhân viên của trụ sở chính của Google cho biết: “Công ty rất linh hoạt trong vấn đề này. - Nếu bạn may mắn, bạn sẽ không có một ông chủ micromanager (một nhà lãnh đạo kiểm soát ngay cả những chuyển động nhỏ nhất của cấp dưới. - Xấp xỉ. Ed.) Và bạn sẽ có thể quyết định cách bạn làm việc. Nhưng đừng hiểu sai ý tôi: sẽ có rất nhiều công việc, bạn sẽ không bị xiềng xích ở nơi làm việc của mình.”

Căng thẳng nhẹ

12% nhân viên của Google coi công việc của họ là công việc không gây căng thẳng. Và mặc dù con số này không mấy ấn tượng nhưng so với các công ty khác thì nó là khá cao.

Có lẽ một trong những yếu tố cấp thấp căng thẳng tại nơi làm việc là những đặc quyền khác nhau như mát-xa tại văn phòng, phòng tập thể dục và phòng tập thể dục miễn phí cũng như những kỳ nghỉ tuyệt vời. Tất cả điều này giúp nhân viên thư giãn.

Một môi trường làm việc yên tĩnh cũng được tạo điều kiện thuận lợi khi không có sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên. Mặc dù Google khuyến khích nhân viên của mình đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng, nhưng họ không được kỳ vọng sẽ đạt được những mục tiêu đó bằng bất cứ giá nào. Ngược lại, ở đây họ giúp học hỏi và rút kinh nghiệm từ những thất bại của mình. Hơn nữa, công ty khuyến khích văn hóa minh bạch và chống lại những nhân viên bắt nạt bằng mọi cách có thể. Tại Google, việc phàn nàn về nhau không phải là thông lệ vì các bạn là một nhóm. Tại đây, họ có những cuộc trò chuyện cởi mở mang tính xây dựng để giải quyết vấn đề và tiếp tục làm việc vì lợi ích của thế giới.

Động lực là cần thiết để đạt được mục tiêu. Rốt cuộc, chính cô ấy là người giúp bạn tiến tới ước mơ và tạo động lực ngay cả trong những thời điểm cạn kiệt sức lực và năng lượng.

Trong việc giải quyết vấn đề trong thế giới hiện đại trợ lý có thể là cả bạn bè, gia đình và đồng nghiệp, cũng như các ứng dụng trên điện thoại của bạn. Rốt cuộc, họ có sẵn 24 giờ một ngày.

Chúng tôi cung cấp các ứng dụng tốt nhất sẽ giúp bạn thực hiện ước mơ của mình.


Motivateo là trợ lý của bạn trong việc cải thiện bản thân. một cách dễ dàng và dễ hiểu, nó sẽ giúp bạn hình thành thói quen tốt và từ bỏ những cái có hại, đặt ra những mục tiêu mới và đạt được chúng.

Xem trong danh mục và chọn một thói quen phù hợp với bạn - theo dõi tiến trình của bạn.

Số liệu thống kê hàng tuần và hàng tháng sẽ cho phép bạn tập trung tốt hơn vào đội hình thói quen tốt. Đây chỉ là phần chính của chức năng, nhưng bên trong bạn sẽ tìm thấy nhiều chi tiết hợp lý và chu đáo giúp làm việc với thói quen trở nên dễ dàng và không phô trương.


Pinterest là một công cụ đánh dấu trực quan mà bạn có thể thu thập những ý tưởng thú vị.

Sử dụng Pinterest để nấu các bữa ăn, lên kế hoạch cho các chuyến đi, tìm ý tưởng trang trí nhà cửa, v.v.

Pinterest có thể được sử dụng để:

  • Để tạo dấu trang trong trình duyệt của thiết bị di động;
  • Để lập kế hoạch cho các loại công việc khác nhau;
  • Để tìm kiếm những ý tưởng thú vị;
  • Để tìm một sở thích và phong cách của riêng bạn.

Phong cách Polyvore : Thời trang để mua


Một trong những thị trường hàng đầu cho Huffington Post, Cosmopolitan, Harper`s Bazaar và Refinery29. Polyvore sẽ giúp bạn mua sắm và tạo phong cách, theo các xu hướng mới nhất thời trang. Bằng cách duyệt qua kênh của mình, bạn có thể nhận được nguồn cảm hứng vô tận từ các nhà thiết kế. Cá nhân bạn có thể tạo tủ quần áo thời trang trong ứng dụng hoặc đời thực. Học được những gì đang là xu hướng, bạn có thể dễ dàng mua bất kỳ quần áo nào. Bạn cũng có thể chia sẻ các mặt hàng quần áo yêu thích của mình với bạn bè trên Facebook, Twitter, Pinterest, Tumblr, Instagram và hơn thế nữa!


Công cụ lập kế hoạch hàng tuần sẽ cho phép bạn bám sát các nhiệm vụ và hoạt động hàng ngày. Tiết kiệm thời gian cho bạn bằng cách lên kế hoạch cho ngày của bạn đến từng giây. Thật dễ dàng và nhanh chóng để thêm và bớt các kế hoạch để bù đắp cho thời gian thiếu hụt.

Ví dụ về việc sử dụng:

  • Thời gian uống nước để duy trì mức khuyến nghị hàng ngày;
  • Thời gian để chuẩn bị cho công việc và giải trí;
  • Thời gian ngồi thiền;
  • Đã đến lúc cho thú cưng của bạn ăn.


Bạn nghiện điện thoại và không thể đặt nó xuống. Ứng dụng Forest cung cấp giải pháp giúp bạn cai nghiện điện thoại. Bạn có thể trồng một hạt giống trong rừng. Nó sẽ dần lớn lên và biến thành một cái cây.

đặc thù:

  • động lực bản thân;
  • Khả năng chia sẻ khu rừng của bạn và cạnh tranh với bạn bè;
  • Kiếm phần thưởng và mở khóa hơn một trăm loại cây.


Beeminder là liều thuốc tốt nhất cho sự lười biếng. Ứng dụng miễn phí dành cho thiết bị iOS và Android, không cường điệu, có thể được coi là tốt nhất công cụ hiệu quảđể "giáo dục lại" những người dùng lười biếng.

Tất cả bắt đầu với việc bạn tạo một kế hoạch hành động mà bạn cần tuân theo. Đồng thời, ứng dụng yêu cầu bạn cho biết số tiền mà bạn sẵn sàng nộp phạt nếu quyết định lười biếng hoặc ra ngoài lịch trình. Tài chính sẽ được ghi nợ tự động từ tài khoản của bạn.

Thiệt hại vật chất mà ứng dụng có thể gây ra cho người dùng có thể khá ấn tượng. Đúng, chương trình có thể bị lừa dối - sẽ có một mong muốn.