Trang Chủ > Sự nóng lên > Lý thuyết lãnh đạo. Ưu điểm và nhược điểm. Bài học: Phương pháp tiếp cận đối với lãnh đạo (Hành vi, tình huống, cá nhân) Cách tiếp cận hành vi đối với những thuận lợi và khó khăn của lãnh đạo


Lý thuyết lãnh đạo. Ưu điểm và nhược điểm. Bài học: Phương pháp tiếp cận đối với lãnh đạo (Hành vi, tình huống, cá nhân) Cách tiếp cận hành vi đối với những thuận lợi và khó khăn của lãnh đạo




Các phương pháp tiếp cận hành vi, tình huống và cá nhân để lãnh đạo. Sứ mệnh của công ty LLC "Rus" và xây dựng cây mục tiêu, phân tích hệ thống động lực và văn hóa tổ chức. Phong cách lãnh đạo tối ưu và các khuyến nghị để nâng cao chất lượng quản lý.


Tài liệu tương tự

    Lý thuyết lãnh đạo, cách tiếp cận nhân cách. Phương pháp tiếp cận hành vi và tình huống. Nguồn sức mạnh, ảnh hưởng, quyền lực. Ảnh hưởng thông qua hợp tác, sử dụng ảnh hưởng thực tế. Phong cách lãnh đạo, sự lựa chọn của nó tùy thuộc vào tình huống.

    tóm tắt, bổ sung 27/02/2010

    Khái niệm lãnh đạo trong phong cách hoạt động của người lãnh đạo. Các phương pháp tiếp cận hành vi và tình huống để lãnh đạo hiệu quả. Phân tích các cách phân loại và mô hình khác nhau của các phong cách lãnh đạo, những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Phương pháp xác định kiểu hành vi của nhân cách.

    hạn giấy, bổ sung 02/05/2011

    Các con đường phát triển sự nghiệp. Sự cân bằng quyền lực và hình thức của nó. Phong cách Lãnh đạo Hiệu quả: Phương pháp Tiếp cận Tính cách, Hành vi và Tình huống. Kinh nghiệm của Nhật Bản và Hoa Kỳ trong việc quản lý năng lực và trình độ chuyên môn của nhân sự.

    tóm tắt, thêm 29/03/2015

    Các lý thuyết hiện có về lãnh đạo và hành vi của người quản lý nhân sự quản lý để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc sử dụng ba cách tiếp cận để xác định các yếu tố quan trọng của lãnh đạo hiệu quả: từ quan điểm của phẩm chất cá nhân, hành vi và tình huống.

    hạn giấy, bổ sung 27/11/2010

    Các đặc điểm chính và khả năng khác biệt của lãnh đạo và quản lý. Các lý thuyết lãnh đạo cổ điển: từ quan điểm của phẩm chất cá nhân, cách tiếp cận hành vi và tình huống. Các khái niệm về trí tuệ cảm xúc, kích thích bên trong và các nhóm nóng.

    giấy hạn bổ sung ngày 12/01/2012

    Nghiên cứu các thành phần chính của quản lý hiện đại. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Các phương pháp tiếp cận theo quy trình, hệ thống và tình huống để quản lý. Đối tượng và chủ thể quản lý thuế. Các vấn đề quản lý ở Nga và cách giải quyết.

    tóm tắt được thêm vào ngày 16 tháng 10 năm 2016

    Nghiên cứu sự phân loại và mô hình của các phong cách lãnh đạo, những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Phân tích các cách tiếp cận hành vi và tình huống để lãnh đạo hiệu quả. Lưới quản lý của Blake và Mouton. Kurt Lewin typology. Lý thuyết vòng đời của Blanchard.

    tóm tắt, thêm vào ngày 12/08/2012

    Thực chất của sự phát triển của các lý thuyết quản lý. Quan điểm của A. Fayol về quản trị và hoạch định tổ chức. Trường Khoa học Hành vi và Quan hệ Con người. Các phương pháp tiếp cận theo quy trình, hệ thống và tình huống để nghiên cứu các vấn đề quản lý khái niệm.

    hạn giấy, bổ sung 05/12/2015

    Các loại quyền lực và tầm quan trọng của nó đối với các hoạt động của tổ chức. Các mục tiêu chính của người quản lý. Chính thức và thực quyền. Sự lựa chọn của người lãnh đạo về hình thức quyền lực chính xác, sự thật của quyền lực. Các lý thuyết chính về lãnh đạo: cách tiếp cận cá nhân, hành vi và tình huống.

    tóm tắt, thêm 01/09/2012

    Phong cách và phương pháp lãnh đạo trong quản lý một tổ chức. Nghiên cứu phong cách lãnh đạo và phương pháp quản lý ở trường THCS. Các phương pháp sử dụng phương pháp lãnh đạo tình huống trong việc phát triển một phong cách lãnh đạo hiệu quả.

    Làm rõ sự khác nhau về nội hàm của các khái niệm "người lãnh đạo" và "người lãnh đạo". Đặc điểm của chiến lược hành vi giao tiếp (hình thành, chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa tập thể) và các kiểu quan hệ giữa các nhà lãnh đạo (độc đoán, dân chủ, thông đồng).

    Hành chính thành phố Samara Học viện quản lý thành phố Samara Công việc cho cuộc thi của Hội sinh viên khoa học theo hướng "Tâm lý học tổ chức"

    Đặc điểm về ưu và nhược điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán (kinh doanh, mệnh lệnh ngắn, cấm không khoan hồng, kèm theo lời đe dọa), dân chủ (mệnh lệnh - với lời khuyên, hợp tác với một nhóm) và phong cách lãnh đạo tự do (giọng điệu - thông thường).

    Phân tích nghiên cứu phẩm chất lãnh đạo theo quan điểm tiếp cận tình huống của R. Stogdill. Bài toán lãnh đạo trong công trình của các nhà khoa học Nga. Đặc điểm của những phẩm chất cơ bản của một nhà lãnh đạo. Nghiên cứu về đặc điểm tính cách của một nhà lãnh đạo (Alliger, De Wader Lord, Kirkpatrick và Locke).

    Phân biệt các nét giữa phong cách lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Một thử nghiệm về vấn đề của phong cách lãnh đạo, được thực hiện dưới sự chỉ đạo của Levin, Lippit và White theo trường phái "động lực nhóm". Các phong cách lãnh đạo theo B.D. Parygina và L.I. Umansky.

    Đến cuối TK XX. sự hiểu biết chung về bản chất của lãnh đạo đã trải qua một số thay đổi. Người ta thường chấp nhận rằng lãnh đạo như một hoạt động, giống như quá trình giao tiếp, xuyên suốt toàn bộ hệ thống quản lý của một tổ chức.

    Vấn đề của lãnh đạo với tư cách là một trong những vấn đề quan trọng của quản lý. Định nghĩa khái niệm về lãnh đạo, phân tích sự phát triển của lý thuyết về lãnh đạo. Phân tích yếu tố hành vi và vai trò của nó đối với thành công của lãnh đạo. Các quy định chính của lý thuyết lãnh đạo tình huống.

    Vấn đề của lãnh đạo và lãnh đạo. Kết nối trong một con người của người lãnh đạo và người đứng đầu. Lý thuyết lãnh đạo. Khả năng trí tuệ, đặc điểm nhân cách. Những người có ảnh hưởng, các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức. Các khái niệm hành vi lãnh đạo.

    Đặc điểm chung của doanh nghiệp, mô tả tóm tắt cơ cấu và hoạt động của doanh nghiệp. Quyền và nghĩa vụ của người tiêu dùng và người sản xuất dịch vụ. Tổ chức quản lý nhân sự khu nội trú, các biện pháp bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ.

    Lãnh đạo và lãnh đạo là hai khái niệm khác nhau. Lãnh đạo tập trung vào việc khiến mọi người làm điều đúng đắn và lãnh đạo tập trung vào việc mọi người làm điều đúng đắn.

    Đối với hầu hết các nhà quản lý và tổ chức ngày nay, mô hình lãnh đạo là đặc trưng, ​​mà ban đầu được mô tả trong tác phẩm của N. Machiavelli "The Sovereign". Trong đó, tác giả cho rằng một nhà lãnh đạo “không cần phải có những phẩm chất tốt”.

    Khái niệm lãnh đạo, các nhóm chính của nó. Các loại phương pháp tiếp cận để nghiên cứu nó trong tổ chức. Các lý thuyết và khái niệm về lãnh đạo và hành vi. Những người có ảnh hưởng, các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức. Bản chất và phong cách lãnh đạo, cấp độ và hình mẫu của người lãnh đạo.

    Bản chất của lãnh đạo, quản lý chính thức và không chính thức. Khái niệm về một nhóm trong quản lý. Nghệ thuật quản lý, Bằng cấp lãnh đạo. Các phẩm chất của Lãnh đạo Thành công. Các giá trị trong quản lý. Thể hiện khả năng lãnh đạo. Người lãnh đạo và người quản lý. Lãnh đạo là một nguồn lực của quản lý.

    Quá trình ảnh hưởng đến mọi người thông qua năng lực cá nhân, kỹ năng và các nguồn lực khác. Quyền lực, quyền hạn và sự lãnh đạo. Các phong cách quản lý chính, các hình thức quyền lực và đặc điểm của chúng. Khả năng của một nhà lãnh đạo để ảnh hưởng đến hành vi của cấp dưới và các quyết định mà họ đưa ra.

    Các kiểu nhà lãnh đạo. Đặc điểm chung của các cách tiếp cận khái niệm về phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo áp dụng vào thực tiễn quản lý. Hình thành phong cách lãnh đạo. Hình thành lý thuyết lãnh đạo xác định khái niệm lãnh đạo hiệu quả.

    Thực chất và mối quan hệ của lãnh đạo, sự khác biệt của nó với quản lý. Là hình thức tác động đến mọi người để thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu của tổ chức. Làm việc với một nhà lãnh đạo "khó tính". Những người thay thế lãnh đạo. Lý thuyết lãnh đạo. Khái niệm lãnh đạo tình huống.

    TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ MOSCOW STATE Môn học: Quản lý nhân sự. TÓM TẮT chủ đề: “Khả năng lãnh đạo”. Sinh viên năm 3 Khoa Mỏ

    Cơ sở và thực chất của lãnh đạo, sự khác biệt của nó với lãnh đạo. Phương pháp tiếp cận để nghiên cứu các phẩm chất lãnh đạo, nghiên cứu ảnh hưởng của mức độ nghiêm trọng của họ đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong một tổ chức. Hành vi của người quản lý đối với cấp dưới. Các dạng quyền lực và tác động của nó.

BỘ GIÁO DỤC VÀ KHOA HỌC LIÊN BANG NGA

LIÊN BANG NGÂN SÁCH NHÀ NƯỚC TỔ CHỨC GIÁO DỤC CHUYÊN NGHIỆP CAO HƠN "TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT TỈNH DON" (DSTU) Khoa "Quản lý và Doanh nhân" Khoa "Kinh tế" và Trưởng. Khoa "EMM" Ph.D. giáo sư ____________ L.V. Borisova "___" _____________ 2014 LƯU Ý GIẢI THÍCH đối với công việc của khóa học về mô-đun lý thuyết quản lý: Lãnh đạo về chủ đề "Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo" Tác giả của tác phẩm _________ NV Gryadova (chữ ký) Chỉ đạo / chuyên ngành, hồ sơ / chuyên môn: 080200 Quản lý Quản lý tài chính Chỉ định giấy có thời hạn LI.230000.000 KR FM34 Nhóm Quản lý dự án ___________ Tiến sĩ, Phó Giáo sư OV Panfilova (chữ ký) Tác phẩm được bảo vệ ______________ ______________ ______________ (ngày) (ước tính) (chữ ký) Rostov-on-Don 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ KHOA HỌC CỦA LIÊN BANG NGA LIÊN BANG NGÂN SÁCH NHÀ NƯỚC GIÁO DỤC TỔ CHỨC GIÁO DỤC CHUYÊN NGHIỆP CAO HƠN "TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT ĐƠN VỊ" (DSTU) Khoa "Quản lý và Doanh nhân" Khoa "Kinh tế và Quản lý trong Cơ khí" Trưởng. Khoa "EMM" Ph.D. giáo sư ____________ L.V. Borisova "___" _____________ 2014 NHIỆM VỤ cho bài báo học kỳ Sinh viên: Gryadova Nadezhda Vladimirovna Mã số 121523 Nhóm FM34 Đề tài "Ưu và nhược điểm của lý thuyết phẩm chất lãnh đạo" Thời hạn nộp bài cho cơ quan bảo vệ: Tháng 12 năm 2014 Dữ liệu ban đầu cho bài báo học kỳ Tài liệu giáo dục - phương pháp luận, xem xét các đặc điểm của lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo. Nội dung của bản thuyết minh PHẦN MỞ ĐẦU: Chứng minh về sự phù hợp của đối tượng nghiên cứu của khóa học. Các phần của phần chính: 1. Khái niệm cơ bản về lãnh đạo. 2. Ưu nhược điểm của lý thuyết lãnh đạo. KẾT LUẬN: Trình bày các kết quả chính thu được trong quá trình nghiên cứu. Chủ nhiệm ___________________ Ứng viên Khoa học Kinh tế, Phó Giáo sư OV Panfilova (chữ ký, ngày) Nhiệm vụ được nhận thực hiện ngày 10.04.14 _________________ NV Gryadova (ký, ngày) MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1. Khái niệm cơ bản về lãnh đạo 1.1 Bản chất và định nghĩa của khái niệm về lãnh đạo 1.2. Các phương pháp tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo 2. Lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo. Ưu điểm và nhược điểm. 2.1. Khái niệm và thực chất của học thuyết phẩm chất lãnh đạo. 2.2. Phân tích lý thuyết. Ưu nhược điểm của lý thuyết lãnh đạo. KẾT LUẬN PHỤ LỤC 1 Các lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo PHỤ LỤC 2 Các phẩm chất thường gặp nhất ở các nhà lãnh đạo PHỤ LỤC 3 Đặc điểm của các phương pháp tiếp cận nghiên cứu các hiện tượng lãnh đạo. Mở đầu Chủ đề về lãnh đạo ngày càng trở nên phổ biến trong thời gian gần đây, đặc biệt là trong môi trường kinh doanh, chủ yếu gắn liền với yêu cầu của thực tế khách quan và nhu cầu “cá tính mạnh” ngày càng tăng. Ngày nay thị trường lao động ở Nga ngày càng ổn định là điều dễ hiểu. Đã qua rồi thời kỳ màu mỡ cho những "thợ săn tiền thưởng" khi có thể tìm được một chuyên viên có trình độ cao trong một công ty không quen biết với ai và dụ anh ta đi với mức lương gấp đôi. Vì vậy, hiện nay, để vừa giữ chân vừa tuyển dụng được nhân viên, người lãnh đạo cần có những công cụ lãnh đạo đáng tin cậy. Một nhà lãnh đạo là người tạo ra hình ảnh về một tương lai hấp dẫn và đưa nó vào ý thức của những người đi theo mình. Những nhà lãnh đạo chân chính không phải là những người nắm giữ chức vụ cao hay có quyền lực, mà là những người kiểm soát trái tim và khối óc của mọi người. Vì vậy, một nhà lãnh đạo cần tạo ra xung quanh mình lực lượng, nam châm thu hút nhân tài, chứ không chỉ nhân viên phấn đấu để giành được công việc: Anh ta có thể thay đổi, trước hết là cuộc sống của chính mình, buộc hoàn cảnh phải làm việc cho anh ta, và không chống lại . Lãnh đạo là một thiên chức sống, không phải là một ý thích nhất thời. Đó là lý do tại sao người lãnh đạo nên đi trước những người khác một chút. Để thực hiện một cách hiệu quả vai trò lãnh đạo cần có những kỹ năng và phẩm chất đặc biệt, được gọi là năng lực trong từ vựng kinh doanh hiện đại. Các nhà lãnh đạo thành công được phân biệt bởi cách tiếp cận sáng tạo đối với nhiệm vụ được giao, sự hiểu biết về bản thân, tâm trạng và cảm xúc của chính họ, cũng như khả năng điều chỉnh và chỉ đạo họ theo hướng mong muốn. Họ cũng hiểu được trạng thái cảm xúc của người khác và thành thạo trong việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ với nhiều người. Một phẩm chất đặc biệt khác phân biệt các nhà lãnh đạo với môi trường chung - động cơ mạnh mẽ, mong muốn không bị khuất phục để đạt được mục tiêu của họ. Lãnh đạo hiệu quả và quản lý hiệu quả (lãnh đạo) không giống nhau. Lãnh đạo trong bối cảnh quản lý doanh nghiệp là cách cư xử theo thói quen của người lãnh đạo đối với cấp dưới nhằm tác động và thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là nghệ thuật quản lý con người, khả năng ảnh hưởng đến các cá nhân và nhóm người nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục tiêu, tức là khả năng hình thành và làm rõ ý tưởng và ước mơ của họ để họ thúc đẩy người khác hành động. Do đó người lãnh đạo. trong lý thuyết quản lý hiện đại, nó không được xem như một "ông chủ" hay "chỉ huy", mà là một người "tạo ra thế giới mà những người khác muốn sống." Cách tiếp cận này ngụ ý việc quản lý có thẩm quyền các mối quan hệ và tương tác trong khuôn khổ của một tổ chức kinh tế hoặc hệ thống xã hội nhằm tiến tới mục tiêu đã đặt ra. Có nhiều cách để bạn có thể ảnh hưởng và dẫn dắt người khác. Lý thuyết lãnh đạo cố gắng xác định và dự đoán những đặc điểm nào của lãnh đạo là hiệu quả nhất cho việc quản lý và tại sao. Các nhà khoa học đã áp dụng ba cách tiếp cận để xác định các yếu tố quan trọng của lãnh đạo hiệu quả: cách tiếp cận nhân cách, cách tiếp cận hành vi và cách tiếp cận tình huống Chương 1 Các nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo 1.1 Bản chất và định nghĩa của lãnh đạo Các tổ chức đạt được thành công khác với tổ chức ngược lại, chủ yếu là chúng năng động và hiệu quả hơn Khả năng lãnh đạo. Trong tiếng Nga hiện đại, lãnh đạo, theo quan điểm của chủ sở hữu, có nghĩa là một cá nhân (lãnh đạo) hoặc một nhóm (nhóm quản lý), hoặc một quá trình, nghĩa là một cách quản lý một tổ chức với các đặc điểm riêng lẻ. Lãnh đạo và lãnh đạo đồng nghĩa với lãnh đạo và người dẫn đầu. Các vấn đề về lãnh đạo đã thu hút sự quan tâm của mọi người từ thời cổ đại. Tuy nhiên, một nghiên cứu có hệ thống, có mục đích và rộng rãi về lãnh đạo chỉ bắt đầu từ thời F. Taylor. Đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện. Tuy nhiên, vẫn chưa có sự thống nhất đầy đủ về lãnh đạo là gì và nên như thế nào. nghiên cứu. Bản chất của lãnh đạo có thể được hiểu rõ hơn nếu nó được so sánh với bản thân quản lý. Trở thành nhà quản lý và người lãnh đạo một tổ chức không giống nhau. Người quản lý, với ảnh hưởng của mình đối với công việc của cấp dưới và xây dựng mối quan hệ với họ, chủ yếu sử dụng và dựa trên cơ sở chính thức của quyền lực và các nguồn nuôi dưỡng nó. Lãnh đạo với tư cách là một kiểu quan hệ quản lý cụ thể dựa nhiều hơn vào quá trình tác động xã hội, hay nói đúng hơn là tương tác trong tổ chức. Quá trình này phức tạp hơn nhiều, đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao của những người tham gia. Không giống như quản lý phù hợp, lãnh đạo giả định trước sự hiện diện của những người theo dõi trong tổ chức, không phải cấp dưới. Theo đó, mối quan hệ “sếp - cấp dưới” vốn có trong quan điểm truyền thống về quản lý được thay thế bằng mối quan hệ. Vì vậy, nếu bạn lấy giám đốc của một nhà máy làm ví dụ, anh ta là một nhà quản lý theo chức vụ. vị trí mở ra con đường cho anh ta để lãnh đạo. Quá trình ảnh hưởng đến mọi người từ vị trí của họ trong tổ chức được gọi là lãnh đạo chính thức. Tuy nhiên, giám đốc không thể chỉ dựa vào chức vụ đang nắm giữ để tác động đến mọi người. Điều này trở nên rõ ràng khi một trong những cấp phó của anh ta, người có ít quyền lực chính thức hơn, đã thành công lớn trong việc quản lý trong các tình huống căng thẳng và xung đột hoặc trong việc giải quyết các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Người thứ trưởng này nhận được sự ủng hộ, tin tưởng, tôn trọng và có thể là sự yêu mến của nhân viên vì năng lực, sự cẩn trọng và thái độ tốt với mọi người. Trở thành một nhà quản lý không có nghĩa là tự động được coi là một nhà lãnh đạo trong một tổ chức, vì sự lãnh đạo phần lớn được đặc trưng bởi một cơ sở không chính thức. Bạn có thể chiếm vị trí đầu tiên trong tổ chức, nhưng không phải là người lãnh đạo trong tổ chức. Trong ví dụ trên, trong tổ chức, cấp phó thường được coi là lãnh đạo hơn là cấp trên trực tiếp của anh ta - giám đốc nhà máy. Quá trình tạo ảnh hưởng thông qua khả năng và kỹ năng hoặc các nguồn lực khác mà mọi người cần được gọi là lãnh đạo không chính thức. Bản chất không chính thức của vị trí lãnh đạo phần lớn là do việc sử dụng quyền lực trên cơ sở cá nhân và các nguồn nuôi dưỡng nó. Lý tưởng cho sự lãnh đạo được coi là sự sử dụng kết hợp hiệu quả cả hai cơ sở quyền lực. Trong quá trình nghiên cứu vấn đề lãnh đạo, các nhà khoa học đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm này. Theo J. Terry, lãnh đạo là sự tác động đến các nhóm người, khuyến khích họ đạt được mục tiêu chung. R. Tanneibaum, I. Waschler và F. Massarik đã định nghĩa lãnh đạo là sự tương tác giữa các cá nhân, thể hiện trong một tình huống nhất định với sự trợ giúp của quá trình giao tiếp và nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể. G. Koontz và S. O "Donnell tin rằng lãnh đạo gắn liền với việc tác động đến mọi người để đạt được mục tiêu chung. Quyền lực và sự ép buộc trong lãnh đạo thường được thay thế bằng động lực và cảm hứng. Kết quả của phương pháp lãnh đạo là dựa trên tác động về sự chấp nhận của mọi người đối với các yêu cầu của nhà lãnh đạo mà không có biểu hiện rõ ràng hoặc trực tiếp của quyền lực. Khả năng của nhà lãnh đạo để ảnh hưởng đến mọi người mang lại cho anh ta cơ hội sử dụng quyền lực và quyền hạn nhận được từ những người lãnh đạo dựa trên một kiểu quan hệ quản lý hoặc lãnh đạo cụ thể Đây là mối quan hệ "người lãnh đạo - người đi theo". cấp dưới "? xuất hiện trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất. Bắt đầu từ thời thơ ấu, việc đi theo người lãnh đạo được chúng ta nhìn nhận một cách khá tự nhiên. Đây cũng là những bậc cha mẹ trong gia đình sao? đó có phải là giáo viên ở trường? đây là những anh hùng mà những người trẻ tuổi muốn liên kết với mình. Sự hiện diện của hình ảnh một nhà lãnh đạo trong mô hình thu nhỏ của cá nhân mọi người cũng lâu đời như chính con người đó. Đa số công nhận một thực tế là khả năng lãnh đạo được xác định với sự hiện diện của mối quan hệ thần kinh giữa người lãnh đạo và những người theo ông ta. Giai đoạn đầu của quan hệ lãnh đạo quản lý được đặc trưng bởi thực tế là một người chiếm vị trí trung tâm trong cộng đồng, và những người còn lại, như nó vốn có, ở ngoại vi. Việc quản trị được thực hiện thông qua một cơ quan quyền lực tập trung chiếm ưu thế trên toàn bộ cộng đồng. Với kiểu lãnh đạo này, người đi sau dành sức lực của mình vì lợi ích của nhóm / tổ chức do người lãnh đạo đứng đầu, hầu như không có quyền cá nhân. Phiên bản này của mối quan hệ lãnh đạo được gọi là mối quan hệ "chủ tớ". Quyền lực của người lãnh đạo trong trường hợp này là tuyệt đối và có thể mở rộng đến các quyết định về sự sống và cái chết của các thành viên trong cộng đồng được hướng dẫn. Thông thường, những người theo dõi không còn quyền thay đổi đường lối hành động do người lãnh đạo lựa chọn. Tính hiệu quả của một tổ chức dựa trên kiểu quan hệ lãnh đạo ban đầu này được biểu hiện ở khả năng thực hiện các nhiệm vụ khá khó khăn trong điều kiện ít thuận lợi nhất trong thời gian ngắn, nhanh chóng. Nó thực hiện điều này bằng cách tập hợp mọi người xung quanh một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, đây cũng là điểm yếu của kiểu quan hệ này. Thứ nhất, điều này là do việc thực hiện bất kỳ thay đổi nào trong tổ chức đều phụ thuộc vào sự hiện diện của những mong muốn tương ứng của nhà lãnh đạo. Thứ hai, khi đã đạt được mục tiêu, người lãnh đạo thường cố gắng duy trì quyền lực của mình bằng cách làm phức tạp tình hình một cách giả tạo, điều này không phải lúc nào cũng vì lợi ích của những người còn lại trong tổ chức. Thứ ba, sự ra đi hoặc loại bỏ một nhà lãnh đạo làm đảo lộn tình hình tổ chức một cách vô thời hạn, từ đó dẫn đến giảm hiệu quả tương ứng. Kiểu quan hệ lãnh đạo này vẫn tồn tại trong kinh doanh và là phổ biến nhất ở đó. Sự tương ứng lớn nhất của kiểu lãnh đạo này với môi trường bên ngoài được quan sát thấy trong gia đình, thương mại và kinh doanh trang trại. Nói chung, các mối quan hệ lãnh đạo được phân biệt bởi thực tế là những người theo dõi công nhận lãnh đạo là một phần không thể thiếu của một nhóm / tổ chức chỉ khi nó đã chứng minh được năng lực và giá trị của mình. Người lãnh đạo có được sức mạnh của mình từ những người đi theo khi họ công nhận anh ta là một nhà lãnh đạo. để duy trì vị trí của họ, người lãnh đạo phải cung cấp cho họ cơ hội để đáp ứng nhu cầu của họ, điều này không thể đạt được bằng cách khác. Đáp lại, họ thỏa mãn nhu cầu thống trị và vượt lên của lãnh đạo, đồng thời cung cấp cho anh ta sự hỗ trợ cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các nhà lãnh đạo thất bại vì nhiều lý do, nhưng các nhà lãnh đạo thành công trên nhiều phương diện khi họ có đủ khả năng và kỹ năng giống nhau. Nghiên cứu kinh nghiệm làm việc của nhiều nhà lãnh đạo - học viên cho thấy để thành công, họ cần có khả năng tạo ra hình ảnh về trạng thái tương lai của tổ chức và đưa nó đến với những người theo dõi. Ngoài ra, một nhà lãnh đạo thành công được đặc trưng bởi việc anh ta trao quyền hạn phù hợp cho những người theo sau để thực hiện mục tiêu thể hiện trong tầm nhìn, có thể nhận ra điểm yếu của anh ta và thu hút các nguồn lực cần thiết, bao gồm cả nguồn nhân lực, để loại bỏ chúng. Một nhà lãnh đạo trở nên hấp dẫn đối với những người theo dõi thông qua khả năng nhìn thấy những gì cuối cùng sẽ đạt được là kết quả của những nỗ lực của anh ta và những người theo dõi. Tuy nhiên, đây không phải là bất kỳ mục tiêu hay trạng thái nào của tổ chức trong tương lai. Phần lớn điều này là những gì những người theo dõi muốn (lãnh đạo không hiệu quả) hoặc có thể (lãnh đạo hiệu quả) có. Ngoài ra, một tầm nhìn trở nên hấp dẫn nếu nó lớn hơn hoặc tốt hơn thực tế hiện có, tức là ở một mức độ nhất định, lý tưởng hóa trạng thái tương lai được cho phép. Tầm nhìn nắm bắt trí tưởng tượng của những người theo dõi và thúc đẩy họ cống hiến hết mình để biến điều đó thành hiện thực trong phạm vi họ có chung tầm nhìn lãnh đạo. Một tầm nhìn truyền cảm hứng về sức mạnh cho những người theo dõi khiến họ tin tưởng vào sự thành công của chính nghĩa. Bằng cách truyền đạt tầm nhìn cho những người theo dõi theo cách truyền cảm hứng cho sự nhiệt tình và cam kết, nhà lãnh đạo có thể được trợ giúp bằng cách sử dụng cách giao tiếp hiệu quả. Trong điều kiện hiện đại, con người có thể được thúc đẩy hành động bằng thực tế là họ tham gia trực tiếp có ý thức (thông qua tài sản hoặc quá trình) vào các quyết định và việc thực hiện sáng tạo của họ, điều này ngụ ý ban cho họ các quyền và quyền hạn thích hợp. Điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải có năng lực và khả năng chia sẻ Quyền lực của mình với những người theo mình, để họ trở thành một phần của sự nghiệp chung chứ không phải là những kẻ thừa hành mù quáng. Trong điều kiện hiện đại, lãnh đạo hiệu quả không phải là bàn tay sắt hay bàn tay chắc chắn, mà là sự nhạy cảm cao với nhu cầu của những người đi theo, thể hiện ở sự phát triển của nhân viên, sự hòa nhập của họ vào công việc nhóm, trong việc giúp họ đạt được các mục tiêu cá nhân. 1.2 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo Được biết, cho đến nay, hơn 10.000 loại hình nghiên cứu khác nhau về các vấn đề lãnh đạo đã được thực hiện. Sử dụng hai biến hoặc hai chiều (động lực của hành vi và mức độ của tình huống), có thể xác định các nhóm lãnh đạo chính. Tính năng động của hành vi phản ánh cách nhìn nhận của nhà lãnh đạo: tĩnh (phân tích các phẩm chất lãnh đạo) hay động (phân tích các mẫu hành vi của lãnh đạo). Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo được hiểu chủ yếu là các phẩm chất tương đối ổn định và ổn định trong tính cách của một cá nhân, tức là người ta tin rằng nhà lãnh đạo có một số đặc điểm bẩm sinh cần thiết để anh ta có thể làm việc hiệu quả. Ngược lại, cách tiếp cận hành vi dựa trên các suy luận rút ra từ các mẫu hành vi lãnh đạo quan sát được, tức là những hành động của nhà lãnh đạo, chứ không phải những phẩm chất được thừa hưởng bởi anh ta. Kích thước thứ hai được liên kết với mức độ, hoặc mức độ chấp nhận tình huống làm cơ sở phân tích trong khuôn khổ của một cách tiếp cận cụ thể đối với nghiên cứu về lãnh đạo. Ở một cực, có những cách tiếp cận dẫn đến ý tưởng về tính phổ quát, mặt khác, tính tình huống được coi là quan trọng, mang tính quyết định đối với sự lãnh đạo hiệu quả. Sự kết hợp của hai biến cuối cùng dẫn đến việc phân bổ bốn loại phương pháp tiếp cận để nghiên cứu về khả năng lãnh đạo trong tổ chức. Loại đầu tiên bao gồm các cách tiếp cận dựa trên phân tích các phẩm chất lãnh đạo (lý thuyết lãnh đạo, lý thuyết (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума -- Шмидта, Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза Митчелла, Стинсона -- джонсона, Врума -- Йеттона -- Яго). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). Особенности подходов к изучению лидерства представлены в табл.3 Глава 2. Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. 2.1 Понятие и сущность теории лидерских качеств. Теория лидерских черт создавалась на основе выявления качеств, присущих идеальным лидерам - героям. Суть этой теории состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися качествами личности. Как пишет один из видных представителей теории черт Э. Богардус, «превосходящие интеллектуальные дарования доставляют личности выдающееся положение, рано или поздно приводящее к лидерству». Теория лидерских качеств или структурная теория ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики. Множество исследователей пыталось определить набор характеристик, делающий человека лидером. Эти исследователи и характеристики представлены в табл. 1 При этом они, сообразуясь с уровнем развития производства на рассматриваемом этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру: · умение формировать управленческую команду; · стратегическое видение развития бизнеса; · умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса; · способность принимать решения в условиях неопределенности; · фактор самодисциплины и организованности; · умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; · способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива; · умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами; · детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли; · способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции. · Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные. Эти качества и их характеристики представлены в табл. 2 В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем: · выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым; · подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство; · подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты); · в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития; · невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами. Феномен лидерства занимает особое место в политической психологии в силу своей яркости и занимательности. Если для политической науки главной проблемой является власть, то для политической психологии - конкретное выражение этой власти в «человеческом факторе» политики. Это конкретное выражение имеет две ипостаси. С одной стороны, власть в политико-психологическом измерении - это способность властвующего субъекта («верхов») заставить себе подчиняться, то есть некоторая потенция лидера, политического института или режима. С другой стороны, власть - это готовность «низов» подчиняться «верхам». Так возникают две стороны одной медали: способность «верхов» и готовность «низов». Каков «удельный вес» каждого из этих компонентов, зависит от многих обстоятельств в каждом конкретном случае. Феномен лидерства - наиболее изучаемая проблема политической психологии . Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела политической психологии наиболее продуктивно постоянное обращение к истории проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования. В исследованиях феномена лидерства пока еще нет «окончательного диагноза», который позволил бы кратко суммировать и обобщить достижения, отбросив заведомо неверные концепции. Феномен лидерства - наиболее благодарная тема для политических психологов. Занятие ею обеспечивает интерес широкой публики и спрос самих политиков. То есть, одновременно, приносит редкое сочетание славы и денег. Все сказанное объясняет повышенное внимание, которое проявляется к данной проблеме. Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально широко. Отметим, что каждый последующий подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства. Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию изучения феномена лидерства. Попытки его политико-психологического рассмотрения - достояние всей письменной истории человечества. Однако до конца XIX - начала XX веков основные подходы к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием XX века. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства и выявить факторы, влияющие на этот феномен. В обобщенном виде можно выделить несколько групп подобных теорий. Теории «героев» и «теории черт» . Теории данной группы - из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами. Так, древние египтяне приписывали своему императору «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его - усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт. В XX веке известные представители «героической» теории (Т. Карлайл, Е. Джен-нингс, Дж. Дауд и др.) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс». Затем, вслед за «героической», уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» - умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» - образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» - зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» - активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» - социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности. Разочарование в структурной теории привело к выдвижению концепции «лидера без черт».Несмотря на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление пяти характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством: · интеллект; · доминантность; · уверенность в себе; · высокий активационный (энергетический) уровень; · профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче. Недостатки структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форму поведения, которую можно освоить и которой можно и нужно обучать. 2.2Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике. Для проверки теории черт были проведены обширные конкретные исследования. Они в значительной мере опровергли эту теорию, т.к. оказалось, что при детальном анализе индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором психологических и социальных признаков личности вообще. Кроме того, в некоторых сферах деятельности, прежде всего в области предпринимательства, высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха. На протяжении многих лет, а часто и всей жизни многие выдающиеся способности людей оказываются невостребованными, не находят применения. И действительно, многие известные руководители и вожди проявляли и проявляют те или иные оригинальные и сильные качества. Однако история знает и другие примеры: когда политические лидеры - заурядные, неяркие, не блещущие умом, серые личности. Недаром немецкий писатель Лион Фейхтвангер (1884-1958) в свое время отмечал, что «власть даже пустого человека наполняет содержанием». Следовательно, важны не только определенные личностные черты, но и соответствующие им обстоятельства. Все это вовсе не означает полного отрицания теории черт. Очевидно, что для занятия лидирующих позиций в условиях политической конкуренции действительно нужны определенные психологические и социальные качества. Однако их набор значительно варьируется. В зависимости от исторических эпох и особенностей конкретных государств мира. Даже в наши дни личностные качества, дающие шансы на политический успех, существенно отличаются, например, в Швеции, Афганистане, Корее, Эфиопии и т.д. К тому же во многих, главным образом недемократических государствах, политическими лидерами часто становятся заурядные, серые личности, не обладающие яркой индивидуальностью. С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера на митинге, другой - в повседневной политико-организационной работе, третий - в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом готовности взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность. Парадокс "> Vì các nhà nghiên cứu về khả năng lãnh đạo không có lý do nhỏ nhất để tin tưởng vào sự rối loạn ý thức thần kinh lớn giữa các nhà nghiên cứu về khả năng lãnh đạo, lý do nên được tìm kiếm ở mức độ tin cậy của chủ nghĩa kinh nghiệm được cho là bác bỏ lý thuyết về các đặc điểm lãnh đạo. Tìm kiếm theo hướng này cho thấy một nghịch lý khác: gần một trăm năm phát triển khoa học về chủ đề lãnh đạo đã không dẫn đến việc xây dựng một cái nhìn tổng thể và chia sẻ bởi ít nhất đa số các nhà khoa học về bản chất của lãnh đạo như một hiện tượng xã hội. Cho đến bây giờ, "lãnh đạo giống như Bigfoot khủng khiếp này, người có dấu chân ở khắp mọi nơi, nhưng bản thân anh ta thì không thấy đâu nữa." Và điều này tự động có nghĩa là sự không nhất quán của dữ liệu thực nghiệm về các đặc điểm lãnh đạo có thể được xác định trước không phải bởi sự sai lệch của tiền đề lý thuyết ban đầu, mà chỉ đơn giản là do các nhà nghiên cứu khác nhau theo khẩu hiệu chung "lãnh đạo" nghiên cứu các hiện tượng xã hội có vẻ giống nhau, nhưng khác nhau về mặt tâm lý. . Sự kết luận. Lý thuyết đầu tiên trong bốn lý thuyết - "lý thuyết về những đặc điểm của nhà lãnh đạo" - giải thích hiện tượng lãnh đạo bằng những đặc điểm tính cách nổi bật.Theo lý thuyết này, mỗi người không thể là nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo chân chính không phải là những người nắm giữ chức vụ cao hay có quyền lực, mà là những người kiểm soát trái tim và khối óc của mọi người. Để thực hiện một cách hiệu quả vai trò lãnh đạo cần có những kỹ năng và phẩm chất đặc biệt, được gọi là năng lực trong từ vựng kinh doanh hiện đại. ở chỗ mức độ của những phẩm chất này ở những người lãnh đạo cao hơn những người không phải là lãnh đạo. Tóm lại những điều trên, chúng ta có thể nói rằng thực chất của “lý thuyết về đặc điểm nhà lãnh đạo” là những cá nhân có đặc điểm tính cách đặc biệt sẽ trở thành nhà lãnh đạo .. Tuy nhiên, các nghiên cứu sau đó đã chỉ ra rằng mối tương quan giữa những phẩm chất này và khả năng lãnh đạo là khá nhỏ. Vì vậy, nếu trình độ dân trí trung bình của những người đi theo là thấp, thì việc trở thành một nhà lãnh đạo quá thông minh đồng nghĩa với việc đối mặt với nhiều vấn đề. Điều này, dường như đã dẫn đến một thực tế là sự thành công của một nhà lãnh đạo phần lớn phụ thuộc vào năng lực và khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định đúng đắn của anh ta. Các phẩm chất kinh doanh cá nhân chủ yếu là bản chất của các kỹ năng và khả năng có được và phát triển từ người lãnh đạo trong việc thực hiện các chức năng của họ. Tầm quan trọng của họ đối với thành công tăng lên theo các cấp của hệ thống phân cấp tổ chức. Tuy nhiên, việc đo lường chính xác của chúng rất khó. Người ta vẫn chưa chứng minh được rằng những phẩm chất này là rất quan trọng để lãnh đạo hiệu quả. Ví dụ, những phẩm chất kinh doanh đã khiến một người nào đó trở thành lãnh đạo trong ngân hàng thương mại khó có thể hữu ích cho việc lãnh đạo trong phòng thí nghiệm nghiên cứu hoặc trong nhà hát. Nói chung, không thể tìm thấy những đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo, và thậm chí không thể hiểu được phẩm chất nào quan trọng hơn. Lý thuyết về các đặc điểm lãnh đạo, giống như khái niệm về các đặc điểm tính cách, đã dẫn đến sự tiến bộ trong việc mô tả hiện tượng lãnh đạo. Cách tiếp cận này vẫn tồn tại, nhưng bây giờ trọng tâm không phải là đặc điểm cá nhân, mà là các kỹ năng liên quan đến công việc. Vì vậy, vẫn chưa có sự thống nhất về những phẩm chất mà một nhà lãnh đạo cần phải có. Các mô hình về đặc điểm lãnh đạo không nói lên bất cứ điều gì về mức độ quan trọng của một hay một trong số chúng. Khi chỉ tiếp cận lãnh đạo từ quan điểm của lý thuyết về các đặc điểm, nhiều khía cạnh của quá trình này vẫn chưa được tính đến, chẳng hạn như mối quan hệ "người lãnh đạo-những người đi theo", các điều kiện của môi trường mà quyền lãnh đạo được thực hiện, v.v. Mặc dù không có nghi ngờ gì về thực tế rằng một nhà lãnh đạo phải có một số đặc điểm cơ bản (ví dụ, năng lực, trung thực, v.v.) có khả năng truyền cảm hứng cho sự tin tưởng của những người theo dõi, bởi vì mức độ ủng hộ của anh ta từ quần chúng phụ thuộc vào điều này. Trong tất cả các khả năng, các đặc điểm của một nhà lãnh đạo nên được xem xét không tách biệt khỏi bối cảnh xã hội, mà liên quan đến nó, và không phải ở tính chất tĩnh mà ở tính năng động. Cần nhớ rằng việc thực hiện các chức năng lãnh đạo phát triển những phẩm chất cần thiết cho việc này, nghĩa là, ở một cá nhân đã giữ vai trò lãnh đạo trong một thời gian dài, những đặc điểm cần thiết cho việc này được hình thành và củng cố (ý thức về trách nhiệm, tự tin, v.v.). Những gì đã từng là một vai trò xã hội trở thành một phần của cái "tôi" của anh ấy. Để làm rõ và cụ thể hóa lý thuyết về các đặc điểm lãnh đạo, chúng tôi đã công nhận một hệ thống các khái niệm được cả hai đồng thuận: nhóm xã hội, hợp nhất nhóm khủng hoảng, phân cấp, đa dạng vai trò, thống trị xã hội, thống trị-phụ thuộc, tuyên bố lãnh đạo, quản lý-thực thi, lãnh đạo, lãnh đạo, người theo dõi. Theo hiểu biết của chúng tôi, lãnh đạo xã hội là cơ chế nhóm quan trọng nhất để vượt qua các tình huống khắc nghiệt. Trong lịch sử, ba loại thống trị đã được hình thành, được phân biệt bởi cơ sở mà sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm xảy ra: thống trị dựa trên tương tác lực lượng (thống trị), thống trị dựa trên mục tiêu chung (lãnh đạo), và thống trị dựa trên thỏa thuận (quản lý). Theo đó, lãnh đạo thực sự nên được hiểu là quyền ưu tiên trong việc kích thích, lập kế hoạch và tổ chức hoạt động của nhóm, dựa trên sự thống nhất của các mục tiêu quan trọng cho tất cả các thành viên của nhóm. Lãnh đạo dựa trên việc sử dụng cùng có lợi các đặc điểm cá nhân của các thành viên trong nhóm, và do đó, trong nhận thức của tất cả các thành viên trong nhóm, vai trò của người lãnh đạo và người đi theo có tương quan như nhau cần thiết và có ý nghĩa quan trọng đối với việc đạt được hiệu quả của mục tiêu chung của nhóm. Danh sách các nguồn được sử dụng. 2. Volkova T.R. Tăng trưởng sự nghiệp. - Sổ tay quản lý nhân sự, 2009, số 2 3. Kartashov S.А., Odegov Yu.G., Kokorev I.А. Tuyển dụng: Nhân viên tuyển dụng. M .: Exam, 2010. 4. Litvak B. G. Quyết định hành chính.- M .: Bukva, 2010 5. Adair D. Lãnh đạo hiệu quả. Làm thế nào để phát triển và áp dụng một nhà lãnh đạo. Kỹ năng / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 trang 6. Covey S. R. Lãnh đạo dựa trên nguyên tắc / S. R. Covey. - M.: Sách Kinh doanh Alpina, 2012 - 300 tr. 7. Landsberg M. Lãnh đạo. Tầm nhìn, cảm hứng và năng lượng / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 tr. 8. Vasiliev VK Nghịch lý của lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo. 9. Friedman M. Nghệ thuật và khoa học của chiến lược lãnh đạo. Một cách tiếp cận mới cho công ty. kiểm soát / M. Fridman. - M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 tr. 10 Stepanov D. Monarch: Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo, thắng và không thua: Chiến lược, chiến thuật và tâm lý học, phổ quát cho mọi thời đại và mọi người / D. Stepanov. - SPb. : Krylov, 2012 .-- 190 tr. SOUNB; 11.Rue D. Sự lãnh đạo chân chính / D. Rue. - M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 trang 12. Rogov E. I. Tâm lý học nhóm / Rogov E. I. - M.: VLADOS, 2007. - 430 tr. PHỤ LỤC 1 Bảng 1. Các lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo PHỤ LỤC 2 Bảng 2. Các phẩm chất phổ biến nhất ở các nhà lãnh đạo PHỤ LỤC 3 Bảng 3. Đặc điểm của các phương pháp tiếp cận nghiên cứu hiện tượng lãnh đạo.

Tờ số Doc. Chữ ký Bảng ngày 080200.550000.000 BP Đã phát triển Kiểm tra Gryadova N.V. Bộ đếm Panfilova OV T. N. Bộ đếm. Ilchenko được chấp thuận. Borisova L.V. "Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết lãnh đạo" Lit. Trang tính DSTU, bộ phận. "EMM" 7 Trang tính Chữ ký ngày tài liệu. Thay đổi trang tính 6 Trang tính Ngày Chữ ký Tài liệu. Không. Thay đổi trang tính 5 Trang tính Ngày Chữ ký Tài liệu. Không. Thay đổi trang tính Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 080200.230000.000 PZ Develop. Kiểm tra Gryadova N.V. Bộ đếm Panfilova OV T. N. Bộ đếm. Tán thành. Borisova L.V. "Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết lãnh đạo" Lit. Trang tính DSTU, bộ phận. Thay đổi "EMM". Tờ số Doc. Chữ ký Ngày tờ 8 Thay đổi Tờ số Doc. Chữ ký Ngày tờ 9 Thay đổi Tờ số Doc. Chữ ký Ngày tờ 10 Thay đổi Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 11 Thay đổi Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 12 13 Tờ ngày Chữ ký Tài liệu số. Thay đổi trang tính Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 14 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 15 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 16 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 17 Thay đổi Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 18 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 19 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 20 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 22 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 23 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 21 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 24 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 25 Rev. Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 26 Thay đổi Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 27 Thay đổi Tờ số Doc. Chữ ký Tờ ngày 28

Vào những năm 1950. một phương pháp tiếp cận hành vi để nghiên cứu khả năng lãnh đạo được tạo ra dựa trên nỗ lực khắc phục nhược điểm chính của các lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo - đó là sự bất khả thi của việc đào tạo lãnh đạo có mục đích. Nếu lý thuyết đặc điểm công nhận bản chất bẩm sinh của các phẩm chất lãnh đạo, và theo đó là tính độc đáo của bản thân nhà lãnh đạo, thì cách tiếp cận hành vi dựa trên chủ nghĩa hành vi lại thừa nhận rằng lãnh đạo là một tập hợp các biểu hiện hành vi đơn giản. Và nếu chúng ta thay thế phẩm chất cá nhân, tức là những đặc điểm không thể quan sát trực tiếp, biểu hiện hành vi là những sự kiện có thể quan sát được một cách khách quan, thì sẽ không có gì ngăn cản chúng ta nghiên cứu hành vi này hoặc hành vi đó và chuyển giao nó như một kỹ năng cho người khác. Do đó, phương pháp tiếp cận hành vi đã chứng minh rằng khả năng lãnh đạo có thể được dạy, và những biểu hiện hành vi của một nhà lãnh đạo có thể được dạy được gọi là hành vi hoặc phong cách lãnh đạo. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu, trong khuôn khổ của cách tiếp cận này, tin rằng từ tất cả các kiểu và phương pháp hành vi của nhà lãnh đạo, có thể chọn ra những kiểu tốt nhất và theo đó, có thể mô hình hóa phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất.

Khái niệm phong cách lãnh đạo

Sự hiểu biết về phong cách hành vi mà chúng tôi mô tả ở trên không phải là duy nhất. Ngược lại, có một số lượng lớn quan điểm về cách lý giải vấn đề này, cụ thể, phong cách lãnh đạo có thể được hiểu là:

  1. Một tập hợp các phương pháp ra quyết định được sử dụng một cách có hệ thống (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, v.v.).
  2. Một tập hợp các phương pháp và kỹ thuật ảnh hưởng đến cấp dưới bền vững, tức là phong cách giao tiếp (Michael Mescon).
  3. Phẩm chất cá nhân của một nhà lãnh đạo, quyết định sự lựa chọn các phương thức hoạt động nhất định (D.P. Kaidalov và E.I. Sulimenko; D.M. Cound).
  4. Tập hợp các chuẩn mực và quy tắc mà người quản lý tuân thủ trong mối quan hệ với cấp dưới (J. Purcell).
  5. Định hướng cho các nhiệm vụ sản xuất, hoặc các mối quan hệ trong nhóm (F. Fiedler).
  6. Quan niệm về bản chất con người như vậy (D. MacGregor).

Xem xét các lý thuyết cổ điển trong khuôn khổ của một cách tiếp cận hành vi để nghiên cứu về lãnh đạo

Mặc dù ý tưởng về phong cách lãnh đạo này có thể được gọi là vĩ đại, vì nó mở ra một số lượng lớn cơ hội và phạm vi nghiên cứu rộng lớn, nhưng nếu bạn nghĩ về nó, trước đây, cách duy nhất để đạt được sự lãnh đạo hiệu quả là chọn người. bằng cách sử dụng các bài kiểm tra tính cách và sàng lọc những người không có khả năng lãnh đạo, hoặc thậm chí để mọi thứ tự trôi qua (người lãnh đạo sẽ tự thể hiện mình), sau đó, với sự ra đời của phương pháp này, có thể giáo dục các nhà lãnh đạo đúng chỗ. Tuy nhiên, với việc phát hiện ra các khả năng mới, các vấn đề cơ bản mới đã mở ra, chẳng hạn như việc tạo ra các tiêu chí mô hình hóa, cũng như lựa chọn đối tượng mô hình hóa, tức là trước khi mô hình hóa lãnh đạo, cần phải hiểu nó là gì, những biểu hiện hành vi của đối tượng này là lãnh đạo, và không. Kết quả là, tất cả đều tập trung vào việc mô hình hóa sự tương tác hợp lý với cấp dưới và tạo ra các lý thuyết về lãnh đạo, nhưng không phải là lãnh đạo theo nghĩa tâm lý xã hội của từ này.

Một trong những nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo được tiến hành bởi R.M. R.M. Stogdill khi ba phong cách được tìm thấy ở các nhà lãnh đạo trường mầm non:

  1. nhạc cụ(lôi kéo những người khác tham gia các trò chơi mang tính xây dựng);
  2. xã hội(nhằm mục đích cộng tác);
  3. xã hội đen(nhà lãnh đạo theo đuổi mục tiêu cá nhân bằng sức mạnh và nhấn mạnh sự thiếu tôn trọng người khác).

Levin (Lewin), Lippitt và White, các phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ và độc đoán đã được khám phá.

  1. Nhà lãnh đạo độc đoánđưa ra mọi quyết định và không cho phép cấp dưới ảnh hưởng đến quá trình này; người lãnh đạo thờ ơ với nhu cầu của họ.
  2. Lãnh đạo dân chủ tham khảo ý kiến ​​của cấp dưới khi giải quyết các vấn đề khác nhau và cho phép họ tác động đến quá trình ra quyết định; phong cách này khuyến khích sự chủ động từ cấp dưới và giao tiếp với họ trên phương diện bình đẳng.
  3. Lãnh đạo tự do cho phép cấp dưới có quyền tự chủ hoàn toàn, hiếm khi kiểm soát họ, tạo cơ hội cho họ đưa ra các quyết định chiến thuật; Với cách tiếp cận này, cấp dưới tự đặt ra mục tiêu và nỗ lực để đạt được mục tiêu đó, trong khi người lãnh đạo không rời văn phòng của mình.

Cần lưu ý rằng gần đây, phong cách tự do hoàn toàn không được xem như một hướng dẫn hành động thiết thực. Đúng hơn, nó được coi là sự từ chối hoàn toàn của nhà lãnh đạo đối với việc quản lý mọi người.

Mặc dù thí nghiệm này hoàn toàn không phải là một nghiên cứu về khả năng lãnh đạo trong tổ chức (các phong cách được nhấn mạnh là kết quả của việc quan sát trẻ em và người chăm sóc chúng), việc ám chỉ đến khả năng lãnh đạo tổ chức đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu tâm lý học tổ chức, và bây giờ thí nghiệm này được coi là một cổ điển trong ngành.

Sau đó, nhiều nhà nghiên cứu đã phát triển vấn đề về các phong cách lãnh đạo dựa trên sự phân loại của Lewin.

Một nhà nghiên cứu như vậy là Rensis Likert (R. Likert). Cùng với các đồng nghiệp từ Đại học Michigan, ông đã tiến hành các nghiên cứu so sánh nhóm năng suất cao với nhóm năng suất thấp. Kết quả nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng sự khác biệt trong hiệu suất là do phong cách lãnh đạo. Theo việc người lãnh đạo tập trung vào công việc hay cấp dưới, bốn phong cách lãnh đạo đã được phân biệt.

  1. Phong cách chuyên chế-thăm dò (hệ thống 1). Không có sự tin tưởng đối với cấp dưới. Động lực dựa trên sự trừng phạt, đe dọa và phần thưởng ngẫu nhiên. Luồng thông tin được hướng từ trên xuống dưới, và thông tin đến từ cấp dưới là không chính xác và bị bóp méo. Các quyết định được đưa ra mà không cần tính đến ý kiến ​​của cấp dưới.
  2. Độc đoán nhân từ (hệ thống 2). Các nhà lãnh đạo duy trì mối quan hệ độc đoán với cấp dưới, nhưng cho phép họ tham gia hạn chế vào việc ra quyết định. Cấp dưới được giữ bí mật đối với các công việc của tổ chức. Hệ thống khuyến khích phát triển hơn, luồng thông tin được tổ chức tốt hơn. Và thái độ của người đứng đầu đối với cấp dưới là gia trưởng hơn là độc đoán. Có thể sử dụng ý tưởng của cấp dưới.
  3. Hiệp thương dân chủ (hệ thống 3). Người lãnh đạo thể hiện sự tin tưởng vào cấp dưới của mình. Giao tiếp diễn ra song phương. Các quyết định chiến lược được đưa ra ở cấp cao nhất, nhưng nhiều quyết định chiến thuật có thể được đưa ra bởi cấp dưới.
  4. Phong cách có sự tham gia (hệ thống 4). Tất cả các quyết định đều do nhóm đưa ra. Người lãnh đạo hoàn toàn tin tưởng cấp dưới. Mối quan hệ với cấp dưới thân thiện và bí mật. Lãnh đạo lấy con người làm trung tâm.

Trong quá trình nghiên cứu, Likert đã phỏng vấn hàng trăm nhà quản lý, không chỉ cố gắng xác nhận mô hình của mình mà còn để chứng minh rằng phong cách hiệu quả nhất là phong cách có sự tham gia.

Muczyk & Reimann (1987) lập luận trong công việc của họ rằng thực sự có hai chiều: mức độ mà cấp dưới được phép tham gia vào quá trình ra quyết định (chiều độc tài-dân chủ) và mức độ mà người quản lý hướng dẫn cấp dưới cách thực hiện công việc (chiều hướng tự do ). Nếu các khía cạnh này được coi là độc lập với nhau, thì chúng ta có thể mô tả các nhà lãnh đạo chủ yếu thuộc về một trong bốn kiểu: chuyên quyền chỉ thị, chuyên quyền tự do, dân chủ chỉ thị, dân chủ tự do.

Một phân loại khác, tương tự như của Levin, được đề xuất bởi Douglas McGregor lý thuyết X và Y.

"Thuyết X"được đặc trưng bởi sự tập trung đáng kể của quyền lực và sự kiểm soát. Theo chị: một người lười biếng, không thích làm việc; anh ta thiếu tham vọng, anh ta trốn tránh trách nhiệm, thích được dẫn dắt. Theo đó, để tạo động lực cho cấp dưới, cần có phong cách quản lý độc đoán, sử dụng các phương pháp ép buộc và đe dọa.

"Thuyết Y" giả định: ủy quyền; cải thiện các mối quan hệ trong nhóm; có tính đến động cơ của người biểu diễn và nhu cầu tâm lý của họ; làm phong phú thêm nội dung tác phẩm. Nó dựa trên những tiền đề sau: lao động là quá trình tự nhiên của con người; một người phấn đấu vì trách nhiệm và tự chủ; anh ấy có khả năng đưa ra các giải pháp sáng tạo. Theo đó, lý thuyết giả định việc sử dụng một phong cách quản lý dân chủ với trọng tâm là khuyến khích nhân viên và sáng kiến ​​của họ.

Trong khi Likert đang thực hiện nghiên cứu của mình tại Đại học Michigan, Ralph Stogdill dẫn đầu nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio.

Chính tại đó, bắt đầu từ năm 1945, một nhóm các nhà khoa học đã xác định sai lầm trong quan niệm phân chia các nhà lãnh đạo thành những người tập trung vào công việc hoặc tập trung vào con người. Phát hiện chính của họ là mọi người có thể kết hợp cả định hướng công việc và định hướng con người.

Họ đã phát triển một hệ thống trong đó hành vi của nhà lãnh đạo được phân loại theo hai tham số: cấu trúc và sự quan tâm đến cấp dưới.

Kết cấu ngụ ý rằng người lãnh đạo lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động và mối quan hệ của nhóm. Điều này có thể bao gồm các kiểu hành vi của nhà lãnh đạo sau: phân bổ vai trò giữa các cấp dưới; lên lịch các nhiệm vụ và giải thích các yêu cầu cho việc thực hiện chúng; lập kế hoạch và lập lịch trình làm việc; phát triển các phương pháp tiếp cận để thực hiện công việc; nói lên mối quan tâm của anh ấy về việc hoàn thành nhiệm vụ.

Chú ý đến cấp dưới liên quan đến việc gây ảnh hưởng đến mọi người bằng cách lôi cuốn các nhu cầu của cấp cao nhất, xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng. Ở đây có thể biểu hiện những hành vi đó của người lãnh đạo như: tham gia vào giao tiếp hai chiều; cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định; giao tiếp một cách thân thiện; cho phép cấp dưới thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến công việc của họ.

Cách tiếp cận trên được phát triển trong mô hình RobertaBlake và Jane Mouton,được gọi là "Lưới lãnh đạo". Họ phân loại các phong cách lãnh đạo theo tiêu chí quan tâm đến một người và quan tâm đến sản xuất. Mỗi tiêu chí theo thang điểm từ 1 đến 9. Phong cách lãnh đạo được xác định bởi cả hai tiêu chí; giao điểm của hai giá trị trên trục tọa độ, do đó, phong cách lãnh đạo được đánh số phù hợp với giá trị thu được trên thang:

1.1. Lãnh đạo sơ khai... Người quản lý cần phải có nỗ lực tối thiểu để đạt được chất lượng công việc sẽ tránh bị sa thải. Người quản lý đối xử lạnh nhạt với cả cấp dưới và quy trình sản xuất. Ông tin rằng một nhà quản lý luôn có thể nhờ đến sự giúp đỡ của một chuyên gia. Cách ứng xử công việc như vậy giúp tránh được những mâu thuẫn, rắc rối, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của bản thân người lãnh đạo. Tuy nhiên, theo quy luật, một nhà quản lý như vậy không thể được gọi là một nhà lãnh đạo.

1.9 Lãnh đạo xã hội... Người lãnh đạo chú trọng đến các mối quan hệ mà ít quan tâm đến hiệu quả sản xuất. Đặc biệt quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới. Những người quản lý như vậy coi cơ sở thành công trong việc duy trì bầu không khí tin cậy và hiểu biết lẫn nhau trong nhóm. Cấp dưới rất thích một người lãnh đạo như vậy và sẵn sàng hỗ trợ anh ta trong những lúc khó khăn. Tuy nhiên, sự cả tin quá mức thường dẫn đến việc người lãnh đạo đưa ra những quyết định thiếu cân nhắc, dẫn đến việc sản xuất bị ảnh hưởng.

9.1 Lãnh đạo độc đoán... Người lãnh đạo hướng mọi sự chú ý đến hiệu quả của công việc, trong khi từ chối các hoạt động xã hội, bởi theo ông, đó là biểu hiện của sự không có xương sống và dẫn đến những kết quả tầm thường. Một nhà lãnh đạo như vậy tin rằng chất lượng của các quyết định không phụ thuộc vào mức độ tham gia của cấp dưới. Những đặc điểm tích cực của phong cách là tinh thần trách nhiệm cao, khả năng làm việc, tài năng tổ chức và trí tuệ của người lãnh đạo. Tuy nhiên, một người quản lý như vậy thường cố gắng giữ quá nhiều khoảng cách với cấp dưới, vì điều đó làm mất đi sự hiểu biết lẫn nhau, và kỷ luật chỉ được thiết lập ở mức độ thỏa đáng.

5.5. Quản lý sản xuất và chỉ huy... Ở đây, chất lượng công việc có thể chấp nhận được đạt được, do sự cân bằng giữa hiệu quả và các mối quan hệ trong nhóm. Một nhà quản lý như vậy coi một thỏa hiệp là giải pháp tốt nhất. Các quyết định nên được thực hiện bởi người lãnh đạo, nhưng với sự tham gia của cấp dưới. Các tính năng tích cực của phong cách này là: tính kiên định, quan tâm đến thành công của nhiều nỗ lực khác nhau, tư duy phi tiêu chuẩn, quan điểm tiến bộ. Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh của các công ty có phong cách như vậy đôi khi không để lại nhiều điều mong muốn, cũng như một số khía cạnh của đời sống tập thể.

9.9. Lãnh đạo nhóm... Thông qua việc quan tâm đến cấp dưới và chú trọng đến hiệu quả, người lãnh đạo đạt được sự tham gia của cấp dưới vào các mục tiêu của tổ chức, đảm bảo tinh thần và năng suất cao. Hơn nữa, cách tốt nhất để tăng năng suất được coi là sự tham gia tích cực của cấp dưới vào quá trình ra quyết định. Điều này cho phép bạn tăng sự hài lòng của nhân viên và tính đến các sắc thái ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình sản xuất.

Các tác giả công nhận rằng phong cách hiệu quả nhất là hành vi của nhà quản lý ở vị trí 9,9 và tin rằng việc đào tạo cho phép tất cả các nhà quản lý tiếp cận với phong cách 9,9, do đó tăng hiệu quả công việc.

Các cách phân loại phong cách lãnh đạo hiện đại

Trong số các cách tiếp cận hiện đại, người ta có thể kể tên sự phân loại các phong cách lãnh đạo J. S. Ninomiya (1988), người đã xác định các mô hình hành vi của nhà lãnh đạo sau đây.

  1. Gia trưởng... Kiểm soát hoàn toàn mọi khía cạnh hoạt động của cấp dưới, từ đó cần có sự siêng năng vô điều kiện. Cấp dưới không tham gia vào việc chuẩn bị các quyết định.
  2. Chim đà điểu... Anh ta tập trung vào địa vị của mình, tìm cách tránh xung đột, sợ sự khác biệt về quan điểm. Người lãnh đạo được đặc trưng bởi mức độ năng lực cao; tuy nhiên, anh ấy phù hợp với vai trò phụ công hơn vì anh ấy thiếu sự chủ động và linh hoạt.
  3. Chủ nghĩa cá nhân... Tự mình phấn đấu làm mọi việc; cấp dưới thường bị tước bỏ mọi sáng kiến, họ nhanh chóng mất hứng thú với vụ việc.
  4. Bàn đạp... Anh ta muốn biết mọi thứ chi tiết, phản đối việc ra quyết định của tập thể, không tin tưởng bất cứ ai.
  5. Chính trị gia... Anh ấy không thể hiện rằng anh ấy có quan điểm riêng của mình, rằng anh ấy cảm thấy bầu không khí tốt.
  6. Người hòa giải... Biết mọi người, giao tiếp, hỗ trợ nhóm ra quyết định và đồng sáng tạo. Nghiêng về thỏa hiệp, không thể hiện ý chí.
  7. Hải ly siêng năng... Bản thân anh ta chuẩn bị kế hoạch hoạt động cho mình và cho người khác, đánh giá mức độ thành công của hoạt động theo những chỉ số thuần túy hình thức. Không tập trung vào kết quả cao. Cái chính đối với anh ấy là quá trình làm việc của chính nó.

M. James(M. James)đã phát triển một phân loại các kiểu lãnh đạo tiêu cực:

  1. Một nhà lãnh đạo quá chỉ trích... Ông tin rằng chỉ có thể đạt được kết quả từ cấp dưới bằng cách liên tục thể hiện sự bất mãn. Những lời chỉ trích quá mức làm suy giảm niềm tin của mọi người vào năng lực của họ, phá vỡ các mối quan hệ, làm suy yếu lòng tin và phát triển sự bất mãn.
  2. Một nhà lãnh đạo quá "gia trưởng"... Bảo vệ cấp dưới khỏi những khó khăn, kìm hãm sự phát triển của các phẩm chất kinh doanh, giảm bớt trách nhiệm cho họ.
  3. Nhà lãnh đạo không nhất quán... Thường thay đổi các quyết định của họ hoặc, trái với các yêu cầu đã nêu trước đó, khiến họ phải chịu trách nhiệm về những kết quả đó, thành tích mà họ đã đạt được không được dự kiến ​​trước.
  4. Lẩn tránh sự lãnh đạo trực tiếp... Tìm cách chuyển quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới.
  5. Lãnh đạo "được tổ chức quá mức"... Đối với anh, giá trị duy nhất là việc thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn đã được thiết lập. Mọi nỗ lực đều dồn hết vào quy chế làm việc khiến người quản lý không có thời gian thực hiện. Phong cách khiến cấp dưới thờ ơ với công việc, mặc dù bản thân người lãnh đạo rất thân thiện và ủng hộ.
  6. Một nhà lãnh đạo luôn cố gắng giải quyết mọi vấn đề... Tạo ra bầu không khí lo lắng, tạo ra cho cấp dưới cảm giác bất an và căng thẳng, gây ra bởi sự sẵn sàng thường xuyên cho những yêu cầu bất ngờ.

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ở Nga

Một nhà tâm lý học người Nga đã tạo ra bảng phân loại phong cách lãnh đạo của riêng mình A.A. Ershov, làm nổi bật định hướng của người lãnh đạo: đi công tác; về khí hậu tâm lý; với bản thân; cho sự phục tùng chính thức.

Đồng thời, một nhà lãnh đạo cụ thể có thể không bị giới hạn trong một phong cách, mà sử dụng, tùy thuộc vào tình huống, cả bốn. Việc phân bổ định hướng đối với bản thân hoặc hướng tới sự phục tùng chính thức trong tình huống mà người quản lý đưa ra quyết định, phản ánh chính xác hơn thực tế so với một số cách phân loại nước ngoài.

E.S. Kuzmin, I.P. Volkov, Yu.N. Emelyanovđưa ra năm phong cách lãnh đạo: từ xa, liên hệ, thiết lập mục tiêu, ủy quyền và tổ chức vấn đề... Theo các tác giả, mỗi người trong số họ mô tả một cách phù hợp tính cách của người lãnh đạo và các nguyên tắc tổ chức công việc của anh ta với mọi người.

A.L. Zhuravlev và V.F. Rubakhin Có bảy phong cách lãnh đạo chính: chỉ thị, tập thể, tự do, chỉ thị-tập thể, chỉ thị-tự do, tập thể-tự do và hỗn hợp.

Chỉ trích cách tiếp cận hành vi

Những điểm chính của những lời chỉ trích về cách tiếp cận hành vi sẽ được liệt kê dưới đây.

Vấn đề nhân quả... Phần lớn, cách tiếp cận hành vi dựa trên giả định rằng phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất hoặc động lực của nhân viên. Tuy nhiên, đồng thời, hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được thực hiện theo phương pháp cắt ngang: dữ liệu về phong cách lãnh đạo và biến phụ thuộc (hiệu suất, sự hài lòng) được thu thập đồng thời và sau đó thiết lập mối tương quan giữa chúng. Nhưng sự tương quan của các biến không có nghĩa là có mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Do đó, không thể lập luận rằng phong cách lãnh đạo quyết định hiệu suất, và quan hệ nhân quả chỉ có thể được thiết lập trong các nghiên cứu dọc.

Greene (1975) là tác giả của một trong những nghiên cứu này . Cụ thể, ông đã đo lường tác động của hành vi của nhà lãnh đạo bốn lần trong khoảng thời gian một tháng. Kết quả cho thấy rằng những nhà lãnh đạo chú ý đến cấp dưới của họ có được sự hài lòng cao hơn và năng suất của họ ảnh hưởng đến hành vi của nhà lãnh đạo, tức là hoạt động kém hiệu quả của cấp dưới buộc người lãnh đạo phải dùng đến một phong cách cơ cấu. Kết quả của cuộc nghiên cứu đã đưa ra kết luận rằng chính năng suất sẽ ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo chứ không phải ngược lại như người ta vẫn nghĩ trước đây.

Vấn đề nhóm Biểu hiện ở chỗ hầu hết dữ liệu thu thập được trong khuôn khổ của phương pháp tiếp cận hành vi là những phản hồi trung bình của cá nhân nhân viên, trong khi bản thân hiện tượng lãnh đạo liên quan đến việc nghiên cứu mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhóm. Do đó, các nhà nghiên cứu không muốn chấp nhận rằng một nhà lãnh đạo với các thành viên nhóm riêng lẻ có thể hành xử khác nhau. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản hồi của từng cá nhân từ người học có thể dự đoán tốt hơn sự hài lòng và hiểu biết của họ về vai trò của họ (Katerberg & Horn, 1981).

Lãnh đạo không chính thức. Hầu như tất cả các nghiên cứu phổ biến rộng rãi ở nước ngoài về phong cách lãnh đạo đều bỏ qua vấn đề lãnh đạo không chính thức. Tuy nhiên, các nhân viên thường nhận ra là người lãnh đạo của họ một người nào đó không phải là nhà lãnh đạo. Do đó, những nghiên cứu như vậy có thể tập trung vào đối tượng “sai” của mô hình.

Thiếu phân tích tình hình. Nhược điểm chính của phương pháp này là thiếu xem xét các yếu tố tình huống. Có rất nhiều biến số môi trường ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo, chẳng hạn như kiến ​​thức; cơ cấu tổ chức, đặc điểm của cấp dưới và nhiều hơn thế nữa. Hơn nữa, hiệu quả của một phong cách cụ thể có thể phụ thuộc vào tình huống, tức là chúng ta không thể nói rằng phong cách lãnh đạo dân chủ là hiệu quả nhất, chúng ta chỉ có thể nói rằng phong cách này phù hợp nhất trong một tình huống nhất định, và ví dụ, một phong cách độc đoán cũng sẽ có hiệu quả, nhưng trong một tình huống khác.

Một số vấn đề khác có thể được thêm vào các vấn đề trên.

Thiếu phân tích các đặc điểm tính cách... Mặc dù thực tế là phương pháp tiếp cận hành vi đã có lúc trở thành một cuộc cách mạng liên quan đến lý thuyết về các đặc điểm nhân cách, điều này không có nghĩa là nó hoàn toàn loại bỏ tính đúng đắn của lý thuyết sau. Các nhà nghiên cứu xem hành vi của một nhà lãnh đạo như một cái gì đó biệt lập, không phụ thuộc vào các đặc điểm tính cách của người đó. Nhưng trên thực tế, hai điều này không thể tách rời nhau, đặc biệt nếu chúng ta đang nói về lãnh đạo không chính thức. Mức độ mà một người có thể thể hiện điều này hoặc hành vi đó phụ thuộc chính xác vào phẩm chất cá nhân của anh ta. Ví dụ, một người hướng nội sẽ khó giao tiếp với mọi người hơn nhiều so với một người hướng ngoại, bất kể đã được đào tạo trước đó. Tất nhiên, khi chỉ nói đến tương tác chính thức, tính toán sai lầm này không khiến bản thân cảm thấy mạnh mẽ, nhưng khi chúng ta coi lãnh đạo như một hiện tượng tâm lý xã hội, khi chúng ta đưa thêm nhiều thông số và cách thức tương tác không chính thức vào phong cách lãnh đạo, điều này khuyết điểm ngay lập tức xông vào mắt.

Thiếu tiêu chí rõ ràng... Một vấn đề khác là thuật ngữ "hành vi" không được hiểu rõ. Có thể đây chỉ là sự kết hợp của các cơn co cơ, hoặc có thể là hoạt động nội tại (nhận thức và cảm xúc) của đối tượng. Nếu trong trường hợp đầu tiên, hành vi được mô hình hóa một cách dễ dàng, và chúng tôi chỉ sao chép nó, thì chưa ai đưa ra được tiêu chí lý tưởng để mô hình hóa công việc nội bộ, mặc dù điều đáng chú ý là các đại diện của NLP và Neuropsychology đã có tiến bộ tốt trong vấn đề này. .

Theo tác giả, chúng ta hãy tập trung vào vấn đề quan trọng nhất - đây là việc thiếu mối quan hệ nhân quả, hay đơn giản hơn là hiểu sai về đối tượng của mô hình. Hiện tại, một số lượng lớn các mô hình lãnh đạo hành vi đã được tạo ra, nhưng những gì được mô hình hóa trong đó vẫn còn là một bí ẩn. Chính xác hơn, hầu hết các mô hình này được tạo ra để mô tả các cách thức tương tác hợp lý giữa người quản lý và cấp dưới, ngoài ra không có gì hơn. Nếu chúng ta hiểu lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực bên trong một người cho một hoạt động cụ thể và đây là cách hiểu về nó, thì thực tế không có khái niệm hành vi nào giải thích quá trình này. Đó là lý do tại sao trong văn học Nga, chúng ta quan sát thấy sự tách biệt chặt chẽ giữa các khái niệm "lãnh đạo" và "lãnh đạo", điều này giúp các tác giả Nga có thể đạt được thành công lớn trong việc nghiên cứu lĩnh vực này.

  • T.V. Bendas Tâm lý học giới tính: SGK. - SPb .: Peter, 2006. - tr. 417.
  • Volkov I.P., Zakharov A.I., Ereshchyan O.L., Timofeev Yu. Ảnh hưởng của lãnh đạo và khả năng lãnh đạo đối với động lực của nhóm khi bị căng thẳng. // Lãnh đạo và lãnh đạo. - L .: LSU, 1979.
    • Số lượt xem của ấn phẩm: Vui lòng chờ

    Một đóng góp quan trọng của phương pháp tiếp cận hành vi đối với lý thuyết lãnh đạo là nó đã giúp phân tích và phân loại các phong cách lãnh đạo, tức là cách người lãnh đạo ứng xử với cấp dưới. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO trong bối cảnh quản lý là cách thức hành xử theo thói quen của người lãnh đạo đối với cấp dưới nhằm tác động và thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mức độ mà người quản lý ủy quyền cho quyền hạn của mình, các loại quyền lực mà anh ta sử dụng , và mối quan tâm của anh ấy hoặc cô ấy, trên hết, với các mối quan hệ của con người hoặc trên hết, với việc hoàn thành nhiệm vụ, tất cả đều phản ánh phong cách lãnh đạo đặc trưng cho một nhà lãnh đạo nhất định.

    Mỗi tổ chức là sự kết hợp độc đáo của các cá nhân, mục tiêu và mục tiêu. Mỗi nhà quản lý là một người duy nhất với một số khả năng. Vì vậy, không phải lúc nào các phong cách lãnh đạo cũng có thể được quy vào một phạm trù cụ thể nào mà chúng tôi sẽ giới thiệu trong phần này. Đúng hơn, phong cách của một nhà lãnh đạo nhất định có thể tương quan với một số vị trí trên một chuỗi liên tục nhất định. Có hai hệ thống được sử dụng rộng rãi để xác định các mục tiêu của quá trình liên tục này. Theo hệ thống phân loại truyền thống, phong cách này có thể là chuyên quyền (cực đoan này) và phóng khoáng (cực đoan kia), hoặc sẽ là phong cách lấy công việc làm trung tâm và lấy con người làm trung tâm. Hình 17.1. minh họa một sự liên tục chuyên quyền - tự do.

    Lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ

    Một nhà lãnh đạo chuyên quyền trong quản lý là người độc đoán. Nhà lãnh đạo chuyên quyền có đủ quyền lực để áp đặt ý chí của mình lên những người thực hiện, và nếu cần, không ngần ngại dùng đến nó. Kẻ chuyên quyền cố tình lôi kéo nhu cầu của cấp dưới của cấp dưới với giả định rằng đây là cấp mà họ hoạt động. Douglas McGregor, một học giả nổi tiếng về lãnh đạo, đã gọi tiền đề của một nhà lãnh đạo chuyên quyền trong mối quan hệ với người lao động là lý thuyết "X". Theo Thuyết "X":

    1. Mọi người ban đầu không thích làm việc và mọi cơ hội đều trốn tránh công việc.

    2. Con người không có tham vọng, và họ cố gắng thoát khỏi trách nhiệm, thích được dẫn dắt.

    3. Trên hết, mọi người muốn bảo mật.

    4. Để ép buộc mọi người làm việc, cần phải sử dụng biện pháp cưỡng chế, kiểm soát và đe dọa trừng phạt.

    Dựa trên những giả định ban đầu này, người chuyên quyền thường tập trung quyền lực nhiều nhất có thể, cấu trúc công việc của cấp dưới và cho họ ít quyền tự do ra quyết định. Người chuyên quyền cũng chỉ đạo chặt chẽ mọi công việc trong khả năng của mình và để đảm bảo rằng công việc được hoàn thành, anh ta có thể gây áp lực tâm lý, như một quy luật, đe dọa.



    Khi một người chuyên quyền tránh bị ép buộc tiêu cực và thay vào đó sử dụng phần thưởng, người đó sẽ nhận được một danh hiệu autocrat hỗ trợ. Mặc dù anh ta hoặc cô ta tiếp tục là những nhà lãnh đạo độc đoán, người chuyên quyền nhân từ có vai trò tích cực đối với tâm trạng và hạnh phúc của cấp dưới của mình. Người đó thậm chí có thể đồng ý cho phép hoặc khuyến khích họ tham gia vào việc sắp xếp lịch trình. Nhưng anh ta hoặc cô ta vẫn giữ quyền lực thực tế để đưa ra và thực thi các quyết định. Và người lãnh đạo này có thể ủng hộ hết mình, anh ta hoặc cô ta mở rộng phong cách chuyên quyền của mình hơn nữa, cấu trúc các nhiệm vụ và áp đặt việc tuân thủ nghiêm ngặt một số lượng lớn các quy tắc điều chỉnh hành vi của nhân viên một cách cứng nhắc.

    Ý tưởng của một nhà lãnh đạo dân chủ về người lao động khác với ý tưởng của một nhà lãnh đạo chuyên quyền. McGregor gọi chúng là lý thuyết "Y":

    1. Lao động là một quá trình tự nhiên. Nếu điều kiện thuận lợi, mọi người không chỉ nhận trách nhiệm mà còn nỗ lực phấn đấu.

    2. Nếu mọi người gắn bó với các mục tiêu của tổ chức, họ sẽ sử dụng tính năng tự quản lý và tự kiểm soát.

    3. Sự tham gia là một chức năng của phần thưởng thành tích mục tiêu.

    4. Khả năng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo là phổ biến, và tiềm năng trí tuệ của người bình thường chỉ được sử dụng một phần.

    Cơm. 17.1. Chuyên quyền - một chuỗi liên tục tự do của các phong cách lãnh đạo.

    Do những giả định này, nhà lãnh đạo dân chủ thích những cơ chế ảnh hưởng thu hút nhu cầu của cấp cao hơn: nhu cầu thuộc về, mục đích cao, tự chủ và tự thể hiện. Một nhà lãnh đạo dân chủ thực sự tránh áp đặt ý chí của mình cho cấp dưới.

    Các tổ chức được thống trị bởi phong cách dân chủ có đặc điểm là mức độ phân quyền cao. Cấp dưới tham gia tích cực vào việc ra quyết định và có quyền tự do rộng rãi trong việc thực hiện nhiệm vụ. Thông thường, bằng cách giải thích các mục tiêu của tổ chức, nhà lãnh đạo cho phép cấp dưới xác định các mục tiêu của riêng họ phù hợp với những mục tiêu mà anh ta đã xây dựng. Thay vì kiểm soát chặt chẽ cấp dưới trong quá trình làm việc, lãnh đạo cấp cơ sở thường đợi đến khi công việc hoàn thành đến cùng mới đánh giá. (Tất nhiên, để một cơ chế như vậy hoạt động, nó phải được hỗ trợ bởi một hệ thống giám sát hiệu quả cao.) Người quản lý dành một phần lớn thời gian của mình để đóng vai trò là người liên lạc, đảm bảo rằng các mục tiêu của nhóm làm việc đều phù hợp với các mục tiêu của tổ chức nói chung và nhóm có được các nguồn lực cần thiết. ...

    Bởi vì một nhà lãnh đạo dân chủ giả định rằng mọi người được thúc đẩy bởi các nhu cầu cấp cao hơn - để tương tác xã hội, thành công và thể hiện bản thân - người đó cố gắng làm cho trách nhiệm của cấp dưới hấp dẫn hơn. Theo một nghĩa nào đó, người đó đang cố gắng tạo ra một tình huống trong đó mọi người, ở một mức độ nào đó, thúc đẩy bản thân họ, bởi vì bản chất công việc của họ là một phần thưởng. Một nhà lãnh đạo có tính dân chủ cao cũng góp phần vào việc cấp dưới hiểu rằng họ phải giải quyết hầu hết các vấn đề mà không cần tìm kiếm sự chấp thuận hoặc giúp đỡ. Nhưng người quản lý đã nỗ lực rất nhiều trong việc tạo ra một bầu không khí cởi mở và tin tưởng để nếu cấp dưới cần giúp đỡ, họ có thể không ngần ngại quay sang người quản lý. Để đạt được điều này, người lãnh đạo tổ chức giao tiếp hai chiều và đóng vai trò hướng dẫn. Người đó cố gắng dạy cấp dưới đi sâu vào các vấn đề của tổ chức, cung cấp cho họ thông tin đầy đủ và chỉ cho họ cách tìm kiếm và đánh giá các giải pháp thay thế.

    NGHIÊN CỨU CỦA LEVIN. Có lẽ nghiên cứu sớm nhất về hiệu quả của các phong cách lãnh đạo đã được thực hiện bởi Kurt Lewin và các đồng nghiệp. Nghiên cứu này được tiến hành trước khi McGregor mô tả các giám đốc điều hành theo lý thuyết "X" và "Y" của anh ấy. Đối tượng của Levin là những cậu bé 10 tuổi. Những cậu bé này được chia thành nhiều nhóm và được phân vào các câu lạc bộ khác nhau; đứng đầu mỗi người là một người trưởng thành tuyên bố chuyên quyền, dân chủ và tự do (thông - Khoảng có tính khoa học. ed.) phong cách lãnh đạo. Laissezfaire» - Từ tiếng Pháp có nghĩa là "đừng chạm vào, rời đi." MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO làm được điều đó. Cấp dưới được trao quyền tự do gần như hoàn toàn để xác định mục tiêu và kiểm soát công việc của chính họ. Lãnh đạo độc đoán được đặc trưng bởi quyền lực cá nhân của người lãnh đạo rất cao: người lãnh đạo quyết định mọi chiến lược của nhóm; không có quyền hạn nào được giao cho nhóm. Lãnh đạo dân chủ được đặc trưng bởi sự chia sẻ quyền lực và sự tham gia của người lao động trong quản trị; trách nhiệm không tập trung, nhưng phân tán. Lãnh đạo tự do được đặc trưng bởi sự tham gia của lãnh đạo tối thiểu; nhóm hoàn toàn có quyền tự do đưa ra quyết định của riêng mình.

    Trong nghiên cứu nổi tiếng của mình, Levin nhận thấy rằng lãnh đạo độc đoán làm được nhiều việc hơn lãnh đạo dân chủ. Tuy nhiên, ở mặt khác của thang đo là động lực thấp, kém độc đáo, ít thân thiện trong nhóm, thiếu tư duy nhóm, hiếu chiến hơn đối với cả nhóm trưởng và các thành viên khác trong nhóm, lo lắng bị kìm nén nhiều hơn và đồng thời, phụ thuộc và phục tùng nhiều hơn. hành vi. So với lãnh đạo dân chủ, dưới sự lãnh đạo tự do, khối lượng công việc giảm, chất lượng công việc giảm, có nhiều trò chơi hơn, và các cuộc thăm dò cho thấy sự ưa thích đối với nhà lãnh đạo dân chủ.

    Nhiều nghiên cứu gần đây đã không hoàn toàn ủng hộ những phát hiện rằng lãnh đạo chuyên quyền có năng suất cao hơn nhưng kém hài lòng hơn so với lãnh đạo dân chủ. Tuy nhiên, nghiên cứu của Lewin đã tạo cơ sở cho một cuộc tìm kiếm của các nhà khoa học khác về trường phái hành vi có thể dẫn đến năng suất cao và mức độ hài lòng cao.