Формы мотивации и демотивации персонала в организации. Система демотивации персонала. Личные обстоятельства, влияющие на качество работы
Демотивация - острая проблема, с которой сталкиваются менеджеры по персоналу. О причинах ее появления, способах борьбы читайте в статье.
Из статьи вы узнаете:
Что такое демотивация?
Демотивация - это недовольство чем-либо, вызываемое разными факторами. Незаинтересованные работой сотрудники невыгодны организации. Они плохо выполняют должностные обязанности, подают негативный пример коллегам. Со временем к мнению отрицательно настроенного человека прислушивается все больше подчиненных, падает эффективность труда и прибыльность компании.
Снижение уровня интереса к работе происходит постепенно. Если вы внимательно относитесь к подчиненным, заметите негативную тенденцию на ранних стадиях. Различают 3 этапа угасания. Но нельзя сказать, что каждый проходит через все. могут поменять мнение о компании, руководителе за несколько минут. У руководителей складывается ощущение, что сотрудника будто подменили.
|
Стадия демотивации |
Проявления |
|---|---|
|
Сотрудник испытывает стресс, в ходе которого возникает чувство дискомфорта, растерянности. Он пытается понять, в чем проблема, анализирует ситуацию. На этом этапе изменения едва заметны - отклонения в поведении способен распознать только чуткий руководитель. |
|
|
Человек проявляет открытое недовольство, агрессию. Он игнорирует рекомендации руководителя, уклоняется от выполнения должностных обязанностей. Несмотря на то, что сотрудник ходит на работу, он начинает активно искать другое место. |
|
|
На этой стадии отмечается выраженное отчуждение от коллектива, руководства. Работник разочарован всем, что его окружает. Он перестает проявлять инициативу, помогать другим, не стремится выполнить ежедневные задачи хорошо и быстро. |
Демотивация персонала негативно отражается на , корпоративной культуре. Показатели эффективности труда стремительно падают, клиенты становятся недовольны качеством обслуживания. Если не приступить к выявлению причин возникновения проблемы, не разработать план действий, имидж организации пострадает, сократится число партнеров и инвесторов, количество продаваемых товаров и услуг.
Потеря интереса к работе - конечный результат, которому предшествуют события, негативно воспринимаемые сотрудником или его коллегами. Задержка заработной платы, ее снижение, смена руководства и могут превратить лояльного и преданного сотрудника в отрешенного, безучастного и агрессивного.
|
Почему снижается уровень мотивации |
Причины демотивации |
|
|---|---|---|
|
Нарушение неофициальных договоренностей |
Окружающая среда перестает удовлетворять сотрудника, препятствует реализации внутренних мотивов. |
Предоставляйте кандидату на должность актуальную информацию об организации в процессе отбора. Формируйте реалистичные ожидания, а не радужные перспективы, не соответствующие действительности. |
|
Игнорирование навыков |
Руководитель принял сотрудника, уровень квалификации которого выше требуемого. Навыки не реализуются. |
Разработайте ряд задач, помогающих специалисту проявить потенциал, знания. |
|
Нет поощрения за проявление инициативы |
Активные кадры предлагают креативные идеи, а руководитель не хочет менять привычный ход работы. |
Прислушайтесь к предложениям. Если идея нецелесообразная, объясняйте, почему она неприемлема. |
|
Отсутствие чувства единения с организацией |
Демотивация сотрудников на этом фоне происходит в компаниях, где работают удаленные специалисты. Внештатники не чувствуют себя единым целым с коллективом. |
Сформируйте командный дух, поручайте выполнение проектов нескольким человекам. Но отслеживайте, чтобы они поровну делили работу, иначе возникнут конфликты. |
|
Руководитель не отмечает достижения, результаты |
Сотрудник прикладывает силы, чтобы выполнить как можно больше работы, следит за ее качеством. Но руководитель не видит этого, не хвалит или не поощряет специалиста. |
Будьте внимательны к достижениям сотрудника, используйте материальную, словесную форму поощрения. Пересмотрите оценочную систему результатов. |
|
Нет карьерного роста |
Наличие структурных ограничений для изменения статуса работника, субъективное мнение руководителя и другие факторы оказывают негативное влияние. Человек меняет свое отношение к работе. Со временем появляются признаки демотивации. |
Изменяйте статус сотрудника, сохраняя должность. Поручайте руководить важным проектом, а при первой возможно - перемещайте . |
Мотивация и демотивация персонала - то, на что влияет менеджер. От вашего поведения зависит позитивный настрой сотрудников, , отношения коллег и многое другое. Разработайте систему, в которой сочетаются элементы поощрения и наказания, чтобы влиять на персонал, мотивировать. Но не придумывайте много правил - часть из них вызовет недопонимание у сотрудников.
Исследования, аналитика, обзоры
Если в компании оргструктура формируется хаотично, не обозначены полномочия и обязанности сотрудников, а также нет ясной системы оценки работы, люди не понимают, кого и за что повышают по службе, кому поднимают зарплату и выплачивают премии. Ощущение, что все зависит от субъективной воли руководителя, и люди, как могут, начинают бороться за свое влияние, доказывать, что они профессионалы…
Способы профилактики демотивации
Не пытайтесь мотивировать сотрудников с помощью материального награждения . Они быстро привыкнут к бонусам, перестанут воспринимать серьезно грамоты, похвалу. Увеличивая размер премий, организация терпит необоснованные убытки, но не получает нужной отдачи. Комбинируйте методы воздействия, наблюдайте за откликом сотрудников.
Обратите внимание! В каждой компании есть люди, для которых деньги - не главная ценность в жизни. Если не отмечать их заслуги, не показывать уважения, возникнет демотивация в работе, пропадет оптимизм. Со временем человек задумается над сменой организации, перестанет проявлять себя.
Заинтересовывайте работников. Проводите конкурсы , на которых вручайте небольшие презенты или премии. Но учитывайте, что нельзя ежемесячно отмечать заслуги одних и тех же специалистов. остальных работников, конфликтам в коллективе.
Всегда , если сотрудник в ней нуждается. Выслушивайте его, помогайте решать сложные задачи, направляйте. Отмечайте не только недостатки, но и сильные стороны. Не игнорируйте просьбы персонала. Выстраивайте взаимоотношения между собой и подчиненным на равных. Это не значит, что вы должны общаться с ним как с другом, но обязательно учитывайте его мнение.
Присматривайтесь к сотрудникам, чтобы определить их потребности, мотиваторы и . Своевременно перемещайте персонал, расширяйте перечень полномочий. Рационально распределяйте работу между коллегами, а не поручайте все одному сотруднику. В компании должно быть равноправие. Старайтесь не дружить с отдельными людьми, показывая особое отношение к ним.
Регламентируйте правила, ознакомьте с ними сотрудников. Не обещайте новичкам того, что не сможете дать. Не скрывайте режим работы, условия труда, распорядок дня, систему оплаты. Расскажите про бонусы, наказания. Введите их в курс дела, чтобы потом не слушать упреки и обвинения во лжи, избежать текучести кадров.
Наказывайте провинившихся в том случае, если они периодически совершают проступки, но не перегибайте палку. Объясняйте, почему вы решили прибегнуть к системе наказания, что они сделали неправильно. Работники должны понимать, почему руководитель недоволен ими.
Настроения подчиненных. Следите за тем, на какой стадии демотивации находятся сотрудники, своевременно выявляйте причины и предпринимайте меры. Не ждите, пока вовлекут коллег, ведь справиться с общим недовольством будет сложнее.
Мотивация, демотивация - взаимосвязанные понятия, между которыми тонкая грань. Поддерживайте психологический климат в коллективе, здоровую конкуренцию. Относитесь одинаково как к рядовым сотрудникам, так и к специалистам среднего и высшего звена. Пресекайте распространение сплетен, интриг. Деловая атмосфера, распределение задач и полномочий, соблюдение регламентов и взаимное уважение - то, что помогает раскрывать потенциал сотрудников, вовлекать и мотивировать их.
Владимирский государственный университете имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых
кафедра Бизнес-информатики и экономики
Научный руководитель: Виноградов Дмитрий Викторович, старший преподаватель кафедры «Бизнес-информатика и экономика», Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых
Аннотация:
В статье рассматриваются причины демотивации сотрудников организаций и способы борьбы с ней
This article discusses causes of staff"s demotivation and ways how to prevent it.
Ключевые слова:
демотивация; причины демотивации; персонал; организация
demotivation; causes of demotivation; staff; organization;
УДК 331.1
Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.
Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.
Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.
В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:
Удовлетворённость - в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.
Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.
Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:
- Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
- Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
- Сотрудники открыты для новых идей.
Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.
Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.
На первой стадии демотивации у сотрудника появляется "легкий стресс". Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.
На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков - демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение - попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.
Во время последней стадии демотивации идет процесс полного "отчуждения" сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .
После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый - переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход - сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.
В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе - системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.
Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин — отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.
Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: «то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду».
Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем — стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .
В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.
Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников «средствами производства» и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.
В российских компаниях часто встречается подход экономии «на карандашах» - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.
Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.
Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.
.png)
Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная - он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина - скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи - открыть новый магазин - у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.
Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, «пятиминутки».
Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.
Библиографический список:
1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15
Тема 7. Демотивация персонала
1. Система демотивации персонала
2. Причины демотивации персонала
1. Система демотивации персонала.
Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.
Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.
Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.
В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.
Принципы построения системы демотивации.
1. Создание системы демотивации. Система, которая предполагает разработку программы наказаний, определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.
2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия.
Формы моральной демотивации могут быть следующие:
строгий выговор.
замечание;
Материальная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия.
Формы материального воздействия:
лишение премии;
уменьшение фиксированного оклада;
увольнение.
Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:
ситуация в бизнес-среде;
ситуация внутри компании;
цели, которые стоят перед отделом продаж;
профессиональные навыки сотрудников;
личные характеристики сотрудников.
3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:
графика работы;
графика отпусков;
процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;
должностных обязанностей;
систему демотивации.
Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.
4. Все меры воздействия по данной системе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.
5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.
6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице.
Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. У каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три стадии демотивации:
Первая стадия демотивации - у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Вторая стадия демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
Третья стадия демотивации на заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
1) Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
2) Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.
Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.
2. Причины демотивации персонала
Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «Что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала:
Нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
Неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
Отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
Недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.
К демотивации прибегают, когда хотят как-то наказать человека, показать, что он неправ. Сделать это можно с помощью постоянного внушения, что индивид недостоин того, что имеет, что он недостаточно хорош, что его идеи не заслуживают внимания.
Порой демотиватором служит игнорирование человека. Когда его не воспринимают всерьез, когда никто не спешит соглашаться с мыслями данного индивида, он может и сам засомневаться в собственной правоте и значимости.
Прямая критика, порой даже не конструктивная, тоже служит демотиватором. Когда человеку постоянно указывают на его ошибки и проступки, когда концентрируются на его недостатках, индивиду становится непросто действовать с прежним рвением.
Иногда методом демотивации может быть просто отсутствие похвалы. Если ранее человек постоянно получал комплименты по поводу своих действий или работы, а потом внезапно перестает слышать положительные и обнаруживать знаки восхищения, его самооценка может упасть, а сам индивид способен задуматься над тем, все ли правильно он делает.
Отсутствие поддержки тоже можно отнести к демотивационным методам. Бывает, что один человек не согласен со своим другом или членом семьи. Он не высказывает свои сомнения, не вызывает спор по поводу разногласий, не мешает действовать другому индивиду, но и не оказывает ему содействие, в котором тот так нуждается.
Когда работодатель хочет демотивировать своего сотрудника, он может урезать ему премию или не выдать ее вовсе. Также к демотивационным методам, применяемым к персоналу, относятся различные взыскания – материальные и административные – и даже задержки заработной платы.
Самодемотивация
Бывает, что человек сам себя демотивирует. Люди, которые постоянно сомневаются в себе и не решаются из-за низкой самооценки на какие-то новые шаги, лишают себя личностного роста или получения каких-то благ.
К методам демотивации себя человеком относится также чрезмерная самокритичность. Когда индивид ругает себя за любой промах и нелегко прощает себе ошибки, ему труднее двигаться дальше по жизненному пути и одерживать победы в дальнейшем.
Еще один способ демотивировать себя – это постоянно сравнивать собственную персону с другими людьми. У вас могут опуститься руки и испортиться настрой, если данное сравнение происходит не в вашу пользу.
Различные лишения и строгие наказания, к которым прибегает человек по отношению к себе же, также ослабляют его волю к победе и ограничивают внутреннюю свободу.
На формирование мотивации труда влияет множество факторов. И также многие авторы выделяют различные их группы.
Так Ромашов О. выделяет следующие группы факторов: индивидуальные характеристики, характеристики выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации . Сами факторы представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала
|
Индивидуальные характеристики |
Характеристики выполняемой работы |
Характеристики рабочей ситуации |
|
Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки Ведущие потребности |
Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданий |
Организационный контекст: система стимулирования система информирования оргкультура сложившаяся практика управления обучение и развитие персонала условия труда Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению) подчиненные руководство |
Космарский В. все факторы подразделяет на внутренние и внешние.
Внутренние факторы:
Потребности;
Интересы работника;
Ценностные ориентации работника;
Его психологические характеристики.
Внешние факторы - это факторы производственной среды, в которой находится человек, к ним относят:
Уровень развития производительных сил и производственных отношений;
Методы управления кадрами;
Стиль руководства;
Система стимулирования;
Условия труда;
Психологический климат .
Абакумова Н.Н. на уровне отдельно взятого предприятия также выделяет внешние и внутренние факторы. К внешним факторам она относит:
Политика вышестоящих организаций;
Методы управления кадрами;
Стиль руководства;
Компетентность руководителей;
Условия труда;
Психологический климат;
Социально - денежное вознаграждение;
Общественный и профессиональный статус;
Гарантированное сохранение рабочего места.
Самостоятельность;
Осознание своих достижений;
Признание достижений окружающими;
Стремление к продвижению;
Чувство ответственности;
Чувство самоутверждения в труде .
Кроме того, по содержанию обычно выделяют экономические, социальные, социально-психологические, материально-технические и духовные факторы. Поэтому и при управлении трудовой мотиваций используются такие методы управления как административные, экономические и социально-психологические .
Однако, в соответствии с темой настоящей работы, кажется целесообразно согласится к классификацией Егоршина А.П., который в своей работе приводит готовую таблицу мотиваторов и демотиваторов (рис.1.1) .
Рис. 1.1
Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении мотивации сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда.
Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Для получения данной информации используют различные методы изучения мотивации. Рассмотрим основные из них.
Тестирование.
Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности .
Экспертные оценки.
Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна .
Беседа (интервью).
Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов .
Наблюдение.
Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации .
Анкетирование.
Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
При использовании любого из вышеописанных методов следует помнить, что все люди разные и влияние как мотиваторов, так и демотиваторов может быть различным, в зависимости от человека .
